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IBM一亿元入股四川长虹成第二大股东


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http://finance.sina.com.cn/stock/s/20090119/02135774719.shtml


在3C融合、增值服务等方面有合作空间

IBM成为四川长虹(3.72,0.13,3.62%,)(600839.SH)的第二大股东,除了抱团取暖,更让人感到3C融合之势锐不可当。

四川长虹1月17日公告显示,四川长虹的大股东长虹集团以大宗交易的方式,将其持有的约2967万股四川长虹股份,以每股3.64元的价格,转让给IBM中国公司,成交金额约1.08亿元。

交易完成后,IBM中国公司以1.56%的持股比例,成为四川长虹的第二大股东;长虹集团对四川长虹的持股比例将从30.64%减少至29.08%,其控股股东地位不变。

IBM中国公司承诺,本次股份转让过户完成之日起一年内不转让其所持有的四川长虹股份。

合作空间

四川长虹资产运营部部长杨军昨天向《第一财经日报》透露,IBM之前与长虹在产品、研发及服务等领域上一直有业务合作,才有了此次延伸到资本层面的合作。

对于入股股权比例,杨军解释说:“战略投资的多少并不是最主要的,更重要的是双方已进入到资本、业务更高层面的战略合作。”

杨军坦承,长虹与IBM未来在业务层面应该会有进一步的合作,双方在增值服务、3C融合等方面有合作空间。

长虹集团董事长赵勇曾经多次强调长虹要建立起数字电视时代的核心竞争力,3C(家电、电脑、通讯)融合是大势所趋。在去年10月28日,“长虹建业50周年”的演讲会上,赵勇谈到,长虹要从制造业向服务业延伸。

入股时机

“IBM与长虹集团探讨战略合作已经几年了,现在长虹的股价低于净资产,当然是最佳入股的时机。”长虹集团一位内部人士透露。

这已经不是长虹第一次和国际巨头有资本方面的合作。2007年6月15日,微软(中国)有限公司以9400万元购入1500万股四川长虹股份,认购价格为6.27元/股。双方合作的项目主要是研发、生产和销售将平板电视与家用电脑和因特网连接的电视卡。

其实 IBM与长虹集团已经合作了好几年,IBM一直帮长虹集团做咨询。上述长虹集团内部人士指出,去年3月,IBM全球企业咨询服务部西南团队正式进驻成都, 也是IBM全球服务部在中国的第三家分公司,这足以证明,IBM对中国的中西部发展重视,而入股长虹,长虹的案例和长虹的资源也将成为IBM咨询业务在中 西部发展的助推器。

去年5月,IBM大中华区副总裁陈良忠在IBM/雷曼兄弟战略投资金蝶国际的一周年纪念会上曾对《第一财经日报》表示,IBM不是投资公司, 对包括金蝶在内的中国公司的投资,都不会是简单的金融性投资,而是围绕IBM的核心业务、核心价值以及未来IBM发展前景作出的一个决定。
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大S準婆婆 百億中國餐飲天后的拚命生存學 俏江南張蘭 不留半點退路才能成第一

2010-11-8 TWM




「俏江南」最近成為台灣最紅的餐 廳名字,它的女老板張蘭,即將成為台灣藝人大S的婆婆,她尊貴且霸氣。很難相信十九年前,張蘭還是一貧如洗的單親媽媽,偷渡到加拿大打黑工。一個弱女子是 靠著什麼樣的精神在異鄉生存下來? 最後回鄉赤手空拳創造她的餐飲帝國,成為中國的餐飲女王?

撰文‧林孟儀、林宸誼

一樁兩岸聯姻的婚事,讓中國最大中式餐飲集團俏江南,在短短幾天內瞬間暴紅成為台灣人盡皆知的品牌。

大 家都在問,大S(徐熙媛)的準婆婆、俏江南董事長張蘭,究竟是何方神聖?與準婆婆第一次見面,大S就趕緊送上價值不菲的愛馬仕柏金包作為見面禮;而原定明 年二月十八日結婚的消息,也在準婆婆出面踩煞車後,立刻延到了三月,這位一臉貴氣的中年女富豪,一句話就可以改變一切,她為何如此霸氣?

張 蘭,這位自稱是慈禧後人的中國餐飲界「天后」,可不是一號簡單的人物。白手起家的她,擁有中國五十二家時尚川菜餐廳「俏江南」、「蒸STEAM」和高檔俱 樂部「蘭Club」,以估計人民幣二十五億元(約合新台幣一一七億元)的身價,在《二○○九胡潤餐飲富豪榜》中位居第二,僅次於味千拉麵董事長潘慰。《華 爾街日報》還曾將她列為亞洲十大最具影響力的女企業家之一。

「在我的事業中,任何事情都百分之百由我決定!」隻手創造一個餐飲王國的張蘭自認「武斷」,向來一切都是她說了算,自稱是慈禧後人的張蘭,敢說、敢做、敢賭的「悍、狠、絕」性格,是與她交手過的人,腦海中印象最鮮明的標記。

夠悍更霸氣

有 得也有失 卻從來不後悔「我要在台灣開十家店,倫敦最高樓(Canary Wharf)的餐廳明年也即將開幕,接著還要在美國紐約、法國香榭麗舍大道開店……,我要打造一個世界第一的中國餐飲集團!」張蘭接受《今周刊》專訪,毫 不掩飾一出手就要插旗世界大城市地標的野心,並透露明年俏江南即將在上海A股上市。

她的悍,透過媒體可以感受得到幾分;但是台灣業界早在一年前,就已領教這位餐飲天后的悍勁!

事 事追求第一的張蘭,其實早就想在台灣最高樓台北一○一開店。張蘭去年底曾來台考察一○一場地,並拜會董事長林鴻明,原本看中挑高二層樓的八十六樓八百多坪 空間,也是一○一最氣派、景觀最佳的樓層。但是據了解,當時張蘭態度相當強悍,甫見面就大砍租金毫不手軟,讓一○一商務部門頗感吃驚,在彼此都堅持不肯讓 步下,談判終至破局。

洽談過程中,張蘭一邊接受台灣媒體專訪,對一○一招租團隊喊話,希望給予租金優惠;一邊又嫌棄一○一觀光客多,人潮雜亂、租金太貴,不斷釋出訊息。「別人都是開幕前保持低調,她卻高調宣傳,行銷手法實在很厲害。」一位地產商指出。

雖然砍價不成,讓張蘭錯失在台灣地標開店的機會,目前一○一該樓層已確定由台南擔仔麵承租;但是張蘭的高調宣傳,讓俏江南未開幕就已在台打開知名度。

張蘭算盤打得精,十一月十日將帶著兩位大陸設計師再度來台,和ATT董事長戴春發敲定雙方合資新台幣五千萬元,讓俏江南台灣第一家餐廳落腳ATT Square(原紐約紐約購物中心)六樓、約九百坪場地的開店事宜。張蘭揮軍台灣餐飲市場的第一家店,最快明年五月開幕。

談到與一○一失之交臂,張蘭卻絲毫不見後悔,語氣堅定地表示:「台灣以後肯定會有超越一○一的地方,俏江南鎖定的不是觀光客,而是台灣在地客,所以沒有必要靠一○一,自己的品牌知名度才是最重要的!」語氣中聽得出她一點都不願意認輸。

夠拚無所懼

打工、創業 走上餐飲品牌之路一位弱女子,二十年間能白手起家創造一個餐飲帝國,靠的就是過人的拚勁!「女性要想在餐飲業生存,需要具備堅強的意志。我能堅持到現在,得益於過去生活和勞力。」她堅定地說。

從一個下放湖北和四川邊界山區勞改的孩子歷練到今天,張蘭正是從一次次大膽放手一搏的成果,累積出自信與霸氣,也賭出不一樣的人生。

畢業於北京工商大學企管系的張蘭,一九八九年將六歲的獨子汪小菲留在中國,隨舅舅偷渡加拿大當黑工,領著一小時二.五美元的低薪,任老闆剝削,在餐廳洗碗、扛豬肉、當洗頭妹,最高紀錄一天曾兼六份差。

「冬 天每天早晨都要搬豬肉,一片就十幾公斤,人家一片都沒讓你少搬!」一位嬌弱的女孩與其他男性工人一起搬豬肉,就為了存夠二萬美元回中國創業。赴加三年期 間,她隨身帶著獨子汪小菲的照片,但卻是壓在床頭櫃上,思念時才翻過來看一眼,隨即立刻扣上,「我怕啊!怕看到兒子呼喚媽媽的眼睛,會動搖我對夢想的追 求!」她對大陸媒體感性地回憶指出。

人生的第一把賭注,讓她賺到二萬美元的第一桶金。九一年她返回北京,陸續開設阿蘭酒家、百鳥園海鮮酒樓等,因為重視用餐環境和裝潢,吸引許多商務人士上門消費。

十 年後,餐廳生意正好時,據說每日可進帳人民幣五十萬元,張蘭卻再次豪賭,冒險賣掉手邊三家「金雞母」餐廳,換得人民幣六千萬元。看準中國經濟改革,都會白 領崛起,她將這前半生的所有積蓄,全數壓寶在北京當時最高檔的寫字樓:國貿大樓,開設了第一家平價中帶奢華的「俏江南」,走上自創餐飲品牌之路。

獨 子汪小菲後來出國也體驗到母親在異鄉時的辛苦,在法國念書時,張蘭經濟狀況已經比較好,但是汪小菲還是自己打工,不向家裡要錢。「這些都是母親從小的嚴格 教育,還有爺爺的影響。」他對大陸媒體指出,其實爺爺是滿族正黃旗人,外公據說是清華大學教授,中國傳統教育的影響比其他人都來得多,「有人說我們是沒落 的貴族,可是我寧願做一個沒落的貴族,也不願做一個自大的暴發戶!」

夠狠展實力

讓對手敬畏 管理與製作尊重專業來勢洶洶登台的俏江南,正是南僑集團董事長陳飛龍最擔心的潛在對手。他曾對媒體透露,大陸的包子、烤鴨還不可怕,最可怕的就是被形容為 「中國的LV頂級餐廳」的俏江南集團。光是北京第一家蘭Club,當年張蘭就狠砸新台幣十四億元,大手筆找來法國設計鬼才菲利浦.史塔克 (Philippe Starck),動輒一張十八萬人民幣的椅子、一盞四十萬人民幣的水晶燈,奢華破表,挑戰中國市場對頂級餐廳的想像。

之後,她不斷以藝術品加持,營造頂級餐飲形象,二○○六年更在北京保利秋拍會上,以人民幣二千二百萬元,標下藝術家友人劉小東的畫作〈三峽新移民〉,創下中國當代藝術品的拍賣新紀錄,可說是精於創造話題的行銷女王。

論實力,「大型中餐連鎖,張蘭是中國第一人!」去年底邀請她來台的中華兩岸連鎖加盟協會理事長王國安指出,味千拉麵還可以靠中央工廠協助,但是俏江南卻每家店都得有廚房、廚師,現點現做,能做到標準化、甚至國際化,真是不簡單。

幾 年前,張蘭就從麥當勞、可口可樂引進了專業經理人,現任俏江南集團總裁的魏蔚,更曾是麥肯錫公司全球的董事合夥人,協助俏江南推行中餐管理與製作上的複製 與標準化。光是魚香肉絲這道菜,精確到主、輔料各有幾兩?用多少克鹽?多少毫升的醬油?幾撮蔥花?就連用多大的火候,都有科學計量和規定,減少人為操作的 差異。

夠絕卻有情

剛中帶柔 逼到絕境方能迸發力量張蘭雖然在商場上與男人拚霸氣、鬥狠勁,但是內心仍是充滿感性的女強人。「我一年只給自己一次哭的機會,有壓力也不需要別人分擔!」她有一次對媒體透露。

在 外是四處征戰的東北虎,回到家張蘭卻能變成溫柔的小女人,現任老公田益賓是自由攝影師,平常忘情於創作,不插手俏江南任何事務,也不掛頭銜,「我、老六 (田益賓暱稱)、小菲,我們三個人在一起時,是我內心最充實的時候,老六就是有把人心底最深的快樂和感動,全都勾出來的本事!」她充滿柔情地說。

出生東北大慶的「老六」,有著北方男人的大器,並不在乎光芒被張蘭掩蓋,「我對成功者向來是欽佩的,我自己不求功名,我們一起生活了這麼多年,我們現在的感情,像親情,帶著暖味兒,互相包容。」他對大陸媒體坦白地指出。

五十二歲的張蘭可剛可柔、霸氣中又帶著尊貴氣質,她成功祕訣就是不斷鞭策自己,﹁我是挺絕的人,做事情不給自己留半點退路!﹂張蘭透露,她與老公、兒子都不保險,口袋裡錢不超過二百元,她認為把自己逼到絕境,才能創造人生及事業巔峰。

遇到如此霸氣、見識過大風大浪的婆婆,大S與汪小菲明年正式結婚後,兩岸的兩女人,互動將成為眾所關注的焦點,未來相處也將考驗雙方的智慧。

張 蘭

出生:1958年

現職:俏江南集團董事長

學歷:北京工商大學

經歷:阿蘭酒家負責人

餐飲天后—張蘭

1958年出生於北京

1968 年跟著被下放的母親從北京到湖北1987年北京工商大學企管系畢業1989年到加拿大打工1991年 帶2萬美元回中國,創業開設「阿蘭酒家」1994年認識現任老公田益賓2000年俏江南第一家店於北京開幕2006年 投資人民幣3億元打造北京蘭Club

長江商學院EMBA畢業

2008年12月15日俏江南餐飲釋出不足10%股份給中金、鼎暉2009年《2009胡潤餐飲富豪榜》排名第二,身價人民幣25億元

製表:林宸誼

張蘭的餐飲帝國

俏江南集團

(張蘭)

蘭 Club(負責人:汪小菲)定位:高收入者,北京、上海共2家俏江南餐飲公司(負責人:張蘭) 定位:商務人士-直營、加盟共52家蒸STEAM(負責人:張蘭) 定位:白領、年輕族群,蘇州1家、北京1家、上海3家※(已併入蘇布SUBU,中金投資人民幣1億元、鼎暉投資人民幣2億元,共持股不足10%)

製表:林宸誼

 


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吃不起白米飯的窮小孩 二十年摸索成第一 香魚大王端上高級日本料理餐桌

2011-2-14  TWM




過去在平地養殖寒帶魚種香魚,基本是不可能的挑戰,但八甲漁場主人黃玉明,卻打破這個魔咒,不僅飼養成功,還成為台灣最大的香魚養殖場,幼年如同魚苗般到處棲息、尋找活路的生涯,就是激勵他成功的最大動力。

撰文‧羅弘旭

三井的滷香魚、喜來登的香魚套餐、SOGO百貨鮨彩壽司的烤香魚、台南神田日本料理的香魚定食,一客要價三百到五百元不等,這些香魚都有一個共同的養育處──宜蘭的八甲漁場。

入夜,少了陽光的照射,加上蘭陽溪口吹來的海風,宜蘭的氣溫比白天更低,但這卻是八甲漁場主人黃玉明開始工作的時刻,換上厚重的大衣和雨鞋,他獨自來到一個近海的獨立魚池。

顛覆產地

借六百萬元飼養低溫香魚

在 魚池旁,黃玉明右手舉著手電筒,用燈光照射著水中黑麻麻的小點,仔細地端詳,左手規律的撒著粉狀的餌食。在呼嘯的海風聲中,他指點著魚苗肚子上那隱約的黑 線說:「那是牠們吃到肚子中的飼料,只有在晚上,香魚幼苗看到燈光群聚過來,我才知道牠們有沒有吃飽。」唯有整晚觀察、餵食,十天之後,香魚的幼齡魚苗從 一公分成長到二.五公分才算穩定;這樣的過程,每年二次,黃玉明不間斷的做了十年。他對香魚的執著,讓同業盛傳這樣一段故事:「他養的魚苗都認得他,當他 靠近養殖池,魚就自動聚集過來。」傳說是否屬實?他笑著說:「我想那應該只是幼魚聽習慣了腳步聲,知道這聲音就代表有東西吃了。」但黃玉明的八甲漁場香魚 年產量一百萬噸,幾乎占去全台灣七成產量,卻是不爭的事實。「八甲漁場用水量比放尿還小!」「八甲漁場那一套若行得通,以後連垃圾桶都能養香魚!」十年 前,當他開始嘗試著在平地繁殖香魚時,背後盡是同業的嘲笑!

農委會水產試驗所研究員黃家富表示:「香魚屬於低溫魚種,對於水質的要求又相當 嚴苛,動輒集體暴斃,沒任何轉圜空間;因此台灣早期養殖香魚,只有在南投山區泉水清澈的養殖業者敢嘗試。」黃玉明在平地養殖香魚的念頭,都被同業嘲諷「頭 殼壞去」。但是當時的他,已經沒有退路,在嘗試飼養香魚之前,黃玉明是台灣的大型金魚養殖戶,一年出貨的金魚超過百萬條,從一尾十元的金魚,到一尾五、六 萬元的金魚,都是他的池中物,一年營業額破千萬元。

可是,一九九六年之後,大陸和東南亞國家的金魚養殖技術逐漸趕上台灣,市場逐漸被取代,「過去每年賣一百萬條金魚,但一九九六年繁殖的金魚,連續賣三年都賣不完。」。

創 業那年,黃玉明向農會借貸了六百萬元,債務壓力沉重得讓他沒有犯錯的可能:「那個時候的六百萬元,換算成現在的物價,差不多是一億五千萬元,不到四十歲就 欠一億元的債,你覺得我能放得下心麼?」第一年養殖香魚,黃玉明向魚苗業者批來二萬尾,開始試養,他只知道水溫要低、水要清澈,其他一概不清楚;但靠著不 停換水打水,存活率也在普通水準,一九九六年投資的五十萬元,勉強回收。

顛覆水溫

反覆試驗找出夏季養殖法

到底什麼決定香魚存活率?國小畢業後就因為家境因素,無法繼續升學的黃玉明,並不知道什麼是實驗的固定變數或是對照組、實驗組,他只能每天泡在魚塭觀察香魚怎麼又病懨懨了,再去摸索那時候是天氣太熱?還是水中氧氣不足。

他拿出當年剛開始養金魚的精神,先穩定基本飼養環境,再慢慢把環境調整得更嚴苛些:「我就會開始作怪,放些綠藻水進去,看香魚在這種環境活不活得下去。」這些降低環境品質的作法,都是為了讓飼養成本更降低,但如何兼顧成本和存活率,就是不停的嘗試。

回 憶起當年幾乎就是住在池子邊的過程,「就是把魚當成自己家一分子噓寒問暖就對了。」黃玉明老婆吃味地說,「他對小孩也沒這麼在乎過。」黃玉明也笑笑反駁: 「小孩是花錢的,而且有老婆照顧,但香魚是賺錢的,只有我知道怎麼照顧。」這麼拚命,除了資金壓力,更多是來自幼時的貧困。出生在宜蘭員山鄉雙連埤九芎林 一帶,家中共有十名兄弟姊妹,黃玉明的三餐以地瓜簽為主食,根本看不到白米飯。國小畢業就被送到台北親戚家做學徒,「吃壞肚子,還被嘲諷說是太貪吃,因為 窮困而被羞辱的記憶,我一輩子都忘不了。」為了謀生,他做過燒木炭、種樹、抓蚯蚓雜工為生,也種過水果,後來發現金魚養殖業生意不錯,才慢慢轉作金魚養 殖。八甲漁場的養殖池,就是當年金魚養殖再利用的魚塭,他指著占地二甲的漁場,感慨說:「那時候先做工賺錢,一有錢就雇人挖魚池,錢不夠又回去繼續做 工。」

顛覆產季

全年帶卵香魚穩坐千萬營收二十年的摸索,從金魚到香魚,他終於打破「關鍵水溫二十五度」的魔術數字,「以前養殖池的水溫只要超過二十五度,香魚立刻集體翻肚,絕對不會少一條。」黃玉明如此形容當時這個臨界溫度的恐怖。

但黃玉明反覆試驗後,終於找出水溫不是單一關鍵,關鍵還有餵食的時機,「超過二十五度,香魚就停止進食,這時候你如果還投放飼料,水質就完蛋了。」不被吞噬的飼料,沉積在池底迅速氧化,破壞水中的溶氧率,對水質溶氧率要求比金魚、錦鯉高出一倍的香魚,就因為缺氧暴斃。

搭配著換水和減少餵食,黃玉明首次在水溫二十九度下讓香魚繼續存活,這意味著,即使夏天,八甲漁場還是能繼續養殖香魚;傳統一年一收的循環,變成一年二收,周轉率加倍,營收也加倍。二○○○年後,八甲漁場站穩腳步,成為台灣香魚出貨量最大的漁場,年出貨一百萬條。

不 過,香魚從十五年前一公斤五百元的高價,隨著繁殖技術的進步,跌到每公斤二七○元,價格幾乎腰斬。黃玉明無奈地說,「養殖魚類幾乎都這樣,差不多五到十年 就從高價魚種變成平民魚種。」因應價格下滑,八甲漁場的另一項祕密武器是「帶卵香魚」。香魚只在每年十月到十二月間才會產卵,這種「帶卵香魚」是所有老饕 的最愛,過去只能透過捕撈之後揀選,分類出母香魚。但八甲漁場卻不需要事後揀選,養殖池中,絕大部分的母魚都能催熟產卵,黃玉明神祕的說:「這是我目前唯 一的祕訣,再透露下去就會被學走。」所以當對手只能搶低價的魚肉市場時,他卻能大量賣出每公斤五百元的帶卵香魚,讓營收依然在千萬元以上。

除了養殖,他也在漁場開設餐廳,吸引觀光客;現在幾乎成為觀光客到宜蘭的指定景點。這位宜蘭鄉下出身的窮小子,終於從被親戚看輕的小魚苗,成長為能力抗惡劣環境的成魚,在香魚養殖中,養活自己,也撐起整個家庭的生計。

香魚達人黃玉明

出生:1952年

經歷:金魚養殖

學歷:空中大學肄業

達人致勝心法

一、把香魚當自己的嬰兒照顧,就知道何時該餵食、何時該加水。

二、逐漸放寬飼養的條件,找出最省力的飼養模式。

三、持續開發更多的魚類、增加銷售單價。


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歐萊雅在華銷售首破10億歐元 中國成第三大市場

http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-7/zMMDAwMDIyNDczMw.html

3月7日,歐萊雅中國公佈,2010年,其銷售首次突破10億歐元,一躍成為集團在全球的第三大市場,並連續10年實現兩位數增長。

報告顯示,歐萊雅中國去年在華實現銷售90.85億元人民幣,較上年增長11.1%。如按歐元計,總額則達10.13億歐元,增幅為17.6%。

據統計,2001年至2010年期間,歐萊雅中國的銷售增長了15倍以上,持續的高增長使得歐萊雅中國的市場份額不斷上升,並增強了中國在歐萊雅集團內的戰略地位,其排名從2009年的第五位升至第三位。

歐 萊雅中國總裁蓋保羅表示,歐萊雅中國去年取得的「靚麗」業績,源於持續不斷的新品推出、新市場領域的開發以及分銷渠道的深化等諸多措施,同時得益於男士化 妝品、彩妝產品及護法用品等領域的快速增長。「2010年的市場環境充滿挑戰,但我們仍取得了銷售和利潤的雙增長,並以超過市場平均的增速繼續擴大市 場。」

據他介紹,去年,歐萊雅開始將旗下奢侈品品牌推向二三線城市。以蘭蔻為例,去年相繼在宜昌、洛陽等城市開設了專櫃。

據瞭解,全球化妝品市場正經歷著深刻變革,新興市場已經佔到53%的份額。對此,歐萊雅集團去年底表示,計劃在未來幾年內在全球贏得10億新消費者。

歐萊雅中國CEO貝瀚青表示,今年,歐萊雅將通過推出創新產品、開拓新的市場領域和向更廣闊的地域擴張等舉措,進一步擴張在華市場份額。蓋保羅表示,歐萊雅未來在現有兩家工廠和一個高科技研發中心基礎上,將繼續加大在華投資力度。

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緯來體育台連賠16年 熬成第一

2013-03-18  TCW  
 

 

第三屆世界棒球經典賽(WBC)開打,中華隊首度挺進八強,掀起國內久違的全民棒球瘋。不過,除了八強,這次賽事還締造了另一項有線電視產業紀錄。

逾22%收視率稱霸有線每三人就有一人收看

三月五日,取得八強門票的台韓一戰,讓負責轉播的緯來體育台直播收視率達到一二.一七%,創下有線電視開播以來的最高紀錄。三月八日,中華隊八強首戰遇上日本,平均收視率再衝上一五.四七%;十點進入延長賽時,瞬間收視率更飆升至二二.六五%,再度刷新國內有線電視史紀錄!

TVBS趨勢發展總監王業鼎分析,台日大戰一五.四七%的成績,約等於八百三十六萬名的收視族群;即,全台每三人、就有一人收看緯來體育台,不僅打破連續劇《台灣霹靂火》收視紀錄,就連綜藝節目《康熙來了》,都必須連播近四個月,經七十五集的累積,才能與緯來一個晚上所吸引的觀眾量勉強打平。

值得注意的是,本次與緯來同步轉播賽事的公視,挾著無廣告、高畫質優勢,雖然也在中日戰開出四.三%的好成績,但收視人數卻連緯來的二分之一都不及,象徵緯來不僅在收視戰上獨占鼇頭,在「體育賽事轉播」的品牌戰上更是大獲全勝。

不過,很少人知道的是,緯來漂亮的一仗,竟是靠體育台十六年的賠本經營換取而來。

「我的策略就是用賠錢,換緯來的『識別度』。」緯來電視網執行長王克捷說,緯來不比其他業者,沒有能發揮影響力的新聞台做為「航空母艦」帶動其他頻道的收視,也擠不進收視人口密集的「五字頭」黃金地段。因此,緯來必須靠分眾市場取勝,以最有話題性、最具集客力的體育台做為六個頻道的火車頭,建立品牌識別度。但是,要成為觀眾心裡的「第一品牌」,不只需要錢、時間,更需要運氣和基本功。

「經營體育台最花錢、風險也最大,你可能要在小眾市場蹲三、四年,才能抓住一個林書豪帶來的大好機會。」同樣經營體育台的愛爾達科技執行長陳怡君說。

製播員累積四千場經驗聽聲音就知球往哪飛

王克捷指出,為建立緯來體育台「本土第一體育頻道」定位,開台之初,內部便決議主力經營台灣國球︱︱棒球賽事,因此,從職棒、少棒、青少棒到業餘賽,他們皆來者不拒,每年投入成本達四至五億元,連年虧損,為的就是建立「棒球=緯來」的品牌形象,「你說,轉播青少棒、業餘賽的收視率會高嗎?但我們不得不做,而且要持續去做!」

即使是轉播長達十六年的中華職棒,也曾因假球事件、近年國際賽事表現不彰,流失大量觀眾,但緯來每年仍付出二億元的權利金,甚至購入三台造價超過一億元的轉播車,只為能同時轉播兩場賽事,一場比賽都不願錯過。「無論颳風下雨,我們二、三十人的團隊一定準時到場,就連中職都說,緯來就是職棒的『第五隊』!」緯來體育台副總經理何孝齊說。

正因從未缺席每一年、每場比賽,十六年來,緯來終於建立市場地位,博得棒球迷的信賴,在對的時機點一次回收。

以本屆WBC為例,雖是由民視拿下製播權,緯來只能轉播訊號,但諸如陽耀勳手指流血等漏網鏡頭,仍是由緯來主動捕捉、獨家播出,贏得回響。緯來體育台台長文大培就透露,緯來的每位製播人員,身上的經驗都是十年、四千場比賽起跳,「只要聽聲音,就知道球往哪裡飛!我們的基本功,就是最難超越的技術門檻。」

體育台創造亮度吸引觀眾戲劇和綜合台拚黏度

不過,若說體育台做為領頭羊的意義,大於實際營收效益,那緯來家族的金雞母,非播出《後宮甄嬛傳》的戲劇台莫屬。

由華視首播後,緯來雖是第三輪播出,但自去年九月以來,收視率最高曾突破三%,超越同時段的《康熙來了》,並引起熱烈討論。王克捷透露,《後宮甄嬛傳》至今已為緯來賺進六千萬元廣告收入,約是一般大陸劇的六十倍之譜。

「體育台賠錢創造亮度,再靠戲劇台、綜合台賺回來,保持觀眾黏度。」陳怡君分析戲劇台觀眾以女性為主,收視穩定,但也更挑戰挑戲的精確度。

王克捷說,台灣流行的大陸劇皆是主打男性市場,但《後宮甄嬛傳》強調宮廷紛爭、劇中演員又幾乎都是女性,因此一開始並沒有引起其他電視台注意,購入成本也相對低廉。

「不過,由於緯來戲劇台的定位是『亞洲女性戲劇』,我想《後宮甄嬛傳》正好適合女性觀眾,便大膽一試。」因此,王克捷將該劇置於泰劇、韓劇後播出,讓三部戲排列出長達六小時的收視帶,順利將韓劇觀眾帶進《後宮甄嬛傳》。之後隨著名人討論、口碑效應加乘,終於一舉掀起熱潮。

王業鼎分析,過去,台灣新聞台「什麼都有、什麼都不奇怪」,想一魚多吃,但也稀釋掉死忠客群。相對的,緯來專營分眾市場,專心做好一件事,就能把小眾,經營成大眾。

【延伸閱讀】苦撐16年,緯來端出漂亮成績單

《後宮甄嬛傳》-戲劇台最高收視率超過3%,雖已是第三輪播出,但收視率遠超過首輪播出的華視。

第三屆WBC台韓戰-體育台平均收視率達12.17%,瞬間收視率18.43%,超越《台灣霹靂火》的紀錄,為有線電視史上第二。

第三屆WBC台日戰-體育台平均收視率達15.47%,瞬間收視率22.65%,為有線電視台史上最高紀錄,每3人就有1人收看。


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達能51.53億港元增持蒙牛乳業 成第二大股東

http://www.infzm.com/content/98038

港交所消息,2月12日,蒙牛乳業與法國達能在港聯合宣佈,雙方已簽署認購協議,蒙牛將向達能定向增發相當於其總股本6.6%的股份,交易涉及資金總量約51.53億港元(約6.65億美元)。

達能以每股42.5港元的價格認購上述增發股份,較蒙牛在2014年2月11日的收市價36.85港元溢價15.3%。

配售結束後,中糧仍將是蒙牛的最大股東,達能持有的蒙牛股本將由之前的4.0%增至經擴大後股本的9.9%,成為蒙牛的第二大股東。中糧集團及Arla Foods(愛氏晨曦)將分別擁有蒙牛16.3%及5.3%的股份,三方已同意重組股權,其合計31.5%的股權將由合資公司中糧乳業投資(COFCO Dairy Investments)持有,代表三方股東的共同利益。

蒙牛表示,新建的合資公司不會影響其目前與愛氏晨曦(Arla Foods)的合作關係。

據港交所數據,上述消息公佈後,蒙牛股價一度大漲。

據英國《金融時報》報導,達能是一家國際化企業,在鮮乳製品、飲用水和飲料、嬰兒營養品和臨床營養品較為領先。在世界各地擁有超過190家工廠和10萬餘名員工,旗下擁有「碧悠」(Activia)酸奶和依云(Evian)礦泉水品牌。

而中糧集團有限公司(COFCO) 成立於1949年,是一家國有糧油食品企業,也是蒙牛的最大股東。達能和蒙牛將把各自的在華酸奶業務合二為一,打造酸奶行業龍頭企業。達能在與蒙牛組建的合資企業中持股20%。

Arla Foods(愛氏晨曦)是一家由來自丹麥、瑞典、英國、德國、比利時和盧森堡的12,000戶奶農組成的合作社式的國際乳業公司,是國際乳製品行業的巨頭之一,也是世界最大的有機乳製品生產商。

事實上,中糧、蒙牛與達能此前便曾多次嘗試合作。

財新網報導,1992年,在達能與光明分手後,就曾和蒙牛有過一年的合作,然而最終也不歡而散。

2013年5月,中糧和達能成立合資公司,達能通過該公司持有蒙牛乳業約4%的股份。蒙牛和達能合作的第一步,是共同開發中國的酸奶市場。合資公司成立後在國內經營低溫產品業務,包括在境內生產、推廣、經營及銷售需要冷藏保存的低溫酸奶、低溫酸奶飲品和可勺型乳品甜點。

對於一年內的第二次合作,達能則顯示出更多的信心。

據前述英國《金融時報》報導,達能首席執行官弗蘭克•里布(Franck Riboud)表示,此次合作構建了一個「成功的組合」。

花旗分析師羅伯特•狄金森(Robert Dickinson)表示:「達能此次採取的是一個回報雖然偏低但風險更是要低得多的策略。由於風險敞口只有3.25億歐元,潛在不利影響是有限的。但如果此策略奏效,中國市場還存在很大的增長空間。」

據瞭解,中國是達能在全球的第四大市場,位居俄羅斯、法國和美國之後。今年第一季度,達能全球營收同比增長4.3%,部分原因在於來自中國的需求十分強勁。中國人對國產食品質量的疑慮令外國品牌受益,達能在華嬰兒食品銷售額大增17%。

儘管中國人生活方式的改變導致酸奶和牛奶總體需求強勁,但2012年達能在華銷售額仍僅佔集團總銷售額的6.4%,酸奶銷售額則同比持平。

據前述財新網報導,在乳業分析師宋亮看來,達能增持除了出於自身業務考慮,也和當前國內一系列扶持國產乳企有關,再加上去年以來的一系列政策如發改委的價格壟斷調查等對外資乳企的管控,「選擇與蒙牛、中糧合作對達能來說是很好的出路」。

宋亮認為,對於達能來說,通過深化與蒙牛合作,將有利於加快達能中國低溫產品市場開發,去年與蒙牛合作後,達能低溫酸奶銷售情況明顯好轉。另一方面,通過與蒙牛、中糧深化合作,可以為達能奶粉的重新發展贏得機會。而對蒙牛來說,將進一步推動其國際化的發展,實現資本股份多元化,將蒙牛打造成為中外乳業的合作平台。同時,蒙牛達能合作的深化,將有利於打造蒙牛更加專業化的低溫產業。

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它們成第一的關鍵心法:守冷灶

2014-03-24  TCW
 
 

 

技嘉》堅守老本業,它EPS創十年新高

技嘉科技,一家曾被資本市場遺忘的公司,卻因為去年每股稅後純益三.七六元、創下十年新高的好成績,讓近半年股價漲幅逼近五成。

五成漲幅,在電子族群中不是最好,但如果你知道,技嘉高達五五%至六○%營收都來自公認的夕陽產業——桌上型電腦主機板,也不由得要替它鼓鼓掌。

因為堅守主機板,技嘉成為中國市佔率二六%至三○%的市場冠軍,去年全球出貨量,也僅小輸給老大哥華碩十萬片,今年若順利達成五%至一○%的內部成長率,也許會扳倒華碩。

儘管台灣主機板仍然佔有全球九成以上的絕對地位,但十餘年來,這個曾經出過華碩、技嘉兩任股王的族群,卻逐漸被市場打入冷宮;就連中國競爭者也不敵桌上型電腦市場的逐年衰退、洗牌而退出,技嘉,如何「撐」過低潮、重返榮耀?

兩度失敗,改變經營理念追求產品價值勝過營收第一

坐在新店辦公室,技嘉資深副總裁、集團總經理馬孟明說:「在趨勢改變的時候,要堅守是很不容易的,因為大家在變的時候,你要選擇,什麼是你該跟的,什麼是你不該跟的。」

二○○六年開始,主機板業就陷入一波波冰風暴,面對衰退的桌上型電腦市場,再加上和華碩激烈的價格競爭,先是當年度瀕臨虧損,再來是馬孟明眼見幾位重要幹部掛冠求去,而且擺明了就是要投效華碩,「當下我立刻決定『承認失敗』,」他回憶道,不久技嘉宣佈接受華碩提議,進行整併。

這宗整併案在隔年被歐洲政府「反托拉斯」考量而否決,剛好給技嘉一個喘息機會,原本就嚴肅沉默的馬孟明,更加沉潛了。

這個時間點,正好同業華碩、微星積極邁進筆記型電腦、行動電話等多角化。技嘉先前拒絕過網路風潮的誘惑,躲過泡沫化的一劫,但馬孟明認為,筆電出貨量超越桌上型電腦,指日可待,因此技嘉也決定加入筆電戰局。

「但是後來來看,我們做錯了一件事情,」馬孟明省思,當時技嘉只顧著行銷品牌,產品開發與設計全數委外,自己沒有累積技術能量的結果是,技嘉的筆電空有規格,卻沒有創新或是品牌底蘊,「最後只能拚價格。」

躁進投入筆電與公司差點被合併的兩次失敗教訓,深深的刺進了馬孟明的心中,他體悟到,從今而後,不論是哪條產品線,技嘉都要「比別人有價值」,才能活得好、活得久;「我真正想要的『第一』,是產品價值、產品地位,不是出貨量、營收,例如我的產品可以賣到那個市場區隔的最貴,但是客戶還不得不買,」馬孟明說。

鎖定中國,建逾百售後點營收貢獻度六年成長翻一倍

體現在主機板上,技嘉鎖定全球最大市場——中國,一邊因應當地網咖等市場特性調整產品,一邊增加投資、布建一百多個售後服務據點,成為全中國服務網絡最完整的品牌。

維修自己做的好處是,下游通路商的負擔減輕、自己又能掌控服務品質,強化品牌;漸漸的,中國市場對技嘉的貢獻度,就從二○○八年的兩成多,提升到今年約四五%至五○%,成為最強勁的成長驅動力。

體現在筆電上,馬孟明痛下決心,二○○七年起從頭開始培養內部研發能力,今年成果展現,年初推出獨立品牌Aorus,鎖定遊戲玩家的利基市場,推出全球第一台雙顯卡薄型電玩競賽筆電,要價六萬餘元,一推出就在美國秒殺;馬孟明預估,筆電部門今年有望首度達成損益平衡。

被問到為何筆電連虧多年,技嘉仍要堅守,馬孟明說,現在的筆電定位與策略清楚,如果現在放棄了,等於先前的投資全數化為烏有,「只要是正確的,真正應該認真思考的,是如何幫助他們找到策略,回到對的方向,創造價值。」

這,也是他如今的產品策略,抉擇之道。

去年開始,是技嘉苦守主機板這個「夕陽產業」多年後,開花結果的時刻,然而,馬孟明不諱言,外在環境還在改變,集團內的主機板、筆電、手機、網通等產品,還是得要自己摸索出能發揮「價值」的地方。

「這幾年,每次年底在談隔年目標時,我都不講一定要做到什麼,而是可以做什麼比今天更好?」馬孟明平靜的語調下,有深切的省思。

「低潮時你會失去方向,看到結果是很糟糕的,可能是千頭萬緒,更糟的是,可能還不只是做錯了一件事情,這時候就要頭腦很清楚、策略很清楚,」馬孟明分析,技嘉曾經在失敗中站起來,「那是比(出貨量、營收)第一名更重要的事情。」

耕興》做別人不做的,它本益比飆至30倍

如果要在電子業中,找一個獲利穩定、但市場規模不大的利基市場,「電子產品檢測」正是箇中典型。

從去年第四季算起,耕興股價漲幅已經超過六七%,本益比高達三十倍,創下歷史新高;然而,在此之前,長達約十年的時間,耕興股價多僅在五、六十元區間徘徊。

一紙認證書,助銷兩百國蘋果、三星等大廠排隊受測

智慧型手機、4G通訊帶來龐大測試商機,是耕興今年受資本市場青睞的主因;此外,它每年穩健的獲利,更令投資人安心。然而在此之前,耕興團隊已經苦守「測試」這個寒窯近三十年;現在,三星、宏達電、蘋果、華為、聯想等國際一線手機、平板電腦業者,都是耕興的客戶,並成為全球最大手機認證公司。

一款全新3G手機,測試費用至少二十萬美元,4G還要再貴上兩、三成,但國際大品牌還是排隊給耕興測試;因為拿著耕興實驗室發出的一紙認證書,等於也有了銷售全球兩百個國家的通行證。尤其中國手機品牌今年大舉進攻海外,更需要耕興這種被國際市場認可的測試單位。

儘管「測試」很重要,但它也必須是絕對中立、客觀的第三方單位,因此大品牌不宜涉入這個領域,規模小的公司則難以投入相對應的設備資本支出;耕興副董事長王新添說,新規格如3G轉4G,一套檢測儀器就是一億元起跳。

就是這樣的特殊生態,耕興二十餘年來透過不斷的整併,讓自己的測試範疇從有線通訊涵蓋到無線通訊,成為亞洲最完整的測試單位,甚至還因為長年累積的通訊天線技術,臨危受命,替一家美繫手機知名品牌解決新產品量產不順利的問題。

不過,王新添也不諱言,十年前開始的行動通訊商機,才是真正給了耕興如今振翅飛翔的翅膀。

快速起飛的耕興,平均年營收複合成長率超過三成,今年更把重點轉移到年增長率五成至六成的中國市場,繼續給這個灶爐新添柴火。「為什麼能夠一直堅持下去?我覺得,路,就是從那個起點開始,沒有盡頭,現在也不是成功,只是要一直減少失敗發生的機率。」王新添做出了感性的結尾。

力旺》幫客戶賺錢,它毛利率逾九成

超過九成的毛利率,年複合成長率三成起跳,這麼夢幻的營運績效就發生在力旺電子身上。

力旺是台股唯一一檔快閃記憶體矽智財(Flash IP)公司,iPhone、iPad裡的LCD驅動、電源管理等晶片,力旺是最重要的隱形冠軍。去年每股稅後純益以三.八七元創下新高,今年市場預估將挑戰四.五元。

用服務意識,助客戶量產權利金收入每年穩定增三成

看似好賺的產業,為什麼台灣同業卻不到五家?中國也沒有競爭對手?力旺總經理沈士傑打趣說,或許是因為矽智財公司營收規模太小了,大家看不上眼;加上產品開發風險高,有人努力了十幾年還在虧損,顯見這個產業好看卻不好吃。

矽智財公司賺錢有兩種管道,第一種是初期、金額較小的授權金,第二種是客戶量產後,依照出貨量抽取特定百分比的權利金,一旦成功,這一部分的獲利最為豐厚。「我們一開始的態度就是,一定要讓客戶進入量產,」沈士傑說。

然而,多數矽智財公司會急著先收第一段的授權金,但是力旺本來就有「服務」的意識,因此很願意在前期投資,只要客戶一通電話,當天立刻前往協助解決。

「矽智財在整個晶片面積裡,線路佔比不過一%,服務要比價格重要得多了,」沈士傑說。

但是,服務也只是第一步,精準的市場眼光,才是決定矽智財公司成敗的關鍵。尤其是記憶體矽智財開發時間短則九個月、長則三年,「早期眼光不精準的時候,三分之一的開發案都壓錯寶,產生不了任何效益,」沈士傑回憶,現在累積了十餘年經驗,拿二○○七年大舉投資智慧型手機為例,當處播種,如今才能歡喜收割。

未來三年,智慧型手機市場規模仍持續擴大,力旺依照出貨量收取的權利金,仍然將如滾雪球一般越來越多,今年佔營收比重已經達到史上新高的七成多,每年穩定增加三成,也等於保障了未來三年的獲利。

接下來,力旺還要化被動為主動,以前是客戶提出應用市場在哪裡,「現在是我告訴他們,這樣應用會更好,」把自己的價值再往上提升。

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LED兩巨頭結親 強敵三安竟成第二大股東晶電併璨圓 能擋中資入侵危機?

2014-07-14  TWM  
 

 

晶電、璨圓合併了,結束台灣LED兩大陣營壁壘分明的版圖。然而,在這樁購併案背後,卻也開啟了中國LED龍頭三安入股晶電的大門,還一舉成為晶電第二大股東,到底是福是禍,連晶電自己都說不清楚。

撰文‧周品均

六月三十日下午二點,一則重大訊息說明宛如投下炸彈般,震驚了LED業界:晶電決定購併璨圓,以一比三.四八八的換股比例,整併合一,溢價幅度達一八%。這麼一併,纏鬥數十年、涇渭分明的晶電與璨圓兩大陣營,等於正式走入歷史。

更令市場震驚的是,兩年前大陣仗入股璨圓的中國LED龍頭三安光電,將隨著晶電、璨圓換股,成了晶電股東。如此一來,在億光、聯電兩大股東賣股下,晶電超過五%以上股權的大股東僅剩萬海一家,晶電的第二大股東卻是強敵三安,豈不成當年億光董事長葉寅夫口中的「引清兵入關」?

購併衝產能 大股東卻賣股故事是這麼發生的,走過前兩年的LED景氣低谷,今年靠著LED照明需求快速拉升,各家LED廠都開始出現產能吃緊的狀況,以晶電為例,產能使用率高達一○○%,連晶電董事長李秉傑都不諱言:「照明需求真的很好,今年照明出貨量會比去年倍增,高階晶片供應吃緊。」產能吃緊,再擴產需花費動輒幾百億元的資本支出,李秉傑想著怎麼解決產能拉警報的問題時,卻有人來敲門了,是璨圓第二大股東日本三井物產。

根據業內人士解讀,三井親自向晶電求親的原因,就是看不到轉投資璨圓的獲利曙光。三井在二○一○年以每股三十六.四四元入股璨圓,三年過後,投資璨圓不僅沒有收益,三安入股璨圓也導致三井的股權被稀釋。

看著昔日冤家變親家,作為晶電最大客戶的葉寅夫,倒是很肯定這樁購併案,「這兩家公司合併絕對是正面的,有助台灣把LED市場做大。」根據李秉傑分析,蓋一座容納三十台MOCVD(金屬化學氣相沉積)的LED廠,光建築體與機台設備就要花五十億元。以璨圓目前有一○三台MOCVD與既有人才來看,晶電僅花一二九億元成本就拿到璨圓產能,是很划算的一筆生意。

當然,晶電購併璨圓後,馬上得利的第一件事,便是少了一個價格破壞者。李秉傑每每談到產品價格,都會流露出無奈表情,因為台廠喜歡降價搶單,「每次大幅降價就為了搶走一○○%的訂單,好的東西都只能賺一年,第二年開始,每個人都是在幫別人打工。」但如果王子與公主結婚後,從此過著幸福快樂的日子,還能共享LED照明帶來的市場大餅,那麼身為晶電大股東的億光與聯電,又怎麼會選在購併案前夕反手賣股呢?這點,不只李秉傑交代不清,就連億光、聯電的說法也都很牽強。

回顧一二年底,三安便以「強強聯手」之姿入主璨圓,持有璨圓股權達一九.七七%,是璨圓最大股東。未來晶電、璨圓換股,三安順理成章可拿下晶電近三%股權,等於是僅次於萬海集團的第二大股東。

儘管目前三安對整樁合併案還沒表態,三安董事會祕書王慶也指出,「三安將會在九月一日以前,做出是否要當晶電股東的決議。」言下之意,三安若沒有出脫璨圓持股打算,透過換股,便將一舉成為晶電股東。

由於晶電現下大股東的持股比率都不高,億光、聯電六月還連袂在資本市場上賣股,手上握有晶電的股權都已經減少至二%以下,甚至一%不到。雖然李秉傑、葉寅夫異口同聲保證,三安不會影響經營權,葉寅夫更是信誓旦旦指出:「三安絕對進不去晶電董事會。」晶電財務副總張世賢也一再強調,三安若選擇當晶電股東,以持股近三%來看,三安無法選上一席董事;但連光寶科持有晶電股權不到一%,都能拿下一席董事,持股三%的三安若強勢要進入董事會,晶電真能擋得下來?

三安進入董事會 機會變多更別提億光、聯電賣掉近三%股權,迄今晶電都只敢對外說是「外資」接手,但到底是什麼背景的外資、股權流向何方,晶電都無法給明確答案,若是流落至三安手上,等於握有近六%股權,不會比萬海集團手上的股權少。

過去,市場上多次傳出中國廠商有意認購晶電私募,李秉傑便曾多次表達,引進中資作為策略合作夥伴機會很小,因為他寧可選擇與中國廠商合資公司,也不願中資伸手進晶電,為的就是減少母公司訊息揭露風險。說穿了,就是怕中國廠商一旦成為合作對象,就難保營業祕密或是技術外流。

由於台灣政府規範LED屬於高科技策略性產業,中國資金可以入股,但不能控制,因此晶電再三聲明,就是要劃清界線,不會讓三安越雷池一步。倘若三安以第三地的外資身份持有晶電股票,抑或尋求其他股東支持,三安進入晶電董事會的機會也不是沒有。

更別說三安入股璨圓這兩年,兩岸合作的大餅沒看到,只見到璨圓連年的虧損紅字。對三安來說,取代晶電就是它的目標。過去,三安就曾為了得到晶電的技術,挖走晶電上百位工程師,三安甚至為了搶走晶電訂單,報價永遠無條件比晶電便宜一成。

目前,晶電讓最大敵人成為股東,看起來就像「聯電入股台積電」、「比亞迪入股鴻海」般荒謬,但晶電始終抱持著三安不會進入董事會的鴕鳥想法,究竟這樁購併案,能讓晶電一舉完成霸業,還是引來後患,恐怕還需要時間來證明。

晶電公司

成立時間:1996年

負責人:李秉傑

資本額:93.63億元

主要業務:LED晶片製造主要客戶:億光、三星、飛利浦

近3年獲利:

2013年EPS0.04元2012年EPS-1.3元2011年EPS0.56元晶電併璨圓,獨霸台灣LED業——2014年前5月累計營收市佔率

晶元光電56%

璨圓光電 9%

新世紀光電 9%

光磊科技 6%

鼎元光電 5%

泰谷光電 4%

光鋐科技 3%

南亞光電 2%

隆達電子 1%

聯勝光電 2%

其他 3%

資料來源:PIDA

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華誼獲36億元募資 阿里、騰訊成第二大股東

來源: http://www.infzm.com/content/105745

(東方ic/圖)

11月18日晚間,停牌兩月的華誼兄弟公司發布公告,公司將非公開發行A股股票1.45億股,募集資金總額不超過36億元,其中,阿里創投擬出資15.33億元認購0.62億股;平安資管擬出資6.80億元認購0.27億股;騰訊計算機擬出資12.80億元認購0.52億股;中信建投擬出資1.07億元認購0.04億股。定增後,阿里、騰訊所持華誼兄弟股份皆為8.08%,並列公司第二大股東;平安資管則以1.98%比例成為公司第三大股東。而公司控股股東王中軍、王中磊合計持股比例將由30.15%降至26.99%,仍持有控股權。

華誼內部人士告訴《第一財經日報》,阿里、騰訊股份持平是有意為之,意在顯示華誼對兩家股東一碗水端平。至於與平安資管方面的合作,業內人士分析,基於中國平安在金融領域內的創新運營經驗,華誼兄弟完全可以與平安合作開發諸如“娛樂寶”“百發有戲”等品類的影視行業互聯網金融產品。

受此消息影響,華誼兄弟開盤便一字漲停,上漲10%,報價25.85元。

公告顯示,本次非公開發行對象認購的股票自發行結束之日起三十六個月內不得上市交易。所募資金中的31億元將用於影視劇項目,預計拍12部超大型影片、12部大制作影片、7部中小影片,400集電視劇;另外5億元將用於償還銀行貸款。

“未來做大娛樂公司”

華誼兄弟CEO王中軍在接受《21世紀經濟報道》采訪時表示,華誼上市已有五年,2009年上市獲得6000萬稅後凈利潤,2013年凈利已達6億多,四年翻10倍。這都是資本助推,此次再融資是公司再上新臺階的機會。

“阿里、騰訊的互聯網基因對華誼有很大促進,未來交融會越來越多,能幫助華誼在產品布局上發生變化。”王中軍認為,“未來的華誼是有文化基因的大型娛樂公司。除了影視以外,開始有互聯網的娛樂方式,有真正落地的旅遊小鎮,有華誼兄弟電影世界、主題公園,未來1-2年,可能互聯網娛樂會超過影視娛樂的盈利能力。這是第一步轉型成功。”“第二步,通過三五年,品牌授權和實景娛樂加一起,成為華誼最賺錢的板塊,如果這三步都實現,五年後,我們是現在盈利能力的幾倍。而三家股東都會助力華誼的成長。”

對於與阿里方面的合作,公告表示,雙方將積極拓展全新電商產業模式,開發內容傳播新渠道,並依托華誼影視作品、藝人等優勢內容與阿里數字娛樂產業、電子商務平臺、互聯網金融相結合的形式,打造以傳統媒體、互聯網、金融等方式相結合的全新互動體系。主要包括:

“娛樂寶”相關合作,3年前,雙方共選擇10部華誼作品進行娛樂寶相關業務合作;新媒體方面的合作,即在同等條件下優先與阿里及騰訊就“華誼影視作品”的信息網絡傳播權(特指通過PC、手機、Pad、互聯網電視、OTT、高清互動機頂盒等非傳統廣播電視的視聽媒體傳播渠道對影視作品進行傳播)方面進行合作;電影項目的合作,即華誼將“華誼電影作品”項下總投資額的5%至10%釋放給阿里參與投資,雙方將共同制作、發行5部(數量暫定)電影作品。此外,還包括一些劇本在線閱讀、音樂作品、衍生品等方面的合作。

對於與騰訊方面的合作,公告表示,雙方將在遊戲業務領域進行多種模式合作,積極探索騰訊遊戲平臺和華誼遊戲業務的多種合作模式,並通過該等合作幫助華誼遊戲業務的發展。主要包括:

IP改編權的合作,即在同等條件下,雙方將對網絡遊戲、文學作品及影視劇作互換優先合作權;電影項目的合作,即華誼將“華誼電影作品”項下總投資額的5%至10%釋放給騰訊參與投資,雙方將共同制作、發行5部(數量暫定)電影作品。此外,還包括一些劇本在線閱讀、音樂作品、遊戲、動漫等方面的合作。

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萬科股權結構又變了:證金公司成第六大股東

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4703677.html

萬科股權結構又變了:證金公司成第六大股東

一財網 吳斯丹 2015-10-28 12:28:00

萬科10月27日發布的第三季度報顯示,證金公司出現在了最新的十大股東之列。截至今年9月30日,證金公司持有萬科股份3.3億股,占萬科總股本的2.99%,位列第六大股東。若按6月以來萬科A最低股價12.3元計算,證金公司在萬科A的投資花費約為40.59億元。

萬科(000002.SZ)10月27日發布的第三季度報顯示,證金公司出現在了最新的十大股東之列。截至今年9月30日,證金公司持有萬科股份3.3億股,占萬科總股本的2.99%,位列第六大股東。

若按6月以來萬科A最低股價12.3元計算,證金公司在萬科A的投資花費約為40.59億元。

在過去的第三季度,中國股市經歷了嚴峻的股災。萬科A股股價也出現了一定波動,但整體上沒有出現較大幅度的下跌,“國家隊”證金公司的增持或許原因之一。

第三季度也是萬科股權結構發生重大變化的時期。寶能系旗下的前海人壽、鉅盛華在7月至8月間三度舉牌萬科,耗資逾200億元,持股15.04%,一度成為萬科的第一大股東。

此後,萬科原第一大股東華潤股份迅速反擊,於8月底、9月初兩次增持,奪回第一大股東位置。截至9月30日,華潤股份持股15.23%。

從10月22日萬科最新披露的信息來看,寶能系隨後沒有更新的增持動作,持股依然是15.04%。

最新的變化是,寶能系從證券公司手中回購了部分萬科A股。

萬科在10月21日晚間宣布,10月14日至10月20日期間,寶能系旗下的鉅盛華通過大宗交易方式回購了其享有收益權的萬科A股約3.32億股,占萬科總股本的3%。現在這部分股票將由此前的券商以收益互換形式持有,轉變為鉅盛華直接持有。

此前,鉅盛華於6月25日至8月26日通過華泰證券、銀河證券、中信證券、國信證券以收益互換形式買入了萬科A股8.89億股。

收益互換業務是證券公司權益衍生工具的業務,按照收益互換合約,鉅盛華是以現金形式的合格履約保障品轉入這些證券公司,證券公司按比例給予配資後買入萬科股票,該股份收益權歸鉅盛華所有,鉅盛華需按期支付利息,合同到期後,鉅盛華回購券商所持有股票或賣出股票獲得現金。

萬科披露的信息顯示,截至10月20日,寶能系旗下的前海人壽持有萬科A股的比例為6.66%;鉅盛華直接持有的比例為3%,通過融資融券持有的比例為0.34%,繼續以收益互換形式享有萬科A股權益的比例為5.04%。寶能系總計持有萬科A股約16.62億股,持股比例為15.04%。

寶能系在三度舉牌萬科後的兩個月內雖然毫無動作,但這並不代表其對萬科沒有進一步奪權的野心。

財務投資只是表象。對於萬科這樣的股權分散、資產優良、估值偏低、派息高、手握大量現金的優質標的,寶能系覬覦的或許更多。

《第一財經日報》記者從深交所的大宗交易平臺查詢發現,10月27日,萬科A出現一筆大宗交易,以14.24元的價格成交了1.4億股,成交金額達20億元,買方營業部為銀河證券深圳深南大道證券營業部。如前文所述,銀河證券此前已與鉅盛華達成過收益互換業務。此次交易是否也涉及寶能系尚不得知。

編輯:吳狄

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