房企的三季報已進入密集披露期。綠地控股(600606.SH)與萬科(000002.SZ)這兩位“大哥”先後交出了成績單。
在房地產業務上,萬科在銷售額、營業收入、凈利潤上都力壓綠地控股,依然是房地產行業中的老大。
但在綜合實力方面,綠地控股在能源、金融等行業的發展帶來了巨量收入,使其綜合營收遠遠超過萬科。
房企老大之爭
綠地控股雖然在去年的銷售額超越萬科,但今年的形勢不容樂觀。
萬科雖然沒有設定年度目標,但依然保持了穩步增長,前三季度,萬科累計實現銷售面積1439.8萬平方米,銷售金額1804.7億元,同比分別增長13.9%和21.1%。
綠地控股的增長稍顯緩慢,前三季度累計實現合同銷售金額1410億元,同比增長僅6%;累計實現合同銷售面積1273萬平方米,與去年同期基本持平。
從營收和利潤來看,情況同樣如此。
10月27日,萬科公布了三季度報告,實現營業收入293.3億元,歸屬於上市公司股東的凈利潤20.1億元,同比分別增長32.3%和21.8%。
1~9月,萬科累計實現營業收入796.0億元,歸屬於上市公司股東的凈利潤68.5億元,同比分別增長26.1%和6.1%。其中,房地產項目結算收入為767.6億元。
在此前一天,綠地控股也交出了三季度成績單。前三季度,綠地控股的房地產主業實現收入556.63億元,同比增長3.21%,利潤基本與去年同期持平。
比較兩組數據不難發現,在房地產業務上,萬科在今年前三季度遠遠超過綠地控股。
不過對於中國房地產的後續發展,兩家企業抱著同樣積極的態度,這主要反映在房地產投資數據上。
由於今年銷售增長,萬科今年以來的開、竣工規模有所擴大。1~9月,萬科完成全年開工計劃的83.2%,實現新開工面積1398.2萬平方米,同比增長2.3%;實現竣工面積776.9萬平方米,同比增長17.4%。
在拿地上,萬科前三季度累計新增50個項目,按萬科權益計算的規劃建築面積約788.2萬平方米,較去年同期增長89.8%。
而綠地控股的相關數據也不弱,前三季度新開工面積1637萬平方米,竣工備案面積882萬平方米;累計新增項目儲備36個,權益計容建築面積521.8萬平方米。
為了能夠在房地產業務上獲得持續發展,萬科董秘譚華傑表示將對合作保持開放心態。他說:“合作本質上是社會資源的重新整合,對企業而言,合作有助於實現優勢互補,提高資源效率,帶來更多的業務發展機會,公司會繼續發揮自身在專業能力和品牌信譽方面的優勢,積極捕捉白銀時代下的業務合作機會,為業績成長提供助力。”
轉型之戰
雖然身為房企老大,但萬科的目標卻是成為一個有多業態上市平臺的控股集團,進而實現萬億市值。
在這一方面,綠地控股先萬科一步,已經形成了“以房地產開發為主業,大基建、大金融、大消費等新興產業並舉發展”的多元格局。
從三季度的財報來看,綠地控股實現營業收入1360.68億元,歸屬於上市公司股東的凈利潤49.43億元。其中除了房地產主業實現556.63億元外,能源產業實現收入428.92億元、建築產業實現收入250.08億元、汽車產業實現收入69.26億元。
而萬科的主營收入還是來自房地產業務,其他新業務正處於起步階段。
當然,萬科在今年的轉型力度非常大,各項新業務的發展速度正在提高。
例如物流地產,繼上半年成立萬科物流地產發展有限公司後,萬科目前已在貴陽、武漢、上海、沈陽、長沙、成都等地正式獲取6個物流地產項目。
9月,萬科還發布了產業地產重磅產品萬科雲,為選定的主題產業的聚集、融合、協同提供了空間和服務的全新模式,這一產品最初在廣州萬科雲城試水,目前已在深圳、廈門、東莞、福州等多個城市落地。
此外,萬科在物業服務市場化、租賃公寓、教育營地、海外業務等方面的探索也持續深入。
“白銀時代,人口、經濟和城市功能的轉型升級會帶來大量新生需求,”譚華傑表示,“萬科會積極參與這一進程,在傳統的住宅業務之外,圍繞消費地產、產業地產,以及地產延伸業務,重新構建未來的業務版圖。”
穩健的財務結構是支撐萬科轉型的一大動力。截至報告期末,萬科持有貨幣資金427.3億元。剔除並不構成實際償債壓力的預收賬款後,公司其它負債占總資產的比例為38.3%,與中期時接近;凈負債率(有息負債減去貨幣資金,除以凈資產)為23.4%,持續保持在行業較低水平。
原創
2016-12-08
《從卓越到超凡》是一本很有意思的書。這本書還有一個副標題:“德勤公司45年從25000家上市公司大數據中得出的經營戰略”,其作者是邁克爾·雷納和蒙塔茲·艾哈邁德,前者是德勤公司的首席戰略官,後者是德勤公司的研究院主任。雷納在企業管理學領域名聲卓著,他還著有《戰略的悖論》,又與克萊頓·克里斯坦森合著有《創新者的轉機》、《創新者的解答》等。
■成就“超凡”的三條商規
從《從卓越到超凡》的副標題可以看出,雷納和艾哈邁德以45年的時間尺度從25000家上市公司中提取了大數據得出了三條商規,形成了經營戰略。他們認為這三條商規,是對超凡企業運行方式的“客觀反映”與“準確表述”,並言之鑿鑿的認為它們將最終確定到底哪些方案與超凡業績存在關聯:現實中存在一種明確的模式——只要能夠做到(a)“品質先於價格”、(b)“收入先於成本”和(c)“始終堅持前兩條”,就會幫助企業成就超凡,
這種寫作模式讓我很容易想起吉姆·柯林斯的企業成功學的系列著作。例如,在《從優秀到卓越》一書中,柯林斯就選定了11家業績“卓越”的公司,通過大量的統計數據研究得出它們都是所謂的“刺猬”,也就是專註於自身最擅長的領域,努力的方向是在經濟增長中做出任何可能的成績。因此,作者最終的結論是,假如你的公司采取同樣的“刺猬”習慣,那麽就有可能獲得同樣的成功。
■企業成功學的重大缺陷
但是,雷納和艾哈邁德似乎並不願意將這本書一並歸入到企業成功學的窠臼里,導致與它們為伍。於是他們通篇都在力證這本書與“普通”的企業成功學有所不同。而實際上他們在這本書的附錄B一節中卻高度贊賞柯林斯,說他的四本暢銷書共同構成了企業成功學的“標誌性成果”。“如果不研究他的樣本、方法和結論,我們就不可能開展真正的企業成功學研究。……我們感覺作者是值得信賴的研究者,作者本身在商業上極為成功,而事實也證明其結論極具影響力。……我們認為這些樣本足以代表這個領域”。對此,我的感覺是,如果是這樣的話,那麽可能已經身陷柯林斯式的窠臼而不自知。
柯林斯式的企業成功學帶有明顯的缺陷。實際上,企業成功往往具有特殊性原因也就是“獨一無二”,其原因十分複雜,但是以其特殊性原因入手研究,歸納出一般性原因,這就非常容易陷入“只見樹木不見森林”的思維陷阱。這一點雷納和艾哈邁德也十分清楚。實際上,湯姆·彼得斯《追求卓越》的研究方法與柯林斯《從優秀到卓越》的研究方法相去不遠。然而,當雷納和艾哈邁德談及《追求卓越》的時候,卻認為這本書提及的公司按資產收益率、收入增長率等衡量還算不上卓越。“要真正找到如何實現卓越業績的策略,唯一的方法是著眼於那些真正創造卓越業績的企業。”也就是說,湯姆·彼得斯根本就沒有找到真正的卓越者,只是找到了平庸者。
與此相同的還有《雪球為什麽滾不大》。這本書探討了增長軌跡上的相反現象,即增長從加速轉為減速。他們對比了公司在每年度(t)的之前10年(t-10)和此後10年(t 10)的增長率。(t-10)和(t 10)的最大值X就是當年的增長率差異率。雷納和艾哈邁德認為,尋找業績拐點也需要一種合理而穩健的統計方法,由於每個系列的數字都會有一個最大值,因此《雪球為什麽滾不大》所描述的方法根本就不符合這個標準。而《雪球為什麽滾不大》的直接觀點就在於,它所提出的建議可以幫助企業規避增長停滯,依據就是他們給定的樣本。
■雷納和艾哈邁德的三重奏組合
看起來他們研究的模式在整體上是正確的,錯誤在於數據。因此雷納和艾哈邁德認為,有必要對持續增長型企業樣本是否在整個生命周期內都能實現顯著的增長做出評價。他們的做法是,從標普數據庫里的30萬家企業數據選出2.5萬家優秀企業,時間節點從1966年至2010年,從中找到344家與眾不同的企業,並將其分為兩類:174家“奇跡創造者”和170家“長跑者”,“奇跡創造者”代表冠軍,“長跑者”代表亞軍。隨後,又從中選定9個行業,提煉出具有代表性的“三重奏組合”。這個“三重奏組合”由“奇跡創造者”、“長跑者”和“平庸者”3家企業構成。最後將目光鎖定兩個問題:a.“奇跡創造者”和“長跑者”如何脫穎而出?b.兩者之間有何區別?
雷納和艾哈邁德認為三條商規本身就是一套行之有效的經營之道,因為它們將最終確定到底哪些方案與超凡業績存在關聯。“品質先於價格”並不意味著價格競爭毫無意義,只是在你有選擇余地,而且市場情況又不明朗的情況下,首先要堅持質量。“收入先於成本”也不意味著控制成本沒有意義,只是說收入比成本更重要。同樣的,“始終堅持前兩條”也不意味著你必須盲目遵從這些規則,只是在面對形形色色的變化時,你需要發揮自己的創造力和洞察力去堅持這些規則。他們宣稱,只有遵循這三條商規,才能創造超凡業績。“三條商規既可檢驗又可證實,在邏輯上是否正確並不重要,重要的是它們符合事實。最重要的是“奇跡創造者”“具備的是恒心,而不是運氣”。
■實證顯示並不能解決問題
如此看來,只要能夠沿著三條商規的大道,則一往無前,否則一事無成,必然淪落為“平庸者”。可是,我覺得問題可能不會如此簡單。考慮一下,大概沒有哪家企業不想一如既往地堅持質量,也沒有哪家企業不想一如既往地增加收入,更沒有哪家企業不想一如既往地堅持這兩條規則,可是哪些原先屬於“奇跡創造者”的最終卻變得平凡了,而哪些原先屬於“長跑者”的最終只能漫步了。
讓我們來看看,在阿里·德赫斯的《長壽公司》那本書中,德赫斯發現,截止到 1983年, 1970年的《財富》 500強公司中有 1/3已不複存在,它們不是被收購、兼並,就是被拆分。德赫斯還引用的一項荷蘭的研究表明,在日本和歐洲,公司的平均生命周期是 12.5年。並且,德國公司的生命周期已經從 45年縮短至 18年;法國從13年縮短至 9年;英國從 10年縮短至 4年。而在湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼的《追求卓越》中,那些備受他們贊譽的 62家“卓越”公司,在隨後的 20年中,其中絕大多數公司,比如西爾斯、施樂、 IBM和柯達等等一些優秀公司,都遭遇了嚴重的困難。我們可以想象,如此之多的“卓越”公司大規模淪陷,絕非都沒有遵循那三條商規。
■歷史演進的角度似乎無效
雷納和艾哈邁德特別強調企業的經營歷史。他們說,只有憑借這些可量化的依據,我們才能解釋“奇跡創造者”的超凡業績為何難以企及。而實際上柯林斯研究的那些企業樣本在時間尺度上也很長。他特別強調歷史演進角度的認識,認為只有從演進角度才可以引導人們了解高瞻遠矚公司背後的根本動力。他以數字統計比較和歷史演進比較方法進行分析,從中提煉“基業長青”的根本因素。可是即便如此,也難以阻止那些“高瞻遠矚公司”在其後的糟糕業績。在柯林斯研究後的5年里,全部被比較公司的平均收益率為25%,標普500指數的收益率為24%。在1991年到2007年期間,被比較公司的平均收益率為14.6%,標普500指數的收益率為13.6%,那些“高瞻遠矚公司”的平均收益率卻只有13%。
歷史的業績並不代表未來來,過去高增長的未來不一定繼續高增長,過去不增長的未來也不一定就不會增長。用統計方法預測並取得成功的必要前提是“將來的變化是過去變化的周期重複”。但是在變化極其劇烈的高科技行業里,這個前提不容易成立。實際上,公司研究面臨的一個主要問題在於“既往記錄在作為未來收益的指示器方面的功效”。格雷厄姆曾經說過,“我們對以往的記錄所進行的費盡心機的研究的唯一實際價值在於,這種研究或許能夠給未來的發展提供某些線索;說它最不盡如人意,理由是這些線索從來都不是完全可靠的,而且常常被證明是毫無價值的。”既然如此,我們就應該慎重對待企業“歷史演進”這個問題。
綜上所述,對於雷納和艾哈邁德的研究方法,我想知道的是,他們究竟是與柯林斯或彼得斯殊途同歸了,還是已經獨樹一幟了?
CES(美國消費電子展)一向是全球彩電業新技術的秀場,今年量子點電視與OLED電視的交鋒成為最大看點。誰將是下一代電視?筆者認為,量子點電視與OLED電視未來也許將殊途同歸。
首先,量子點電視與OLED電視的陣營,表面看涇渭分明,實則犬牙交互,同時推進這兩種技術的企業不在少數。
在量子點電視陣營中,TCL旗下華星光電剛在深圳動工的第11代液晶面板生產線,包含了AMOLED電視面板的產能。TCL還在研發印刷顯示技術,既可用於量子點電視,也可提升OLED電視面板的良率。三星是全球中小OLED手機面板最大的供應商,目前也有做OLED電視,只是更多在商用領域而已。海信去年在AWE(上海家電展)上也首次展示了商用OLED電視。曾率先應用量子點技術的索尼,今年在CES上再次推出了OLED電視。
以LG、創維為首的OLED電視陣營,雖然沒明確是否采用了量子點技術,但是無論LG或是創維,在高聲為OLED電視吆喝的同時,它們目前最大的彩電銷量仍來自於液晶電視。
其次,量子點電視與OLED電視的發展方向都將走向采用自發光的材料來做顯示,最終生產出柔性電視,而且技術上有相通之處。
目前的量子點電視,本質上還是用量子點技術優化背光的液晶(LCD)電視,由於是被動發光,仍然需要一個背光“盒子”,難以徹底做成柔性顯示。未來如果能研發出量子點發光的電視,那才是真正劃時代的電視產品,才能正面與OLED電視在柔性顯示領域一決高下。
OLED電視具有輕薄、廣視角、色彩炫麗、可卷曲折疊等優點,所以被視為下一代電視。但是目前OLED電視還需進一步克服面板良率較低、成本較高、供應不足的問題。有別於現在使用的蒸鍍OLED材料的技術,印刷顯示技術是另一條突圍的路徑。
因此,無論是量子點電視陣營的三星、TCL,還是OLED電視陣營的LG,都爭相參股一家美國印刷顯示技術公司。如果能像印刷報紙那樣,把可以自發光的OLED材料或量子點材料印刷到基板上,生產效率將大大提高。
同樣可以自發光,OLED是有機材料,而量子點是無機材料,從理論上講,無機材料比有機材料更穩定、使用壽命更長,所以三星、TCL等認為量子點電視才是下一代電視。
但OLED電視已經面市,而量子點發光的電視還在實驗室中,現在市面上的量子點背光電視,本質上還是液晶電視。
對於消費者而言,誰會真正在乎廠家的概念炒作,只要電視屏幕夠大、畫面夠清晰、外觀夠時尚、使用夠方便、價格夠實惠,就會埋單。
筆者認為,量子點背光的液晶電視今年將會迎來普及的大潮,並在未來幾年迅速提高滲透率。而OLED電視要更大範圍的普及,也許是三五年後更遠的將來。
群智咨詢數據顯示,2016年OLED電視的全球銷量85萬臺,2017年將增長到140萬~150萬臺。受制於面板供應,去年OLED電視的銷量增速卻不及預期,目前全球基本上只有LGD 一家OLED電視面板的供應商。
相比之下,量子點背光電視(QLED)的產業鏈更加成熟。從技術參數看,用量子點優化背光後,液晶電視與OLED電視之間的色彩差距已經大大縮小;液晶電視的模組厚度已減少至4.9毫米,無邊框、超薄機身的設計,讓OLED電視輕薄的優勢不再那麽明顯。更關鍵的是,QLED成本低、供應足,具備上量的條件。
OLED電視正在不斷擴大陣營,繼LG、創維之後,康佳、長虹、松下、索尼等越來越多品牌彩電企業加盟。上遊OLED面板生產線也在增加,華星光電深圳11代線、京東方合肥10.5代線都包含OLED電視面板規劃,京東方去年底還與創維合作推出首款采用國產屏的OLED電視。
其實,早期的PDP的畫質不輸於液晶電視,但相對封閉的產業鏈讓PDP難上規模,最終提前落幕。所以,在OLED電視與量子點電視的較量中,除了技術,開放合作比什麽都更重要。
每經記者 舒曼曼 每經編輯 曾健輝
在城市化進程中,許多國家和地區都經歷了從造城到有機更新的過程,其核心是對存量資源的整合和挖掘,轉變現有的粗放模式為集約發展模式,為城市經濟發展尋求新的空間。《每日經濟新聞》記者梳理發現,雖然城市更新的核心都是挖掘存量,通過重建、重整和維護三種方式使城市面目煥然一新,但各個國家的路徑卻不盡相同。
鏈家研究院院長楊現領告訴《每日經濟新聞》記者,城市發展已經提出了新的更大要求,中國房地產發展進入了運營時代。從日本城市更新的模式來看,通過對存量土地、存量住宅的再開發,建立可循環再生的住房供應體系,改變目前新增土地開發為主導的單一新房供應模式值得研究。
發達國家的大規模舊城改造始於20世紀40年代末,隨著二戰後經濟的複蘇與發展,舊城改造被提上議事日程。英國、美國、日本、德國和荷蘭等國家在城市更新的理論和實踐方面都有較多的積累,並形成了在城市物質環境改善基礎上,註重引導政府、社會資源和公眾參與,從而提高土地利用價值,緩解城市衰退的辦法。
作為最早開始城市化的國家之一,英國的城市更新始於20世紀30年代。早期的城市更新由政府主導,政府及公共部門的撥款補助為主要資金來源。隨後,政府和城市開發公司設立企業區,通過優惠政策鼓勵私人投資,並把投資從富裕地區引入舊城區的開發與建設中。城市更新由政府操控的“自上而下”的方式過渡到“自下而上”的“社區規劃”方式。
而美國則是“自上而下”的開展,通過國會立法制定全國統一的規劃、政策及標準,確定更新運動的重點及聯邦撥款額度,並統一指導和審核更新規劃。美國的城市更新實施更加強調地方性,充分考慮不同城市的更新需求,由地方政府來提出和確定具體的更新項目。
據中國土地勘測規劃院的研究,歐美國家城市更新的實施主體基本上都經歷了從中央、地方政府為主,到政府與私人投資者合作,再到政府、私人部門和地方團體三方共同進行和控制城市更新開發的過程。
對於我國的城市更新,全國房地產商會聯盟主席顧雲昌告訴《每日經濟新聞》記者,城市更新必須發揮市場作用,深圳的城市更新模式就是市場化配置,但目前依然處於初級階段。
日本在城市更新方面實施得比較早,並創造出許多成功的案例。楊現領告訴《每日經濟新聞》記者,目前日本主要有兩點可供借鑒:首先是通過存量再開發,建立可循環再生的住房體系;其次通過稅收、金融等手段,鼓勵專業的房屋運營管理機構參與一線城市的老舊小區改造,通過加電梯,做綠化等方式讓房屋再生,提升可居性。數據顯示,日本1.2萬億元(以人民幣計)的新房市場里面,接近一半來自於城市更新。
顧雲昌也強調,城市更新要以可持續發展的理念推進新型城鎮化,要探索資產運營+資本運作的模式。
實際上,日本城市更新主體是公共團體,也包括地方政府等;另一類是原業主團體,包括原業主個人(原業主人數未達5人)和都市更新會、都市更新公司。而開發商並不是法定的實施主體,需要引入開發商的資金和技術及運作能力,以合作夥伴的形式引入。
以日本至今規模最大的都市再開發項目六本木地區的改造為例,六本木地區的改造開發、規劃及建設周期長達17年,其中前期開發、規劃、設計及與拆遷戶溝通長達14年。
中國指數研究院在《城市更新:讓城市更優雅的成長》一文中提到,六本木改造過程中,公共部門與私人部門分工明確。整個改造過程中耗費4700億日元,通過這個綜合項目,東京中城與周圍街區形成了具有文化氛圍區域性的六本木藝術三角區。