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了解一種文化要多久？對於德國工業巨擘西門子（Siemens AG）來說是：「一百年。」這家高齡近一百六十四歲的企業，最近端出兩個成績，證明老而彌堅的創新活力。

二月底，西門子首度獲美國麻省理工學院（MIT）旗下權威雜誌《科技評論》（Technology Review）欽點進入全球創新五十強排行榜，入榜評語是：「它在能源產業的創新研發，為業界帶來突破。」

四月中，歐洲專利局（EPO）公布去年接獲專利申請案，其中，西門子以二千一百餘件稱霸，比第二名的飛利浦（Philips）多出兩成。

渴望引領趨勢！ 手機、電腦落後太多，就果決斷尾 西門子，百餘年來歷經數次變革、改組後，已褪下科技外衣，重新聚焦在能源與醫療產業，憑藉深厚的研發底子，快速在新戰場找到出路。它是怎麼做到的？

這一天，我們來到德國西南部的紐倫堡附近小鎮厄倫岡（Erlangen），西門子的醫療部門總部坐落於此。一整天的採訪，全公司的人對於「引領趨勢」有著強烈渴望。

「我 們的決策一直都希望我們是先鋒者（pioneering）。如果你是先鋒，你就是第一個。如果不是這樣，就不會在創新上有突破。」西門子醫療部門財務長麥 可．盛（Michael Sen）指出。 帶我們參觀工廠的核磁共振部門副總裁克里斯多夫．辛戴爾（Christoph Zindel），是一位醫生，他開口閉口也是「引領趨勢」。

他舉二○○四年的產品改良為例。當時，西門子把核磁共振機的圓形開口，從原本的六十公分，擴大為七十公分，讓病人密閉的感受大大減少，但這看起來只有短短直徑十公分的差距，卻得重新設計更好的訊號接收器。「大家都覺得不可能。七年後，現在市場開始接受了，」辛戴爾說。

「引領趨勢」的政策奠基在創新上，西門子很清楚，一旦創新停滯，遭逢中年危機時，何時該斷尾求生。

故事要從一九九七年談起。西門子搭上手機起飛風潮，推出第一支手機，從此與摩托羅拉（Motorola）、諾基亞（Nokia）展開數年纏鬥。當時，西門子的手機代表使用介面清楚、功能設計實用，到了二○○四年，全球排名第四。

然而，當時手機規格面臨技術升級的關卡，西門子的軟體研發，儘管規模堪稱業界之最，卻已流露力不從心之態，幾次趕不上產品推出的腳步，帳面連連虧損。到了二○○五年，當時的執行長決定停止無謂的創新，還以賠售五億歐元的包裹手法，連賣帶送切割給明基電通。

西門子在二○○八年明確宣示淡出半導體、手機、電腦及網路通訊，將火力轉入自動化、醫療、綠色能源等領域，雖然起步不早，但成果可觀，來自高層與客戶的創新助力不可或缺。

創新深植組織！ 帶領全球大軍，從客戶端找靈感

西 門子全球員工超過四十萬名，如何帶領這一支龐大軍隊創新？答案是：「必須落實到具體的組織體系之中。」西門子研究機構遍布全球，是創新型組織「全球協作」 明證。創新的流程始自德國設計師的理念、上海的機械設計、北京的軟硬體結合，再加上南美工廠的生產。每一環都緊密相扣，每天的進度全球同步。

西門子中國研究院院長徐亞丁曾這麼形容，「在西門子，從董事長到工人，沒有一個人懷疑創新需不需要做。因為創新在一個半世紀以來，早已根植其血液之中。」

另一方面，西門子也從客戶端得到許多重要訊息。前科技長克勞司．偉瑞克（Claus Weyrich）就強調：「任何創新，都是從客戶開始，最後也會在客戶端結束。」

以醫療部門為例，西門子跟許多頂尖教學醫院長期合作，從客戶得到最新趨勢。

麥可．盛舉最新結合核磁共振和正子造影兩個原本不相容技術在同一台機器上的新產品為例。發表時，他詢問一個美國頂尖教學醫院院長意見，這位院長回答他：「你覺得呢？是我七、八年前叫你們發展這個技術的耶。」憑藉著有力的網絡，西門子因而成為創新源源不絕的企業。

一八九六年，西門子取得第一個X光管的專利，它還發明了全球第一台電報機、全球第一個心律調整器等。一百多年來，這家公司，不斷轉型，用創新與工業實力，奠定了德國「實業強權」的地位。

每日晚上八點，香港尖沙嘴擠滿國際遊客，等待著名的中環燈光秀。遊客鮮少知道，供應這場燈光秀電量，乃至整個香港島用電，全部來自於李嘉誠創立的長江集團旗下公司——香港電燈。

走 在香港街道，屈臣氏、百佳超市映入眼簾，它們都屬長江集團。行車至香港葵青港，車身漆著各國貨運公司商標的貨車，二十四小時往來這全世界第三大貨櫃港載卸 貨。長江集團旗下的香港國際貨櫃碼頭（HＩＴ），香港貨櫃標準箱運載量第一大。舉凡食物、服裝、藥品、家具、電腦……，你想得到的日常用品，全都經過這家 公司。

「除非有人願意遷島，或是無須用任何電力，才能與李氏業務劃清界線。」英國《金融時報》（Financial Times）評論。

擅長後發先至……　海外收益佔八成，涉足產業多元

但其實，李嘉誠旗下公司對香港經濟的影響力，早在一九八六年便已達到今日位置。當年，他被香港媒體封為「香港十大財閥之首」。但現在，他已經不是香港的李嘉誠，而是世界的李嘉誠。

如 今，他旗下貨港遍佈二十三國，以標準貨櫃運載量而言，佔全球市佔率一三％，為世界最大的私營貨櫃碼頭商。同時，也是澳洲最大的配電商、加拿大第五大石油公 司（以產量計）。旗下的電訊部門，在十五個國家推出電訊業務。長江集團也擁有全球最大的香水、美容、藥物零售連鎖集團，在三十三國經營十九個品牌。目前， 長江集團來自香港以外的收益約八成。

一般企業家，在一個國家或在一個產業稱霸，已經算了不起，算是商界明星。但李嘉誠旗下產業橫跨地產酒店、電訊、能源、基礎建設、港口、零售、生技等領域，事業跨越五十五個國家，他應是華人歷史上，橫跨最多產業、最多國家的企業家。

不只是向外擴張而已，他同時是精明的經營者與投資者。他最自豪的兩項成績是：一、一九五○年創業至今，長江集團沒有一年虧損。二、同一期間，他個人的資產，沒有一年少於前一年。亦即，公司與個人，都能超越景氣循環。

而且，無論他跨入哪個行業，都是後進者，可能連老五、老六都排不上。其後，卻能一路超越對手，成為老二、老大。

預先看見未來……　卻能步步為營，用謹慎平衡開創

談到這些成就，他僅淡淡的說：「這是我步步為營，不貪婪，不涉賭博，循規蹈矩的結果。」

早 年，香港媒體經常登出他在土地拍賣場上的招牌競標姿勢：買賣場上的擎天一指。他總是高高舉起右手，臉上則是小學生答「有」般的認真表情。但更多的時候，他 努力讓自己不受競標現場熱烈氣氛影響，因為他看過太多因意氣、面子而失控的投標者。在競標現場，他用左手，用力的壓住右手，就如他用謹慎平衡開創的性格。

和記黃埔財務長陸法蘭（Frank Sixt）指出，李嘉誠對 高階經理人最重要的兩項要求是：一、幫助公司成長，二、財務上必須健全。「他會把玩這兩點，達到平衡。在財務上，他是很保守的管理者，我們從來沒有超貸 過，對這麼大公司來說，這不容易。」陸法蘭說。謹慎者，常因保守而錯失商機；開創者，又常因擴張太快卻失足。極為困難的是，能兩者兼具，取得平衡。

另方面，「當他看到地平線的另一端和現在的狀況有差異，他就會緊守投資，很有耐心的等待那天來臨，不會在中間遇到困難時就收手。他總有能力看到未來。」陸法蘭說。

「他的故事，就是一連串的好交易。」和記黃埔前任董事總經理馬世民（Simon Murray）如此形容。

從長江集團幾個重要交易中，可以看出他所謂「步步為營」，其實反映他「好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治」十六字經營哲學。也就是先知己知彼，其後按部就班的執行計畫，有充分準備，遇到機會就能迅速出擊。然後，靠制度管理龐大的事業。

這是一個環環相扣的邏輯。謹慎與開創，對他而言絕非矛盾關係，而是因果關係。

長 江集團五十七年發展中，最重要的幾個歷程，分別是：一、擊敗英商置地，奪得地鐵中環站與金鐘站上方的物業發展權，成為香港地產新霸主；二、購併和記黃埔， 取得香港四大英資公司之一的控制權，亦創下華商購併外資最大交易案；三、購併加拿大赫斯基（Husky）能源，擁有全球可發展油砂儲存量最高的能源公司之 一。這三個歷程，分別代表李嘉誠從「塑膠花大王」，變成香港地產大王，再跨行成為全球貨港與零售商霸主，及未來可能的能源巨擘。

長江實業、和記黃埔、赫斯基，也是長江集團旗下市值最大的三家公司，是該集團對外購併、對內控股的三大主角。以下介紹李嘉誠三次大轉型的三個代表性交易，由此可看出他為何能兼具開創與謹慎。

一九七二年長江實業上市初期，李嘉誠在董事會中，就多次發出「要超越英商置地」宏願。當時，置地擁有的土地與樓房價值，是長實的數十倍。「我們聽到他講，心裡充滿疑問，心想這有可能嗎？」當年擔任李嘉誠秘書，如今任職長江實業執行董事的洪小蓮說：「沒想到，才不過幾年，我們真的超越了。」

讓長實超越置地，拿下香港第一大地產公司的關鍵戰役，是「郵政總局大廈競標案」。 一九七五年，香港地鐵公司成立。與此同時，李嘉誠密切注意任何跟地鐵有關的訊息，包括資金來源、行經路線、招標與開發計畫等。

一九七七年初，地鐵公司宣佈邀請地產發展商，競投中環舊郵政總局地鐵站上方的物業發展權，吸引三十家地產集團競標。其中最被媒體看好的，是英商置地公司。

第一場戰役：打敗置地　小蝦米勝大鯨魚，竄升香港地產王

英商置地是可怕的對手，一度號稱是全世界最大的地產公司。當時它在香港的實收資本額，高出長江實業五倍。香港商界流傳這麼一句話：「撼山易，撼置地難。」

沒有人看好長實。不過，李嘉誠一開始就掌握關鍵因素：地鐵公司急需現金。因此，誰能以最快速度給地鐵公司最多的錢，誰就有勝算得標。

因此，李嘉誠展開兩項計畫。

論資金，他絕不是三十家競標者中口袋最深者。但其他競標者多為跨國控股公司的旗下公司，母公司照顧地區太廣且決策系統複雜，未必願意一次性支援大額現金，而長實決策則較為單純。另方面，其他公司老闆私人口袋未必深，就算深也未必願意拿出來。

因此，李嘉誠預先沙盤推演。他計算長實可運用資金、銀行可動用額度、加上自己口袋裡的資金等立即可動用的現金，條件應比同業優越。

現金備足，接下來是設計雙贏方案。李嘉誠比英資更瞭解華人對地產的渴望，在黃金地段建大樓分層出售，絕對比出租利潤豐厚。

有財務做後盾，李嘉誠的競標書比競爭者更為大膽。他提出的四大條件分別為：一、滿足地鐵公司的現金需求，在簽訂協議的同時，預付地鐵公司一筆現金，保證地鐵無論如何均可獲利；二、商廈建成之後全部出售，而非出租，出售利益由地鐵公司以及長實分享。而且，李嘉誠特別打破對半分的慣例，由地鐵佔五一％，長實四九％；三、若建置及出售與預期不符，產生虧損，則由長實獨力承擔；四、允諾地鐵建成之日，就是大樓建成之時，絕不延宕。

一九七七年四月四日，歷史性的競標結果出爐，長實得標，跌破市場眼鏡。隔日，報章以「長實擊敗置地」、「華人的光榮」為題大幅報導。一個月後，長實以同樣具吸引力的條件，奪得地鐵金鐘站上方的物業發展權。

一九七八年五月，中環站上的環球大廈發售，開售首日八小時內全部售完，刷新香港一次性賣樓總值的最高紀錄。八月，金鐘站上的海富中心預售，則打破環球大廈紀錄。

經此一役，李嘉誠在港人心目中的地位，也戲劇性升高。

這件案子凸顯李嘉誠「不 疾而速」的關鍵三步驟：一、掌握房市趨勢、賣方與競爭者的罩門，亦即掌握他再三強調的「知識」；二、公司本身需財務穩健，才有議價彈性；三、必要時，以 「小金庫」挹注「大金庫」，亦即以私人資金支援公司對外購併。當一切齊備，自然能一舉中的。以下案例也可清楚見到這三步驟的軌跡。

第二場戰役：吃下和黃　閃電蛇吞象，進軍零售、貨港業

長實不但拿下香港地產王，同時打算往其他產業延伸。

一位知名港商形容李嘉誠是 「玩circle（循環）的人，」但，「別人玩circle是賭博，他玩circle是避險。」亦即，將處於不同景氣循環階段的產業做搭配，如此一來，就 算個別公司或產業因景氣循環而利潤波動，但集團總體營收就不受個別產業的波動牽制。「各行各業都有發展規律和週期，橫向購併能讓不同的業務週期，可互補不 足和相得益彰。」李嘉誠對《商業週刊》解釋。

橫向擴張談何容易，購併是最快的方法。他留心著幾家大型英資控股公司的股權與財務變化，伺機而動。

機會來了。李嘉誠透過管道得知，豐銀行有意出脫手上對和記黃埔的二二‧四％持股。他開始與豐銀行商議。

李嘉誠的步驟是：一、瞭解豐需求；二、計算公司籌碼；三、必要時以小金庫支援大金庫。 當時，豐希望以每股港幣七‧五至八元出售，李嘉誠認為太高，合理價格是港幣六至六‧五元。雙方談判後，李嘉誠願意將價格增至港幣七‧一元，但爭取先付二○％，剩餘款項在兩年內付清。

再來是計算籌碼。李嘉誠事後透露，當時他已算準，隔年長實有數宗開發案接近完工，將有大量資金回流，但香港能標購的大型地盤卻越來越少，因此，李嘉誠計畫由長實發不配息的港幣兩億元特別股，由李嘉誠認購。亦即李嘉誠無息借給長實兩億元，以支應初期的二○％款項，而不影響長實的現金水位與負債比率。待隔年開發案資金回流，長實便可按期給付豐剩餘款項。

儘管當時長實現金流充沛，李嘉誠仍以小金庫支援的原因是，他要讓這宗購併案宣佈後，對手毫無招架之力！因此需有一筆資金，在宣佈後從股市大舉購入股票，在最短期間讓長實握有和黃股權超過三成，如此才能牢牢控制和黃。

一九七九年九月二十五日深夜十一點四十五分，李嘉誠召開記者會對外宣佈此一購併案。五十一歲的他，雙頰泛紅、興奮的對記者說：「在不影響長實原有的業務基礎上，本公司已有了更大的突破！」

隔 日，媒體大幅報導這宗購併案，「蛇吞大象」斗大標題，佔據各報頭版。用「蛇吞象」形容不是沒原因，宣佈當日，長實市值港幣二十一億八千萬元，和黃市值港幣 二十三億六千萬元，購併者市值比被併者還小。英國《經濟學人》（Economist）如此形容：「如此重要的公司落入非歐洲勢力之手，有史以來還是第一 次。」

外人看來蛇吞象，李嘉誠卻說「完全不是這樣」。這筆交易是縝密規畫的結果。對他而言，蛇與象的差異，不是誰的市值或資產大，而是誰能夠在最短的時間內，調動最大規模的資金，快速且集中的運用。

隔日起至當年十二月底止，長實全力砸錢從股市收購，加計從豐購得的股票，穩拿和黃三成股權。到一九八○年底，持股超過四○％。

李嘉誠對《商業週刊》編輯團隊解釋他當時的計畫：「我已經準備另外一筆錢來做。……簽約下去，隔天一早我們就在市場一路買，這樣人家考慮動和黃腦筋時，我已經拿到百分之三十幾、四十幾的股權，這就大勢已去，別人無法跟我奪！」

拿下和黃後，長江集團市值暴增一倍以上。雖然，當時和黃已經是一個橫跨零售、地產、碼頭的控股公司，但所有和黃的海外業務均在李嘉誠收購後發展，收購前，和黃並無海外盈利。

從那時起，李嘉誠透過和黃，八腳章魚般向世界擴張。時至今日，他已把和黃變成一個國際收入佔八○％、香港收入佔二○％的公司，不論遠在巴拿馬的港口、烏克蘭的香水店、英國的3Ｇ通訊，都在和黃旗下。

至今，李嘉誠家族持有長實股權超過四○％，長實持有和黃股權四九‧九七％。李嘉誠牢牢控制這兩大旗艦公司股權，如此一來，當年他趁英資持股分散之際拿下和黃的歷史殷鑑，就不致發生在他身上。

雖然先前已透過和黃持有香港電燈，跨足能源事業，但電力與石油畢竟不同，電力可以透過人為方式創造、調節，石油卻困難的多。「擁有廣大油田，一直是他的夢想，」李嘉誠的友人說。

第三場戰役：購併赫斯基　壞時機看到好機會，大發能源財

赫斯基是全球可發展油砂儲存量最高的能源公司之一，如今是長江集團市值第三大公司。李嘉誠打算把赫斯基打造為能源產業控股公司，展開對外購併。購併它，李嘉誠再次展現「不疾而速」的能耐。

一九八六年，李嘉誠得知赫斯基大股東Nova有意出售部分股權，當時，赫斯基本身因為資本支出過高與負債過高，甚至無法取得發債評比。大股東與公司都亟需金援。

在一般人眼中，二十年前，油價低迷，每桶價格僅約十美元，是現在的十分之一，石油業不是主流投資者看好的行業。「那時候很多人說，天啊！李嘉誠在做什麼？涉入一個他不瞭解的行業？這怎麼可能對和黃是好投資呢？但是他看到機會，特別在壞時機時看到機會。」陸法蘭說。

壞時機的時候，如何看到機會？「他看到擁有者急著要賣股權，公司遇到經營挑戰，但是公司的資產卻相當好，赫斯基擁有大規模的煉油設備，有加拿大當地和一些遠洋油田、管線和數百個加油站。」

當時，赫斯基在加拿大只是中型石油公司，許多石油公司是它的四、五倍大，但李嘉誠看中赫斯基並非規模大小，而是「Mix（混合）」特質，屬於整合性資產。

此外，李嘉誠算出，只要赫斯基以每桶十美元價格出售，在本業上就可達到收支平衡，但未來卻潛力無限。「十元即可收支平衡」是撐起整個槓桿的支點，接下來，他用這個支點去撐起驚人的發展槓桿。

該年年底，李嘉誠的事業體總計取得赫斯基五二％股權。至於原有股東Nova股權則降為四三％。成交後，赫斯基重整、下市。

外界只看到股權結構的改變，卻不知道李嘉誠在談判時，賣方給他「golden vote」，亦即李嘉誠擁有特別的投票權，可以否決任何董事會的決議，並更換全部董事。一九九一年，Nova出現財政困難，Nova對赫斯基的多數持股由李嘉誠私人承受。

另一個外界不知道的事，是李嘉誠在取得赫斯基九五％股權後，立即備足現金，通知赫斯基所有貸款銀行，要求他們如果想繼續與赫斯基往來，就必須降低貸款手續費和到期後的利息。這個舉動讓銀行團嚇一大跳！

「如果銀行不同意，我可以用私人資金付給赫斯基，並由赫斯基通知所有銀行，於必要時，可以在四十八小時內將債務全部還清。」李嘉誠不出招則已，一出手都是重擊，「結果，沒有一家銀行不同意。」債權銀行全部在四十八小時內同意降低貸款手續費和到期後的利息，此舉使赫斯基的營運負擔大幅降低。

為何李嘉誠要動用「小金庫」增持赫斯基股權，而不用和黃？因為當時赫斯基負債很高，若和黃持股超過五○％，則赫斯基負債必須放進和黃資產負債表中，「會讓和黃的損益表很不好看，所以他才自己買。」陸法蘭說。

拿到全部股權後，李嘉誠開始大動作整頓。首先，李嘉誠抓準「每桶十美元就能收支平衡」這個支點，認為赫斯基不應耗費鉅資在海外探勘，因此將海外探勘佔探勘費用的比率，從五成以上降至一成以內。

其 次，他更換管理團隊，力行節省成本，重新評估蘊藏量。並將省下來的資金，投注在更新煉油設備上，降低煉油成本。因為，只要十美元就能平衡，如果降低成本， 意味獲利增加。 再者，因為資本支出下降，債信變好，在加上母公司與大股東以強健財務背書，赫斯基獲得銀行不錯的信評等級，降低發債成本，為後續購併鋪路。

從一九九六至二○○○年間，赫斯基收購擁有三百個加油站和一個酒精廠的Mohawk Canada，並買下擁有大量煉油設備的上市公司Renaissance，並將赫斯基與之合併。二○○○年八月，赫斯基重新上市。

浴火重生的赫斯基，股價從上市之初每股加幣六‧二五元，一路飆高，增至現在約加幣四十元。加計股息股利，股東七年投資報酬率達六三六％。現在，赫斯基的負債比降至歷史最低，現金流則是歷史最高。

「當時（一九九一年）李先生以加幣三億二千萬元向Nova買入四三％股權，現在看來真的很不可思議，如今赫斯基可是值加幣三百五十億元啊！」陸法蘭說。

不變擴張心法：交叉運用資訊、現金流、小金庫

從上面三個關鍵案例，不難看他如何以知己知彼、步步為營為基調，交叉運用資訊、現金流、小金庫，並用跨產業、跨地域，平衡景氣循環帶來的衝擊，為集團財務避險。

但對李嘉誠而言，成功並非神來之筆，而是步步為營的結果。當別人看他是一飛衝天的超人，他倒自認為比較像是電影中超人變身前的小記者Clark Kent。對他而言，成功沒有太多令人驚訝的創新法則，只是日復一日，堅持不懈的，執行他創業之初就領略的法則而已。

美國賭場巨擘金沙集團砸重資打造的金沙城中心，四月在澳門開幕。三年來，金沙集團搭上亞洲消費力成長，才走出金融海嘯谷底，讓獲利逐漸回溫，這次，瞄準中 國遊客的金沙城中心，能否再下一城，值得觀察。

撰文‧葉揚甲

四月十一日，籌備十年、耗資八十億美元的金沙城中心（Sands Cotai Central）正式開幕，這是金沙集團（Las Vegas Sands）的重要里程碑。位於澳門路氹金光大道的金沙城中心，同時引進康萊德、假日及喜來登三大知名酒店品牌，總占地逾三萬坪的規模，不僅笑傲澳門，更 是全球最大的娛樂度假村。

在金沙城中心的開幕儀式上，金沙集團主席蕭登．艾德森（Sheldon Adelson）與貴賓剪綵時興奮地表示：「金沙城中心的揭幕，終於實現當初金沙在澳門所勾勒出的面貌。」從最初一片沙泥的填海造地，發展到目前旅客絡繹 不絕的盛況，「一切均源於沒有人相信的願景。」砸重金 打造財神爺吸陸客艾德森頗有感觸的一席話，點出金沙城中心在集團策略布局上的重要性。從開幕當天，短短六小時內就吸引八萬四千人入場，即可看出亞洲市場的 潛力。

的確，從金沙城中心的許多設計，都透露出這家「純」美式企業對東方市場的強烈企圖。其中，最令華人感到親切的，當屬位於金沙城中心御桃源，一尊高達十六 呎、重達五千五百磅，以富有光澤的銅及二十四Ｋ燙金箔面製作而成的巨型財神雕像。

這尊財神爺，是由中國雕塑家孫家彬親自設計，他的作品以「毛澤東主席」漢白玉紀念像最為知名，其在中國雕塑界的地位可想而知。孫家彬此次親赴澳門創作，意 義非凡，對大陸旅客儼然有股無形的號召力。

除此之外，康萊德酒店的設計更具東方神韻。澳門康萊德外觀以富有中國象徵的喜馬拉雅式風格為創作靈感，融合東方元素與現代化的設計，展現出獨一無二的風 格。酒店內的娛樂場更直接以「喜雅」為名，處處可見金沙為求吸引中國旅客，刻意塑造出的客製化環境。

事實上，自「九九回歸」後，長期受到葡式文化薰陶的澳門，隨著時間的推移，正逐漸與中國文化摻揉在一塊。現在到澳門，擁有葡萄牙記憶的，似乎只徒留下教堂 與美食。這種感覺就像，雖然每天有數以萬計的大陸遊客熙來攘往於最負盛名的地標大三巴周遭，但這股熱鬧，反而更顯大三巴牌坊的孤獨。

如今，在澳門賭場內，撲克牌桌旁吆喝的，轉輪盤前圍觀的，或在吃角子老虎機座位上拉霸的，還有絡繹不絕一車車被載來酒店，清一色幾乎全是操著內地口音、吐 著菸圈的中國旅客，陸客幾乎成了澳門的新風貌。

澳門，這座極盡奢華紙醉金迷，卻同時擁有讓人一夕致富能力的城市，將不斷吸引中國日益強大的旅客前來消費與尋夢。

大陸遊客對澳門經濟的貢獻確實不容置喙。根據澳門統計局統計，二月入境澳門旅客的二一三萬人次中，就有高達約六○％一二八萬人次來自於中國，這個數字，是 十年前三十萬人次的四倍之多。

相較之下，其他地區赴澳的觀光客人次，長年增減變動不大，換句話說，未來哪家企業有能力承接最多的「中國訂單」，擴大博彩市占率，就有機會成為這場賽局中 的最大贏家。

值得一提的是，在二○一五年前，金沙城中心是澳門唯一新建的酒店，提供五千八百間客、套房，市占率預期將衝破二○％。然而，在這榮景的背後，卻是一波三 折。

陷危機 從亞洲市場逆轉勝三年多前，金沙集團雖貴為美國拉斯維加斯賭場巨擘，仍不敵金融海嘯威力，大舉融資擴張的旗下物業現金短缺，導致集團陷入泥淖，股價從○七 年高峰一四八美元狂瀉，○九年三月剩不到二美元，險些陰溝翻船。

當所有人看衰的同時，金沙獲利逐漸回溫，近來股價屢創金融海嘯後新高逾六十美元，市值更衝上四百億美元，金沙逆轉勝的關鍵，在於亞洲市場的成長，尤其遠在 東半球的金沙中國，更是名副其實的「大金雞」。

在亞洲市場的這一搏，金沙集團賭對了。在香港掛牌的金沙中國，○九到一一年，獲利從二．二億美元到十一．三億美元，三年即成長超過五倍，亞洲博弈商機由此 可見。

目前賭王何鴻燊的澳博控股，在澳門博彩市占率二七．七％，居龍頭寶座，緊追在後的則是金沙中國，市占率為一八．七％，雖然市占率有些差距，但市場賦予前者 的本益比僅十七倍，後者則高達二十八倍，兩相比較，透露出市場對金沙中國的高度期待。

艾德森指出，博彩並非這次要強調的重點，而是將金沙城中心打造成全亞洲的會議中心，才是金沙渴望達陣的里程碑，「當然，如果大中華市場持續穩定增長，將能 更順利推動金沙的營運動能。」

金沙中國

成立時間：2009年

業務：澳門最大綜合度假村經營商，集合多樣化休閒、商業設施及客運業務，主收入為博彩項目主要物業：澳門威尼斯人、澳門百利宮、澳門金沙及金沙城中心

掛牌地：香港交易所

市值：2500億港幣 （約9500億新台幣）

近三年財報：

年份 2009 2010 2011 營收(億美元) 33.0 41.4 48.8 淨利(億美元) 2.2 6.7 11.3 EPS(港幣) 0.26 0.64 1.09

石油、大宗物資重挫，讓新興市場及全球大宗物資龍頭嘉能可淪為「QE負債症候群」。然而，這群病人是否能從廢墟中起死回生，得看原物料是否價格回溫，而嘉 能可後市，將成關鍵指標。石油、大宗物資重挫，讓新興市場及全球大宗物資龍頭嘉能可淪為「QE負債症候群」。然而，這群病人是否能從廢墟中起死回生，得看 原物料是否價格回溫，而嘉能可後市，將成關鍵指標。

嘉能可(Glencore) 是全球最大的大宗物資寡頭貿易公司， 排名財星全球五百大企業第十名，是瑞士第一大企業，經手全球五成以上的銅交易、六成以上的鋅買賣，倫敦金屬交易所的鋁與鎳，有五成到九成都掌握在嘉能可手 中。它在業界的地位，相當於銀行界的摩根大通、汽車業的豐田；台灣的龍頭企業，不論是做電腦、手機的鴻海等，或是煉油的台塑、中油等石化集團，都得緊盯嘉 能可的動態。

九月二十九日嘉能可股票崩盤，一天跌掉近三○％的股價，穆迪與史坦普信評公司宣稱，正在研究是否調降嘉能可的信用等級，使公司債券價格大跌，被當成垃圾債券交易，市場內不斷謠傳：「嘉能可是雷曼兄弟的再版！」「全球最大的大宗物資公司即將倒閉」的傳言，讓市場陷入二○○八年金融海嘯陰影，這是空頭炒作者的惡意謠言？還是又一次大蕭條的前兆？

高負債引病因

股價四個月跌掉六成

嘉能可不是黑天鵝，公司的危機已經持續了大半年，嘉能可在倫敦證券交易所上市的股價，從四月時的每股三一四便士，持續向東南角四十五度下滑的趨勢，九月初跌到一二二便士，四個月內跌掉六成。這種跌幅，猶如台積電從一四○元跌到剩下五十元，成為街頭巷尾關注的問題。

驚悚的是，已經送進急診室的嘉能可，病情持續惡化。九月下旬，天達證券（Investec）研究員杭特一份短短幾頁的分析，就把嘉能可打入瀕臨腦死的太平間門口。杭特說，「嘉能可背負三百億美元的巨額負債，如果大宗物資價格無法回升，公司的 盈餘將全部被拿去償債，股東的價值實際上將等於零。」嘉能可不是黑天鵝，而是金融海嘯之後，全球量化寬鬆、低利率、為了追逐中國市場成長而過度擴張的指標 案例。嘉能可的病因，跟股匯大跌的巴西、俄羅斯、南非、馬來西亞、印尼一樣，都是患了「QE負債膨脹症候群」，被重挫的石油、金屬、穀物等大宗物資價格， 壓得喘不過氣來。

嘉能可與巴西、俄羅斯等國，都是需要仰賴「QE氧氣罩」維生的病患，他們需要天天祈禱美國聯準會不要升息、大宗物資價格不再創新低，才能維持不倒。如果說 ○八年雷曼兄弟是因房產泡沫而倒閉，那麼一五、一六年的指標，就是嘉能可這群病人，能否從大宗物資重挫與高負債的懸崖邊，起死回生。

嘉能可是以大宗物資交易起家的公司，由美國著名的交易員李奇（Marc Rich）在一九七四年成立，李奇因逃稅官司，連人帶公司逃到瑞士躲避，一九九○年代，現任的執行長、南非出生的猶太人葛蘭森伯格（Ivan Glasenberg）等人承接經營權，將嘉能可從交易公司擴張為擁有大量礦區、橫跨金屬、煤礦、石油、農產的全方位大宗物資霸主。

葛蘭森伯格早年是李奇公司的煤礦交易員，一九八九年天安門事件後，被派到北京、香港，並因為中國煤礦銷售的成功，讓他成為李奇的頭號接班人。由於葛蘭森柏格與中國的關係，嘉能可不斷衝刺銅、鋅、鎳、煤礦，更在二○一一年股票上市時，創下倫敦、香港同時IPO、雙掛牌的上市紀錄。

大宗物資跌價

礦產交易的獲利 也被蠶食一一年嘉能可以每股五三○便士在倫敦上市，公司總市值逼近新台幣兩兆元(當時幣值約六百億美元)，葛蘭森伯格採取積極的購併擴張策略，一直到一三年完成與Xstrata礦業公司（編按：曾是世界上最大的礦業和金屬公司之一）的終極合併，嘉能可成為在全世界擁有一五○個礦場、船隊規模超過英國皇家海軍、掌控全球超過一半的銅鋅交易、占全球五％石油交易、經手九十餘項大宗物資買賣，在全球五十個國家與政府平起平坐的超級礦業能源集團。

相較於澳洲的必和必拓(BHP Billiton)、以及已經有一三○年歷史的英、澳礦業霸主力拓(Rio Tinto)，嘉能可以貿易買賣起家，一直具有更高的靈活度，掌握全球大宗物資買賣動態的嘉能可，理論上不論在空頭或是多頭市場都能獲利，實際上，在過去 兩三年大宗物資下跌的不利環境中，嘉能可交易部門的獲利彌補了實體礦產跌價的缺口，曾經有高達四分之三的盈餘，都來自交易部門。一直到今年，交易部門的魔 術音樂才突然告終。

無止境擴張

上半年 稅後虧六億美元葛蘭森伯格的購併擴張，主要動力來自中國主導的大宗物資狂潮，讓他「多角化」的商業模式能夠繳出比力拓等老牌礦業霸主更耀眼的成長動能，從 一一年股票上市之後，嘉能可一直享有較高的本益比（以利息、折舊等提存前的EBITDA為計算基準的股價倍數），加上聯準會、日本央行、歐洲央行持續多年 的量化寬鬆，葛蘭森伯格用高股價、低利率的借貸不斷擴張購併，一直到吃下夢寐以求的Xstrata為止。

但是，無止境的擴張卻使嘉能可成為高負債的企業，目前嘉能可的負債總額高達二九六億美元、超過新台幣一兆元，每年利息、債務到期金額高達新台幣一千億元，公司礦業部門的淨現金早已無法支應利息負擔，今年上半年，息前、折舊前、稅前的獲利（EBIDTA）雖然還有四十六億美元，但是稅後竟然出現高達六億七千六百萬美元的虧損，嘉能可已經成為一個心臟無力、無法吸到氧氣的大巨人，面臨轟然倒地的死亡威脅。

為避免被債務壓垮，葛蘭森伯格在九月七日提出一個「一百億美元的減債計畫」，包括增發二十五億美元的新股、全面停止股息發放、將已減少二一％的資本支出再 降三十億美元，同時出售礦區籌募二十億美元。嘉能可雇用花旗銀行等作為減債增資的投資銀行，也積極向中國政府兜售礦區。

但是，嘉能可的減債計畫並未止住股票的跌勢，甚至引起空頭更大的打壓。

高盛證券在九月的一份報告說：「儘管公司努力改變，但是歌曲主調未變。」雖然嘉能可採取了壯士斷腕策略，但是「投資人仍然恐懼，公司的 工業資產無法彌補債務黑洞」「如果大宗商品價格再跌五％，那麼，嘉能可的信用評級指標將跌出投資信評的下限(亦即有被降為垃圾等級的風險)」，而讓投資人 抓狂的是，貢獻嘉能可營業利益高達三○％的銅礦部門，遭遇銅價跌破六年新低重創，高盛繼續看空，認為到明年底之前，銅價將再跌一○％，從目前的每噸五千美 元，跌至四五○○美元。

高盛之後，天達證券又補了一腳，認為嘉能可未來的獲利，將只能夠勉強支應利息與債務，股東價值幾乎等於零，終於造成了九月二十九日的穿底崩盤，並引發雷曼再現的疑慮。

大股東跟著跳水

卡達主權基金 成受災戶跟著嘉能可同時跳水，最著名的股東就是卡達主權基金。卡達主權基金之前持有Xstrata、促成嘉能可的世紀購併，不只持股嘉能可八％、是最大的單一股東，也是嘉能可的大債主。今年來，卡達持股浮動虧損已逼近三十億美元。

波斯灣國家的主權基金過去在油價一百美元的時期，擔任全球新興市場擴張的大金主，如今面臨強大的收縮壓力。卡達主權基金手中抱著無數的地雷，例如爆發廢氣 電腦軟體造假的德國福斯集團，卡達是最大單一股東，持有福斯一三％優先股、一七％普通股，浮動虧損高達八十幾億美元。倫敦《金融時報》估算，卡達主權基金 的前十大持股，除了德國福斯、瑞士嘉能可，還有荷蘭皇家殼牌、英國巴克萊銀行、德國西門子等，全數都出現重大虧損。

更糟的是，卡達主權基金原本與大陸的中信證券(中信資本)合資成立一百億美元的亞洲投資基金，但九月底中信證券的總經理、部門主管全因內線交易遭到監禁，卡達主權基金也淪為股災受災戶。

不過，嘉能可倒是挺過了九月二十九日的崩盤，並且在隨後的五個交易日中收復失土，嘉能可的未來，是「QE高負債症候群」這群重災區的指標，嘉能可若能順利 減債一百億美元，而銅鋁鋅鎳石油煤等大宗物資的價格也不再創新低，嘉能可就有機會從廢墟中重新出發。因為，即使是最無良的空頭分子，也不期望嘉能可淪為雷 曼兄弟第二，那種災難，誰也無法承受！

撰文•乾隆來

近期能源與商品原物料價格持續暴跌，猶如隕石炸地球般地帶來大滅絕威脅，大型跨國企業連續爆發重組事件。眼前，一波一波的能源企業債務危機，究竟要靠什麼來救火？

最近兩個禮拜，導因於原物料價格重挫，連續爆發的金融動盪與超大型跨國企業重組事件，怵目驚心的程度，讓人不禁聯想起「恐龍大滅絕」的災難。

十二月八日，英美資源集團（Anglo-American Plc）宣布了一項「窒息性」的重整計畫。這家成立於一九一七年、擁有近百年歷史的超級跨國集團，由傳奇鑽石商人歐本海默爵士（Sir. Ernest Oppenheimer）與美國金融巨擘摩根（J.P. Morgan）創設；集團擁有壟斷全球鑽石產業的戴比爾斯（De Beers），在全球四十五個國家，掌控鉑金、鑽石、有色金屬、黑色金屬和煤炭礦場，高峰時期雇用近二十萬名員工，二○○八年公司總市值超過新台幣三兆元。

效應一︾百年企業大瘦身

美國19家能源公司破產

難以想像的是，這個經歷過兩次世界大戰與經濟蕭條的不倒翁，卻在十二月八日宣布，一口氣將現有近十四萬名員工砍除三分之二，剩下五萬三千人，並將關閉或出售旗下大多數礦場，只留下南非、智利及澳大利亞等鑽石、鉑金與鎳礦。

集團提列損失金額高達新台幣一千二百億至一千六百億元。這家百年企業，今年股價重挫七七％，與五年前相較，大約只剩下十分之一。

英美資源集團在兩、三年之間賠掉近百年的積蓄，算不算劇烈？窒息性的緊縮，病灶何在？

煤、石油、基本金屬等大宗物資價格的重挫，對於全球企業的衝擊，令人想起六千五百萬年前，那顆直徑十公里、直接從外太空撞擊墨西哥猶加敦半島的超大隕石，撞擊的灰塵遮蔽陽光長達一年，引發地表物種大量滅絕。

除了英美集團，同樣位居礦業龍頭地位的嘉能可（Glencore），也已宣布重大的瘦身計畫，公司大砍資產降低負債，保全珍貴的現金；這些跨國巨獸的病因，都是商品價格崩跌，目的則是斷尾求生。

然而，英美集團或嘉能可都還算是強者，許多體質較弱、年資較淺的礦業、石油或者能源公司，早已不支倒地。

光是美國的統計，去年就已經有十九家石油企業聲請破產保護，更多的石油公司宣布重整計畫。

從一四年十一月至今，美國有一千二百個油井、大約是總數的三分之一，已經暫停開採或者直接封存，今年美國石油與能源企業砍掉二十五萬名員工，預計未來幾個月還要再砍九萬人。

油價與大宗商品價格的重挫，正如同外太空的隕石，觸發了大宗物資與能源公司的倒閉潮。根據產業資訊公司IHS的統計，從○五年至一四年期間，總共有七四五○億美元的資金，投入了石油、天然氣以及礦業公司，龐大的資金投入，正需要巨額的營收來償還不斷擴增的債務。

效應二︾知名基金清算

市場賣壓排山倒海

對於能源產業的極度悲觀，引發了這一輪「滅絕危機」的第二道衝擊波。十二月十日，美國知名投資機構「第三大道資產管理（Third Avenue Management）」宣布，旗下高收債基金Focused Credit將進行清算，並且禁止投資人贖回。

這是○八年金融海嘯以來，最大規模的共同基金清算案例，導火線是今年以來慘跌二七％的績效表現，以及投資者排山倒海的贖回壓力；至於績效崩潰與賣壓蜂擁的根源，則與能源產業的悲觀前景脫不了干係：據統計，美國能源企業債券，約占高收債市場的三分之一。

如今，在高收債市場扮演要角的能源企業，正面臨油價崩跌與債壓逼人的雙重夾擊。美國能源統計局（EIA）統計顯示，在一二年之前，美國能源企業所獲得的營業現金，約有四○％必須拿去繳付債務利息；隨著頁岩油產業擴張，這個比率在一四年第三季增加到六成，之後油價重挫，到了今年第二季，石油與天然氣企業的營業現金流入，竟然有超過八○％必須拿去償債，無法支應債務的能源企業，只有被迫倒閉、瘦身、出售資產之途。

根據惠譽國際信用評等公司旗下的BMI研究公司資料顯示，今年全年有七二○億美元的石油類債務到期，一六年有八五○億美元、一七年暴增到一二九○億美元，全體石油類債券與貸款總額高達五五○○億美元。一五年到期的石油債務，比率最高的是美國頁岩油公司，達到二○％，其次是中國的石油與天然氣企業，占比一二％。

高收債醞釀風暴

利率已攀上歐債危機高峰

彭博資訊到十月的統計則顯示，發債利息成本在一○％以上的石油企業，已經增加到一六八家，是去年同期的三倍，油價的持續重挫，可能引爆新的債務風暴。

在過去，中央銀行的量化寬鬆，讓金融市場資金氾濫，掩蓋了能源與原物料產業債務暴增的問題；如今，市場用價格崩跌來戳破泡沫，如同外太空的巨大隕石，引爆了滿天烏雲。

標準普爾信評公司在十一月底統計，一五年全球企業債務違約達到○九年以來的新高，總數九十九家倒債企業，有六十二家是美國企業，而且其中超過一半都是原物料與能源廠商。

在此之下，能源與原物料產業的高收益債券殖利率隨之攀升，在十一月底已經升抵一二％；這個數字，意味相關企業更難「借新還舊」，未來幾個月，恐將會有更多能源企業倒債。

現在大家關注的是，能源企業的倒閉潮，對於整體金融市場會有多大的衝擊？穆迪信評公司說，美國的高收益債券存量，在○八年金融海嘯時有九九四○億美元，之後因為QE造成利率大降，大量資金追逐高收益債券，目前的美國高收益債券存量，已經倍增到一兆八千億美元了。

美林證券則說，近日大量資金逃出高收益債市場，公司編製的高收益債券利率指數（BofA U.S. High Yield Master Index）已經突破八％，而去年中才只有四．三％（編按：利率越高、債券價格越低），低於投資等級五階的CCC債券，平均利率更突破一七％，已經是○九年歐債危機後的最高峰。

高收益債券的崩盤越來越像事實，現在的問題，只在於高收債危機，是否會擴及到股市與整個金融體系。

效應三︾財政壓力破表

OPEC無法減產撐油價

在此同時，也有越來越多人開始談論金融市場遭到「油元抽離」的衝擊，甚至，悲觀者更已預期石油輸出國家組織（OPEC）將有崩解可能。

去年十月，當國際油價從一百美元跌至六十美元後，財經網站MarketWatch的能源專欄作家阿薩埃爾就高喊OPEC即將解體，他在當時的專論說：「石油輸出國家組織已死——是的，那個曾經總是能夠威逼超級大國，攪亂金融市場，讓全球的汽車駕駛員都不寒而慄的卡特爾（Cartel，指壟斷利益的聯盟），已經名存實亡了。」OPEC在一九六○年九月十日成立，主要目的是將石油的利益，從英美等國的跨國石油公司手中奪回，包括沙烏地阿拉伯、伊拉克、伊朗與委內瑞拉等十二個國家，將石油產業國有化，逐漸取得全球油價的主導權。

一九七三年，當時OPEC拒絕運送石油給支持以色列對抗埃及和敘利亞的西方國家，造成油價飆漲四倍，就成功展現了完全壟斷的主導力。

如今，雖然OPEC十三國的部長們，仍然定期聚集在維也納開會，維持一個包含會計師、律師、統計人員、媒體聯絡人的龐大組織，但是OPEC操縱石油價格的能力已經崩解了。

三十年前，當他們擁有全球三分之二的已知石油儲量時，他們可以恣意向市場施壓，敲詐各國政府，但是他們控制的石油儲量已經縮小到了三分之一，於是，一切也就自然變得有所不同了。

更糟糕的是，在阿拉伯世界，OPEC壟斷價格所賺取的石油美元，被大量浪費在軍隊上；阿拉伯國王、王子、酋長與軍官們過著奢華無比的生活，底層民眾卻淪為失業與難民，憤怒的阿拉伯青年發動革命，已經推翻了五個政權。

另外，也是創始國之一的委內瑞拉，因為貪腐與分配不均，淪為通貨膨脹、街頭暴力充斥，與經濟衰退的火藥庫。如今的OPEC國家，為了填補龐大的國家與國營企業債務，必須不斷增產來飲鴆止渴，這正是持續一年的油價崩跌，OPEC石油部長卻無法達成減產協議的根本原因。

財政赤字擴大

產油國動蕩成為不安因子

今年十二月初，OPEC部長會議再度無法達成減產協議，油價以崩盤的速度跌破每桶四十美元新低價位，關於OPEC解體死亡的論點傾巢而出；最驚悚的言論，是預言實力最堅強的領袖國沙烏地阿拉伯，「可能在二○一八年財政破產」。

美國有線電視新聞網CNN說，因為油價崩跌，沙烏地阿拉伯政府今年收入大減八二○億美元，外匯存底劇減六二○億美元，並且在今年十一月首度向本地銀行舉債四十億美元，今年全年，政府財政赤字將占GDP的二○％。

除了沙烏地，巴林、阿曼也在去年開始出現財政赤字，並且迅速擴大當中。國際貨幣基金（IMF）預估，今年波斯灣成員國收入將較去年劇減近二八○○億美元，政府財政壓力史無前例。

實際上，沙烏地阿拉伯財政破產的言論被誇大了，沙烏地去年底的外匯存底仍然有六千六百億美元，要支應財政赤字還有餘裕，真正站在政府財政倒閉前線的是委內瑞拉、俄羅斯（非OPEC國家）等。

然而，石油輸出國的財政壓力終究為這世界的動盪增添不安因子，除了油元抽資、地緣政治風險之外，當OPEC基於財政壓力無法以減產作法緩解油價跌勢，前面提到的動盪、滅絕，也就會有繼續上演的可能。

能源與商品原物料價格的暴跌，猶如隕石炸地球般地帶來大滅絕的威脅，在這當中，礦業巨擘可以斷然砍掉三分之二的員工斷尾求生，石油輸出大國可以靠著高油價時代累積的外匯儲備撐過寒冬；但在眼前，一波一波的能源企業債務危機，要靠什麼來救火？至今仍是未知。

（本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理）

撰文 / 乾隆來

只占營收不到一％的業務，要在五年內成長到五○％，這意味的是超過二兆元的規模。這不是玩笑，透過雲端大會，Google要告訴全世界，他們對雲端事業的企圖心。

這一次，谷歌（Google）在雲端要玩真的了！谷歌今年首度舉辦大規模的GCP（Google Cloud Platform）NEXT雲端大會，不僅執行長皮采（Sundar Pichai）親自出席，母公司Alphabet董事長施密特（Eric Schmidt）也親臨演說。

此外，谷歌雲端資深副總裁格林（Diane Greene）、技術基礎建設架構資深副總裁霍澤（Urs Holzle）等人，也同時現身；可以說，全谷歌、甚至是全球最頂尖的雲端高手都在這裡。加上可口可樂、Spotify、迪士尼等指標客戶輪番站台，端出如此華麗的陣容，為的就是想傳達一個訊息給企業客戶：谷歌對雲端是認真的！

雲端的先行者

市占卻輸亞馬遜、微軟

其實谷歌一直都有雲端服務，如電子郵件Gmail、雲端硬碟Google Drive等，早已在全球累積龐大用戶；但若論及「企業」雲端市場，大家先想到的卻是亞馬遜的AWS（Amazon Web Service）和微軟的Azure。

特別是去年開始，亞馬遜和微軟的雲端投資，都不再是不可公開的賠錢貨，反倒成為財報亮點、營運上的大補丸。而這或許也是為什麼自詡為雲端浪潮先行者的谷歌，終於下定決心，啟動進攻號角，而且野心勃勃。

「到了二○二○年，谷歌將會成為一家雲端公司。」霍澤這句話，代表的是，五年內，谷歌的雲端營收將要達到五成以上，超越廣告。

這個目標說來簡單，實際計算起數字卻很驚人。以谷歌一五年營收七四五億美元（約合新台幣二．四五兆元）來看，非廣告營收占比約一成，而摩根士丹利推估，其中雲端的收入約五億美元，還不到一％；相對的，廣告收入則占整體營收九成，高達六七四億美元（約合新台幣二．二二兆元）。

換言之，若要實現這個目標，谷歌雲端的營收至少要在五年內，成長超過一三○倍；甚至，在數位廣告市場成長性持續看好下，要達標的門檻還可能更驚人。

有願景沒產品

挖角人才 組織大改造

「我們現在的業務（廣告）成長得很好，但同時我們也看到新的機會。」谷歌雲端平台副總裁史蒂文斯（Brain Stevens）認為：「IT市場的規模絕對會比廣告市場大得多。」因為就如同皮采所相信的：「將來有一天，所有東西都會在雲端上。」而霍澤認為，「現在的雲端業務，就像谷歌在二○○○年剛起步的廣告業務。」雖然谷歌目前在雲端市場的市占率，還遠不及亞馬遜與微軟，但谷歌相信，不論是價格或效能，他們都是領導者。格林更認為，Google最能夠吸引客戶和產業夥伴的本質就在於，「你加入，就可以跟著谷歌科技發展的腳步成長。」然而，技術和價格向來就是谷歌的優勢，但過去谷歌在雲端市場一直無法突破的痛點，在於不知道如何將產品賣給大企業客戶。

VMware前大中華區總裁宋家瑜記得，早在十多年前，他還在IBM工作的時期，就曾看過一份谷歌的雲端簡報。「那簡報非常厲害，它勾勒了非常好的藍圖。」但可惜的是，「這樣一套東西沒有落地過。」他認為，這就是谷歌在企業市場面臨的困境，不能只有願景與藍圖，還要有產品、技術服務團隊，更重要是摸清客戶在技術面、經濟面以及政治面的心態問題。所謂政治面，簡單來說，這就像過去企業採購伺服器，大多會選擇IBM的理由一樣：「我已經選擇最好的，如果出事也不會是我（採購人員）的錯。」在效能和技術之外，谷歌必須給企業更多安心的保證。

谷歌顯然已經意識到問題的存在，並快速啟動改革。首先，去年十一月，找來深諳企業市場需求的格林，主掌雲端部門。在組織運作上，史蒂文斯指出，過去他們的作法是，業務、行銷部門各行其是；但格林來了之後，業務、行銷到工程、產品，都集中向她匯報，明顯加快決策速度。

第一支箭：增營運中心

投資極大化 一年蓋逾10座而在雲端大會上，格林也預告了谷歌狂攻企業雲端的兩支箭，每一箭，都是瞄準谷歌現階段最讓企業客戶卻步的在地支援與服務問題。

首先，今年谷歌將會在美國奧勒岡州和日本東京，新設兩個雲端營運中心（Cloud Platform Region）。而在一七年，更預計會在全球增設超過十個雲端營運中心。實際上，過去十多年來，谷歌一直投入很大量的資源，打造最先進資料中心，以一五年為例，在九十九億美元(約合新台幣三二五六億元)的資本支出中，資料中心的投資就占了很大一部分。而現在，﹁我們想要最大化這筆投資！﹂格林在會後訪問時，再次強調她的決心。

除了雲端基礎建設的大步擴張，IDC 分析師蔡宜秀指出，谷歌若想在企業雲端市場迎頭趕上亞馬遜和微軟，除了應該強化在地支援，更重要是提供具差異化的服務。而這些問題，格林也在雲端大會中做出回應。

第二支箭：服務差異化

機器學習納入雲端平台

強化在地支援部分， 格林表示， 他們已著手規畫， 將會建立顧問團隊， 幫助合作夥伴和客戶，學習使用谷歌雲端服務。據了解，格林對內不斷要求谷歌團隊必須改變過去的作業模式，強化與客戶和合作夥伴間的溝通，也開始投下更多行銷資源；而這也正是為什麼會有GCP NEXT這場雲端大會的出現。

至於差異化，則是這次大會的另一場重頭戲。

在會中，谷歌發表了多項雲端應用的新服務，其中最大亮點，就是將谷歌近期撼動世人的機器學習技術，納入雲端平台。透過谷歌平台，企業客戶可以省去前期大筆的開發、建置費用與時間，更輕易應用語音辨識、圖像辨識等功能。除此之外，谷歌也將資料倉儲分析服務、數據資料視覺化等，一併躍上雲端。

對谷歌來說，這些雲端應用，正是提高客戶黏著度與使用意願的方法，也是提高雲端平台附加價值的新途徑。如近期開始採用谷歌雲端服務的音樂串流公司Spotify，看上的就是，能幫他們調整音樂推薦引擎的谷歌雲端大數據服務BigQuery。

看得長遠一點，這場雲端競賽的背後，其實更是一場為未來準備的機器學習大戰。就像過去虛擬化的發展，讓雲端服務普及；現在雲端平台的發展，帶動的將是機器學習和大數據應用的躍進。

谷歌的全力投入，最終將如何改變雲端市場樣貌，現在仍不得而知；可以確定的是，表態強攻雲端，設下遠大目標的谷歌，必定會持續成為資本市場的熱門話題。

撰文 / 何佩珊