5月10日晚，華夏基金公告總經理范勇宏離職以及新任的董事會人選，華夏基金董事會維持多年的「王東明+范勇宏+3名獨董」的格局從此宣告結束，中信證券強勢進駐新任董事會。
就在當晚，華夏基金為離職的王亞偉舉辦了盛大的告別晚宴，眾多華夏員工一一與王亞偉碰杯告別，一片杯觥交錯之中，傷感之情卻溢於言表。
當晚的告別晚宴並未為範勇宏送行，因為範勇宏仍留任華夏基金董事長。但華夏基金要送別的，或許不僅僅是王亞偉，還有范勇宏這個基金業「教父」級人物一手打造的「范氏華夏」。
導演與大腕
被業內稱為「老范」的范勇宏對於華夏基金公司意味著什麼？
王亞偉在自己的告別會上用高度的讚美來概括了這點。他說，華夏基金整個團隊有這麼強的凝聚力，這十幾年來能夠發展這麼快、這麼大，很重要的原因是范勇宏的人格魅力，還有范勇宏超強的經營管理和領導能力。
一位北京基金公司的總經理就曾經坦承，業內他最喜歡的總經理就是范勇宏，因為他「非常平和，頗具個人魅力，所以華夏的團隊比較穩定」。
事實上，這種無形的東西，恰是成就日後華夏的關鍵。
首先是對人才的吸引力。1998年范勇宏加入華夏基金的籌建組，力邀王亞偉加盟。彼時王亞偉身邊的人並不支持他的決定，因為華夏證券在當時已經具備了足夠的影響力，但最終王亞偉還是隨范勇宏而去。
後來，范勇宏和他從東四營業部帶來的老班底，李操綱、滕天鳴、王亞偉和張後奇，成就了華夏這一基金業內最為輝煌的團隊，團隊成員中只有李操綱早年離開。
再者是對團隊的「護犢之情」。范勇宏與王亞偉的多年共事過程中，發揮了老大哥本色，為王亞偉擋下了風風雨雨：2005年以前，王亞偉遭遇業績滑鐵盧被社保撤銷管理資格，但范勇宏對其卻依然信任有加，王亞偉海外回來後依然被重用至新的基金掌舵，並成就了王亞偉日後的輝煌。
而范勇宏這種對於團隊的「護犢之情」，不僅僅是在王亞偉這個明星身上。一位離開了華夏的投研人士遺憾地回憶，當時離開華夏是因為「老范」給他指派了很多雜活，還經常批評他，但是離開後才發現老范其實有重用之意。
最重要的是，范勇宏打造的強大的投研平台支持與寬鬆自由的投資決策氛圍，讓很多離開華夏基金公司的人士至今仍懷念不已。因為華夏以投研為主導的核心理念，華夏的基金經理是業內罕有的無需為發新基金而配合四出講課的基金公司。
因為很少能夠接觸到華夏投研團隊，媒體及市場對於華夏研究員的認識是，低調。
而這點，無疑來源於范勇宏對於管理藝術的認識。范勇宏曾經在2008年接受採訪時這樣說過：「對基金經理管理要講藝術。這就相當於是一個劇組，我好比是導演，他們都是大牌的大腕，明星。對他們的管理既需要科學，還需要藝術。」
「一 方面要充分調動他們個人的聰明才智，要充分激發他們的激情、靈感，但是又要有規矩，同時還不能管死。為什麼？因為這是一個創新型的行業，很有個性的行業， 不能管死，但又不能因為過度的放縱導致積累巨大的風險。因此，在風險控制方面，我們嚴格按照制度執行；在張揚個性方面，我們儘量創造一個好的環境，讓他們 充分去施展自己的才華，有張有弛，這是一門藝術。」范勇宏說。
「教父」是怎樣煉成的
如果說管理藝術是無形的個人因素，不可言喻也不可複製，那麼經營管理能力與對於行業的洞察，則是范勇宏作為領導者給華夏基金帶來的最大貢獻。
近年來，明星基金經理王亞偉的光環，實際上掩蓋了「范氏華夏」在公司治理與經營上的創新本質，在被股權轉讓束縛住手腳之前，華夏一直都是業內以創新著稱的公司。
華夏基金成立於1998年，是公募基金業的元年，華夏基金應時而生。范勇宏曾在2008年出席21世紀經濟報導的活動時闡述過他認為的基金業五個關鍵階段：封閉式基金及其弊端時期、開放式基金時期、社保基金階段、企業年金以及QDII。
這實際上體現了范勇宏對「時代」與「變化」的敏銳，在每個基金歷史的時節點，他帶領下的華夏基金都做出了積極響應。
在2002年，華夏基金已經管理了170億的規模，旗下有五隻封閉式基金，並擁有了境內首批開放式基金之一的華夏成長基金。
然而，這一年的范勇宏卻開始為華夏開始默默籌劃著很多新的東西。
那一年，基金業經歷了成立以來發展最快卻也是最「危險」的一年，市面上已有54只基金，但在低迷的市場環境下，有多達52只都低於面值。於是，現在很熟悉的基金也「坐地收錢」的討論首次響起。
而這一年的范勇宏，將華夏的未來壓在了創新的籌碼上。
首 先是在債券市場將有巨大發展、股市投資面臨困局的判斷基礎上，推出了純債基金華夏開放，並一舉創下了當年最高的發行紀錄。更為重要的是，在當年的12月 底，華夏基金獲得了首批社保管理資格，同時華夏基金已經看到了封閉式基金的弊端，在這年起便開始著手研究「封轉開」的問題。
於是，這一年的華夏基金，在范勇宏的帶領下，成功跨越了基金業第一次危機，一舉確定行業前列位置。
如果說前一次是逆境創新，范勇宏為華夏基金打造的下一個創新則是在2005年開始的順勢創新。
2005 年，范勇宏開始為華夏基金明確定下以投研業績為核心嚮導的方針。繼此前2004年劉文動加入後，范勇宏決定在2005年開始實行大舉引入投研人才戰略，很 多華夏基金現在的投研中堅力量，比如接替王亞偉管理華夏策略的鞏懷志等，正是在這個時刻進入華夏，華夏基金的投研人才儲備也大幅增長。
在2006年，華夏基金旗下的基金興業打造了業內「封轉開」的第一例，從2002年開始研究，到2005年上報方案，再到完成，前後用去了近4年時間，基金興業的成功為所有封閉式基金的轉開探明了方向。
「我們是第一個，我們如果放棄了，後面的封閉式基金可能都跟著這個模式來了（跟著放棄）。華夏基金不論好不好，是一個有實力的公司，我們沒有放棄，一個是為我們自己，更重要也是為了行業，我不去做，誰做呢？」這是當時范勇宏為此次創新留下的話。
「慢」的底氣
事實上，此後在年金資格、2007年開始籌備的跨境ETF還有開發QDII產品等等上的創新，使得華夏成為今天有底氣說出「我們已經度過為了發行而發行，為了發行而創新的階段；我們的產品設計、創新和發行都要以投資人的利益為重，兼顧市場長期和戰略性的佈局需要」這句話。
而更為重要的是，范勇宏從一開始就在內部外部各種場合履行他對基金規模的堅持，使得華夏基金的市場策略在行業內有著鮮明的印記。
早在2002年華夏開放債券基金刷新最高發行紀錄時，范勇宏就曾經為此而憂心忡忡，對內指出這並非其理想狀態，寧願依靠業績慢慢擴張。而到了2007年，范勇宏更是在各種出席的場合，提示股指的高位風險，並於當年暫停旗下基金申購以及新基發行。
有銀行人士告訴記者，華夏基金很少聯繫他們，唯有在2008年初，股市已經出現了危險的見頂痕跡時，建議他們只賣債券基金。
據 瞭解，范勇宏在此後的很久，都為2009年時期發行的兩隻新基金規模沒有控制住，以及華夏QDII產品發行卻沒有取得很好的業績而多次表示遺憾。事實 上，2009年華夏的兩隻新產品中，滬深300指數基金獲得247億份認購，華夏盛世獲得180億份認購，這在當時看來，並不能算是個「瘋狂」的數字。
市場策略與創新佈局相輔相成，最終成就了華夏「慢」的底氣，以及現今的「范氏華夏」。
有基金業人士對記者指出，「不是我們不想跟老范一樣不為規模而發行，而是我們沒有這個底氣能做到。」
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唐吉訶德式的抗爭
然而，平和的「老范」，在面對維持華夏基金獨立性這點上，卻異常的強勢。這也為他遇上了同樣強勢的中信證券後，多年的博弈與衝突，留下了伏筆。
這種強勢，並非是范勇宏面對中信證券董事長王東明才出現。事實上，華夏基金曾經經歷過多次的股權轉讓，在歷經華夏證券等前任股東之時，范勇宏都為華夏基金團隊的獨立性爭取了眾多的空間。
但他們遇上的是一場有著太多外部因素干擾的蹺蹺板比賽，使得華夏基金與中信證券之間好不容易獲得的平衡，一再的被打破。
在華夏基金納入中信證券，並最終以華夏基金全部吸收合併中信基金，並且范勇宏保全華夏基金團隊對新華夏的控制力為結局的角力中，范勇宏首先憑藉的無疑是他對團隊的絕對領導力以及這個團隊的超水平業績。
但是，其實背後監管層的主導也是重要的因素，據瞭解，監管層在合併過程中曾批示要求中信證券「認真履行股東職責，尊重華夏基金的獨立性，保持華夏基金的穩定運作」。
這 種內外因素下，使得在中信證券拿下華夏基金100%股權後，范勇宏依然穩穩地端坐華夏基金總經理的位置，並最終使得董事會形成了「王東明+范勇宏+3名獨 立董事」的業內少有格局，這也使得范勇宏成為基金業唯一一個以總經理身份作為公司法定代表人的案例。當時業內的評論是，「東總」也奈何不了「老范」。
事 實上，中信證券在這一過程中讓步良多，也一度希望與華夏基金管理團隊和平共處。在合併最膠著時期，對於中信基金管理團隊能否在華夏基金保留，中信證券對外 的表態一直是「華夏基金發展得好好的，沒有必要非得派人進駐其管理層」。據瞭解，在2009年初，華夏基金吸收合併中信基金正式落幕之後舉行的華夏基金公 司新春年會上，王東明和范勇宏還意味深長地握了握手。
此外，不可否認的是，加盟中信證券時期正是華夏基金發展最迅速的幾年。
然 而，制度的束縛再度將這種來之不易的平靜打破，在中信證券收編華夏基金之初，就面臨著「一參一控」和「基金管理公司主要股東最高出資比例不超過全部出資的 49%，但中外合資基金管理公司的中方股東出資比例不受此限制」的制度限制。前者使得中信唯有痛舍中信基金，後者或是最終導致今日局面的主因之一。
中信在股權轉讓問題上的態度，一方面使得華夏基金承受了監管層的「懲罰」，連續兩年未能發行新產品與業務，另一方面，或許更為重要的是讓范勇宏感覺到了對於這個一手創造的團隊獨立性的無力維持。
2010年，華夏已被停發新產品，監管層的督促函也如雪片般一再發來，向來行事低調的范勇宏，在這一年大大提高了露面的幾率，而且在多個場合頻頻談起管理層與股東方的關係，倡導基金「以人為本」的理念，
這被業內認為是范勇宏在博弈中爭取話語權之舉。
然而，范勇宏與他的團隊，面對的不僅僅是中信證券，而是整個基金行業制度層面的滯後，倡導多年的基金業股權激勵與公司治理破題，依然無解。
這就猶如一場唐吉訶德與風車的對抗，最後收穫的只有現今的無奈。
范勇宏的遺憾
事實上，雖然眼下「范氏華夏」的震盪成為了業內乃至整個資本圈最關注的話題，但是，對於基金這個只有14歲的年輕行業來說，很多事情都是如同一陣風颳過，激起的或許只是短暫的漣漪。如同當年的「基金黑幕」，還有更近一點的肖風離去。
但是，對於華夏基金而言，他們要面臨的是，「中信時代」應該如何開啟，還有以往「范氏華夏」的優秀華夏基因如何延續。
眼下，過往華夏管理層與中信平分秋色的董事會格局已經被打破，范勇宏退位副董事長，並即將赴任基金業協會。
華夏基金只能在管理層中留下原執行副總經理滕天鳴代任總經理。而這是代任還是正式接起范勇宏衣缽，仍是未知之數。
滕天鳴在華夏創始之時便加入，歷任公司總經理助理、工會主席和機構理財部總經理等。
范勇宏低調，滕天鳴則更為低調。實際上他在華夏中早已經充當了重要的角色，在范勇宏很多未能親自處理的事情上，他都會負責。
更為重要的是，滕天鳴在華夏多年其實承擔了創新業務的重要責任。
滕天鳴曾在一次公開演講中，這樣闡釋自己的工作：「參與產品創新，是我在華夏做得最多的工作」，而開放式基金、社保資格、ETF產品和企業年金等多項重要產品研究課題，他皆有深度參與。
同時，他還是深交所、深圳證券信息有限公司第一屆指數專家委員會的成員。
而現在，在滬深300ETF、短期理財基金等多項重要創新都獲得巨大成功，印證了眼下創新是基金業重要出路之時，貼著「創新」標籤的滕天鳴，是否能帶領華夏基金堅守基金業創新領軍者的地位？
管理層的變化和未來發展仍有待觀察，更為重要的是，以往困擾華夏基金多年的股東關係如何緩解？
有意思的是，在5月8日，也就是華夏基金舉行董事會換屆的同一天上午，中信證券董事長王東明與總經理程博明現身券商創新大會的現場。而根據會議上透露的消息，未來券商或可全資或控股基金公司，而這會否給原有制度束縛下「兩敗俱傷」的華夏中信之爭的主角們，帶來一絲的遺憾？
此時，從近期監管層的頻繁表態中看，基金公司的股權激勵也已經露出曙光。