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這批高學歷、不會做菜的七年級軍團投身餐飲業，恰恰揭示了台灣餐飲業正面臨一場量變與質變；他們如何異軍突起，為﹁饗食天堂﹂這個新品牌燙金？

撰文‧林孟儀

縱使不是星期假日，位於台北京站百貨四樓的自助百匯餐廳── 饗食天堂，依然座無虛席。去年，饗食天堂勇居京站營收王，也是京站十三家大型餐廳的坪效王；占地三百坪、營業額兩億元，平均每坪貢獻六十七萬元營業額！

「饗 食天堂贏在食材、氣氛、服務各方面都非常到位，比五星級飯店的百匯便宜兩成，滿足度卻絕對是超過的！」京站總經理柯愫吟指出。饗食天堂源自桃園地區知名的 四十年老店福利川菜，九年前柯愫吟在衣蝶百貨擔任副總時，就將福利川菜引進衣蝶桃園店，促使其轉型、另創第二品牌做自助百匯，當時就創下年營業額破億元的 好成績。

二○○六年七月，已有新光三越桃園站前店、中壢店的饗食天堂揮軍北上，在北市內湖開店，創下一億四千萬元的佳績；之後陸續在京站、明曜、台南新光三越展店，目前北中南共開出六家，去年營業額高達八億五千萬元，獲利七千五百萬元。

今年，桃園高鐵站附近，饗食天堂正在斥資一億五千萬元，興建中央工廠和總部辦公室，預計八月底完工，接下來將更能支撐持續展店的動能。

去 年十月，饗賓餐旅事業(饗食天堂總公司)總經理陳毅航，不過在一場論壇上做了十分鐘簡報，六、七家本土與外資創投紛紛找上門，看中的就是饗賓可複製到中國 市場的經營模式、市場區隔。令外界跌破眼鏡的是，不僅陳毅航本人是七十二年次，饗賓負責財務、行銷、採購、中央工廠主管，全都是七年級生！而這批畢業自台 大、政大的七年級軍團投身餐飲業，恰恰揭示了台灣餐飲業正面臨一場質變。

籌備內湖店

確定未來接班路

「兩年前我們就計畫，二○一三年要在台灣上櫃，到時資本額會到三億元，創投可以認的不過二、三千萬，但他們都有意願溢價來買！」台大工商管理系畢業的陳毅航，談起資本市場，毫不生澀地侃侃而談。

「公 司信用很好，所以蓋中央廚房可以跟銀行貸八成，利息一．八％而已。我們其實不缺錢，只是希望找到和大陸商場有很好關係，有助於拓展業務的創投。」陳毅航很 清楚，饗賓引進創投的功能，他野心很大，「估計未來十年內，只要在大陸開出六十家店，集團就有機會達到百億元規模！」四年半前，陳毅航才剛走出台大校門， 一邊準備出國深造，一邊幫忙父親籌備內湖店開幕。當時，饗食天堂只有中壢和桃園站前兩家店，營業額兩億多元，獲利僅有八百萬元。

陳毅航從打雜小弟做起，整整一年時間買便當、買餐具、聯絡廠商，卻徹底扭轉了他的志趣。沒想過要接班的他，開始了解祖父標下桃園農田水利會的員工福利餐廳開始，一手建立起的餐飲家業，也發現這行在各方面都還有很大的提升空間。

「當時四％的淨利完全不合理，我認為至少要有一五％，那時就決定要用最快的速度讓公司賺錢，獲利無法最大化，根本就沒辦法談分享和發展。」陳毅航強調。

改變食材採購

一年省下六千萬元

那 時中壢、桃園、內湖三家店股東成分完全不同，菜色也各賣各的，採購更是缺乏機制。父親陳啟昌告訴他：「如果你真有能力，就有辦法；沒有能力的話，我教你也 沒用！」觀察了一年，內湖饗食天堂正式開幕後，在千頭萬緒中，陳毅航鎖定高占營運成本四七％的食材採購下手。一直以來，食材採購都由陳毅航的表叔負責，每 天上批發市場挑貨，再配送到各店。「原本的方法很花人力，沒有固定的報價週期、議比價機制。」陳毅航以分憂解勞的角度，從蔬果開始，逐漸攬下全部的採購 權。

陳毅航請大廠報價、競價，建立採購機制。例如饗食天堂一年就要用掉兩千萬元的白蝦，由於產季在七、八月，陳毅航在五、六月時就開出整年度用量，找廠商來競標。

「以 前不在盛產前談好一年的用量，白蝦常常用到春天就沒貨，變成要去求人家進貨。現在，每年我就是要用五十噸白蝦，這樣廠商也好去估價、競價、備貨；同時也兼 顧品質上的進步。一樣進南美白蝦，現在用的是大廠牌的白蝦，成本還可以下降五％到一○％，真的只是差在做事情的方法！」陳毅航有感而發地說。

陳毅航也同步進行三家店的菜色整合，定下菜單，每個月只有二到三成的菜色跟著季節換新，才能達到食材採購上的規模經濟，找更大的供應商。

同時，他撰寫企畫書，申請經濟部餐飲業電子化競賽，結果得到第一名，拿到一百四十萬元補助。他趁機導入ＥＲＰ(企業資源規畫)，讓各店廚師們學會用電腦上網，向採購部門叫貨、補食材！

如今饗食天堂用量極大的進口海鮮，如白蝦、生蠔、鮪魚，都以年度作為預先採購的週期，而不是缺多少才買多少；而採購週期較短的蔬果，則以十天為一期，再也不必天天派人上菜市場了。食材成本從過去的四七％，降到現在四○％；若以去年營收計算，足足省下近六千萬元！

一頭栽進家業

揪同學、親人來助陣

採購流程的統一與ｅ化，是陳毅航成功的第一役；但過程中，年輕彷彿是種原罪，各種無形的舊思惟、老習慣都跳出來處處阻撓、百般掣肘。「你沒有經驗，沒吃過苦啦！」「事情不是你想的那樣！」「不可能，沒有你想的那麼簡單。」是陳毅航最常聽到的三句話。

面 對長輩們的批評指教，如何應對？「後來我都會跟我爸說，事情或許沒有我想的那麼簡單，但應該也沒有你想的那麼難。」他笑說，也認識到天大的想法，都要有實 際的表現做支撐，「如果不賺錢的話，你講什麼都沒有用！」勢單力薄，更讓他體會到團隊與人才的重要，開始招兵買馬，從同學下手。首先加入陣營的，就是台大 的室友林岡立，原本在鋼鐵貿易公司上班，禁不住陳毅航請託，決定加入饗食天堂。因為餐飲起薪較低，陳毅航當時還從自己的月薪中，掏出五千元補貼給林岡立。

林岡立起初負責財務，也和陳毅航動手改革採購流程，今年調為中央廚房廠長，負責籌畫及營運下半年度將完工的央廚，預計將更有效降低食材採購與製作成本。

「我要找第二人時，就逼首先加入的林岡立和我去說服對方。」陳毅航笑說。「他們開始出現羊群效應，一個拉一個。」陳啟昌觀察，陳毅航的同學開始引薦同學、學弟妹加入饗賓。其中，還有幾位是元大證、花旗銀行的儲備幹部，為了加入饗食天堂，還得賠錢給原公司。

看到弟弟一頭栽進家業，正缺援手，七十年次、畢業於台大國企系的陳毅航姊姊陳涵菁，都已申請到美國卡內基美隆大學研究所，毅然決定留下。原本在嬌聯公司上班的她，擔綱行銷總監，從行銷與顧客意見調查、提升服務品質做起。

饗食天堂內湖店二○○六年七月開幕，半年後就開始賺錢；○七年，陳毅航回頭改裝中壢店後，業績也成長近五成；加上食材採購效益顯現，這些股東都看在眼裡。有了戰功做後盾，陳毅航準備完成最後一塊拼圖── 股權整併。

饗食天堂三家店，除了共同的招牌、陳啟昌個人持股都超過半數，其餘股權則極為分散，各店獨立存在，各有主管與會計，連薪資結構也不同，毫無組織架構可言。

「要發展，就要整併，才有共同的信念。」○八年，陳毅航說服父親支持股權整併，開了多場說明會，並一一拜會共三十多位股東；花了近半年時間才完成換股整併，並同時說服股東開放讓主管認股。

這 些都是陳啟昌腦海中一直想做的事，但是礙於人情包袱，沒想到竟然是在陳毅航的手中完成，「他年輕，才有那種憨膽和執行力啦！」陳啟昌含蓄地誇讚了兒子。其 實，五十四歲的陳啟昌，肯定比兒子更大膽，才敢充分授權給這批七年級生，退居幕後扮演顧問和踩煞車的角色，彌補他們在經驗和人生閱歷上的不足。

大力整併股權

成績受到創投青睞

陳 毅航提到，書本上說，非核心的業務就要外包，於是他找上媒體報導過的國內最大洗碗廠商，承包各店的洗碗業務，希望降低每月三十萬元的洗碗成本。對此，陳啟 昌始終反對，因為該廠商堅持必須搭售其進口的洗碗機，不顧內湖店才剛購置全新的洗碗機設備。結果，洗碗人力進駐後，破損率高達二成，效率也不彰；不到一 年，陳毅航就結束外包契約，也不得不佩服父親當初的判斷。

○九年五月，陳毅航正式接下總經理，也成立了總管理處，人資、行銷、採購、工程等各部門俱全。正因為七年級生的新思惟和嘗試錯誤的勇氣，饗食天堂改善了傳統餐飲業的體質，也找出獨到的商業模式，而受到創投青睞。

台灣吃到飽的餐廳，曾經到處都是，多半走平價路線、品質不佳，因此倒的倒，更沒有成氣候的連鎖店。「百匯不是不能做，而是看你怎麼做。」陳啟昌分析，老一輩的人聚餐，會上川菜館，年輕人聚餐就可以吃百匯，場地時髦有面子，每人的預算也很好掌握，不懂點菜更無妨。

饗 食天堂的定位，就是提供中、日、西廚精緻多元的選擇，菜色單一分量都很小，不讓客人一下就吃飽。陳毅航舉例，一般吃到飽的餐廳，一次炸五十隻蝦子放著，饗 食天堂一次只炸十五隻，視狀況補充。「我不是要讓客人跟我拚輸贏，而且只要新鮮好吃，就更不會有浪費！」由於自助百匯至少有三成的西點、前置食材處理，皆 可由中央廚房完成的特性，也提升展店時的可複製性。看準大陸沿海一線城市年輕人的消費力，饗食天堂正計畫與百貨商場合作，進軍大陸。在這批七年級生領軍之 下，饗食天堂大有機會成為兩岸餐飲業的一匹新黑馬！

陳毅航 Profile 出生：1983年（前排左三）

現職：饗賓總經理

經歷：饗賓董事長特助

學歷：台灣大學工商管理學系

陳毅航傳授三心法

1.統一食材採購，訂出議比價週期，並導入ＥＲＰ。

2.整併各店股權，並開放幹部主管認股。

3.建置中央廚房，有效再降低營運成本。

這個農曆年，台積電宣布停止歲修。

新竹科學園區裡的超大型晶圓廠（GIGA FAB）裡，訂單已經滿載，這是台積電有史以來最豐收的一年。

一月十日，台積電公布自結營收，二○一○年，台積電營收為四千一百九十五億元，是公司成立以來最高。德意志銀行研究報告分析，台積電二○一○年稅後淨利將達一千五百九十一億元，不但直逼台塑四寶四家公司一年稅後淨利一千七百億元的水準，更打破台積電有史以來的紀錄。

一月十九日，台積電爆出八萬七千張巨量，股價收在七十八元，就在這一刻，台積電市值站上兩兆元，成為台灣市值最高的公司，「大象也會跳舞，」一位外資法人觀察。

台積電正在全速運轉，不但產能利用率衝破一○○％，毛利率站上五○％，去年員工人數更突破三萬三千人，比二○○九年增加近一萬名員工。

第一步： 增加資本支出，緊抓訂單

台 積電董事長張忠謀在二○○九年重掌軍旗的第二年，三大策略，終於讓全世界見識到老將的威力。金融海嘯發生後，台積電上上下下擰緊水龍頭，節約成本；張忠謀 回任之後的第一步，踩下油門：大幅擴增資本支出，不讓對手有任何機會拿下訂單；第二步，增加產品線：除了邏輯晶片（IC），強化了七個領域；第三步，活化 資產：除了最先進製程持續領先，更讓六吋、八吋廠產能集中在車用電子零件等附加價值高的產品。

如果說台積電僅僅是拜景氣回升之賜，似乎太低 估其中的技術含量。二○一○年的確是全球半導體大成長的一年，但仍有超過十九家晶圓廠關門，二○一一年預估還有八座廠將關閉。國際半導體設備材料產業協會 （SEMI）資深產業研究經理曾瑞瑜觀察，「二○一○年IDM（整合元件製造商）新蓋的廠，幾乎沒有。」晶圓代工模式，正在大口吞吃由IDM釋出的訂單。 雖然三星（Samsung）、全球晶圓（GlobalFoundries）都覬覦這塊市場，結果證明，台積電才是勝利者。

台積電贏的秘密，藏在張忠謀過去二十個月對台積電的改造策略裡。 故事，要從張忠謀回任前一個月開始說起。

二○○九年五月，張忠謀在台積電總部和友人會晤時，擔憂的說，「公司需要Deepthinking（深思考)，」張忠謀友人回憶，當時張忠謀剛從世界經濟論壇等國際會議回國，他發現，一股新的勢力正在成形。

張忠謀友人轉述，張忠謀觀察到外商正在扶植second source（第二供應商），如德州儀器等外商釋出的訂單，除了台積電，必定有一部分下給三星等其他廠商；他感覺到，對手正在招兵買馬，要形成足以和台積電對抗的新勢力。

張忠謀回任之後，台積電的策略有了一百八十度的轉變。

「當時所有人都還在討論二次衰退，」摩根大通半導體分析師徐禕成觀察，沒有人知道接下來訂單狀況如何，但張忠謀回任後第一次參加董事會，提出的議案，就是增加台積電的資本支出，從踩煞車變踩油門。從那時開始，台積電幾乎每次法說會，都上調資本支出。

張忠謀上任後一個月，第一次法說會後，外資法人就投下反對票，花旗，美林等外資法人就質疑台積電增加資本支出的做法，下修台積電目標價；瑞銀報告也擔心半導體產業供過於求，維持「中立」。

張 忠謀的困難在於，如何找出最適規模？一個判斷，關係到增加新台幣一千億元投資，還是砍掉一千億元預算。台積電是提供晶圓代工製造服務的公司，必須準備一籃 子的製程技術，「客戶永遠希望你多投資，讓他有更多選擇，」一位半導體產業人士分析，「你要準備哪些製程，什麼時候準備好，才能接上客戶的需求？」台積電 如果太早提出新技術，市場還不成熟，拖累獲利，會對不起股東；如果太晚提出新技術服務，會跟不上市場，會對不起客戶；而且，一旦做出開發承諾，就難以更 改，如何平衡，是台積電的關鍵策略。

張忠謀的第一步，是先小心的試踩一下油門，他的名言是「我只冒經過計算的風險。」剛回任時，他宣布台積電的資本支出和前一年一樣，維持在十八億美元，看到國際半導體市場好轉，二○○九年底，台積電實際資本支出，最後加到二十七億美元。

徐禕成觀察，當時張忠謀已經算到，在金融海嘯壓力下，競爭對手也逐步關閉成本沒有競爭力的晶圓廠，如果一味保守不增加資本支出，釋出的訂單，反而會讓對手坐大。

第二步： 增加產品，多達七個領域

在接任前，張忠謀曾在內部會議裡痛罵台積電只投資高階製程的做法，「如果繼續這樣做，以後台積電市場就只有芝麻那麼大。」

二○一○年初，第一場法說會上，張忠謀再次出招。台積電大談「MORE THAN MOORE」（超越摩爾定律）的服務，宣布除了原本擅長的邏輯晶片代工之外，還跨足了電源晶片、微機電等原屬類比晶片的七個領域。

在 法說會上，當法人詢問台積電是否會跨入CPU領域時，張忠謀曾表示，晶片分類只有三種，一種是DRAM，另一種是邏輯晶片，第三種就是類比晶片。張忠謀表 示，在邏輯領域，我們還想做更多。產業人士觀察，這意指除了DRAM之外，全世界的晶片技術，都在台積電的「射程目標」之內。

第三步： 活化資產，布局車用市場

這一步是一石三鳥，張忠謀的策略是，讓製程較為成熟的六吋廠和八吋廠，製造不需要最先進機台的產品，活化資產。目前十二吋占台積電全部產能約二二％，六吋占九％，八吋占七成左右產能，但六五奈米以上成熟製程，對獲利的貢獻度約為一半。

同時，台積電早已布局多年車用電子零件市場，正好能幫這些舊廠提高附加價值，一位分析師觀察，以前這些工廠只能做低階的玩具用晶片，通過汽車廠認證後，做的是一個上千元的汽車控制晶片或胎壓控制器，價值增加百倍以上。

更深的策略意義是，「這些技術（指電源管理、微機電等技術)，都要和邏輯晶片整合，」一位半導體產業人士觀察，台積電這一招，等於是用自己在邏輯晶片上的製程技術王牌，通吃所有對手，同時用原本老舊的製程設備，幫自己創造新利基。

還有暗招： 改進工作流程，增加效率

二○一○年開始，張忠謀還在台積電內部推動另一項改革：「減少工時」。二○一○年十月，張忠謀在台積電運動會上公開表示，「不希望員工工作超過五十小時，」甚至開始盤點電子郵件的效率。

現在在台積電內部，部分單位電子郵件系統裡多了一個按鈕「我不要再收到這封E-mail」，這是台積電為了減少工時做的新設計，如果收信者認為這封信只是浪費時間，只要按下去，這封信就會退還給發信人。

這個做法最大的意義是，對台積電所有的流程進行全面的體檢。

執行的過程裡，所有人被要求「不能習以為常」，所有流程都要重新思考是不是合理，要找出在更短的時間內，達到同樣效率的方法。

以張忠謀為例，他直屬的副總每天開多少會，通通統計下來，發現副總的工作時數超過五十小時，張忠謀乾脆刪掉幾個會議，「不開了，」改由授權副總自己決定。

張忠謀的策略魔棒，現在才剛剛舉起。

他曾分析，台積電要增加價值，靠的就是「研發」和「資本注入」，過去半年，張忠謀對台積電的市場價值，發言越來越多。

二○一一年，將是台積電的又一轉折點，二○一一年半導體產業難再現高成長，同一時間，外資圈預期，二○一一年台積電的資本支出可能達到八十億美元（約合新台幣二千三百億元），可能要靠募資才能順利付出資本支出。

台 積電在晶圓代工全球市占率早已突破五成，張忠謀要帶領台積電，在創下營收、獲利新高後，未來連續五年都要再成長一○％，除股東、投資機構法人關心這項承諾 的實現過程，對手也正在虎視眈眈望著這塊肥沃、不敢輕易碰觸的市場，等著出招。張忠謀能否再創高峰，除了確保一步步策略都能達陣建功，對手的壯大也是不可 忽視的一項變數。

社群帶來整個世代的改變，連教育也跟著變了，以前討論被視為作弊，但現在卻是被鼓勵的行為。陳丕宏覺得，很多ＣＥＯ都和他一樣，得從自己改變起，才能領導已被社群同化的年輕人。

撰文‧林宏文

以 往的ＩＴ投資強調系統建置、改善流程、強大的運算能力，但網路2.0時代，企業的ＩＴ建置將大量花在２Ｃ上，也就是增強溝通 ︵communication︶和協同合作︵collaboration︶上。﹂去年十一月初，以︽跨越鴻溝︾、︽龍捲風暴︾、︽大金剛法則︾等著作聞名 全球的市場行銷大師摩爾︵Geffrey Moore︶，與宏道資訊︵BroadVision︶執行長陳丕宏，在矽谷舉行的「企業2.0」年會上做了一場精采對話，吸引三百餘人擠爆會場。

雲端交流

提升中階主管工作效能

摩 爾談到社交網站facebook的流行帶動了Web 2.0的崛起，不僅改變一般人的行為，更對企業帶來巨大的影響。摩爾認為，從資訊科技︵ＩＴ︶的投資來看，過去幾十年，企業ＩＴ的投資大量花在兩大部分： 公司高層或基層員工，但對於中階管理幹部，則沒有出現任何有用的工具與創新，頂多只有黑莓機。未來最重要的事，就是讓中階工作者建立有效的交流系統 ︵systems of engagement︶，才能真正轉換為生產力與效率，為企業帶來實際貢獻。

陳丕宏與摩爾已是相交二十餘年的好朋友，兩人互動緊密，大師的觀察，其實也是陳丕宏近年努力的方向。他不僅到處宣揚網路社群將讓企業轉型到Web 2.0，還具體開發出一個企業級社區網路產品：明晰谷(Clearvale)，讓企業也能因社群網路的運作而產生正面作用。

﹁這個新商機，讓我有重新創業的感覺！﹂一九九九年，陳丕宏被美國︽商業周刊︾評為「全球電子商務領域最具影響力的二十五人」之一，早就是網路產業的元老級人物。網路崩盤後，宏道資訊經歷好長一段時間的調整；如今，陳丕宏好像又找回網路初創時期的熱情，有重新出發的動力。

到 底社群如何影響企業的發展？陳丕宏說，宏道的員工有三百多人，散居美、亞、歐等地，有一次公司內部舉辦一項競賽，由員工自行組成社群參賽，內容是提出企業 流程改善的方案，並規定團隊組成一定要跨區域、跨領域，每個團隊最後把成果放到YouTube上，仿效類似美國超偶的競賽一樣，供大家票選，看哪一組獲 勝。

結果，這個比賽的效果超乎預期，雖然員工跨好幾個時區，但利用內部企業社群的交流，很快就做出各種產業應用的範例；而員工其實只撥出一○％的工作時間，就想出許多好點子。﹁我這個ＣＥＯ完全沒有花時間參與，沒想到就白白獲得許多好成績！﹂陳丕宏笑說。

陳 丕宏指出，傳統企業的執行長︵ＣＥＯ︶，扮演的是推動者的角色，但社群會讓員工自己動起來，效果是十倍、百倍。就像以前執行長都用e-mail來下命令， 早上一封信傳給十位主管，十位主管再傳給一百位中階主管，再傳給一千位員工；結果，傍晚就有幾百封e-mail再回傳，事情未解決就花費大量時間與人力， 效果非常差。

影響教育

﹁討論﹂成為被鼓勵的行為其實，社群帶來的是整個世代的改變，連美國教育系統也跟著改 變。陳丕宏說，﹁以前上課是老師講，學生聽，讀書考試全部都靠自己完成。但現在大家都是六、七個人分一組，坐在同一個工作平台，一起完成一個計畫。﹂當陳 丕宏發現社群網站改變了世界時，坦承自己有一段時間很不適應。﹁以前考試不可以看書，和同學討論被視為作弊；現在不僅open book︵可以看書︶，所有的作業都是大家合作討論出來，討論反而是被鼓勵的行為。﹂陳丕宏說，很多ＣＥＯ都是像他這種四、五年級的人，面對新時代的年輕 人，最需要調整改變的，其實就是自己。

陳丕宏的哥哥陳丕燊是國際有名的天文物理學家，在史丹佛大學任教，近年來獲得廣達副董事長、台大物理 系同窗梁次震的贊助，回台大教授天文物理課程。陳丕燊說，現在的教學方法與過去有很大不同，因為資訊太普及，教授根本不用自己寫講義，就請學生自動分組， 每兩、三個人負責一個章節，還可以講給大家聽，最近他指導的大學生，所寫的報告已可以登上國際級的期刊了。

如今，陳丕宏不僅到處推廣這種企 業社群網路的重要性，宏道資訊內部也完全採取這種運作。目前公司內部有三百多個網路社區，每個社區都由員工自己創立，而且與一般以休閒為主的社群網站不 同，宏道的社區都以工作或計畫為目標，每位員工有如在一個個作戰室︵war room︶內工作。

陳丕宏形容，以前的ＣＥＯ，有點像拿著後照鏡，在看以前的資料。但現在透過社群，好像拿著放大鏡，可以看到每個員工在做什麼，如此節省下來的時間，可以放在更重要的策略思考上。

曾 經，陳丕宏創辦的宏道資訊，股價一度飆到每股八百美元，總市值曾超越通用汽車︵ＧＭ︶。二○○○年網路泡沫後，宏道股價又一度下跌到每股只剩四十美分，靠 著個人的毅力及資金，才讓宏道度過難關。如今，facebook還未上市，就已有五百億美元的市值，不再擁有網路神話與光環的陳丕宏說，﹁只要對產業做出 貢獻，市值自然就會增加。﹂

陳丕宏

出生：1957年

現職：宏道資訊董事長兼執行長、新浪網獨立董事經歷：贏家科技創辦人、賽貝斯多媒體技術部副總裁學歷：美國柏克萊加州大學電腦博士點點印 www.tintint.com

成立：2009年

創業團隊：林建宏、陳函薇網站類型：照片分享製作網站

員工人數：10人

主要成績：去年營收約1000萬元

成功三祕訣

一、體認網路社群的力量，先從改變自己的觀念做起。

二、調整企業作法與流程，讓員工先取得執行社群的成果。

三、率先推廣社群軟體，為企業中層管理有效提升執行效率。

一度被中國商界稱為「中國摩根」 的中國中糧集團董事長寧高寧，現在可是不折不扣的「糧王」，他隨著海協會長陳雲林所率領的經貿考察團到訪台灣，是否將揮起收購大旗？

撰 文‧林宸誼

二月二十六日下午，嘉義市一間飯店裡，中國海協會會長陳雲林與中南部農漁業代表進行茶敘。一名五十三歲、個頭不高的男士正在發表 演說。這位穿著普通西裝的阿伯，要是走在台北街頭，大概沒有人會知道，他是手上擁有七家上市公司，掌管資產總額人民幣二千億元（約合新台幣九千多億元）的 中國糧食大王——中糧集團董事長寧高寧。

與台灣十年前開始合作

成立於一九五二年的中糧集團，是中國最大的國有 糧油進出口暨食品加工製造商。從早餐吃的玉米片、中餐與晚餐吃的麵條，以及巧克力、食用油，都是由中糧供應；它也是可口可樂進軍中國三十年，最大的合作夥 伴。集團下的中糧屯河，更是全球最大番茄生產銷售商，除了內銷還供應給聯合利華、雀巢、日本可果美等國際知名公司。曾有業者表示，如果有一天中糧屯河突然 停工，全球番茄醬市場肯定會大亂。

中糧集團與台灣的淵源早在十年前開始，與台灣大成長城、大統益、美國嘉吉和日本丸紅等，成立中華食物網有 限公司，樹立「代採購」的電子商務營運模式，專門提供給二千多家中小型會員集體採購下單，避開原料巨幅波動的風險。

「台灣的玉米大都仰賴美 國與南美進口。」中華食物網總經理陳發成表示，中華食物網成立後，採購玉米就多了一個選擇管道。

「中糧持有中華食物網兩成股份，相較於旗下 其他子公司，規模簡直是小巫見大巫。」陳發成說，但寧高寧對所有的企業都是同樣重視，每年開股東大會時，陳發成都要飛往北京報告台灣的業務，「每次向寧高 寧報告時，他的問題具體且直指核心！」陳發成說，若準備不充分的話，會被問得一身冷汗。

一○年《財富》（FORTUNE）「世界五○○強」 企業排行榜中，中糧集團以二六○億美元（約合新台幣七七四四．一億元）年營收位居第三一二位。這顯然還不是寧高寧想要的成績，他早已宛如八爪章魚般，把中 糧集團的觸角伸至其他民生領域，企圖將中糧打造與全球食品業龍頭——雀巢媲美的企業。

積極朝消費市場轉型

○九 年時，他正式提出要建立「從田野到餐桌的全產業鏈」，自此之後，中糧海外購併動作不斷，繼去年收購智利酒莊後，旗下中糧酒業在今年二月十六日，以人民幣上 億元，收購法國波爾多雷沃堡酒莊，成為首家收購法國波爾多酒莊的中國葡萄酒企業。

根據中國海關總署的統計，一○年一月到九月，中國已經成為 第一大紅酒的進口國。「中糧的長城紅酒雖然是中國第一大，但中國消費者喜歡嘗鮮！」寧高寧的思惟是，不管是法國或是其他國家的紅酒，進口所占市場分額將會 越來越大，若能拿下各國紅酒的代理管道，通過下游品牌產品，串聯上游原料加工和物流業務，對中糧集團全產業鏈布局，將是一大助力。

○四年寧 高寧「空降」中糧集團前，已經在中國華潤集團工作了十八年。當時他所領軍的華潤，馬不停蹄地展開購併腳步，版圖橫跨房地產、啤酒、零售、電廠等行業，寧高 寧幹練純熟的資本市場運作能力，一度被中國商界稱為「中國摩根」(摩根家族是美國資本主義代表性的勢力)。

企業的「空降兵」，無論在哪個層 面，都是件挺尷尬的事情。「就好比是一位陌生人，闖進一場熱鬧的家庭聚會。」操著濃厚的山東口音，寧高寧回憶起剛進入中糧集團時的心境。

寧 高寧雖然對一家「歷史悠久」的老國企進行徹底地再造，卻沒有引起強烈地反彈，原因何在？

原來，「空降」中糧頭兩年，寧高寧並不急於揮刀變 法，反而花了一大半時間，在中糧會議室內，帶著中高層幹部一起進行「腦力激盪」。「不否定前一輩人的成績、不急於評論當前的業務。」寧高寧這種循序漸進及 潛移默化的方法，瓦解了老國企人舊有思惟模式。一名已離職的中糧前高層說，寧高寧最成功之處，就是把「國有企業幹部」，改造成為「專業經理人」。

寧 高寧把在華潤時創立的專業經理人制度，成功地帶進中糧，「其實中糧團隊學習意願很高。」寧高寧說。從員工的眼神裡他可以感覺到，那種渴望把企業做好的精神 非常強烈，尤其他剛到中糧集團時，並不懂糧食產業，「都是中糧幹部不厭其煩地教導，我才能快速進入狀況。」寧高寧謙虛地說。

管理展現美式作 風，也能包容部屬，「能給這樣的上級做事，自然就會爭氣點。」現任北大光華管理學院訪問教授、前華潤集團副總經理黃鐵鷹，這樣評價當了他十三年上司的山東 硬漢寧高寧。

一九八九年黃鐵鷹與寧高寧出差到義大利，當時的黃鐵鷹還買不起襯衫，索性在ＰＯＬＯ衫上打領帶，再穿上正式的西裝，連續好幾天 和寧高寧走在義大利的街頭拜會廠商。「現在想起來真令人汗顏，」黃鐵鷹說，當時寧高寧對他的穿著委婉地說：「看了雖覺得不難看，但對外國人總是有點不好意 思。」讓黃鐵鷹佩服寧高寧「大智若愚」、「不輕意損人」的處世態度。

另外，黃鐵鷹常掛在嘴邊的，就是在一九九五年時，他與寧高寧代表華潤， 前往瀋陽購併一家啤酒廠，談判過程相當不順利。瀋陽的官員要求寧高寧，必須撤換掉黃鐵鷹才能繼續談判。一向好脾氣的寧高寧被惹火了，拍著桌子說：「雙方合 作的原則是平等！誰也沒權力撤換掉彼此的部屬。」

購併祕訣：讓別人喜歡你

雙方談判破裂，寧高寧把自己關在酒店裡一天沒出房 間，在服務員強行把門打開後，才發現寧高寧正在寫一份上訴資料。寧高寧對黃鐵鷹說：「如果就因為某個人的面子，把大事給耽誤了，我們今後不在內地做生 意！」結果雙方並沒有撤換談判人員，任務也順利完成，更讓黃鐵鷹佩服寧高寧「直爽」的氣度。

「讓別人喜歡你，這是成功購併的祕訣，就這麼簡 單。」寧高寧說，買別人的公司並不是一件容易的事，對管理者而言，「公司就像是他們的孩子，他們並不想出售。」尤其在中國，老闆們更是愛面子，除非能讓他 們覺得出售會對公司更好。

二○○九年與蒙牛的交易中，寧高寧表示作為第一大股東的中糧，無意介入蒙牛的日常管理。然而，特意放低姿態仍惹來 批評，說他國企買東西事「國進民退」，賣東西又成了「賤賣國有資產」，讓她相當生氣。

寧高寧認為，為國家打工、看管國有財產的中央級國營企 業經理人，是國企的「放牛小孩」，「把牛放好了，產肉產奶多了，放牛小孩才會有好生活。」「不管是國企還是民企，一定要有職業經理人制度，才能長遠走下 去。」寧高寧語重心長地說，國企現在壓力很大，有很大的任務和目標。

一名已離職的中糧前高層說，中糧集團之所以能在近年來頻頻發生的食品安 全事件中，做到獨善其身、樹立國企的風範，靠的就是從整個產業鏈入手，食品加工過程不假手他人，使得問題在商業模式上得到根本解決。

為了保 證食品安全，中糧寧可從源頭做起、全程監控。寧高寧以中糧的「福臨門」食用油為例。從大豆種植開始，一直到整個加工、物流、銷售的環節都是中糧自己控制 的。其餘像是米、麵、酒、番茄等產品，從種植到包裝；肉品產業鏈從飼料開始，一路到肉食品加工，也都是中糧自己來。

這位一度被中國商界稱為 「中國摩根」的產業整合者，執掌中糧邁入第六年時間，接連以重組、控股和收購的方式，朝各產業都能「全產業鏈」的目標持續推進，下一步「糧王」寧高寧將會 把收購大旗揮向哪裡？令人期待。

寧高寧

出生：1958年

現職：中 糧集團董事長

經歷：華潤集團副董事長

學歷：美國匹茲堡大學MBA

中糧集團

成 立時間：1952年

負責人：寧高寧

資本額：人民幣3億元

主要業務：農產品、食品 領域多元化產品和服務供應商中糧集團旗下上市公司 單位：新台幣/億元公司名稱 營收 總市值 主要業務

中國食品

0506 HK 634.7 (2009) 495.18 飲料、酒類、糖果及小包裝食用油等

中糧控股

0606 HK 464.83 (2010.6) 1237.2 生物燃料、生化、油籽加工、啤酒原料、大米小麥加工

蒙牛乳業

02319 HK 645.78 (2010.6) 1422.9 生產經銷超高溫滅菌奶、乳飲料、優酪乳、霜淇淋、奶粉

中糧包裝

00906 HK 76.32 (2010.6) 147.18 金屬包裝產品包括三片飲料罐、食品罐、氣霧罐、金屬蓋、印塗鐵、鋼桶等包裝產品

中糧屯 河

600737SH 903.75 (2010.9) 588.02 番茄、番茄製造、飲料製造、食用油、白砂糖、酒精、顆粒粕加工製造銷售

中糧地產

000031SZ 24.69 (2010.9) 529.1 房地產開發經營、建築技術諮詢、進出口貿易

豐原生化

000930SZ 266.96 (2010.9) 376.67 有機酸、鹽類、澱粉糖、味精、胺基酸；食用酒精和燃料酒精生產銷售資料來源：各家網站、財報　　註：總市值統計至3/14止

九年前加入光頡科技的魏石龍，是 一位在工研院及國巨集團歷練過的研發高手，他為光頡重新聚焦發展高階產品，讓公司毛利率維持在四成以上，並且成為少數可以與美、日大廠較勁的台灣企業，他 究竟是怎麼辦到的呢？

撰文‧林宏文

即將於三月十六日掛牌上櫃的光頡科技，是國內少數能夠站上國際舞台的精密元 件製造商。而這家轉型成功的企業，不僅歷經兩次減資，背後還有一群來自工研院與產業界的經營團隊，歷經八年多的辛苦調整，才有如今飛上枝頭變鳳凰的動人故 事。

光頡科技總經理魏石龍畢業於中原大學化工碩士，早期曾任工研院兩個最重要的所──材料所及電子所的課長，後來被國巨延攬擔任研發部經 理，國巨購併奇力新後，被派到奇力新東莞廠擔任總經理。

由於工研院是國內科技業的人才養成所，很多魏石龍當年的主管及同儕已是產業界的一方 之霸，台積電成立之初，第一座廠房就移轉自工研院，魏石龍還曾經面臨選擇，是要到台積電工作，還是待在工研院。

兩次減資、重 新調整策略

聚焦薄膜電阻及高頻元件

魏石龍還講了一個小故事，民國七十八年，他賣出自己在竹北的房子給一位台積 電工程師，當時售價是八十萬元，而當時台積電一股市價約八十元，這位台積電工程師就問他，﹁你要現金，還是台積電十張股票？﹂最後，魏石龍當然是拿了現 金，否則，那十張台積電股票，如今已因多年配股而變成兩百多張，市值已達上千萬元了。

不過，魏石龍後來改造光頡的價值，卻遠遠超過那擦身而 過的千萬財富。二○○二年，光頡已成立五年，但一直沒有獲利，只好先進行一次減資。當時擔任光頡大股東光磊科技總經理的林明德，就邀請魏石龍加入，冀望這 批經營團隊為公司帶來轉機。

當時，魏石龍也在找尋新的機會，希望在被動元件產業中創造更大的價值，於是他拿出多年來的研發經驗，為光頡進行 策略調整，聚焦發展薄膜電阻及高頻元件，並再進行一次減資，魏石龍也親自帶領研發團隊。這個策略，讓光頡逐步走向世界舞台，創造出台灣小企業的國際競爭 力。

細究光頡目前的營收，傳統的厚膜電阻約占營收的三成，這部分的毛利較差，僅一二％到一三％；至於薄膜電阻及精密元件約占營收六成，此部 分毛利率則高達六○％，也因此讓公司整體的毛利率可達到四成以上。

以最近三年的毛利率來看，光頡○八年毛利率高達四四％，○九年受金融海嘯 影響，加上收購泰銘科技的整併因素，毛利率降至二五％；但去年度前三季的毛利率又回升至四二％。

魏石龍預估，未來光頡的毛利率可以長期維持 在四成以上，在今、明年新業務加入後，包括ＬＥＤ基板及指紋辨識器產品若達到經濟規模，毛利率就可以再拉高。

觀察電子廠商的競爭力，毛利率 是很重要的指標，尤其是關鍵零組件廠若能擁有高毛利，就表示產品較具研發深度，且國內競爭對手相對較少。因此，光頡雖被列入被動元件產業，但光頡提供的薄 膜晶片電阻特性，是屬於高單價、高毛利的產品，不是像國巨、華新科提供的標準產品，是稱斤論兩賣的。光頡目前主要的競爭者，是像日本的ＫＯＡ、 Susumu和美國的Vishay等國際大廠。

此外，國內原有另一家薄膜晶片電阻廠乾坤科技，但去年已併入台達電，並且以全面支援母公司台 達電為目標。因此可以說光頡目前在國內幾乎沒有競爭者。

由於光頡切入的產品特殊，目前上市櫃公司中也很難找到與光頡類似的公司。從產品特性 來看，光頡的薄膜精密元件，位階很像提供整合型元件的璟德電子；至於在新切入的ＬＥＤ基板業務部分，則與近來每年都是高成長及高獲利的同欣電類似。

持 續高階研發、布局新品

將後面的追兵拋在腦後

除了產品競爭力強以外，魏石龍也堅持公司的服務要做得好，這是競爭 力的另一項來源。因此，光頡要求交貨時間一定要在八天內就完成，有時為了趕貨，甚至四、五天就能出貨。比起像Vishay這種大公司，交貨時間平均是八周 到十二周，光頡等於是以十倍速的腳步與這些大廠競爭。

大半生都投入研發的魏石龍，對於過去業務人員需要靠喝酒應酬的文化也是深惡痛絕，﹁很 多男性業務去應酬喝酒，不只害了公司，也害了自己，業務不一定要靠應酬才能做生意。﹂因此，光頡還有一項特色，就是全公司總計二十多位業務，幾乎全是女 性，目前只有一位男生。﹁我們的女業務員，對公司的產品規格都相當清楚，絕對不是花瓶，同時，女性比較細心，可以提供客戶更精緻細微的服務。﹂光頡每年一 定辦一次出國旅遊，卻不辦尾牙，但會在新年開工後舉辦春酒，且通常是兩天一夜的旅遊，可邀請家人參加，像今年員工就到六福村去度假過夜。這種照顧員工與家 人的用心，讓許多員工家屬也對公司很有向心力，光頡財務副總經理黎順和說，﹁有些員工要離職時，還有家人出來阻止，質疑他為何要離開這麼好的公司？﹂展望 未來，魏石龍很清楚，光頡選擇走高階研發的路，一定要不斷布局新產品線，以擺脫後面可能趕上的追兵。因此，除了將薄膜電阻擴大應用面，切入汽車產業以外， 去年也開始切入ＬＥＤ基板及指紋辨識產品，前者受惠於ＬＥＤ產業的蓬勃發展，目前已有許多國內外的客戶。

至於指紋辨識產品則因技術突破，單 價將從原來兩美元降到一美元，預計在智能卡（smart card）手機及筆電等產業的應用將會打開，這些新產品，將是魏石龍繼續讓光頡發光發亮的武器，值得拭目以待。

光頡科技

成 立時間：1997年

資本額：8.69億元（掛牌後）經營團隊：董事長韓之華、總經理魏石龍產品：薄膜及厚膜電阻、高頻元件、LED散熱基 板、指紋辨識器

近三年營收：

08年營收4.33億元，EPS 2.1元09年營收6.14億元，EPS 0.55元10年營收9.91億元，EPS 2.68元(前三季)

魏石龍

現職：光頡科技公司總經理經歷：工研院材料所、電子 所課長、奇力新電子東莞廠總經理

學歷：中原大學化工碩士

在手機代工大廠紛紛出現虧損的狀況下，華冠卻能逆勢交出獲利成績，華冠總經理陳世惠用兩個月魔鬼改造，讓小麻雀也能舞出手機代工的新春天！

撰文‧翁書婷

二○一○年，是手機品牌廠宏達電最風光的一年，智慧型手機熱賣，讓宏達電獲利創下歷史新高；但是，二○一○年對台灣手機代工廠來說，卻是最慘澹的一年，全 球最大的手機代工廠富士康，跌破眾人眼鏡，出現巨額虧損二．一八億美元（約新台幣六十四億元），華寶也大為失色，虧損三億元，就連英華達也在營收大幅縮小 下，三月宣布併入英業達。

然而，在市場普遍看衰手機代工廠下，有一家公司卻開始賺錢，走出連年虧損泥淖，逆勢交出ＥＰＳ（每股稅後純益）○．二八元的成績，今年它的手機出貨量還要突破二千萬支關卡，上看二六○○萬支，全年營收有機會衝上二八○億元，成長幅度高達四三％，這家公司就是華冠。

手機代工業在虧損邊緣掙扎新北市中和某棟大樓裡，華冠總經理陳世惠穿梭在各個實驗室，桌上一字排開都是華冠這幾年做的產品，「你能想像嗎？十年前，我們代 工一支傳統的功能性手機（feature phone），可以賺四百美元。現在，我們做一支更好的功能性手機，利潤卻只剩四美元。」毛利低落是代工廠普遍的悲歌，只是全球智慧型手機銷量大幅成長， 但手機代工廠無一不在虧損邊緣掙扎，讓人不禁疑惑，手機代工產業怎麼了？

答案很簡單，「我們暫時沒有委外釋單的計畫。」宏達電財務長容覺生說。智慧型手機市場技術門檻高、利潤肥厚，讓手機品牌廠將組裝製造緊握手中。在品牌廠無 意對外釋單下，高毛利的智慧型手機訂單拿不到，代工廠又難從功能性手機銷量賺到錢，青黃不接的結果，手機代工成了落日產業。

談到大環境的問題，陳世惠也忍不住感嘆，「前幾年我們做feature phone都有賺錢，只是賺來的錢全拿去開發智慧型手機。」早在○四年，華冠就積極投入智慧型手機的開發，以為很快就會有爆發性成長，沒想到，卻等不到期 待的智慧型手機大筆訂單進來，拿到的都是二線手機品牌的小單，沒有達到規模經濟，讓華冠短短兩年就大虧十二億元，虧到連董事會都罵。

「現在每十個人，至少有四個人用的是智慧型手機，可是在二○○七年以前，能有一個人拿智慧型手機，就很厲害了。」陳世惠看來，當時行動網路環境的不成熟，造就了需求不彰，在３Ｇ網路尚未普及下，消費者怎麼會有購買智慧型手機的需求？

品牌大廠關起門來自己做，代工市場規模小，又僅兩、三家品牌獨大，缺乏訂單支持的華冠，成績當然不好看。

屋漏偏逢連夜雨，開發智慧型手機的投資大洞來不及填滿，又遇到了○九年的金融大海嘯，整體手機出貨量負成長，智慧型手機獲利春燕沒飛來，功能性手機訂單也開始衰退，整個華冠風雨飄搖，逼得陳世惠不得不想辦法動刀改造。

「當時可能很多人恨我。」裁員、關廠、智慧型手機研發喊卡，陳世惠改造的動作一波波，因為他明白，如果不改造華冠，讓華冠重新動起來，整家公司可能會遭金融海嘯滅頂。

陳世惠一聲令下：「兩個月，營業費用要降二○％，製造效率得提升五○％，開發時間要縮減一半。」這是陳世惠給高階主管的嚴苛任務，時間這麼短，動刀的幅度卻這麼大，因為他一想到手機代代演進，生命週期遠比其他電子產品還要短，就沒有太多的時間能浪費。

一聲令下執行內部大改造

不過，華冠的好處在於規模小、組織相對扁平，比起富士康、華寶企業結構上的疊床架屋，組織調整豈是一朝一夕。可是，華冠不一樣，它的組織簡單，卻又五臟俱全，調整的命令一下，整個華冠都開始動了起來。

「不要的成本先砍，產線也都要重新規畫，每個環節都一一被拿來用放大鏡檢視。」華冠財務長周照程說，營業費用要減少兩成，每一塊錢都不容許浪費。就連工廠 營運也一樣，產線重新調整後，以前花三十秒做檢驗工作（testing），現在要縮減到三分之一，效率、成本全部重新調整，讓華冠重新上緊發條。

另外，為了盯緊各部門的改造進度，每個禮拜陳世惠都和高階主管開會，他要華冠從上到下都動起來，「因為手機產業的變化實在太快，我們不能等。」果然，金融 海嘯一過，景氣開始復甦，加上iPhone掀起的智慧型手機風潮，在在顯示華冠的機會來了，「許多買不起高價智慧型手機的消費者，也開始選購中高階的 feature phone。」華冠副總洪一峰觀察，相對低價的中高階功能性手機，一樣有觸控與上網功能，表現雖不若智慧型手機好，價位卻親近一般消費者。

於是，陳世惠把智慧型手機的研發團隊投入中高階功能手機，性價比完全不輸入門款的智慧型手機，還讓摩托羅拉因而找上門，短短半年就設計四款機種，出貨一百萬支，未來更瞄準Android平台，殺進智慧型手機戰場，希望一舉拉高智慧型手機的出貨比重。

儘管如此，資策會ＭＩＣ行動通訊分析師林柏齊倒沒這麼樂觀，因為各大品牌廠釋單，最快要等到一二年，因此，華冠能否順利接到智慧型手機訂單，甚至進一步將智慧型手機出貨比重拉高至六成，將是觀察重點。

面對未來挑戰，華冠也不敢大意，陳世惠眼神堅定地說：「我每天都戰戰兢兢，就像坐在薄冰上！」

華冠

成立：1999年

資本額：40億元

董事長：李森田

總經理：陳世惠

主要業務：手機代工（無線通信器材、電信射頻、電子零組件）

近三年獲利：

2008年EPS -1.65元2009年EPS 0.06元2010年EPS 0.28元

馬志綱是冠德建設董事長馬玉山的么子，三十歲那年匆促接下環球購物中心執行副總，五年內歷經兩次經營危機，他如何從門外漢變成購物中心專家，更拿下新北市購物中心龍頭寶座？

撰文‧梁任瑋

走進環球購物中心中和店，執行副總經理馬志綱一邊說話，他突然一個箭步蹲下撿起地上的小紙屑，小動作透露他實事求是的個性。

國賓影城成為吸客利器

室內面積兩萬四千坪，新北市規模最大的環球購物中心中和店，成立六年，去年中和店與板橋店合併營收五十億元，成長率二○％，遠高於其他購物中心平均值。今 年中和店與板橋店合併營收要挑戰六十億元，不僅成為大股東冠德建設轉投資金雞母，近一年更迅速在林口機場捷運站Ａ８、Ａ９等插旗，在購物中心市場走出自己 的路。

二○○六年初，剛開幕兩個月的環球購物中心中和店，因總經理沈政毅閃電離職，面臨經營第一個危機。「當時沈總剛走，我完全不懂如何經營購物中心，第一年又 虧八千萬元，銀行團也不認同我們，要招商又要說服銀行繼續支持……」馬志綱回想○六年二月一日剛接副總時內外交迫的場景，仍歷歷在目。

那年三十歲的馬志綱血氣方剛，一上任心裡很著急，眼中看到的只有危機，他的鐵腕作風讓人心渙散，「當時台灣沒有購物中心經營成功，我高壓的領導風格，員工 都在容忍，很多原本從建設公司調任至商場的員工，甚至受不了走人。」馬志綱不諱言，當時的口頭禪是：「不要告訴我失火了，要告訴我怎麼救火！」環球購物中 心營業本部部長石傳捷說，初期每周二開業務會議，一開就是從下午兩點開到晚上八點結束，「一櫃一櫃檢討啊！會議結束後，幹部周三、周四得與廠商全部溝通 完，隔周就要看到績效，那時候壓力很大，怕時間不夠。」「我每天都在想如何生存。」馬志綱說完，悄悄地撇過頭看了同時接受採訪的父親｜｜ 冠德建設董事長馬玉山的表情。原本在美國投資銀行工作的馬志綱，當年在父親一通電話後，辭職回台進入家族企業。當時環球購物中心已動工，馬玉山父子與日本 顧問永旺購物中心︵AEON Mall︶之間也有很多磨合。

馬玉山印象很深，當時環球結構體已蓋到一半，馬志綱建議在頂樓增加有七個廳的電影院，「要不要蓋，只有十八天可以決定」。最後馬玉山還是尊重兒子的決定。事實證明這個選擇是正確的，現在國賓影城成為環球最重要的吸客機。

○七年，環球購物中心地下室的日系量販店佳世客︵JUSCO）因不堪虧損撤店，留下五百坪的空間，讓馬志綱面臨第二次打擊。馬志綱說，當時環球的問題是平 日下午沒有什麼客人，「專櫃小姐比顧客還多」，也沒有資格和廠商談坪效。他仔細研究，環球若堅持走購物中心這條路，就要更符合台灣人的消費習慣，勢必得 「爆炸性的改變」，與百貨公司區隔。

說服廠商進駐新北市

於是他大膽引進日本寵物店品牌Pet Plus到一樓開設專門店，並強化餐廳品牌，用美食帶動人潮，將三樓的美食街擴大，清楚定位為生活、寵物、餐飲美食。在策略奏效下，環球中和店開幕第三年就完成業種定位，並同時開始獲利。

曾擔任環球招商顧問的仲量聯行零售事業總經理王香完說，環球後來鎖定餐飲業種很正確，因為板橋、中永和人口多，光靠區域內的外食人口數，生意就做不完。

事實上，馬志綱對於購物中心的執著，也展現在他對客戶的鍥而不捨。今年五月一日才進駐的﹁無印良品﹂，馬志綱竟爭取了五年，等於環球剛開幕就鎖定。無印良 品總經理王文欣說，過去無印良品一直覺得進軍新北市的時機還未成熟，後來發現中和消費潛力大，所以新北市第一個據點開在環球。她坦言，馬志綱提過很多位 置、方案讓他們選，「他是一位很有誠意的年輕人」，按照他的經營精神走下去，環球要不成功很難。

馬玉山四十二歲才生下馬志綱，隔年就忙著創辦冠德建設。馬志綱印象中，父親的一生都奉獻給事業，假日不是巡工地就是視察購物中心。在兒子心目中，「父親的 纏鬥力特別強。」在馬玉山眼中，馬志綱從小就很有責任感，一定會把事情做到最好，很放心把零售業交給他。「我是在幫老爸圓夢！」馬志綱記得父親曾告訴他， 冠德建設蓋過這麼多房子，賣掉之後沒人記得，希望購物中心可以永遠成為冠德的代表作。

由於北市中心已進入購物中心飽和階段，未來新北市是大品牌兵家必爭之地。尤其今年年底，遠東集團在新板特區投資的「中本大遠百」即將開幕，因此環球也在四月進行五年來第二次改裝，希望更鞏固新北市購物中心的龍頭地位。

馬志綱

出生：1976年

現職：環球購物中心執行副總經理經歷：冠德建設董事長特助、環球購物中心業務專員學歷：紐約哥倫比亞大學金融企管碩士

環球購物中心

成立時間：2005年

資本額：45億元

股東結構：

冠德建設82.5%

齊魯企業（國民黨黨營事業）17.5%

負責人：馬玉山

據點：中和、板橋車站、林口捷運A8、A9站、屏東漸入佳境！

—— 環球購物中心近五年營收獲利年度 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年營收（億元） 17.84 19.32 23.60 28.55 38.00 稅後純益（億元） -0.74 0.25 0.17 1.03 1.50 每股稅後純益（元） -0.20 0.07 0.05 0.27 0.30 註：以上為中和店數字，不含板橋店數字 資料來源：環球購物中心

陳盛泉把聲寶從瀕臨破產邊緣，整頓為一家毛利率攀升至七年來最高水準，而且財務趨於穩健的企業。不過，大哥陳盛沺復出，他卻「毫無抵抗」交出董事長寶座，這當中有什麼內幕？

撰文‧謝富旭、鄭淳予

「我要被downgrade(降級)了！」三個月前，聲寶前董事長陳盛泉對好友吐露了這句話。三個月後，陳盛泉的哥哥陳盛沺聯合已故「經營之神」王永慶長 子王文洋，除了兩人自有股權外，外加蒐購委託書，以掌握近六○％的股權「強勢」重新入主聲寶。執掌聲寶經營兵符長達八年的陳盛泉轉任副董事長一職，卸下肩 上的經營重擔。

二○○四年，陳盛沺因聲寶集團旗下瑞智精密違法投資中國大陸，滯留大陸未歸，陳盛泉臨危受命擔任聲寶董事長。當時五十四歲的陳盛泉面對的聲寶家業，內有轉 投資虧損黑洞深不可測、外有家電市場萎縮，還有因哥哥涉嫌掏空瑞智精密與政府關係急速降至冰點，企業形象江河日下。私底下喜愛研讀台灣史的陳盛泉，面對的 是一段聲寶創辦以來，最黑暗艱困的歷史時刻！

清創止血 救回瀕死家業「那時候，銀行的人一碰到我們，就毫不留情面地問聲寶會不會倒閉？讓人情何以堪！」一位聲寶老臣回憶說。陳盛泉接掌聲寶後，馬不停蹄地對聲寶 過去的轉投資虧損沉痾進行緊急切除手術，在他近八年董事長任內大力整頓的聲寶，雖然還稱不上浴火鳳凰，但止住失血，穩住局面，讓聲寶重新站穩腳跟並起死回 生，倒是家電業界對陳盛泉的客觀評價。

陳盛泉接任聲寶董事長大位後，首先動刀的就是虧損連年的新寶科技。新寶科原本從是電腦監視器製造，後來進入代工液晶電視領域。陳盛泉曾企圖將新寶科技轉型為收銀機、醫療及安控監視器等領域，但改革最後仍告失敗。新寶科於○八年被法院裁定破產。

接下來，陳盛泉把「手術刀」指向聲寶的３Ｃ通路賣場上新聯晴、聲寶第二品牌Claire以及聲寶集團旗下的電子轉投資事業。上新聯晴從展店最高峰時的近二十家門市，縮減至目前的十一家，並與倍適得電器（BEST）結盟聯合採購，降低成本。

雖然上新聯晴去年仍告虧損二千六百多萬元，但這已經是從每年一度虧損高達四千多萬元顯著降低。Claire則毅然結束，聚焦聲寶單一品牌，避免踩入另一個 財務黑洞難以自拔。聲寶持有二○％的筆電代工廠志合電腦，也在陳盛泉拍板下，與精英換股合併。聲寶自此從高科技大夢中覺醒過來，重新聚焦家電本業。

不過，陳盛泉的整頓聲寶之舉，讓聲寶的股東付出慘痛代價。○四至○七年這四年間，聲寶總計為業外轉投資提列高達新台幣九四．三億元的損失，這四年間的累計 稅後虧損則高達一二七億元。聲寶的每股淨值也從陳盛泉接任董事長那年的十一元節節滑落至○七年的五．二元，並進行兩次減資，股本從一二八億元降至五十八億 元，才讓每股淨值回升至十元以上。

處女座的陳盛泉，揚棄一味衝營收與多角化經營策略，在八年董座任內，聲寶表面看似營收節節敗退，從○四年的超過二百億元一路萎縮至去年的一百億元，但「裡子」已經逐漸改善。

雖然八年間，聲寶的營收「消失」了一半以上，表面看似事業版圖嚴重萎縮，但去年合併營收雖僅一○二億元的聲寶，卻創下近十九億元的毛利，毛利率達二○％， 是七年來最佳的一年；營業利益率達二％，則是八年來最好的成績。更重要的是，一度為投資人詬病的高負債，也在陳盛泉積極處分並活化資產下，從最高峰時期的 一百二十億元降至五十億元出頭，負債對淨值比從最高峰的二五○％降至今年第一季底的六六％，財務穩建度已遠優於老牌家電廠大同(負債對淨值比為一五 六％)，更與家電優等生東元相當接近(五四．六％)。

○八年陳盛泉延攬建中同學、在電子業任職過的王宇東擔任聲寶總經理與執行長。「Tony Wang當執行長後，聲寶紀律更嚴明，獎罰更明確」、「Tony儘管讓聲寶員工神經緊繃不少，但卻是聲寶近三年來本業轉虧為盈的重要功臣之一！」一位聲寶的顧問如是說。

股東會釋出兵權 滋味百陳陳盛泉個性溫和，對員工兇不起來，他深諳自己的個性，於是從外面找了一些顧問及專業經理人代替他扮演黑臉角色。「去聲寶跟他們主管開會之前，『阿 泉』總是一直交代，不要客氣，要嚴厲一點，多批評一點，這樣聲寶的主管才會進步！」這位顧問透露說。

陳盛沺從小就被集團創辦人陳茂榜積極培養為集團接班人，Ｏ型雙子座的他腦筋轉得快，聲寶集團的多元發展都出自他的點子，小他二歲的陳盛泉則是典型的Ａ型處 女座性格，凡事謹慎、注重細節。兩兄弟個性雖大相逕庭，但陳盛泉對哥哥陳盛沺卻極為敬重。即使陳盛沺所做的決策讓他不認同，「阿泉也會放在心裡不會講出 來！」親近陳盛泉的友人說。

因此，今年聲寶股東會改選，陳盛沺不但聯合王文洋，甚至在市場公開徵求委託書強勢入主聲寶的作法，據了解，這個舉動讓陳盛泉心中頗不是滋味。他對親近的友 人傾吐心事說：「本來就沒有要跟他爭的意思，何必防我防成這樣？」不僅徵求委託書，陳盛沺一登上聲寶董事長寶座後，隨即撤換王宇東，自兼總經理一職。聲寶 集團上下傳言，陳盛泉過去八年所拔擢的高階主管以及外部顧問可能將被一一撤換掉。

六月十六日晚上，陳盛泉在台北市君悅飯店，好友為他舉辦一場告別聲寶董座的餐會(陳盛沺沒有參加)中，特別請了一名小提琴樂手演奏多首他喜愛的曲目。據友 人轉述，當小提琴手演奏到（阮那打開心內的門窗）時，他神情頗為激動。餐會尾聲，陳盛泉甚至引喉高歌一曲（再會啦，心愛的無緣的人）。聲寶的「陳盛泉時 代」隨著這首歌曲畫下一個句點。

台灣家族企業需要轉型之際，尋找 外商戰將建立制度，提升競爭力是常見做法。然而，過去經驗顯示，外商人才在家族企業陣亡率偏高，根據DDI人力資源調查，失敗率逾六○％。一來外商與本土 企業文化和管理邏輯不同，一個重視制度，一個以人和關係為導向，因此外商經理人常有適應問題；二來，本土企業老闆難做到外商經理人期望的信任授權。

然而，特力集團董事長何湯雄三年前，找來IBM台灣區前總經理童至祥擔任特力集團執行長， 並同時進行組織改造，他如何解決創業家老闆與來自外商戰將間的「矛盾」？

台 灣大學副校長湯明哲（以下簡稱湯）：過去也有本土企業找過外商戰將進入組織，不過，○九年特力集團找到IBM台灣區前總經理童至祥，仍令人意外。首先， 一個傳統企業，引進一個像IBM這種外商，管理哲學和能力的差距是相當大的，一般來說，企業即使是想要尋求改革，提升本身更為精進的管理能力，也很少採取 這樣的做法。你為什麼決定要用「引進外人CEO」的方式，來做改革？

特力集團董事長何湯雄（以下簡稱何）：我覺得不是換人不換人，而是今天這個老闆的心態。一旦你認為，「我有個很大的問題，我必須改變，」（改革）才會開始。

二○○三年我不是買了個美國公司，八個月虧了新台幣六億元，你老闆（對員工）說每年業績要成長，利潤要成長，結果你隨便做了個錯誤決定，我們那時一年（每股）賺兩元左右，結果那年每人獎金縮水，本來要發一塊（錢）的只剩四分之一。

尾牙我就找果陀劇團（上台）演話劇，穿著戲服哦，蹦！（手勢揭幕，演員拿牌子）「決策錯誤，錢沉大海，全力以赴，從頭開始。」然後我自己再舉了個牌子出來：「剃頭謝罪」；所有台下的人都搞不清楚狀況。

我請了個barber（理髮師傅），等頭剃光後，我站在台前跟同仁說：「對不起！全力以赴！從頭開始。」然後我在每桌敬酒時，同仁都說：董事長，別擔心， 我們一定會賺回來的。

買這個公司，主意絕對不差，是公司管理跟不上來，沒有去控管財務、控制好過程。

湯：決策是對的，但管理能力跟不上來？

何：對。那之後才認真的說：我必須改變，我已經不適合幹公司的CEO（執行長）了。

二 ○○四年後，我們陸續找三個顧問協助公司改革。他們大約是二○○五年三、四月簽約進駐進來的。這三個人教我怎麼做正向溝通、徵才。有一次他們要求我和 Judy（特力集團共同創辦人、何湯雄妻子李麗秋）依「目標優先順序」各寫下我們認為總經理最重要的條件， 結果他們問「過去你以前的總經理符合這五個（條件）的有多少？」我們說最多兩個。

找外部人才時， 能力互補會比同質好？

所以企業家想改革，先開出符合的找人條件，你就成功一半。 像我是很靈光的人，今天特力不缺創意、策略，可我的組織化管理是一塌糊塗，今年給你一百萬元（獎金）， 你不行給你五十萬元，都是憑感覺。

所以，我們開出條件，這個人要非常well trained（訓練有素），要非常有組織化管理的能力，能夠把我的願景化成制度，還要有「政治嗅覺（political sense）。」

湯：（笑）家族企業都需要政治嗅覺 。所以你的條件是這個CEO要能承上啟下，能夠實現你的願景？

何：條件開出來，我們花了整整兩年，去找CEO。有的我不喜歡，有些是不來的……。

湯：找CEO花這麼長時間？

何：哪那麼容易？如果失敗，會更慘。

湯：這個轉折，就是因為犯錯之後，你覺得光照老闆的想法做決策邏輯不對了，必須引進管理人才是不是？

何：開玩笑的講，很多企業家都是認為自己是經營之神。公司小還可以，當公司大到一個規模，一定要有嚴密的組織化管理模式，如果沒有一個受過良好訓練的執行長，我們（老闆）不會做的。

湯： 其實成功的老闆，多半有自己的邏輯，直覺很強。我這樣說沒有任何不敬的意思，比起名校畢業生，像你、像台灣大多數的CEO一樣，你們打仗不照課本的XYZ來。

何：不是不想照XYZ來，我不懂XYZ，街頭博士嘛……，（哈哈大笑） 但今天特力最缺的就是，因為快速成長，這個XYZ我們都不懂。

湯：你是照你的邏輯來做，那一套可能不是MBA（企管碩士）訓練經理人的方法，而是超越這套的做法……。可是有點不一樣的地方是，你開始希望在組織裡引進XYZ，但更多企業家是不認為這套方法有用的。

何：唉唷，我剛才講到目標優先順序，我以前呢，「唷！這個idea（主意）我做！」我覺得這個是good idea（好主意）、那個也是good idea。

內部改革時，老闆該先伸手或放手？

Sophia（特 力集團執行長童至祥）來之後，我們成立一個委員會，如果有任何主意，一定要透過這個委員會，有程序、 研究過後才進來。像是我們有個品牌，做有機產品的，日本人覺得很好，要去（日本）百貨上櫃，結果Sophia對我說No，以前公司的同仁哪會跟我說No啊 （笑）。講起來是個小店，但以前就是有太多像這樣小的地方，浪費人力、時間。

湯： 那你當老闆就沒意思啦？

何：唉……，講到永續經營，你要當多久的老闆？

湯：（說笑）你不會說，「我告訴你啊，一年裡應有五次，你們說No我說Yes的機會！」

何：唉……（停頓），這行不通，你改革絕對會失敗。因為做老闆的有太多的例外！越多例外，公司的毛病就越多。

有一天顧問教我：「They spent the most time on me!（員工把時間都花在老闆身上。）」

以前同仁一聽說：「何董事長要來參加簡報，」每個人緊張得一塌糊塗。為什麼？（常常）我一聽就想：「你根本就站在自己的框框做文章！」我就說：「重做！」這已經很客氣的了。這麼兇悍的耶！

那個（放手不管）感覺其實還是有一點點不是很舒服的。要忍耐一點（笑）！ 我再講個故事。（將公司管理交出去）剛開始的前三個月，我天天晚上喝醉酒。要不然，我每次一看，手又想伸進去。但又不行，這種煎熬哦！ （大笑）但要是真的伸進去，你就完了（正色）。

湯： 對呀！這個是玩假的，你沒有授權。

何：改革，you have to show the wind.（你必須預示風向，送出改革訊號）。我為什麼每天晚上喝醉？就是忍了，手不伸進去。就是說，今天一個企業主如果沒有打從心裡覺得「我必須改變！」不管CEO多優秀，你自己不改變，不可能的。

初期磨合時，老臣意見歧異怎麼辦？

湯： 可是老闆常會著急，想：「今天我這個方法可以到一百分，外來CEO的方法只有七、八十分，」你還照他們的方法做？你沒有說為什麼把我打折了？

何：我覺得討論啦，他們的七○％、八○％搞不好才是一○○％。一般人看不太出來我的耐性，（雖然）你這只能做到七○％，過程中我會繼續溝通。

湯：我們試著再釐清一些。不是說要擇善固執？可是你又說要懸崖勒馬，什麼情況要固執？什麼情況你會聽屬下的？

何：我們（共同）同意一個經營策略，如果你有個意見，經營委員會裡所有人都不同意，你不可違背。很簡單，你想做就花自己的錢，找外人去辦。

湯：決策拍板時，你和CEO各占幾成決定權？

何：策略十之八九都是我提出的，但重大決定，她（指童至祥）來跟我討論時，泰半都是很好，她非常專業，至於一般營運都由她自己決策。

我現在有什麼事覺得該馬上做的，會直接找執行長，你不跟她溝通，她感受會不好。

湯：你授權CEO，可是老臣呢？忠臣呢？不會有人找你窸窸窣窣（耳語、打小報告）？

何：我會找他們一起來，兩個人坐到我面前，把事情說清楚、弄明白。如果你有不可告人的秘密，你就不夠資格。

湯：多少人離開？　

何：我們是漸進式改革，並不激進，可是光是零售還是走了兩個總經理、三個副總，這種磨合是不容易的。

湯：你引進外商經理人有近三年，西方制度、他們的管理哲學，你百分之百肯定？ 何：百分之百肯定！

湯：在管理相對論上，你是第一個這樣說的企業家，台泥的辜成允也有和你同樣的想法。他也談到改革時引進更為精緻、制度化管理時，要含淚送走老臣……。 何：不同的是，他是第二代改革，我是第一代改革。

我 們做外貿，有很多合作外商，經理人當家的都看得很短，而像沃爾瑪（Wal-Mart）這種家族的，反而看得很長。今天創業者為什麼找外商戰將進來？最棒 的，就是長遠想法可制度化，變成管理機制，然後整個公司改過來。所以我說，最棒的公司是創業家仍然在上位，但把營運交給專業經理人負責，有意見、溝通、形 成共識，再去執行公司決策。

管理精華

家族企業運用外商菁英的失敗率很高，特力集團給我們的啟示，第一、要從人治的管理制度轉 成法治的管理制度，外商CEO可以扮演重要的角色，但創業家還是老闆，主導公司的策略；第二、在尋找專業經理人時， 要有清楚的選人邏輯，他不會找個草莽英雄跟他對幹，而是要找一個能力與他互補，能夠為企業建立制度和執行力的人， 又要有高EQ能勝任家族企業中複雜的親情和權力、利益的糾葛；第三、要發揮成效，最重要卻也最難突破的是老闆的手，要放手、授權和信任，對何時要堅持、何 時要懸崖勒馬，則由制度決定，這就畫出創業家老闆與專業經理人間的分際。

【延伸閱讀】特力用外商CEO提升戰力

去年稅後純益率創新高：'09年找外商戰將，稅後純益率從1.29％提升至4.23％資料來源：股市公開觀測站

今年Q1稅後純益率7.48%特力集團在專業經理人執行組織改革後，今年第一季稅後純益率緩步上揚至7.48％，與2009年第一季2.92％相比，迄今成長超過4個百分點。

力武電機，這個資本額不到六億元、投資人鮮少關注的「小公司」，今年董監改選結果，竟意外發現，與華人首富李嘉誠有「深厚密切」關係的中南創發成了新主子。

撰文‧歐陽善玲

三 年前，期貨天王張松允靠著在市場上公開收購方式，成為力武電機最大股東，並以四董二監席次，拿下力武經營權。這個資本額不到六億元、市場鮮少關注的「小公 司」，今年董監改選結果，卻大爆冷門。原來，以張松允為首的董事會已全面退出；與華人首富、香港長江實業主席李嘉誠有「深厚密切」關係的中南創發集團，成 了新主子。

令人好奇，一個在香港頗具分量的集團，找上台灣長期營運虧損的小公司，背後有何盤算？

李嘉誠與中南淵源深

莊 學熹是李的表弟也是妻舅六月二十八日，力武因董監事任期屆滿、全面改選。新任董事分別是，前勁永董事長沈瑋、前第一銀董事長趙元祺、香港畢馬威會計事務所 合夥人郭德明、中南創發集團行政總裁莊學熹、投資公司董事沈周令熊，及立達創新投資公司，個個都是有來頭的大咖。其中，又以莊學熹、沈瑋身分最為敏感。

原 來，中南創發母集團就是香港的中南集團，一九三五年由李嘉誠的舅舅、「香港鐘錶大王」莊靜庵創立。成立初期，中南從事鐘錶製造及分銷業務，是香港第一代鐘 錶商；隨著業務不斷擴展，後來也跨足經營家具、電子、新科學材料及精密工程等事業。今年初，市場盛傳中南集團擬將旗下中南創發赴港分割上市，集資金額約二 至三億美元。

李嘉誠與中南集團關係深厚，不只是一段舅甥關係。一九四○年日軍占領潮州，李嘉誠一家人為了逃難，輾轉來到當時還未淪陷的香港，投靠母親莊碧琴的胞弟莊靜庵。值得一提的，當年要不是莊靜庵資助李嘉誠發家的塑膠花工廠，李嘉誠就不會有今日的局面。

有意思的是，這位對李家有過恩情的舅舅，後來竟成為李嘉誠的岳父。李、莊兩家等於二次聯姻，關係堪稱「親上加親」。攤開莊靜庵家族表，這位香港鐘錶老行家共有五名子女，二女（莊月明、莊月華）三男（莊學山、莊學海、莊學熹）。

李嘉誠的妻子，就是自己的表妹、舅舅的掌上明珠莊月明。換句話說，這次力武新任董事之一的莊學熹，既是李嘉誠的表弟，也是妻舅。而力武新任董事長沈瑋，則是目前中南創發公司的財務長。

令人好奇的是，李嘉誠的表弟所持有的中南創發，主要從事創新科學材料、精密工程業務，產品主要應用在高級手錶及高階手機，像是手機金屬及手錶外殼。這樣一個在香港頗具分量的集團，為何卻看上台灣的小公司？

入主後大力整頓

複 製勁永模式 拚轉虧為盈沈瑋並非台灣商場新面孔。二○○五年，沈瑋代表日本私募基金Asset Managers Group，以每股七元價格，參與認購當時營運情況並不理想的記憶體模組廠勁永發行的五千萬股私募案，並順利取得經營主導權。若以昔日條件計算，沈瑋入主 勁永，平均每股持有成本約六元。隨著新資金到位、公司財務體質明顯改善，勁永股價也由谷底回升；到○八年，Asset Managers Group帳上獲利接近三倍。

當時沈瑋即以Asset Managers Group已達成協助勁永營運調整階段性任務為由，淡出勁永，並將主導權回歸原經營團隊，獲利了結退場。這項交易雖被市場稱為「投資眼光精準、退場手段高明」，但因背後疑似另有金主關係，使得勁永案蒙上一層神祕面紗。

這次，沈瑋代表中南創發再次出擊，槓上期貨天王張松允，一上任就動作頻頻。先是決議辦理減資，減資比率達二七．六七％、金額一．六五億元，減資後實收資本額為四．三億元，同時公告將私募資金四千萬股。

接著，公司提出業務整頓計畫案，主要是力武因業務持續呈現虧損，公司將與目前主要往來客戶進行代工價格談判，若未能取得共識，使現有業務轉虧為盈，就要終止代工業務，並對台中廠資產進行後續處理。

另外，力武還將引進新業務，進行多角化經營，擬以九千至九千五百萬元，認購玉山精密塗布公司現金增資股份。而該公司主要營業項目，為光學用長效型抗靜電保護膜、保護貼。沈瑋大動作改造力武，是否能重新複製勁永成功模式，值得投資人持續追蹤。

張松允涉炒股遭起訴

握 四成股權大股東全面退出回顧○八年，張松允以近四成股權，成為力武最大股東，並於同年五月臨時股東會，取得公司經營權。由於當時力武電機大股東力山集團， 亦持有公司約三八％股權，與張松允實力不相上下，因此雙方決定採取共同合作模式，由原力山集團延續馬達本業，張松允則負責財務操作、並提高產業附加價值。

上任後不久，張松允果然發揮「財務操作特長」，陸續主導多次私募案，引發市場上不小爭議。加上為製造公司股票交易活絡假象，張松允也涉嫌以「左手進、右手出」方式炒作股票，今年一月檢方已正式起訴。

而沈瑋，三年前同樣憑藉著入主公司、改造公司財務體質，從勁永成功獲利了結出場。現在，不但讓期貨天王吞下敗仗，還挾其李嘉誠妻舅中南集團光環，引進港資、重新入主台灣企業，也讓人期待這神祕的金主背後，未來能擦出什麼樣的火花。