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企業操行教練 把中華電變死忠客戶

2011-12-19  TWM




聚光燈沒探照的地方,有一批人聲 音很小,卻是職場炙手可熱的一群人,他們是企業社會責任(CSR)顧問。

他們的年薪百萬元以上,更重要的是,產業所需職缺,遠超過人才供給的速度。背後的大趨勢是,企業落實社會責任,已從概念轉為必須,並從歐美延燒至台灣。

二○○六年聯合國發表「責任投資原則」,強調將CSR列為公司核心營運策略,並鼓勵法人機構,挑選此類企業做為投資標的。許多國家也將CSR企業篩選出 來,編成CSR相關指數,例如:道瓊永續經營世界指數、英國四好指數、歐元區進步及永續經營指數等。在台灣,諸如台積電、中華電信等上市櫃公司紛紛在財報 上,揭露自己的CSR成績單。

新的趨勢,造就新的產業。當許多人觀念停留在「CSR交給公關或人資做就好」,有一批人卻強調,CSR照顧到的是經濟、環境和社會三層面,光做表面公關不 夠,必須全公司動員,此觀念逐漸獲得大企業採用。他們是CSR顧問,張順傑則是該產業中的先行者。

不嫌起薪低,捨棄本行推綠色概念

鏡頭回到十二年前。當時,每年從台科大營建工程系畢業的學生,八成到營建業、一成進公務體系,張順傑則是剩下一○%「不務正業」的人。

起心動念來自研究所時期念的綠建築課程,他深深認同「綠色」概念,並堅信這是未來產業趨勢。於是,他決定走「不安全」的路,加入當時還名不見經傳的台灣企 業社會責任協會,從月薪三萬元專員做起,相較同學起薪,硬是少了一萬到一萬五千元。

面對價值高牆,他當然也有徬徨。

在當時,CSR觀念尚未普及,每次參加同學會總被取笑:「你跟馬蓋先一樣,是在神秘的鳳凰基金會工作喔?」一度,開洗衣店的父母也不理解,孩子念到研究 所,不是到「蓋房子賺大錢」的當紅產業工作,而是去「做環保」。

他坦言:「前三年最難熬,」薪水低,連女朋友都不敢交,「不將風險轉嫁給他人,至少一人飽全家飽,」他苦笑的說。

糅合本業所學,成立CSR網站

孤獨、寂寞,像將酵母和進麵團,讓他想推廣綠色概念的企圖越滾越大。在協會研究分析三年打樁期,扎深CSR理論。其後,將過去在營建工程學到的邏輯和網站 編寫能力,揉進CSR中,成立台灣第一個論述社會企業責任的官方網站。

此時,台灣政府與企業對於CSR的觀念,也逐漸接受,他好像修練多年的練功者,等到出關的一天。

其後,他任職中衛發展中心管理師,讓他對CSR理論和國際法規更嫻熟。內功加持,讓他勇敢加入台灣第一家CSR顧問公司——華威利群(前身為利群會社), 擔任起「企業操行成績單」的「教練」。這種「教練」,需要通才,而非專才。

第一步,他要打破專業領域的綑綁。他先將營建管理長才,發揮在中華電信碳排放的建議,例如,利用學校教的「如期、如質、如預算」等標準,在策略上取得張馳 間的平衡。

落實CSR,必須要讓企業全體員工瞭解,他先從高層會議、中間主管營,再走遍中華電全台一千八百棟建築,解說CSR概念,一層層滲透,他僅花一年時間,就 讓中華電近二萬五千人,瞭解CSR工程。「張順傑頭腦很靈活,營建背景讓他在環境面,如碳排放上的產業語言,能跟我們接上線,」中華電信公共事務處企業社 會責任科科長曾志明表示,這也是張順傑團隊連續六年獲得年約的主因。

計畫打造產業鏈,創千人職缺

相較於投身營建業的同儕,十年來,薪水與眼界在原地打轉,張順傑職涯版圖橫跨各大產業,不但成為企業策略的教練團,年薪也早就超過百萬元。

收入還是其次,「我想創造一個產業鏈!」他的願望是,創造CSR這個產業的價值,吸引更多的人參與。

他推估,若台灣上市櫃一千家企業中,有兩百家成立CSR小組,一組五人編制,將創造一千人職缺。此職缺收入不低,傳統部門環境安全人員轉任企業CSR管理 師,薪水約成長兩成到三成。

誰說進入當紅產業,就能一帆風順?往後看未來十年的趨勢,或許贏得更多!

【延伸閱讀】乘法功3步驟1.打樁:前3年練功,扎深新產業知識2.實做:自己建網站,推廣CSR理念3.實戰:不到1年,把理念落實到2萬5千名員工

 

 


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理財入門 奠定致富基礎一定要懂的六個數字三位理財教練傳授存第一桶金訣竅

2012-6-4  TWM




經營之神王永慶說過:「賺多少錢都不是你的錢,存下的每一塊錢才是你的錢。」追求財富前,財富基礎要先打得穩,才能事半功倍。本刊特別邀請了三位理財專家,分享有錢人致富前追求的六個理財關鍵數字。

撰文‧林心怡

有一天,兩位工作五年的昔日大學好友聚餐,閒聊中,收入在同輩中算高的Roger,不斷抱怨錢怎麼賺都不夠用之餘,卻赫然發現自己負債七十萬元;但Joe 的資產卻有一七○萬元,這一來一回高達二四○萬元的財富差距,讓Roger不禁在內心吶喊:「為什麼我總是存不到錢?」原來從事房屋仲介工作的 Roger,每月加上獎金的收入,最少也有五至七萬元,好的時候甚至有十來萬元;但因為業務的工作關係,賺的多,花的也多。出社會一年後,他就貸款買車, 同時租下離公司近的套房,而他又是個3C迷,所以偶爾業績表現特別突出的月分,獎金就花在購買新出的3C產品上,有結餘才會存起來,從來不做理財規畫與檢 視。

反觀在外商公司工作的Joe,每月固定收入四萬元,加計分紅與年終獎金,平均月收五萬元,他每月存下一萬五千元。而且從開始工作起,就承租雅房或與人分租 來節省房租。五年來,他時時檢視財務狀況,包括定期定額的投資基金,即使投資獲利不是特別突出,還是存下了第一桶金,也離他買房的自備款目標越來越近。

的確,在《我的有錢人計畫》一書也提到,每位富翁都會做到的五件事中,「為自己的金錢負起責任」與「留住部分所得」闡述的,就是在追求財富的過程中,要先儲蓄,做好財務風險控管,再進一步用投資理財複利的效果,達到致富的理財概念。

許多破產的政商名流與昔日股市大戶,往往都是忽略財務規畫與檢視,而在不自覺中引爆財務危機。所以不論你賺了多少、投資獲利多少,都是其次;存下多少錢、 做了多少財富的風險控管,才是追求財富前必須要先打好的基礎。就像蓋房子一樣,基礎不夠穩固,一旦出現意外,房子可能隨時會倒塌。

對此,本刊邀請了宏觀財務顧問平台顧問陳敏莉、台灣理財規劃產業發展促進會理事黃正勳,以及專精企管顧問總經理葉崇琦,幫讀者歸納建立邁向致富基礎必須知道的六個關鍵數字。

利用家庭流動性比率檢視財務安全性家庭流動性比率定義是,流動資產除以每月固定支出,再乘以一○○%。黃正勳解釋,家庭流動性比率就是生活的緊急預備金, 標準值是六○○%,亦即至少要六個月。收入穩定家庭(如公教人員)約三○○%即可,但如果家庭收入不穩定,例如開店之類的自營商,或者是職務、收入較高 者,就至少要拉長至十二個月,即一二○○%。

「曾有一位在中國工作的高階主管,金融海嘯時被裁員,兩年才找到合適的工作;還有一位超商老闆沒有料到生意嚴重下滑,導致周轉金不夠,最後面臨龐大的財務缺口。」陳敏莉指出,緊急預備金除了需要變現性與流動性佳外,最重要的一點就是波動度要小。

每月訂出儲蓄比率 避免過度消費而負債所以,嚴格的家庭流動性比率,流動資產應限定在活存或隨時可動用之新台幣定存,最好不要把股票、基金或收租的房地產算進去;因為一來較 容易受投資市場的價格波動,二來流動性不佳(如房地產),真的急需用錢時,可能得認賠殺出,或遠水救不了近火,就失去緊急時動用的意義了。

「從去年第四季的統計顯示,國人平均每人的儲蓄率約一六.四%來看,要達到二○%,顯然還有努力的空間。」黃正勳說,這個比率因人而異,如果有房貸負擔的家庭,能達到二○%就算不錯,但不要低於一五%。

家庭負債比率最好低於五○%至於沒有房貸負擔的家庭,含投資的儲蓄至少要五○%,如此在未來買房時,才有能力負擔房貸。黃正勳認為提高儲蓄比率,才有餘力規畫下一階段的理財目標,上述案例的Roger就是輕忽儲蓄率這個數字,導致過度消費、落入負債的典型例子。

陳敏莉指出,一般來說,家庭最大一筆負債大多來自於房貸,從理想的角度來看,若一個小家庭買一棟一千萬元的房子,貸款七成,自備三百萬元,尚有存款與投資共四百萬元,那麼其負債比就僅五○%(總負債七百萬元╱總資產一千四百萬元)。

問題是,許多家庭買房子可能買太早,或購屋資金抓得太緊,導致負債比率過高。陳敏莉指出,這將發生兩種情況:第一、家庭的收入大都用來繳房貸,導致流動比 率大幅下降;如果家庭發生變故,如失業,可能導致周轉不靈,最後甚至可能保不住房子。其次,即使沒有變故,過高的家庭負債比,將嚴重限縮投資理財的空間, 這對資產的健康成長,也會產生不利的影響。

另外一種情況是,假設沒買房子的人負債比超過五○%,則須檢視負債來源,尤其要留意非計畫性的消費,或是分期的消費性貸款,例如車貸或旅遊、購物等分期貸款,檢視自己的錢花到哪裡,以便控制好自己的現金流量。

七二法則讓你充分了解複利的力量「七二法則」是指投資本利和累積增加一倍,所需時間的簡易計算方式,當投資的報酬率越高,達成的時間越短,反之則時間會拉長。這個數字是要告訴我們,只要持之以恆,財富累積會隨時間加快,主要訴求是讓投資人了解複利的力量。

在累積複利效果的投資期間,往往會因為中途購屋、買車等理財支出而中斷,因此理財專家建議,投資理財帳戶可以與消費帳戶分開管理。另外,還有一個最常發生的狀況,就是買了過多的儲蓄險或終身醫療險,忽略了通貨膨脹的侵蝕,也極可能排擠其他更有效率的投資理財需求。

貸款支出比率要低於三○%至於貸款支出比率,為貸款除以月收入。從房貸來看,要控制貸款支出比低於三○%,月收入五萬元的上班族,最好每月房貸本息攤還金 額小於一萬五千元。葉崇琦指出,了解貸款支出比率的用意是,購屋置產前先做財務推算,避免房貸支出抓得過緊,影響生活品質,導致中途被迫放棄造成資產減 損。另外必須考量的重點是,萬一收入中斷時,維持財務寬裕的安全度也會較高。

隨著年紀越大 財務自由度應隨之提高財務自由度的定義是,全年理財收入除以全年總支出,再乘以一○○%;或目前淨資產乘以平均投資報酬率除以目前的年支出,再乘以一 ○○%。這裡的全年理財收入,是包括存款利息、租金、現金股利、債券現金配息,以及投資資本利得,基本上若大於一○○%,代表光是自己的理財收入,就足以 支應全年總支出。

不過,要達到這樣的目標並不容易,所以可依不同的族群,約略劃分出幾個階段。葉崇琦指出,例如三十五歲前約一○%到一五%;四十五歲前約二○%至三○%;五十五歲前,則至少超過五○%。簡單來說,隨著年紀越大,財務自由度應隨之提高。

陳敏莉

現職:宏觀財務顧問平台顧問經歷:宏觀財務顧問平台協理、擁有CPF(認證理財規畫顧問)執照

家庭流動性比率

大於600%

意義:代表生活上的緊急預備金至少要6個月,越高薪者緊急預備金支應時間最好越長。

公式:流動資產╱每月固定支出 × 100%

家庭儲蓄比率

高於20%

意義:每月儲蓄比率最好2成,單身的人最好提高至5成,以利達成理財目標。

公式:家庭月盈餘(儲蓄+投資+平均結餘)╱家庭月稅前收入 × 100%

黃正勳

現職:台灣理財規劃產業發展促進會理事經歷:匯豐銀行個人金融處協理、擁有CPF(認證理財規畫顧問)執照

貸款支出比率

低於30%

意義:控制好貸款支出比率,才不會因過度消費與意外中斷收入,帶來財務風險。

公式:貸款支出比=(每月貸款本息支出)╱當月收入

家庭負債比率

低於50%

意義:很多購屋者負債比超過50%,這時就要考慮降低其他支出消費,或加速還款,降低負債比率。

公式:(總負債╱總資產) × 100%

葉崇琦

現職:專精企管顧問總經理經歷:勤業眾信會計師事務所精算師

七二法則

意義:了解投資複利的力量,挑有效率的標的,持續投資,較能達到設定的理財目標。

公式:投資本利和增加一倍所需的時間=72╱投資報酬率

財務自由度

大於100%

意義:隨著年紀增加,財富自由度要越大越好。

公式:全年理財收入╱全年總支出×100%。

或是目前淨資產×平均投資報酬率÷目前的年支出×100%

理財入門班隨堂測驗

回答以下六個問題,看看本篇的六個理財數字力,你真的了解嗎?

Q1 黃先生是某企業的中階主管,月入20萬元,老婆擔任家管無收入。每月家庭開銷包括房貸約15萬元。他的存款120萬元、投資股票與基金總計400萬元,卻因長期套牢,帳面虧損250萬元,請問他個人的財務流動比率有多少?

(A)3466% (B)800% (C)1800% Q2 謝先生是雙薪家庭,夫妻月入合計14萬元,每月開銷6萬元,結餘8萬元。購屋後,每月須再繳房貸本息5萬元,請問謝先生的家庭月儲蓄率是多少?

(A)33.5% (B)57.1% (C)21.4% Q3 張老師是家裡唯一的收入來源,原本沒有任何負債,最近他買了一棟1000萬元的房子,自付300萬元頭期款,貸款7成。導致原本在基金與股票的資金從 500萬元減少為200萬元,請問張老師的負債比是多少?

(A)58.3% (B)42.8% (C)66.6% Q4 小楊最近買了長期平均投報率有8%的基金標的,若每年維持這樣的平均報酬率不變,他想達到資產翻倍的話,大概需要多久的時間?

(A)9年 (B)11年 (C)12年Q5 珮華每月要繳1萬5000元的房貸,與老公的每月收入合計8萬5000元。珮華老公最近買車,每月又要多繳1萬6000元的車貸,請問他每月貸款支出比率為多少?

(A)17.6% (B)25.5% (C)36.5% Q6 老周很有投資頭腦,再5年就要退休的他,每年靠股票穩定配息以及投資一間套房的收入,一年可收入90萬元。老周與太太的年所得為160萬元,老周一家四口 年度總支出約100萬元,請問他的財務自由度比率為多少?

(A)250% (B)90% (C)150%

解答

1. B。計算流動比率較穩健的作法,應不要把波動率高的投資算入,所以黃先生的流動比率應為:存款/每月開銷 × 100%,即120/15 × 100%=800%。

2. C。每月儲蓄率=(每月結餘+每月投資/每月收入)× 100%。所以謝先生家庭的每月儲蓄率為:(14-6-5/14) × 100%=21.4%。

3. A。負債比=總負債/總資產。張老師買房後總負債為700萬元,總資產為1000萬元房子+200萬元基金=1200萬元,負債比為700/1200 × 100%=58.3%。

4. A。根據七二法則,投資本金翻一倍的時間(年)=72/投資報酬率。小楊的投資報酬率為8%,72/8=9,故小楊投資本金翻倍的時間約需9年。

5. C。貸款支出比率=每月貸款本息支出金額/每月收入×100%。珮華每月須繳貸款本息為1.5萬元+1.6萬元=3.1萬元,貸款支出比率為3.1 /8.5 × 100%=36.5% 6. B。財務自由度=全年理財性收入/全年總支出 × 100%。老周全年理財收入為90萬元,全年家庭支出為100萬元,老周的財富自由度為:90/100 × 100%=90%。

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推出自家平板電腦 同盟關係丕變 微軟教練兼選手 台廠這場仗怎麼打?

2012-11-05  TWM
 
 

 

Win 8來了!出乎意料地,這次,微軟也參加了這場戰爭,代表出戰的是自家開發的平板電腦Surface,直接對上華碩、宏碁、聯想一竿子品牌廠。他們有人撂狠話、有人不以為意,當微軟不再為PC廠而生,台灣供應鏈怎麼辦?

撰文‧賴筱凡

紐約時代廣場上,斗大廣告看板直立在上,中央車站的月台上,滿是微軟的廣告,然而,這些廣告標語上強打的不是Win 8,而是微軟自家平板電腦Surface。

打從微軟決定推出Surface以來,PC品牌廠的焦慮就沒有停過,宏碁董事長王振堂一席﹁考慮不再與微軟合作﹂的話,更是震撼市場。「他們向我們收了那麼高的軟體費用,Surface根本不用軟體成本,怎麼打?」宏碁內部主管憤憤不平,甚至用「背叛」來形容微軟。

於是,當台灣科技廠高度仰賴的蘋果、谷歌、微軟,有一天都背叛了我們,那怎麼辦?

來看看宸鴻吧!就在微軟發表Win 8的前兩天,蘋果在美國東岸灣區也反擊了,從迷你iPad、第四代iPad到新款Macbook,可說是精銳盡出,直接對著微軟Win 8而來。

宸鴻的啟示

片利共生不會長久!

這次,受到蘋果關愛眼光的,不再是宸鴻,換成了友達。理由很簡單,為了達到更輕薄,蘋果捨棄了宸鴻的「貼合式觸控」技術,直接把觸控感應器做在面板裡面(稱作內嵌式觸控,in-cell)。

曾經,頂著蘋果供應鏈光環,讓宸鴻股價逼近千元大關;如今,失寵於蘋果,宸鴻也跟著黯然失色,光是過去一年來,股價就跌掉三二.一二%。縱使宸鴻不斷強調內嵌式觸控技術良率仍陷瓶頸,但蘋果不再關愛宸鴻,是不爭的事實,於是,宸鴻將希望擺到了Win 8身上。

「蘋果占我們的營收比重逐步下降,是既定方向,下半年會以NB為主。」年初法說會上,宸鴻財務長劉詩亮不諱言,就算蘋果採用內嵌式觸控,宸鴻手上仍有多款產品,尤其是Win 8。

雖然宸鴻的案例是技術演進的過程,但在台灣無法自行開發平台的狀況下,高度依附在蘋果、微軟或是谷歌下,成了台灣科技廠的另外一種風險。

微軟自家平板Surface的出現,就是一例。「下一步,微軟可能就自己推手機。現在,谷歌還找華碩、三星合作,以後,可能谷歌就自己做。」蘇格蘭皇家證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師王萬里說。

PC品牌廠與蘋果、微軟、谷歌的關係,開始起了微妙變化,就像小丑魚與海葵,片利共生的存在,華碩、宏碁不能沒有微軟、谷歌,微軟、谷歌卻不一定需要他們,看在王萬里眼裡,「你得走出自己的路,像華碩,做雙螢幕、PadFone,用創新吸引消費者的眼光。」過去十年來,我們靠著Wintel(微軟與英特爾)聯盟,從Windows XP、Vista、Win 7到Win 8,每次新的作業系統,台灣供應鏈就喜迎換機潮來臨。十年過去,曾幾何時,台灣供應鏈的獲利全維繫在作業系統換機潮身上,而不是自身的創新。

「我們太習慣Wintel了,他們推著我們不斷往下一代技術前進,卻讓我們忘了怎麼創新。」華碩董事長施崇棠的話,一語道盡台灣供應鏈的最大問題。片利共生的小丑魚與海葵,微軟、蘋果、谷歌就像小丑魚,受到PC品牌廠的保護,甚至由台廠供應鏈給他們養分。

不創新就等死

強者永遠不怕競爭

當微軟選擇開發自家平板Surface時,那一刻就注定,微軟將會把大筆資源投在自家平板身上。

「我們沒辦法預估Surface影響有多大,但我只能確保,我們的創新能夠讓華碩走在前面。」施崇棠的話,領先架式盡在不言中。「結果如何還是未知數,我不會把話說死,下次攤牌時,就會知道微軟這樣的作法(指推出自家平板),到底是不是對的。」因此,華碩各式產品宛如機海,全面展開,「我們很小心,也不敢貪多,但在不確定消費者要什麼產品前,我們各種嘗試都會做。」施崇棠坦言,華碩不會只押寶在微軟身上。

無獨有偶,聯想的態度與華碩一致,「微軟要推Surface,防也防不了,就當作對手來競爭,只有自己不強才會害怕競爭。」聯想集團台灣、香港及韓國區總經理李世傑說。

Win 8正式為新的科技競爭世代揭幕,當華碩、聯想、三星與蘋果的領先差距逐步縮小,不再連「車尾燈都看不見」,如何贏得消費者的心,「這是變動的年代,在消費者還不清楚他們要的是什麼之前,我們會一直都在。」站在台上的施崇棠,以這席話開場,就像是開戰宣言,戰場上沒有永遠的贏家,下一仗誰能領先還不知道呢!


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麥可‧波特啟示錄 好教練不一定是好選手 司徒達賢:破產的是大師,不是理論!

2012-12-10  TWM
 
 

 

全球策略大師麥可‧波特的顧問公司Monitor倒閉,可給了全球一個震撼教育,波特叱吒三十年來的理論也都被大肆檢討。然而,管理學權威司徒達賢卻當頭棒喝:「公司靈不靈和理論靈不靈是兩回事!」該檢討的,是我們長久以來看待「大師理論」的錯誤態度!

撰文‧楊卓翰

因人廢言,是華人社會一個常犯下的謬誤;在管理學界,更是如此。哈佛策略教授麥可.波特(Michael Porter)創立的顧問公司Monitor十一月申請破產,在管理學界引起洶湧大浪。因為波特正是過去三十年的策略大師,如果他的公司都經營不善,又要我們怎麼相信他所提出的管理學理論?

價值鏈才是波特的真正價值因此波特最有名的「五力分析」最近被拿出來鞭屍,而長期發表波特論文的《哈佛商業評論》,甚至哈佛商學院都被拖下水。「可惜Monitor沒有早點破產,這三十年來管理學院的學生就不用再被五力分析給荼毒了!」︽富比世︾專欄作家丹寧(Steve Denning)除了數落波特,更主張全球商學院應該即刻停止教授波特的理論。顯然,波特現在不但公司不保,影響世界三十年的理論,也將毀於一旦!

不過,Monitor的破產與波特理論的價值,這麼就能輕易畫上等號嗎?「兩回事!在好的時候把他捧得跟神一樣;壞的時候,就把他講得一文不值,這種心態很不健康。」政治大學商學院講座教授司徒達賢直率地評論。他曾二度幫波特的書寫序,也曾在美國與波特會面;國內研究波特的管理學者中,就屬司徒達賢最具權威。

「教授與企業家的關係,就像拳擊教練與選手的關係。教練可以發揮你的所有潛能,讓你變成世界級的選手。」但是講到上場,又是另一回事,「我可以指導你,不代表我可以打敗你。你要我上場,兩秒鐘,砰!」司徒達賢指出,創業也有各種條件,例如執行力、產業專業知識這些成功條件,教授不一定會有。

「而且,波特推出五力分析時是一九七九年,他那個時候是三十二歲,怎麼可能有人三十二歲就寫不容質疑的聖經?會不會考慮不周?一定會。」司徒達賢早在波特《競爭策略》的序裡就強調,大師絕不是理論顛撲不破,而是他的「見人之所未見」。司徒認為,波特的原創價值不會被輕易磨滅,特別是眾人爭論的重點「五力分析」,只是波特理論架構中的一部分。

「大膽一點說,所有會說五力分析有用或沒用的人,就是沒仔細看波特。」司徒發出質疑:「大家都一直在攻擊他的五力分析,我就覺得好奇怪,五力是他的策略重點嗎?怎麼會呢?就是名字取得響亮,大家印象只知道這個而已。」波特當初以產業經濟學的角度切入策略管理,歸納出如規模經濟、進入障礙等企業獲得超額報酬的方式,取名為五力分析,寫成《競爭策略》一書。從來未曾有人將這些特性應用在企業策略上,波特也因此一炮而紅,成為多數人了解波特的終點。然而,這卻只是波特理論的起點。

一九八五年,波特出版了《競爭優勢》。在這本書中,他闡明五力分析也僅止於分析,不過是讓自己比對手了解五種競爭力。企業真正的競爭優勢,源自於「它能為客戶創造的價值」,並且導出一套用「價值鏈」來分析企業競爭力的理論。

價值鏈就是把企業創造價值的活動,切成一段一段的流程,確認每一單位的「價值」與「成本」,找出創造價值最具優勢的部分強化、捨棄賺不了錢的部分。最後決定企業價值鏈的,就是客戶,因此企業優勢也就在於能幫客戶降低成本、創造價值。

「這個架構,比起五力分析更深、應用更廣,用這個架構去解釋很多其他的事情。」除了司徒自己就延伸波特的架構建立了「策略矩陣」來分析公司的管理流程,宏碁董事長施振榮在一九九二年提出的「微笑曲線」分析產業鏈上中下游的價值,也和波特的價值鏈理論不謀而合。

不過司徒不邀功:「價值鏈是他的原創。沒有他,策略矩陣我也想不出來。所以,我們應去學別人的優點,不是去挑缺點。」

問題在硬套理論的那個人

「像很多人說五力沒辦法分析現在的網路產業,但是用價值鏈發展出來的策略矩陣就可以。例如Google做出Content(網路內容),廣告主就是他的顧客,Google一樣要用價值鏈分析市場,做出差異化,光套五力分析當然行不通。」司徒分析,波特還有許多例如群聚概念、企業社會價值(CSV)等實用的理論,也都能夠活用在網路時代的產業。

「問題不在理論,而是在硬套的那個人。」司徒最後指出,「所有的理論,當你只會硬套的時候,你會發現它都不好用,這不應該是國內企業學習的態度。」他呼籲學界和企業界,應該要將知識內化後,才能解決問題。再用自己的智慧「不因人廢言」,可能才是波特讓我們學到更重要的一件事。

麥克.波特的價值鏈是什麼?

企業基本設施

人力資源管理

技術發展 (差異化優勢)

採購

為客戶創造的利潤

採購原料

(可能有成本優勢) 生產作業

出貨後勤

(可能有差異化優勢) 行銷與銷售

售後服務

→挖掘並保持企業擅長的成本優勢及差異化優勢,才能比競爭者更能創造出客戶的價值資料來源:天下文化《競爭優勢》

 
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職場魔鬼教練的精實成功學 「自慢」社長何飛鵬教你 如何用黃金二年達成十年目標

2013-06-03  TWM
 

職場新鮮人應該具備哪些「老闆賞識」的工作態度?

又應該避免哪些老闆看了會皺眉頭的禁忌?職場達人何飛鵬現身說法,教你改掉工作的壞念頭、壞習慣,自然能樂在其中,加速成功。

口述‧何飛鵬 整理‧鄭淳予我曾經面試一位職場新鮮人,他對我說:「我很注重生活品質,所以我不能加班,時間到了一定要下班。」我聽了差點笑死,我對他說:「好好好,那就對不起了,我們公司不太注重生活品質,你還是去找注重生活品質的公司吧!」有人說,剛踏入社會要掌握「黃金十年」,我覺得應該濃縮成二年;你的個性、人格與能力,都要在這二年內定調,絕不能要求輕鬆寫意度日。青春有限,唯有御風疾行、高速學習,動作愈快,做的事情愈多,累積的能力就會愈強。

前三份工作對我影響最深的三件事。我自己最基礎的工作能力都是在頭三年養成的。第一份工作是在國泰人壽擔任保險訓練員,當時工作不好找,但我又很需要有一份薪水,所以我清楚地知道,那只是一份暫時的工作。我訓練業務員學習保險基本知識,他們則是讓我看到他們談生意的技巧。

扣除掉前三個月的受訓期,這份工作我只做了半年,但是對我最大的影響,就是我這輩子從此不怕賣東西。

而我也知道我想從事新聞工作,所以後來一聽說《工商時報》要應徵記者,馬上就投了履歷,也如願被錄取。當時《工商時報》才創刊,常常會遇到缺稿,我每天動作很快寫完自己的稿子後,都會留在報社等一陣子,一聽說缺稿,主管看我還在,就會叫我再寫篇邊欄(註:類似分析時事的特稿)交上去。

我幾乎兩天一篇小邊欄,三天一篇大邊欄,主管要多少字我就寫多少字上去,從不拒絕。這份工作對我最大的影響,就是隨時準備好,從不說不,永遠都能應付老闆慾壑難填的需要。老闆要我隨時都能達成要求,我也從沒讓他失望,這就是最好的訓練。

才在編輯部當記者沒幾個月,我就成了主管的首席戰將,當時的主管調到業務部時,想把我帶著一起去,我其實猶豫了一陣子。一家報社內,記者是最有力量的角色,記者的工作是拿筆修理人,業務卻是要伸手求人。

我當時有個隱然的想法,覺得自己這一生都會在媒體這一行工作,而媒體最重要的兩個命脈就是編輯部與業務部,我既然已經用前三個月證明自己是一名優秀的記者,轉換部門了解業務工作又有何不可?於是我的第三份工作就是幫報社賣廣告,而且讓我學會,相信自己什麼都可以做。一年後,我又從《工商時報》業務部轉調回《中國時報》編輯部,前後總共在時報集團待了九年,奠定了我日後創業的所有基礎。

二年練好十年基本功。我常常對來我公司工作的人說:「你給我兩年,我給你一輩子!」因為我絕對能讓他們在最短的時間裡,學到最多的東西,而且保證他們以後都有本事創業賺大錢。不過,要付出的代價也很大,我會告訴他們:「這兩年內,你可能沒有機會交男、女朋友,而且每天要全力工作十二個小時,一天當兩天用、兩年當成十年用,這樣你要不要?」為什麼?因為訓練很無聊、嘗試錯誤也很痛苦,兩年就能完成的事情,為什麼要花十年呢?一旦你學會了基本功,能力變強了、與組織談判的籌碼也變多了,你才有機會挑工作,才有好日子可以過啊!

態度決定一切。現在我身為別人的老闆,我最看重的,還是員工的態度,倒還不那麼在乎能力。儘管你現在能力不足,但你態度很好、很肯學、肯試、可塑性高,你的能力很快就會跟上來;所以,能力只是你的現況,決定你未來的,永遠是態度。

面對任務,正面思考。要是有位員工總是負面思考,每天老想著:「老闆為什麼要一直把工作塞給我,他是不是在剝削我?」他就永遠只看到自己被剝削的那一面,沒看到老闆欣賞他、願意把重要任務交給他。這兩個角度當然都是事實,但每天覺得自己很衰、被老闆迫害,你也會不舒服嘛!

職場三忌:笨、懶、慢。此外,我有三種人不用||笨、懶、慢。這當中,最不好的就是懶。因為懶惰的人不會承認自己懶,他會用動作很慢,或做事很笨拙來表現,覺得只要表現出不會做,或故意做錯、做得很慢,老闆就不會找他了。

熟能生巧,沒有不可能。在我的觀念裡,職場沒有不可能的任務,當你遇到很難解決的事情,首先要相信自己可以完成,然後再仔細盤算、拆解、規畫。你不會一次就找到答案,解決問題就像是剝洋蔥,你一開始不知道裡面是什麼,但剝了第一層,就會看到第二層,剝了第二層,就會看到第三層,一路往下走,你一定可以解得開。這樣的事情重複多做幾次,你就會愈來愈厲害,問題愈來愈少。自信往往是這樣建立起來的,老闆都有膽量把任務交給我了,我為什麼沒膽量接?

千萬不可自以為是。還有個禁忌要注意,千萬不要覺得老闆比自己笨。當你碰到很笨的指令時,建議你還是接下任務,表面上做一些嘗試,三次嘗試都失敗,再與老闆坐下來談:「我們已經做了這些嘗試,看來這個山頭沒有獵物,我們還要繼續搜尋下去嗎?」到這時,老闆想想有道理,你再提出你的構想,也許共識就此達成。否則,沒有給老闆台階下,絕對是最白目的行為,所以我從不與老闆爭吵,甚至連「我試試看」這種沒把握的話,我都不講;也不會過度保證:「我一定會做到!」我只會說:「好。」不輕易離開工作。要掌握黃金二年,二年內就不能輕易離職。

很多人會對新工作懷有過分浪漫樂觀的想像,但事實的真相是什麼?就是人性喜新厭舊,只看到新工作吸引你的那一面,放大舊工作所有的壞事。事實上,全天下的公司都一樣爛,組織內都會有鬥爭,你頭頂永遠會有個笨主管,但你如果抱著黃金二年的衝刺心態,你一定可以很有效率地累積能力,立於不敗之地。

我有位朋友,看到他兒子月領三十五K,做得沒日沒夜,於心不忍,就對他說:「兒子算了吧,你別做了,三萬五我有,回家我養你就好。」這反映出我們這一代做父母的,很多觀念都不正確,所以奉勸年輕人,一定要學會獨立,人生需要靠自己走出來!

何飛鵬

出生:1952年

現職:城邦文化出版集團首席執行長經歷:《卓越》總編輯、《商周》社長

學歷:政大公行系

工作年資:36年

第一份工作:國泰人壽保險訓練員

一位好員工

離開一份壞工作的5個理由1 這不是我要的工作。你可能還年輕,不知道自己要什麼,但至少清楚知道自己不要什麼,不是你想要的,就伺機離開吧!

2 再也沒有任何學習空間。如果你多做完一件事,就多學會一件對未來有幫助的事,那表示這份工作還有學習的空間,就沒有必要急著離開。

3 待遇低到讓我活不下去。如果這是一份我要的工作,也還有很多學習空間,老闆也待我不錯,我還是會留下來。

4 老闆做人處事不公平。首先不能放大自己的貢獻,但要是老闆固定愛聽某些人的小話、有明顯的私心,我寧可不要留下來同流合汙。

5 看不到公司未來發展性。人在組織裡就是油麻菜籽,組織未來發展性好,你才會有空間。如果你可以成長得比組織還要快,那就儘管去找更適合你的大舞台吧!


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要想獲得好業績,對沖基金經理也需要「教練」

http://wallstreetcn.com/node/63440

對沖基金行業和體育界一樣,結果決定一切。在經過幾年的疲軟表現後,對沖基金也開始聘請「教練」。交易教練」能夠幫助對沖基金經理們意識到那些系統性、週期性和可預見的錯誤。

為了迎合這種需求,一個全新的行業就此誕生:統計人員追蹤對沖經濟表現的數據;心理醫生擔任「教練」,通過使對沖基金經理們意識到個人習慣和偏見來幫助他們做出更明智的投資決策

這樣做的邏輯很簡單:如果運動員能夠請教練幫助自己,那麼對沖基金經理們們為何不可呢

決策行為學越來越流行,華爾街也逐漸承認「自我認知」(self-awareness)能夠使他們在商業和金融領域做出更好的決策

GLG Partners的基金經理Simon Savage稱,身處金融領域,他們總會沉醉於分析結果。但是,像棒球等運動,過程和結果同樣重要。種邏輯也適用於投資領域。

Essentia Analytics的Clare Flynn Levy稱:「我們通常用結果來衡量技術實力。但是,結果不僅反映了技術,還反映了運氣。」如果你連技術和運氣之間的差別都分不清,那麼你就不能告訴人們如何做得更好。

「交易教練」的關注點與運動員的教練一樣,即休息、耐心、精神狀況、直覺和個人障礙。「交易教練」Denise Shull稱:我們的包袱影響我們的表現。如果你能意識到自己的包袱,那麼你就能夠做出改變。」

個人習慣對決策會產生影響。一般情況下,我們會遭遇50多種行為偏差(behavioral biases)的影響。毫無意外,對沖基金經理們也遇到類似的問題。比如,Inalytics的首席執行官Rick Di Mascio稱,對沖基金經理們最常見的錯誤就是畏懼損失,這使他們過早的賣掉一支股票或其它資產。這種行為偏差每年給對沖基金帶來的損失相當於整體績效的1/3(與最高價賣出的情況相比)。

經過指導的對沖基金稱,「交易教練」能夠幫助基金經理們減少可預見性的錯誤,但是卻不能制止他們提早賣出股票

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點石成金 基金經理的私人教練

來源: http://wallstreetcn.com/node/80892

集東方哲學、神經科學、體育訓練方法和統計軟件為一體的交易訓練,在金融投資圈里悄然興起。交易員轉做訓練師,幫助基金經理擺脫投資情緒,更加嚴格地執行投資紀律。這種趨勢,在主動型對沖基金的業績連續五年跑輸指數以後尤為明顯。Howard、GLG 等對沖基金和德銀資管都坦誠在給自己的基金經理或者交易員做交易培訓。 數據統計分析軟件在挑選基金經理,分析基金經理投資風格和性格優勢、缺陷等方面有著獨特的優勢,當基金經理在犯同樣的錯誤時能夠予以警告。神經科學的應用則體現在對投資者的潛意識分析,避免幼時養成的不良習慣或心理陰影影響投資決策。基金經理的“私人教練”,給他們動力和壓力,幫助他們擺脫投資情緒,更嚴格地執行自己在清單上所列出的投資紀律。 Graham Davidson是澳大利亞國民銀行倫敦分部的外匯交易員, 他的情緒正前所未有地低落著。做外匯交易15年,無論在悉尼、紐約還是倫敦,他總是能賺錢。直到2011年冬,好運似乎不再眷顧他了,他所有的交易都是虧損的。他開始帶著自我懷疑做決策,抱著猶豫的心態做交易。他剛一平倉,市場就反轉,把他甩的很遠。 “我的交易策略靠譜嗎?我應該持倉多久?”,他每天被腦海里類似的問題困擾著。他只好尋求同事幫助,同事把交易訓練師推薦給了他。 幾十年前,訓練師或者說教練,從體育場走進了高管的決策室,但在金融領域的滲透卻止步不前。不過這種情況在主動型交易基金業績連續五年跑輸指數之後出現了改變。 盡管很多資產管理公司拒絕透露是否做交易訓練,但是包括Howard資產管理公司、GLG Partners、Tudor投資公司以及億萬富翁Steve Cohen管理的SAC資本顧問公司,還有德意誌銀行的資產管理部門等都坦誠在給自己的基金經理或者交易員做交易培訓。 交易訓練集東方哲學、神經科學、體育訓練方法為一體,旨在為客戶提高投資收益。與此,借助數據分析來幫助訓練師做交易訓練的軟件公司也方興未艾。它們稱能幫助投資者以及投資訓練員發掘人性中潛在的優勢和劣勢。 Essential Analytics就是這樣一家公司,由Clare Flynn Levy 去年在倫敦成立。現年40歲的Levy曾是Avocet資本管理公司的財富經理和德意誌銀行的資產經理。她辦公室的墻上投射著一組組的數字矩陣圖案。 “這些就是能使你“點球成金”的數據了”, 她說。《點球成金》是邁克爾·劉易斯的書名,該書是關於美國職業棒球聯盟隊奧克蘭運動家隊總經理Billy Beane的職業生涯的。通過數據找尋那些有潛力但是卻被別的隊伍忽略的運動員,Beane組建的隊伍可以匹敵資金更雄厚的對手。 Levy說,她大部分的客戶只關註利潤和損失,因為這是他們獎金多少的決定因素。但是利潤和損失並不能很好地衡量一個交易者或者基金經理的能力,因為運氣的成分也很高。 而她的軟件統計的數據則更富於啟發性。例如,其中的一個核心數據就是“命中率”,也就是投資者正確預測市場或投資標的走向占所有預測的比重。另一個就是“回報率”,成功投資的收益除以失敗投資的虧損。 Levy所說的數據軟件優點大致可以概括為: 發現投資風格:可以分析出基金經理是擅長短期還是長期投資,擅長大市值還是小市值股票,擅長做多還是沽空。 提示虧損習慣:它能提示會令基金經理虧損的習慣,例如在貼水的時候過早平倉等。 克服投資缺點:通過發出警告的方式,避免客戶重蹈覆轍,重新調整戰略。 GLG是英仕曼集團旗下大型對沖基金,管理著280億美元的資產。其旗下的歐洲多空型對沖基金,在2009到2013年間的平均回報率達9.5%,該基金就在用Essentia公司的軟件。 現在和GLG合作的是Lawrence Evans。在做交易訓練員之前,Evans是華爾街著名投行所羅門兄弟的交易員。他讓基金經理們列清單,把自己認為成功投資所需要的要素都寫上,然後照著這些要素去考察自己,是不是把最大的倉位投在了最有可能成功的投資標的上。 Evans認為: 列清單是件很平常的事,就像寫日記一樣簡單。但是它很管用。 除了列清單,有的教練還會對客戶做心理分析。紐約的Denise Shue,也是從交易員改做交易培訓師的。她認為自童年時期便植根於投資者身上的潛意識對投資者如何做出市場反映有很大影響。她就曾幫助過固執地堅守自己的倉位只為了證明自己有多聰明的投資者。 和體育競技場上的運動員一樣,許多基金經理或者投資者對此類的心理分析和訓練也抱著懷疑的態度。 New Frontier Advisors資產管理公司的CEO Richard Michaud 就說: 有些投資心理訓練不僅是不靠譜的投資實踐,甚至連心理學都算不上。 心理訓練可能會使得基金經理產生自我懷疑,而且也不利於投資者實踐現代投資組合理論。 投資組合理論註重分散風險和所承擔的風險與收益之間的平衡,這才是資產管理中最重要的原則! 來自紐約的交易培訓師Doug Hirschhorn對此有著自己的看法: 你雇傭我的目的又不是讓你自我感覺良好或者取悅你。 就像私人教練一樣,我的作用是給投資者提供外生的動機並在必要時進行問責,使投資者能夠拋開投資情緒,更加嚴於投資紀律。  
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FBI人質談判教練 讓你點頭絕招

2014-03-31  TCW
 
 

 

很多經理人、執行長與業務員常會說:「在跟某某人講話的時候,很想拿頭去撞牆。」

「別急著一頭撞下去,先摸摸看哪塊磚頭比較鬆。」 找出那塊鬆動的磚頭,正是對方希望你所能做到的,如此,橫在你們之間的牆才能消弭於無形,以壓根沒想過卻行得通的方式來跟對方溝通。

說服,別再臉紅脖子粗轉低速檔,把對方變盟友

我很平凡,身兼老公、老爸和醫生三種身份,但是在很久之前,我就發現自己有一種很特別的天賦,那就是不管置身在哪種情境,都有辦法說動別人。我可以說服目中無人的主管、暴躁的員工,或是讓不停內耗的管理團隊攜手合作。我也有辦法勸導恨對方入骨的夫妻言歸於好。甚至可以讓綁匪與絕望到想自殺的人回心轉意。

多數人在想要說服別人時,都會切換至高速檔,用力說服、鼓吹、爭論,甚至還強迫推銷,但在這樣的過程中,對方的反應一定是抗拒。換用我提供的技巧,效果則會完全不同,先傾聽、提問、展現同理心,再將所聽到的訊息複述給對方。這樣一來,對方會覺得受重視、被瞭解,認為自己的感受有人能體會。如此出其不意的「切換至低排檔」反而能將對方拉到跟你站在同一陣線。

最厲害的莫過於學會控制自己的思緒與情緒,因為在絕大部分的情況下,這是成功溝通的第一步。

精通自我控制的藝術可以扭轉人生,因為當你必須在高壓狀態下說服別人時,你不會成為自己最大的絆腳石。

衝突時,請按情緒快轉鍵從咒罵到OK,快速走一遍

當然,不是每回的溝通都一定會讓人神經緊繃,但許多情況都很具挑戰性,而且經常會決定你的事業與人際關係是成是敗。

因此,在壓力下取回控制權的天字第一號原則就是:先管好自己。

通常在衝突爆發的幾分鐘後,你會試圖冷靜,深呼吸、平復心跳速度;幾分鐘甚至幾個小時之後,你大概就得以控制住情緒並且開始思考解決辦法。再經過一段時間,大腦就可擬出聰明的應變策略。

但是往往會緩不濟急,到此階段前你可能已經失去客戶的訂單、挨了老闆一頓刮、受到同事排擠、失去另一半的信任,或是錯過好好表現留下絕佳第一印象的機會。

那麼,解決方法為何?事態緊急時,你必須要能在幾分鐘內控制住自己思緒與情緒,這聽來像是不可能的任務,但是……你絕對做得到!只要願意練習,就可以在兩分鐘內達成。

我把這個過程稱為﹁從咒罵到說OK」,說明如下: 「去他的!」——反應階段 「喔,天啊!」——釋放階段 「唉!」——重拾思緒階段 「好啦!」——專注階段 「OK!」——處理階段 要告訴各位的秘密就是:當你開始意識到這些階段,並且能夠分辨自己身處哪個階段時,就有辦法操控每個階段的情緒反應。

要將大腦從慌亂狀態切換至理性狀態的一個關鍵做法就是:形容自己在每個階段所感受到的情緒。身處公開場合時可以用默念的方式;獨處時則不妨大聲講。不管是哪一種情況,這都是你得以快馬加鞭控制自己的關鍵。

原由何在?南加大馬修.李柏門(Mattew Lieberman)的研究發現,當人們把情緒化為字眼說出口,像是「我很怕」或是「我氣死了」等等,杏仁核這個可以把大腦打回爬蟲類狀態的危機感應器瞬間就得以冷卻下來。同時,前額葉這個大腦比較明智的區塊就會開始上工。此區塊的大腦似乎可抑制情緒反應,讓人得以冷靜下來。

所以,把罵「去他的」當成你的起點,但千萬別就此停住,下面教你如何做到:

不要否認自己的沮喪與害怕,反而要找出這些情緒並且承認,用默念的方式形容自己的感受。

在承認自己感受到的強烈情緒後,請閉目緩緩深呼吸並開始沉澱情緒,持續到心情平復為止。

開始思考如何把損害降至最低,讓事情得以圓滿解決。

如果還處於閉目養神狀態,現在可以張開眼睛,開始著手你該做的事。

一開始,你會覺得很難快速通過這幾個階段,因為大腦還不熟悉這些流程,多加練習後大腦就能習慣成自然。

給這套辦法六個月的試用期,你將會發現即使情況再惡劣,你都是那個可以主導情勢並且順利解決掉問題的人。

練習:挑一件在過去這一年你與同事或另一半所發生過最嚴重的爭執,在心裡頭模擬,如果事件重演你要如何帶領自己走完「從咒罵到說OK」的過程。下次再與同一個人起爭執的話,你就會知道該怎麼做了。

你是否曾沮喪的想: 「要是對方對我感興趣就好了,我就可以達到目標。」這就是我要好好講一講的:正是因為卡在這樣的觀念裡,才會讓你沒辦法在人際關係上有所進展。

因為你的心思全放在要說什麼才能讓對方覺得你很棒、很聰明或很機智,這就是你搞錯的地方。看看世界級成功人士怎麼做,你就能明白箇中道理。

練口才,會問比會說有效自己有趣,不如對人感興趣

吉姆.柯林斯(Jim Collins),他出版過一本史上最成功的商管書《從A到A+》,已翻譯成三十五種不同語言版本,還獲頒史丹佛大學的傑出教學獎。二○○五年十二月一日,柯林斯在《Business 2.0》雜誌上寫一篇名為<我的黃金原則>(My Golden Rule)的文章,他解釋了為何不要逢人就說不停的原因:

我剛從事教職那幾年,有天賈德勒要我坐下來聊聊:「吉姆,我發現你花太多時間想當個有趣的人,為什麼不把心思放在對別人感興趣上頭?」

如果你想要在晚宴時找到有趣的話題,就先對他人講的話題感興趣;假如你想找到有趣的寫作題材,先對週遭的人事物付出關心;想要結交有意思的人,先對遇到的人產生興趣。去關心他們的人生、他們的故事。練習關心別人,你會從他們身上學到許多。

只要對別人有興趣,在他們的眼中你自然就會是個有趣之人。

真誠是裝不出來的,對別人有沒有興趣同樣假裝不了。你越想打動一個聰明成功人士,就越需要發自內心對他們感興趣。

那麼,要怎麼做呢?第一步,不要再把對話想成是網球比賽(對方得一分,你就要趕快追上一分),反之,把對話當成是偵探遊戲,可以先假定對方有一個很有趣的秘密,而你要竭盡所能的挖出它來。

這麼做時,你想挖出秘密的熱忱會在眼神和肢體語言中流露出來。問的問題自然可以讓對方講出有趣的內容,而你也不會想盡辦法要佔上風。

第二個關鍵是,你問的問題要讓對方覺得你想知道更多。當然,要先讓對方打開話匣子,你才有辦法對他的話表現出感興趣。在商業的場合中,我發現問下列問題是最有效的方式:

「你是如何進入這一行?」 「你最喜歡這工作的哪一點?」 「對你的事業(生意、人生等)來說,哪件事對你很重要,是你想要完成的?」「為何這件事對你很重要?」 「完成這件事,對你來說有何意義,可以讓你有何作為呢?」 對於初次見面的人,我會試著問些問題讓對方用「我覺得」、「我想」、「我會」 來回答。當別人問我的問題需要使我以上述方式回答時,就會覺得對方特別懂我。當別人讓我們有機會同時表達這三者時,就會覺得滿足與感激。

最終,你問的其中一個問題會卸下對方的心防,對方的身體會前傾,熱切的講著他的想法。此現象出現時,請做出正確的回應:閉上嘴巴。認真的聽、一聽再聽。當對方講完時,你再拋出問題,顯示你有認真聽、也在乎他所講的話。

練習:首先,挑兩到三個你覺得超級悶的人,目標是要從這幾個人身上挖出有趣的事情。

反過來,再挑選一個你認為有意思的人,一個你希望他能更喜歡、更尊敬你的人,當機會來的時候,像是在派對或是會議上碰到面,問些問題讓對方覺得你對他感興趣,而不是刻意表現出你是有趣的人。(本文摘自第一、第二部)

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西班牙教練是位跟得過的老闆 上哲

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我支持荷蘭,大勝西班牙故然令我很意外; 另一方面,令我感到同樣深刻的是西班牙教練迪保斯基在還未完場時已逐一安慰後備席球員的那一幕。

可能大家會認為,輸掉四球後,當然要向前看,安慰一下球員是最應該不過。你以局外人的身份看,這想法當然理想不過。

但是,當我們身在球場,身為世界冠軍球隊,面對五十年來最大的敗仗,你會想像到自己會有何反應嗎?我相信阿仙奴的雲加會雙手掩面靜坐在席位等待完場 、曼聯的莫耶斯會一直在場邊痛罵卡斯拿斯和沙治奧拉莫斯等球員、車仔的摩連奴會投訴球證的處事不公。

驕兵習慣了勝利,面對著這未曾想過的大敗,心靈可以變得非常脆弱,繼而影響未來兩場的決心和表現。迪保斯基能在巨大壓力之下,收起自己失望之情去安慰球員,姑勿論最後作用如何,他起碼給我的感覺是一位冷靜、有魅力的Leader!

如果大家的工作是project base、講求teamwork,而deadline又極tight之下,當面對著進度不理想之時,leader走出來安慰、鼓勵兼帶領大家走回正軌,這種老闆絕對跟得過!

我非常幸運,人生中遇過了兩位這類老闆。你有否遇上過?

上哲
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一個流浪教練如何把德國推上世足冠軍?

2014-07-21  TCW
 
 

 

若想持續成為全球最頂尖的足球強國之一,改革是唯一的路。」二○○六年七月十三日,剛被任命為德國國家足球隊新任教練的勒夫(Joachim Loew),面對外界對他改革足球理念的質疑,做了如此回答。八年後的七月十三日,德國隊捧起了代表二○一四年世界盃足球賽冠軍的「大力神盃」。

在外界看來,德國奪冠理所當然,然而沒有勒夫這八年來堅持改革,沒有德國足協(DFB)願意給勒夫「屢敗屢戰」的機會,也就不會有德國今天的冠軍。

今年五十四歲的勒夫,出生於德國西南部黑森林區(Black Forest),這個地區曾出過天文學家克卜勒(Johannes Kepler),以及賓士汽車創辦人卡爾.賓士(Carl Benz)。到一九六○年代為止,這個地區內每個村莊,都還有自己製造時鐘的工匠。

身為工匠之子的勒夫,雖然早在青少年時期就展現足球天賦,十八歲那年獲得生平第一紙職業合約,但自二十二歲那年傷了脛骨後,勒夫就明白他再也不能成為頂尖的足球選手。

一九九四年,三十四歲的勒夫試著改行當教練,雖曾一度帶領斯圖加特拿下德國盃冠軍,但因為在聯賽失利,勒夫的教練一職被解僱。後來他輾轉到土耳其、奧地利等足球隊當「流浪教練」,其間又碰上球隊被降級到丙級聯賽、球隊破產等事件,勒夫也因此不斷的失業。

這個當選手與教練皆命運多舛的「尤吉」(Jogi,勒夫的綽號),在二○○四年因為一個貴人,改變了他日後的命運。此人就是一九九○年西德隊奪下世界盃冠軍時的前鋒、有「金色轟炸機」之稱的克林斯曼(Jurgen Klinsmann)。

秘密武器一:前教練理念一改機械式踢球,走靈活華麗球風

自一九九○年世界盃奪冠到二○○四年,這十幾年來德國只拿過一次國際大賽冠軍。此外,德國足壇也面臨人才青黃不接的窘境,這支足壇傳統勁旅有淪為二流球隊的危機。於是德國足協大膽起用中生代擔任教練,試圖推動改革,在二○○四年,當時年僅四十歲的克林斯曼出任德國隊教練,就是他邀請當時已失業三個多月的勒夫,擔任德國教練團中的助理教練。

克林斯曼上任後,完全改變德國隊的球風。在克林斯曼執教前,德國足球被譏為「機械式足球」,也就是每個球員都像機器人那般沒有自我意志,重複執行著教練的指令。這種球風強調團隊至上、鐵血紀律,雖然有效率,比賽內容卻像是看著一群機器人踢球一樣無聊。

克林斯曼擔任德國隊教練後,完全放棄這種打法。二○○六年世界盃,拉姆(Philipp Lahm)、波多斯基(Lukas Podolski)、史汪斯泰格(Bastian Schweinsteiger)等德國年輕小將,在球場上靈活的跑位、穿插、過人,完全顛覆世人對傳統德國足球的印象。克林斯曼自己也不像前幾任德國教練那樣「喜怒不形於色」,他在場邊手舞足蹈大叫大嚷,指揮德國球員進攻再進攻,德國足球第一次和華麗的「漂亮足球」有了連結。

儘管二○○六年世界盃,德國未能捧得大力神盃,克林斯曼也以「想多陪家人」為由,不再擔任教練,遺缺由勒夫接任。勒夫雖想全盤延續克林斯曼的改革理念,但挑戰卻比想像的還要嚴峻。

克林斯曼接任時,德國足壇正處於內憂外患,因此他的改革名正言順。但二○○六年世界盃,德國身為地主國,卻再度與冠軍失之交臂,克林斯曼的改革成效開始被質疑。

在克林斯曼去職後,外界質疑繼承克林斯曼的勒夫「沒有經驗」,其改革將使德國足球失去傳統精神。勒夫不像克林斯曼那樣,有顯赫的選手資歷——他從沒當選過德國國家隊國腳,執教經歷也平平無奇,過去成績與知名度都無法讓外界信服。

當時勒夫少數的支持者之一,是德國國家隊成員,因為在他們眼中,勒夫不是傳統「唯我獨尊」的德國教練。勒夫的好友艾特爾(Roland Eitel)說,克林斯曼去職後,勒夫是德國國家隊成員眼中繼任教練的第一人選,原因是「他把球員當成大人,會把球員的意見列入考量。」

秘密武器二:德國足協支持多次奪冠失敗,本屆世足仍續約教練

另一個重要支持者則來自德國足協,正是這個單位給勒夫「屢敗屢戰」的機會:二○○六年勒夫擔任德國隊教練後,訂下在二○○八年歐洲國家盃奪冠的目標,後來德國在冠軍戰敗給西班牙,勒夫的教練合約原本在該年到期,但德國足協仍選擇繼續再與勒夫續約四年。

到二○一○年南非世界盃,德國在四強戰又敗給老對手西班牙,再度無緣冠軍。二○一二年歐洲國家盃,德國在四強戰又栽在另一個「尅星」義大利腳下,勒夫的冠軍目標再次以失敗告終。

儘管有如此多次奪冠失敗經驗,德國足協仍決定與勒夫續約到二○一六年。事實上,本屆二○一四年世界盃三十二隊,只有三隊的教練和上屆同樣是老面孔,勒夫就是其中之一。

秘密武器三:外族勢力採用非德國原生球員,成奪冠主力

有了德國足協的長期支持,勒夫才能推動他改革的長期計畫,其中之一就是吸收許多非德國原生球員。

例如,被勒夫稱為「德國足球的天賜禮物」的厄齊爾(Mesut Ozil)是土耳其裔;打破世界盃史上進球紀錄的克洛澤(Miroslav Klose)出生在波蘭;本屆冠軍戰為德國隊踢進致勝球的格策(Mario Gotze),父親是西班牙人;冠軍戰中表現亮眼的後衛博阿滕(Jerome Boateng)則有迦納血統。這些「外族勢力」都是在勒夫執教下,陸續成為德國國家隊成員,他們也都是本屆德國隊奪冠主力。

此外,雖然繼承了克林斯曼感性的「漂亮足球」哲學,勒夫卻不是只會畫大餅。感性的教練在球隊輸球後,常會以「這就是足球」來自我安慰;來自天文學家克卜勒故鄉的勒夫,卻崇尚理性而不相信命運的安排,他總想透過一步步理性計算,把意外降到最低。

「禁止球員傳高空球」就是這種思想的體現。對過去的德國隊來說,高空傳球、頭球破門一直是重要戰術。尤其對德國陣中有像克洛澤這樣頭球破門的優秀前鋒,把球大腳前傳後由其頭頂破門,更是一大優勢。

但空中傳球卻意味著傳球成功率降低,同時球在空中傳送時間也比在地面短傳久,也給對手佈陣防守的機會,這是把進球與否交到命運之神手上。

在勒夫執教下,德國隊改變以往這種賭博式的「高空轟炸」風格,而是改打地面配合。他說:「地面配合比長傳球更適合我們的風格。」「如果後場有大腳長傳,那也是理性思考的結果,不是盲目的解圍。」

秘密武器四:服從理性計算球員數據,老將沒貢獻照樣砍人

勒夫的理性思考皆以數據為依歸。過去的足球教練,都是依賴感覺或經驗做判斷,勒夫則相信數據分析。他記錄所有球員的每項數據,包括控球時間、跑動路線、傳球準確率,細密分析後再做出判斷。若球員的數據不能讓勒夫滿意,那麼他就會給這些球員一份單獨的訓練計畫,他們必須按照勒夫所設想的來跑位,以讓理性思考下的整體戰力達到最高。

在這種思維下,一旦某個球員在勒夫的理性計算中沒有用處,這個球員即使再有功勞,也要被踢出,勒夫棄用老將巴拉克(Michael Ballack)就是一例。

巴拉克曾是德國足壇的看板人物,一九九九年入選德國國家隊後,踢進四十二球,他一直是德國國家隊的隊長。但在二○一一年六月,勒夫明確的告訴他,年輕小將才是德國隊的未來,他已不在勒夫未來國家隊的藍圖裡。

勒夫對一個曾為德國立下汗馬功勞的老將如此不留情面,當時也引起一些輿論批評,勒夫的解釋是:「對每個人來說,誠實又清楚的決定才是最好的。」

其實若明瞭勒夫一切以理性至上,他的各種舉動也就順理成章。本屆世界盃,勒夫原本讓現任隊長拉姆擔任中場,十六強時碰上阿爾及利亞,德國踢得險象環生,輿論要求勒夫把拉姆調回後衛。下一場在八強賽碰上強敵法國,勒夫把拉姆擺回後衛,儘管這被解讀為「屈服輿論壓力」,但勒夫的解釋卻簡單又有說服力:「一切都是為了勝利。」畢竟在他的理性計算下,任何變與不變,都是在爭取獲勝機會最大化而已。

儘管服從理性,勒夫執教下的德國隊比賽卻比以前更好看,這是因為他始終堅持克林斯曼「漂亮足球」的哲學。他曾說:「若說今天德國足球的面貌和十年、十五年前有何不同,那都要歸功於克林斯曼。」勒夫對「漂亮足球」的定義是:「有出色的防守、很好的控球、合理的跑動路線,雖然每個人在比賽中全力以赴,卻能保持輕鬆的心態。」

勒夫在二○一四年世界盃的勝利顯示,像「漂亮足球」這種「感性」理念,仍須「理性」計算才能實踐。他八年來堅持改革,憑理性分析而非經驗感覺做決策,加上德國足協的耐心,才能聯手打造出德國史上第四個世界盃冠軍。即使四年一度的世界盃已落幕,但勒夫執教下的德國隊,不但為德國隊再度捧回失落了二十四年的「大力神盃」,也讓這批年輕小將在八年前世界盃所創造的「夏日神話」得以延續下去,這段傳奇將不會被世人輕易忘記。

【延伸閱讀】超級球迷梅克爾,大手筆投資要拿更多冠軍

有德國隊「幸運女神」之稱的德國總理梅克爾(Angela Merkel),從二○○六年世界盃算起,有她親臨的場次,德國戰績是一面倒的十一勝一敗,這一屆她親自為冠軍賽加油,更讓德國打破歐洲國家從未在南美洲土地上奪冠的魔咒。不過梅克爾除了為德國隊帶來好運,她對德國足球更大的貢獻,其實在於人才培育。

這屆世足賽開打前,鎂光燈便聚焦在德國斥資新台幣約十三億元,自行於巴西興建選手村的史無前例行徑。其實這只是德國對足球投資的一小角。姑且不計對職業球員與國手的投資,德國政府每年便斥資五億歐元(約合新台幣兩百億元),在國內各地興建足球學校,由小到大、培訓各級學校的新興球員,讓足球教育普及。如此大手筆的投資,在世界各國之中是數一數二。

而即使近年來,歐債危機重創歐洲經濟,但在梅克爾這位超級足球迷的堅持下,德國政府仍舊傾全力支持德國足球協會,推動十年十億美元的紮根培育計畫,訓練有潛力的明日之星,貫徹足球人才培育計畫,讓德國的足球員即使沒有南美洲球員那般的天賦異稟,依舊能靠完備的訓練,打造出冠軍陣容。

文:吳中傑

【延伸閱讀】勒夫改革下的德國隊,2014世界盃創5項傲人紀錄

●歷屆進球數最多球員:前鋒克洛澤進球數16球,成為歷屆世界盃總進球數最多球員。

●歷屆進球數最多球隊:德國隊本屆世界盃後,歷史總進球數224球,勝過巴西。

●打進四強賽次數最多:德國隊最近16屆世界盃參賽有12次踢進四強,次數勝過巴西。

●奪冠次數第二多:世界盃共奪冠4次,僅次巴西,與義大利齊名。

●推特發文次數最多:德國對巴西比賽期間,破推特紀錄出現3,560萬條推文,打破推特每分鐘發文紀錄。

整理:吳中傑

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