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社群分享 | 陳傑：創業企業招聘的冰山模型

* 招聘過程中常見的誤區？誰是招聘中的責任者？

* 如何寫招聘說明書？職位說明書中禁止的和不建議放入的內容？

* 技術人員特征？如何管理和培養他們？

* 對於企業里不同類型的員工如何激勵？

* 創業企業的培訓建議？

* 如何留住關鍵性員工？

* 不同的階段（pre-天使、天使、A輪、B輪、C輪…），創業者及創業公司所面臨的問題是否有共性？怎麽破？

還有，至關重要的一個問題在於，作為創業公司，是否有找到這樣三個問題的答案：如何招人、育人、留人？

時間關系，今天只跟大家探討一下招人的問題：

1. 如何招人

2. 招什麽樣的人

如何招人？

先請大家看一下這張圖片，並思考一下：

作為互聯網創業者，你在以往的招聘過程中，是否考慮過要考察求職者海平面以下的隱性素質？如果你的答案是否定的，或者你認為這僅僅是招聘人員應該思考的問題，那麽幾乎可以肯定，招聘已經成為了你親手創立的這家公司實際管理過程中的痛點和難題。

各種不考慮求職者個性和價值觀的招聘行為將會帶來同一個惡果（相信不少讀者都有親身經歷）：花費大量時間、金錢和人力物力，招募到一個最終“不合適”的員工。這個“不合適”往往是在一個過程中逐漸顯現的，並且當管理層最終發現這個員工並不合適時，通常難以用清晰的理由來解釋。於是，便自然而然地歸咎於在人才市場上沒有足夠的合格人才供給，即業界通常抱怨的“招聘難”。

上圖是1973年，美國著名心理學家大衛•麥克利蘭（David McClelland）提出的“冰山模型”，在招聘考核中一個廣泛應用的修正版本，用於衡量求職者的綜合素質。其中“價值觀”在求職者的綜合素質中占據根基地位。

從冰山模型中我們看到，求職者的素質被分為4個層次：“經驗”、“技能”、“個性”和“價值觀”。這四個層次不僅代表了求職者以往的職業經歷和當前的素質狀態，更代表了將來錄用後的潛在工作表現。如果更進一步，將這四個素質層次看成是四種附加在求職者身上的“細分人力資源”，下圖則展示了這四種資源的原生途徑（Generation）以及在工作場合所對應的輸出（Output）。

從上圖中我們可以看到，在考察求職者時，他或她的“經驗”對應了未來的任務執行能力，“技能”對應了未來任務執行的質量，“個性”決定了未來的領導力，而“價值觀”則決定了對企業的忠誠度和主人翁精神。我相信大部分創業者都深深懂得忠誠度和主人翁精神對創業公司的重要性，尤其是在公司早期發展階段。可是，有多少創業者在招聘過程中著力去了解過求職者的價值觀？不多說，“只有當員工價值觀和企業價值觀和諧共處時，員工才能發揮最大潛能。”

因此，如何招人就可歸結為一個問題：如何判斷員工的價值觀是否和企業能夠和諧共處？或者說怎樣判斷員工和企業“合得來”？通常情況下，我們說兩個人合得來的時候，會用“誌趣相投”之類的詞匯來描述，這同樣適用於員工和企業之間。但問題在於：一個“人”的價值觀通常不難於描述，一個企業的價值觀應當如何描述？

這個話題我們沒有時間展開，但不妨我給大家分享幾個觀點：

A.所謂企業價值觀，就是在企業願景指導下所建立的一套對於企業商業活動相關主體孰輕孰重的評判標準。下圖展示了從創始人願景到企業願景，並最終轉變為企業價值觀的過程。
 

B. 人力資源管理的深層目標是培育和貫徹企業文化。

C. 所有優秀人才的終極職業目標有且僅有一個：讓自己變得更優秀。

D. 招聘工作的核心任務是向求職者傳播企業文化。
 

招什麽樣的人？
 

知道了如何招人，下面我們來探討一下，招什麽樣的人。

雖然我們有提到要招“價值觀合得來”的人，但這個很難！

常常有人問什麽是招聘的最有效手段。從某種角度上來說，這個問題就像問專業的金融市場從業人員“買哪一只股票能賺錢”一樣簡單粗暴地讓人無法回答。事實上，沒有一種單一招聘手段是完全行之有效的，就像沒有哪一只股票是包賺不賠的。而更確切地說——唯一有效的的招聘手段就是合理搭配各種手段，以最快速度推進招聘工作全面展開。

A.選人的標準。開始招聘之前，除了價值觀作為最為核心的一個考量，我們還需要從哪些方面考核？
 

B.招聘渠道

C.人員配置

由於“人”本身的生物學特征所帶來的諸多不確定性，人力資源幾乎是企業資源中最難管理的一種，管理過程中充滿了挑戰。希望與各位創業圈的朋友共勉，共同學習！彩虹總在風雨後！版權聲明：本文分享人陳傑，整理趙姝焱，文章僅代表分享者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，i黑馬版權所有，如需轉載請與zzyyanan聯系，未經授權，轉載必究。

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