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以 前八號仔電盈股價大跌,不少散戶投資者一路埋怨至今,連李澤楷都鬧埋,其實世界上冇一位大股東想自己隻股票跌嘅,股價跌,最大損失者就係大股東。電盈之大 跌,一與科網股泡沫爆破有關,只怪當年一啲互聯網分析師盲目吹捧,吹到過晒龍,二與電訊股擁有之固網系統日益失去價值有關,人人都用流動電話之時,固網就 成為雞肋資產,中移動之成為股王,皆因中移動毋須投資巨額金錢在鋪設固網與維修固網方面,盡得競爭之利。加拿大之北方電訊自科網股爆破之後,股價亦曾跌到 殘,基本理由與電盈相同,只係加拿大北方電訊冇一位李澤楷大股東而已。左丁山從來未曾持有電盈股票,對此股票冇乜感情,假如電盈私有化成功,散戶出售股 票,攞番四元二角現金,改為投資其他股票,收復失地嘅機會大好多。 最弊左丁山持有滙豐,而滙豐股價大跌對全港之影響,遠遠 超出八號仔,但滙豐何曾有一位主席係李澤楷?賓架W亦長期擁有滙豐股票,對此甚為心焦,因為佢更加明白銀行好難賺錢。賓架W話:「利息咁低,同業拆息無利 可圖,滙豐擁有最多存款,受零息傷害最大;o依家賣產品賺fee,基本上已經停頓;借錢畀中小企,其實呆壞賬已經不少,內地香港廠商倒閉者不計其數,起碼 有一萬間,欠下嘅貸款好難清算。我哋知得比政府更清楚啦,我哋係好難削減優惠利率o架嘞,一於盡量頂住,按揭利率在三厘與三厘二五之間,已經低過美國嘅按 揭利率四厘半至五厘半,一啲評論員鬧我哋唔減息,實在係無知之談。大企業借錢早以HIBOR(香港同業拆息率)為基準,與優惠利率無關。」賓架W覺得銀行 盈利前景不佳,銀行股價跌係合理嘅,滙豐因為在世界各地都有生意,經營更加艱難,所以佢主觀方面希望滙豐股價止跌,但客觀方面就認為滙豐未宣佈集資,股價 難以回升。賓架W又慨嘆入行做trainee之初,師傅教落做貸款要審慎,一有依郁,就立即追收貸款,盡量避免壞賬,但今時今日政府與一啲評論竟然叫銀行 在環境大壞之時,唔好追收賬款,反而要放寬貸款兼減息,根本冇人(包括金管局)提出壞賬出現後,誰人負責?股價下跌,誰人負責?賓架W最後講:「或者我哋 銀行家要進行基因改造!」 |
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群創併奇美電後,鴻海集團董事長 郭台銘要求一個半月完成整合的命令,5月底期限將屆。本刊調查,新奇美電董事長段行建為迅速交出成績單,不但將新奇美電每年逾3千億元的採購大權一把抓, 還不惜與許文龍家族翻臉,逼退奇美電採購大將。 段行建貫徹鴻海鐵血管理,在昔日以「幸福企業」著稱的奇美電,掀起不小風暴,部分高階主管醞 釀離職,奇美集團創辦人許文龍卻老神在在。 本刊14日南下專訪許文龍,他說:「段總有能力、做人很好、很公正,我信任他、會全力支持他。」 段行建 小檔案 生日 1947年7月2日,獅子座 婚姻 已婚,妻姚樹華為導演,育有1子 現 職 奇美電子董事長暨執行長 學歷 史丹福電機工程博士、羅徹斯特大學電機碩士、台大電機系 經歷 群創光電董事長兼總經理、友達光電總經理、聯友光電總經理、 美國全錄經理 段行建三月十八日宣誓,有信心在一個半月內,按鴻海董事長郭台銘 交代,完成奇美電、群創與統寶光電三合一。本刊調查,距目標日、五月底剩不到二週,段行建改造新奇美電已交出成績單,同時,在他強勢改造下,也引爆許文龍 家族以及舊奇美電主管的不滿。 承諾跳票 採購一把抓 奇美電為第二大面板廠,過去獲利水準遠不如龍頭友達,因此群創 與奇美合併為新奇美電後,段行建訂下的頭號目標,就是要降低成本。而降低成本、提高獲利的快速有效捷徑,就是緊抓採購權,發揮議價優勢。 早 在去年十一月十四日郭台銘與許文龍宣布合併消息後,段行建就有意將採購大權統一由群創處理,但為了使合併順利進行,段行建委曲求全,先把採購權分成南廠 (奇美電位在台南科學園區)、北廠(群創位在竹南),各自負責零件採購。 原本奇美電與群創各自有採購部門,奇美電一年採購金額近二千億元, 上下游供應鏈以奇美實業相關事業為主;群創超過八百億元,上下游廠商以鴻海家族為主;統寶則不及百億元。三合一後,新奇美電的一年採購金額超過三千億元。 本 刊調查,三月十八日新奇美電合併當天,身兼董事長兼總經理的段行建二話不說,第一件事就是統整採購權,原本承諾由南廠自行採購的規劃馬上喊卡,採購一律回 歸北廠,此舉立刻引起反彈,雙方甚至口角。 原供應商 幾近遭汰換 以往奇美電為了扶植自有供應鏈廠商,給的條件好,因 此廠商報價都偏高,有些甚至高出一、二成,群創則堅守「以量制價」。三、四月間,段行建派員南下,進入奇美倉庫,日夜輪流加班,展開統整上萬項零件料號的 龐大工程。 「料號逐一對完後,群創統一採購零件、砍價空間就變大,包括奇美相關企業在內的所有供應商,必須重新報價,結果,原奇美供應商幾 乎都遭汰換。」一位內部員工指出。 「像驅動IC,過去跟段行建配合很好的聯詠,似乎逐步取代與奇美關係深厚的奇景光電。」一名外資分析師觀 察。 段行建的鐵腕手法,不但造成奇美原供應商大反彈,連帶使許文龍家族神經緊繃。 本刊調查,四月上旬段行建無預警辭退原奇美 電採購處處長林靜修。林靜修由前財務副總林榮俊(許文龍姪子)一手提拔,在奇美任職十多年。而林榮俊的兒子林偉銘及許文龍另位姪子郭國祥,都與林靜修關係 深厚。 封鎖電郵 逼退許愛將 林靜修在奇美電等於許文龍家族的代表,員工都知她「喊水會結凍」的威力,從上到下沒人敢 惹她。「Amy(林靜修)常對員工說,我是(許文龍)家族的人,就是負責捍衛家族利益。」一位知情人士說。 三合一生效前,林靜修就因採購權的歸屬問題,與北廠爭執多回,沒想到合併生效日起,林靜修立刻被架空。「不但原先承諾下單的訂單,通通不算,就連採購會議 的資料也拿不到。」 原本喊水會結凍的林靜修,氣不過就在辦公室說:「再繼續惡搞下去,就不幹了。」沒想到,段行建不但沒安撫,林靜修隔天進 辦公室,電子郵件信箱竟被封鎖,等同逼她離職。 深覺遭污辱的林靜修,立刻打電話大罵負責南科廠營運的奇美電總經理王志超,但王志超完全在狀 況外。 後來,王志超打電話問段行建,段竟對林靜修解職一事不置可否。「超哥(王志超)在老段那碰了軟釘子,也沒法給Amy一個說法。」知情 人士透露。 「好歹Amy也算是奇美電的老臣,老段的霹靂手段,讓背後挺Amy的家族成員都感到非常不滿,擔心未來家族利益都將不保。」段行 建的強勢作為,等同向代表許文龍家族的勢力翻臉。 為了求證是否遭到解職,本刊致電林靜修。離開奇美電近半個月的林靜修,心情平靜許多,她 說:「沒外面講的那麼誇張啦。」至於採購從地方分權變成中央集權,她表示:「是好、是壞,見仁見智,但後來的做法,跟合併前講的完全不一樣。」本刊又追 問:「妳的離職,是否代表搬開了統一採購的大石頭?」她嘆口氣說:「可以這樣說。」 加速整合 祕書當間諜 除了採購權 一把抓外,為了加速南科奇美電融入群創,段行建也透過自己的祕書羅美君,全面掌控。 一開始,舊奇美電主管多把一九七一年次的羅美君當成一般 祕書,合併後,才知這位姑娘就是段行建的分身。段行建在主管會議上,曾幫羅美君立威,「Judy(羅美君)說的話,就代表我說的。」一位自認與段行建交情 深厚的資深副總,想替供應商安排與段會面,直接跟段約時間,段卻說:「去找Judy!」完全不給面子。 為了替段行建掌控大局,羅美君要祕書 回報所有主管的公務與私人行程,並下令所有祕書:「以後都要跟著主管一起開會,當場做記錄,交辦事項一一列管,主管處理的進度,都要一一回報給我。」 段 行建的脾氣硬,講話直,他常在會議中說:「這個局(合併案),我是反對的,這不是我要的東西。」讓奇美電的主管為之氣結。 人事紛擾 許文龍心知 為此,本刊特別前往台南獨家專訪許文龍。上週五清早六點多,許文龍走出家門,見到本刊記者,立刻說:「來來,對阮ㄟ車來(跟 著我的車來)。」車開到了碼頭,許指著海釣船說:「今天人少,開小船出海。」 在船上,提起段行建改造的種種傳言,許文龍搖搖頭說:「我只知 合併得很順利,(內鬥)這些事我都不知道。」「奇美電是總經理制,我是以段總的想法當中心,他很有能力、做人很好、很公正,我很支持他。」 而 奇美採購大將被撤換、供應鏈生變,許文龍說:「這種事情我都沒在管,都交給年輕人去做。」邊說邊指著河邊的風景:「別一直問公司的事。我現在每個禮拜,出 海釣魚三到四次,還拉二次小提琴,生活很快樂。」負責駕船的司機說:「董事長最近還釣了一尾三十斤的海鱺,很開心。」 其實,每週與家族成員 開會的許文龍都知情,雖然他力挺段行建,但家族人士暗示:「老先生曾對家族說,跟鴻海是合作,不是合併,我們還是奇美電的最大股東。如果老段沒處理好跟家 族的關係,未來在董事會上,我們不一定會支持他。」 本刊致電段行建與羅美君,助理表示二人都在開會中,至截稿為止,均未回應。詢問奇美電發 言人陳彥松,他則表示,在合併整合過程中,總會有不同意見,公司尊重每個人的去留,也會想辦法留住人才。 同業合併 各有成敗 2009 ◎ 欣興併全懋精密 全懋員工留用者減薪2成,不願減薪離職者,不按工作比例發年終,員工不滿組自救會,今年1月到勞委會陳情。合併後,今年營收 估計逾600億元,可望成全球最大PCB集團。 2006 ◎友達併廣輝 當時正逢景氣低檔,納入廣輝讓友達面臨虧 損壓力,外資抨擊不斷,經營團隊花1年把廣輝6代廠的良率拉到與友達齊平,2007年起合併綜效才逐漸顯現,現為國內最大面板廠。2005~2007 ◎ 晶元光電併國聯、元砷、聯詮、連勇 歷經2次合併、納入國聯等4公司,經營團隊一反業界強勢領導作法,讓原公司主管各自管理旗下工廠,藉開放 共治度過磨合期,現已成全球最大紅光LED和第三大藍光LED廠。2005 ◎明基併購德國西門子手機部門 購併後,明基董事長 李焜耀派出15名台籍主管進駐德廠,欲加速雙方整合,但事與願違,台、德人馬嫌隙日深,遲遲推不出新產品,明基1年後交出西門子經營權,認虧350億元。 | ||||||
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「金控董事會日前託付予本人重大使命,接任永豐金控總經理及執行長職務……,我們不會因派系而決定職位,我們只重視個人的專業與能力。」這是永豐金控新任執行長蕭子昂於七月二十二日,寄給同仁的一封信。 信中,可見永豐金內部的人事問題。先是六月底,執行長兼總經理蔡友才請辭、轉戰兆豐金控,改由原本的商品總經理兼永豐銀行副總經理蕭子昂接任。七月底的董事會,又公布多項組織改造與新人事案。 高階管理團隊變動頻繁,連外資分析師都看得眼花撩亂,忍不住說,「實在變得太快。現在(永豐金控)要怎麼做,不清楚!」 首部曲:組織重整,開發派掌要職 但毫無疑問的是,「開發派」在永豐金正式崛起。翻開永豐金控新版的組織圖,包括商品、通路、營運等三大支柱中,就有兩項職務由開發金出身的蕭子昂和莊銘福,分別出掌執行長兼商品總監及營運總監。 何壽川與「開發派」的淵源,是從何壽川當年擔任開發金董事,認識了當時擔任開發旗下大華證券資深副總經理暨大華期貨董事長的張晉源。張晉源後來協助何壽川 打贏了北商銀與建華金一役(編按:何壽川與洪敏弘爭奪入主永豐金的前身建華金控的爭奪戰),就被何壽川挖角到永豐金控擔任策略長。因為深獲信任,張晉源甚 至擔任永豐餘集團旗下元太科技的監察人。 永豐金控位於八德路總部的樓層設計,原本董事長辦公室位於十三樓,但何壽川入主後,因為個人考量將他的辦公室設在十樓,罕見的在執行長辦公室樓層之下,策 略長辦公室與董事長何壽川設在同一樓層,其受信任的程度不言可喻。蕭子昂和莊銘福兩人,也是經過張晉源的介紹,才來到永豐金。也因為有了這層信任的關係, 蕭子昂也才得以來到永豐金不過短短一年的時間,就坐上大位。 開發派的勝出,除了有過往並肩作戰的信任之情外,更代表何壽川心中對永豐金轉型求生的想法。 金融海嘯期間,永豐金因為誤踩衍生性金融商品,光是結構性商品(SIV)的曝險部位就高達三億三千五百萬美元(約合新台幣一百零七億元),讓何壽川在股東 會必須鞠躬致歉。永豐金內部人士分析何壽川當時心情指出,對造紙業出身的他來說,「賣一包衛生紙能賺多少錢?這些金融商品一賠卻是上百億,他要賣多少包衛 生紙才能補回來?」 好不容易熬過金融海嘯,結構性商品損失一○○%提存,卻又在去年碰上了記憶體供應商奇夢達倒閉,永豐金約新台幣十一億元的聯貸血本無歸,加上永豐金賣出的台版馬多夫PEM集團四十八億元財富管理產品曝險部位,更讓何壽川傷透腦筋。 「這是一個track record(紀錄),」有這些奇奇怪怪的事情會發生,就讓別人對永豐金的風險管理打問號,瑞銀金融產業分析師李懿璇強調。過去永豐金主打房貸市場,卻因 為競爭激烈、交叉銷售不強,無法有亮眼的獲利。做聯貸利差卻又低,一旦遇到一家倒閉,就是慘賠。 二部曲:強化證券端和銀行端整合 何壽川想轉變,在蔡友才轉戰兆豐金後,他順勢讓外資出身、在金融商品和證券有豐富經驗的「開發派」坐上大位,就是希望借助他們,讓永豐金朝投資銀行的路發展。 看看蕭子昂跟莊銘福的背景就不難明白何壽川會有這樣的想法。蕭子昂出身摩根士丹利,後來擔任開發金資深副總及大華證券董事長。他的出線,也讓其成為國內少數投資銀行、證券背景出身而擔任金控執行長的人。 莊銘福出身花旗,曾擔任過台灣花旗證券總經理,也曾擔任花旗銀行新加坡分行亞洲貨幣選擇權首席交易員。在來到永豐前,是開發工銀商品交易部副總。投資銀行所承做的承銷、發行、衍生性金融商品和金融交易等,賺的是手續費,利潤遠比傳統商業銀行放貸來得大。 永豐金朝向投行發展的第一步,強化證券和銀行整合已開始動起來。永豐金證券產業工會理事長蔡雨龍觀察,近來永豐金證券和銀行端的合作更緊密,「銀行主要的 商品也要幫忙推,」包括保險、信用卡、基金產品,信用卡端要幫忙賣,一改以前「銀行端做銀行端的,證券端做證券端的。」 三部曲:融合三派人馬,安定內部 蕭子昂等「開發派」出線,要能有所作為,勢必要得到同仁配合,永豐金內部一直以來存在的「建華派」、「北商銀派」等勢力能否和平相處,就是何壽川的一大考 驗。也因此,蕭子昂一上台,在他給永豐內部同仁的信中就強調,「金控歷經合併與組織調整後,仍有文化融合的問題,如何塑造屬於我們的『永豐文化』是最重要 的任務之一,」就點出了永豐內部的派系融合壓力。 然而,何壽川未來要苦惱的問題還不只這一項,還包括外界已對永豐金管理階層更換頻仍感到無法理解。「投資人就問我,為什麼它(指永豐金)每一年多,就一次major reshuffle(管理階層大變動),」一位外資金融分析師指出。 不管這次何壽川組織改造、借力「開發派」轉型到利潤高、風險相對低,收取手續費的投資銀行業務能否成功,維持永豐金內部的穩定,都會是他未來的一大挑戰。 | ||||||
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以四十三歲之齡接管六十歲的泰山食品,喝過洋墨水的的詹岳霖,上任後大刀闊斧,誓言要讓沉寂已久的泰山重新站上巔峰。身為家族第三代,他不願遵循以往的行事作風,堅持要以自己方式,帶領泰山食品脫胎換骨,走上新的道路。 撰文‧黃筱雯 九月二十四日,對泰山食品的股東們是值得興奮的一天,對董事長詹岳霖而言,更是值得紀念的一日。 有著恨鐵不成鋼的急切 這 是泰山十二年以來首度配息,現金股利○.二元、股票股利○.四元,合計共○.六元。這個邁入一甲子的傳統「老」企業,十幾年來猶如陷入沉睡的老虎,隨著年 歲增長,衝勁、體力大不如前,只能原地踏步。直到三年前,有個年輕人決定喚醒老虎,鞭策著老虎重回高峰,他,就是泰山家族第三代、現任泰山集團董事長詹岳 霖。 二○○七年,詹岳霖一上任便發下豪語:「三年內一定要分配現金股利!」那時的泰山仍處於虧損狀態,但就在擔任董事長的第二年,他便如願分配現金股利,去年更帶領泰山以七十一億元營業額,創下十二年來新高! 「泰 山從過去到現在一直都是很和諧的公司,使得內部一直沒有成長。老實說,如果未來三年我不在,這個公司也不會倒,它還是存在;但如果我不在這裡,不是說大 話,可能新產品也不會出現了。」年僅四十三歲、雙眼炯炯有神的詹岳霖,語氣裡嗅得出一股恨鐵不成鋼的急切。「好的公司要會做夢,並且會想辦法將夢變成真 的!」詹岳霖的父親、現任集團總裁詹仁道個性溫和,不與人爭,行事風格延續泰山創辦人、祖父詹玉柱的「退一步哲學」。過去泰山即使開會檢討經營上的疏失, 「主管要求再試一年,我父親會說好,一年過後要再多試一年,他也會答應。」詹岳霖說,「但我不是,你答應要做到的事情沒有完成,那就是有問題。」詹岳霖跟 歷任的董事長們很不一樣,個性果斷、嚴格要求,大刀闊斧一改以往他認為令泰山裹足不前、隨和的風格。 因為小學畢業後,詹岳霖就離開台灣前往美國念書,一待十二年,可說是受美式教育長大。一九九○年拿到美國杜蘭大學EMBA學位後,到日本工作兩年,九二年才正式進入集團。 泰山過去兩代領導人都是受日式教育栽培,詹岳霖的美式作風,中西差異完全反映在經營管理上。 「過去泰山是穩定中求發展,重視和諧;現在董事長重視創新與績效,強調態度與專業,賞罰分明。」總經理鄒信南說。 為 求效率,詹岳霖送給一級主管人手一支iPhone,好隨時隨地接收公司最新訊息,讓這些五十幾歲的高階主管,學習以新思惟做事。詹岳霖並訂定一套開會流 程||「開會一二三四」。以十分鐘為例,一分鐘說明目的、兩分鐘回顧至今動作、三分鐘說明下一步、最後四分鐘討論修正接下來策略,為的就是要跳脫以往冗長 的開會流程。員工更私下透露,詹岳霖在會議中十分嚴厲,情緒一來,甚至會對高階主管拍桌。 「我不能忍受報告時沒有新的進度。我要做一支產品是要作一個夢,你不要扯我後腿,你要想辦法完成,沒有理由!」詹岳霖激動地說,最氣餒聽到主管回答:「做這個要錢。」如果員工表示做不到呢?詹岳霖兩手一攤地說:「做不到就『麥做(意指辭職)』啊!」 對積極的員工不吝惜獎勵 但 對於真正做出成效的員工,詹岳霖也毫不吝嗇,絕對給予實質鼓勵,現在於廈門負責仙草南路商貿的經理劉力軍,就是最好的例子。原本他只是泰山研發部門的廚 師,卻是詹岳霖十分佩服的對象,每次詹岳霖要一個口味,他就能做出幾個給詹岳霖挑,「比我還積極,我身邊要的就是這種人。」「我很會挑毛病,很會嫌,真的 很會嫌,」詹岳霖舉例,今年推出的大吸管飲料系列,從外包裝到品牌字體,他都要管,更不要說是最重要的口味了。「既然要做,就要做到最好的!」○七年七 月,詹岳霖甫上任,立刻決定將福客多與全家合併,消息一出,引起業界廣泛討論,因為這不僅僅是策略聯盟,更牽扯到家族成員負責的事業版圖,一度還鬧出不和 傳言,但日後證明這個決定是正確的。而今年推出的環保瓶裝水﹁twist water﹂,從決定研發到推出上市,僅僅只花了五、六個月時間,並搶先同性質的可口可樂「樂活主張」率先吸引市場目光。 詹岳霖就是這麼 急,急著找回泰山失落的黃金歲月,也急著證明自己的實力。身為家中唯一的兒子,上面有五位姊姊的他,頭頂著第三代的沉重光環,許多前輩,包括總裁詹仁道, 都勸他謀事要深思,千萬別操之過急而失去了原本的目標。同是政大企家班同學的桂冠實業總經理王正明也讚賞詹岳霖,企家班時,詹岳霖已是泰山總經理,並開始 研發泰山純水,「他會帶著一箱又一箱的水給我們試喝,不斷詢問大家的意見,他真的有衝勁。」「創新、有衝勁」這是每個認識詹岳霖的人一致的評價。與泰山合 作多年的全家董事長潘進丁認為,「詹岳霖為六十歲的泰山注入創新和改變,行銷策略靈活,即使身為通路商,亦可從新品的推出感受到泰山的轉型。」與詹家為世 交的福壽實業董事長洪堯昆認為詹岳霖,「對任何事物都充滿興趣與好奇心。」詹岳霖的父親詹仁道也樂見兒子如此努力,「這個社會和以前不一樣了,唯有快速思 考、拚命往前衝,才能成功,他(詹岳霖)這麼做是正確的。」六十年前,第一代創辦人詹玉柱帶領家族建造出泰山這艘大船;十年後,詹仁道引領泰山徜徉原物料 大湖;現在,詹岳霖要領導泰山出港,往更寬闊的食品大海前進,向未知的領域乘風破浪,對於未來的經營策略,詹岳霖信心滿滿,語氣豪邁「衝!就對了!」 詹岳霖 出生:1967年 現職:泰山企業董事長 全國工業總會理事 學歷:美國杜蘭大學EMBA 美國加州大學生化系 經歷:泰山企業總經理 泰山企業執行副總 泰山企業 前身:1940年益裕製油廠 成立:1950年 創辦人:詹玉柱等四兄弟 資本額:32億元 07年08年09年 營收(億元):59.3069.8070.93 EPS(元): 0.2-0.30.76 |