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營收超過百億元，並且連續三年賺一個股本的F–英利公司，董事長林啟彬在二十五年前，六四天安門事件後，勇闖中國哈爾濱，如今打入一汽大眾、北京奔馳，成為汽車零組件一線大廠。 即將於元月底掛牌上市的F–英利公司，不僅是成功打進中國一汽大眾、北京奔馳等一級車廠的台商零組件廠，更是營收超過百億元、連續三年獲利超過一個股本，居上市櫃汽車零組件廠之冠。 董事長林啟彬，出身彰化鄉下，在一九九一年時，帶著一只皮箱，遠赴天寒地凍的哈爾濱創業，如今已在中國遍地開花，在中國設有超過九個製造基地。
攜手瑞典美安
東北設廠 另闢蹊徑 早年林啟彬跟著父親在彰化養鰻魚，後來就轉做汽車安全帶沖壓件小工廠，八九年六四天安門事件後，他多次赴中國評估，九一年決定在哈爾濱創業，與全球知名安全帶零組件商瑞典美安（Autoliv）合資設廠。 「當時許多知名台商都到昆山、廣州，但我們太小了，別人根本看不到，到東北機會可能比較好。」林啟彬說。 由於中國在八九年發生天安門事件，外商對中國政治與經濟仍處觀望，林啟彬搶得先機，先接當地一家很小的青年汽車訂單，並以彰化起家的安全帶生意，慢慢累積客戶基礎，直到九三年正式投產。 ○一年，林啟彬搬遷至長春，轉為替一汽大眾生產沖壓件及車體結構件，隨著一汽大眾成為中國四大獨立整車生產廠中，規模最大的集團後，F–英利生產據點也逐 步擴展至蘇州、成都、儀徵、佛山、天津、長沙、青島等地，客戶擴及到一汽大眾、一汽轎車、北京奔馳、上海通用、上海大眾等品牌車廠。 與林啟彬認識四十年的璋釔鋼鐵副董事長雲財福說，「林董人老實、技術好，老婆小孩都幫他忙，生意才能做那麼大。」 追求技術產品
先進產線 亞洲唯一 林啟彬說，每個階段都要切入技術層次更高的產品，例如○四年開始生產的沖壓件，「汽車需要不斷減重，材料就要愈減愈輕，從最早期的鐵件到現在，已可以減重 一半。」他說，「目前採用最先進的德國材料symalite（萊特維），全世界只有四條生產線，其中英利就擁有亞洲唯一的一條。」○五年，F–英利再投進 儀表板骨架的開發，耗時兩、三年都不成功，林啟彬還請德國原廠技術工程師駐廠幫忙，加上自己不斷地改進焊接方法，才讓一支人民幣一千元以上的儀表板骨架， 降到低於人民幣三百元。 林啟彬的兒子、目前擔任F–英利執行副總的林上煒，當時派駐長春，他回憶那時，半夜兩三點，氣溫降到零下十幾度，工廠卻遇到暖氣停電，機器太冷、潤滑油全部凝固，只好先在廠房外生火，等到炭火燒到沒有煙了，再送進廠房內運作。 ○六年中國進行宏觀調控，林啟彬卻逆勢蓋廠，掌握後來大幅成長的關鍵。近來中國景氣轉弱，他依舊大舉擴張：「現在設備最便宜，而且還有二十四期零利率優 惠。」兩個女兒及一個兒子分別負責採購、行銷及生產。兒子林上煒原本在台灣念花蓮師範學院，即使教師證都拿到了，最後還是搬到長春，從工廠基層做起。 林啟彬說，很多台商到中國，都是用台幹，但他的公司十幾位一級主管中，中國籍幹部占三分之二，「東北漢子凡事都一句話，連合同都不用簽，大家就做了。」 帶人堅持帶心
注意細節 體貼員工 去了好幾趟F–英利中國據點，永豐金證券副總經理黃耀輝觀察：「林啟彬每周有六天與主管用餐，有一次請吃飯，桌上只有威士忌，他知道有位女性中國籍幹部只喝白酒，還特別叫了一瓶五糧液給她。」對部屬很用心。 元月分，趁著掛牌典禮時，林啟彬招待中國籍幹部來台灣，擔任現場義工，並且招待旅遊，感謝他們與公司一起打拚。 隨著中國經濟出現降溫，汽車市場的成長趨緩，估計年成長率只有六％，與前幾年動輒成長三成的盛況相差許多，但林啟彬認為，汽車產業的質量提升，將成為重點，F–英利將以分散客戶、打入更多高級車廠為目標，未來，將繼續站穩汽車零組件一線大廠的地位。
撰文 / 林宏文 | ||||
這個故事要從台灣中部一棟大樓說起。 彰化八卦山下，車水馬龍的縱貫線拐個彎，有棟外觀新穎的大樓，幾年前這裡野狗到處跑，雜草叢生，看起來很荒涼，路過的行人都不敢靠近一步。 如今這棟十層的大樓，不僅有彰化第一家高級飯店，也有國際會議中心及豪華月子中心，最重要的是，每月都有一群人遠從中國某個偏遠的角落，來到這裡進住，有些人甚至一住就一、兩個月。 這群人是對岸醫療人員，跨海前來參加培訓課程，這棟大樓是「彰基福懋大樓」，但當地人暱稱為「培訓基地」。這暱稱非常貼切，因為大陸二十二個省、五個自治區，除了西藏不曾有人來過之外，其他地區都曾有醫護人員到過這裡接受過訓練，這些人有院長、科主任、有醫生、也有護理人員，六年來累計人數近萬人！ 彰基團隊是這群人的「金牌教練」，他們甚至跨海到中國，擔任「金牌顧問團」，為什麼一家在台灣中部小地方的醫院可以吸引到這麼多大陸醫療人員？「金牌顧問團」如何影響中國三千家醫院、三百萬醫療人員，甚至十三億人的健康？ 我們發掘到兩岸醫療交流近二十年來，一個醫療團隊在全中國打通關的故事……。 一個彰化小女子， 讓中國醫院高層都聽她的 陰冷的三月天，距離台北一千五百公里以外的中國湖北省武漢市，正被層層的霧霾包圍。 一清早，一位台灣女子右手提著包包、左手提著手提電腦，單槍匹馬來到了這個人口超過一千萬的中國內陸工業大城。車子越過長江，她出現在武漢最大的民營醫院——普仁醫院（一千二百床病床，相當於台灣的醫學中心規模）門口，走過一棟棟老式建築，越過欄杆、穿過鐵門，普仁醫院院長、副院長等多位高層正在院長室迎接她的到來。 她是彰化基督教醫院（以下簡稱彰基）副院長陳秀珠，前一天晚上十點班機抵達，早上八點已進入到普仁醫院院長室旁的會議室，厚實的大會議桌上擺著盆栽，隔著盆栽，五位醫院高層與她對坐，連番針對醫院的事務交換意見。 她以一擋五，一個人講了將近三個小時，緊接著到醫院現場實地視察，陳秀珠每層樓、每層樓仔細的看，甚至連消防栓都沒放過。 「消防栓不是放著好看的，上面要有安裝、例行檢查以及有效日期，但這上面都沒有，」陳秀珠說。普仁醫院是彰基正準備要輔導的醫院，她正在做第一次的全院初步評估診斷。 行程一個接一個。在醫院餐廳用完餐，緊接著針對全院專題演講，面對台下三百多位醫療人員，她全程站著講完三個半小時，緊接著趕赴下一個行程。 去年十月，普仁醫院由院長徐大勇帶隊一行十多人來台灣，從南到北把各大醫院看了一趟，想要找一家台灣醫院協助提升品質，副院長吳國俊私下問台灣醫界朋友，選哪家醫院來輔導比較好？ 沒想到台灣醫界朋友都推薦彰基，他到過台灣，但是沒到過彰化，憑著刻板印象心想：彰化這樣的小鎮能有什麼了不起的醫院？但經過一輪參訪，他改觀了，他們最後確定選彰基，「其他(醫院)都太像做生意了，只有彰基提出的報告最實在、最仔細，」吳國俊說。 農曆年過後一個禮拜，另一個中國團隊也來到彰化：由於班機誤點，溫州康寧醫院培訓團從松山機場下機後，抵達住宿地點——彰基福懋大樓已是凌晨，眼看大樓四周冷冷清清，大夥已有餓肚子到天亮的打算，沒想到團員們一打開房門，一份份消夜整齊的放在客房裡。 「我咬下一口漢堡，竟然還是溫的，彰基的服務真的很到位!」康寧醫院副院長葉敏捷說。 溫州康寧醫院讀者可能沒聽過，但它卻是亞洲第一家在香港成功掛牌的精神科專科醫院（股號2120.HK），去年十一月十二日成功在香港掛牌上市，一掛牌本益比就衝高到四十倍。當時《商業周刊》編輯部的內部會議還曾經七嘴八舌的討論過：竟然有精神病院可以在香港主板上市。 沒想到這次我們發現，原來彰基就是康寧在港上市幕後推手;之前不僅派駐團隊赴溫州輔導，該院院長甚至還親自在彰基參加培訓課程(Shadow training，又稱跟崗學習)，而且一住就是兩個月，讓康寧得以轉型成功，進而上市。 現在康寧醫院已從一家專科醫院擴展成為擁有十家醫院的醫療集團，甚至也到北京一級戰區設點，集團版圖越來越大，因此需要彰基進一步協助，所以在二月下旬，由王謙院長帶領一共二十三人，再度到彰基來參加培訓課程。 這一群中國的醫界菁英為何要跨海到彰基取經？又為什麼要指名彰基團隊跨海赴中國輔導他們的醫院？ 彰化縣是農業大縣，雖有百萬人口，但在一般人眼中卻是小地方，到現在連百貨公司都沒有。彰基不比台大醫院有名，名聲也沒有以管理效率見長的長庚體系響亮，但以中台灣為中心，總院坐落於六都以外的彰基，卻以「鴨子划水」之姿，影響力遍及中國大江南北的公私立醫院，甚至包含內蒙古。 位於古絲路起點的甘肅省衛生廳，更指定台灣中部的彰基，做為轄下大型公立醫院的主要培訓機構。 你可能不知道，現在每年約有近三干位中國醫療人員來台受訓，其中一半都是到彰基跟崗學習。碰到高峰期，彰基一個月甚至接待七到十家中國醫院培訓團，有時候來一整團遊覽車的人。 從一〇年至今，中國多達二十一個省、市，近一萬多位醫療人員跨海到彰基接受培訓，這其中許多是院長、科主任高層主管，一來就是待兩、三個月。 這樣的布局更是雙向的，除了中國醫療人員來，彰基團隊也從台灣中部跨海到對岸輔導中國的五十一家醫院，直接影響的中國醫療人員人數超過五萬人。 法、韓拒接的醫院，一百天接手開張，一舉成名從培訓、輔導站穩腳步後，彰基這兩年把眼光放大到大陸醫院託管，最近一所位於成吉思汗故鄉——內蒙古呼和浩特市規模達八百床的東城醫院，正準備給彰基託管。 一八九六年英國傳教士蘭大衛來台灣落腳彰化，創立彰基。彰基創立至今已經一百二十年，這個以往不太被注意的百年教會醫院，近年能夠將醫院的規模翻轉，甚至到中國開疆闢土，與現任院長郭守仁的布局策略，以及副院長陳秀珠親赴第一線開疆闢土有絕對的關係。 被大陸醫界稱為「醫界成吉思汗」的郭守仁，最近幾年深慼國內醫療環境日益艱困，他認為如果彰基始終只倚賴健保發展，不僅年輕醫師沒有平台可以發揮，彰基也將會沒辦法生存下去。 郭守仁認為彰基一定要走出去，「議員工有出路，同時也讓彰基與世界接軌」，於是他開始帶著旗下子弟兵，走出台灣，往中國、東南亞發展。 〇九年，郭守仁與陳秀珠開始參加外貿協會到大陸各地舉辦的醫療會展，「只要有演講我就去說， 哪怕是二、三線城市也會去，」陳秀珠說。在他們第一筆生意開始之前，已經跑遍半個中國，最密集的時候，彰基團隊一個星期至少跑兩趟大陸，北京機場的某一個角落，常常就是他們開會的場所。 院長、副院長帶頭，兩條腿、一台筆電南征北討，機會來了就認真把握，北京燕達醫院一役是開疆的關鍵。 一〇年八月，北京燕達醫院(一千五百床病床，相當於台灣醫學中心)找上彰基。燕達投入龐大的資金，也買了全世界最好的設備，卻因為沒有足夠人才及好的運轉機制，遲遲無法營運，院方找了法、韓等國團隊前來協助，各國專家看了之後都表示「問題太多」，不願意接手。別人不做的，彰基視為珍貴機會，郭守仁派了二十多人的團隊進駐到北京燕達，陳秀珠甚至把彰基裡頭最厲害的水電工都拉到北京，檢查醫院的電力基礎設備。 彰基只花了一百天左右就讓燕達正式開張，「彰化基督教醫院」名號在大陸一炮打響。 對岸官員: 「智慧進我的腦袋，人民幣進你的口袋」一〇年十月，陳秀珠又帶著彰基團隊協助天津寧河縣醫院改頭換面，花了十個月時間，讓該院成為中國第一家通過JCI的縣級醫院，也讓寧河縣醫院從二級醫院破格升級為三級醫院(中國大陸縣級醫院最高是三級)。天津寧河縣醫院因此成為中國三千多家縣級醫院導人JCI的典範醫院，這個影響非同小可，等於是把彰基醫管理念延伸到中國各地，間接影響十三億人健康。這漂亮的一戰，讓彰基在大陸醫院眼中，成了提升醫院管理品質的金牌教練。 中國各省級相關公立醫院紛紛「捧」著錢排隊來尋求彰基協助，甚至有地方官員很直白的說：「郭院長，你們的智慧進我們的腦袋，讓我們的人民幣進你們的口袋。」《商業周刊》在三月初與陳秀珠一同前往武漢，貼身觀察彰基團隊在大陸輔導院區的過程及中國醫療現場的現況，我們對於彰基團隊輔導工作的細緻度感到訝異，不僅醫療現場乾淨、明亮，醫護人員也親切有禮，甚至醫院餐廳也整齊乾淨，我們穿梭在黃石市中心醫院高聳的三棟醫療院大樓之間，醫院員工看到陳秀珠都會高喊:「老師好」。 原本黃石只是一次性的輔導，但因為做得好，地方政府把其他醫院也交給了黃石經營，從一家醫院變成集團，黃石市中心醫院院長張杰開始抓著陳秀珠說，「不行，陳副院長，你們不能跑，請開始教我們集團管理。」所以黃石通過JCI之後，接著張杰每個月派一組人到上海找彰基團隊上課，教集團管理與績效管理。 在黃石，你可以強烈的感受到院長以及醫療人員高度的學習動機。因為他們幾乎把陳秀珠從早到晚的行程卡得滿滿。甚至連陳秀珠搭機離開前兩小時的時間，院長都還要到飯店找她討論醫院管理的問題。 許多人好奇：台灣過去也有不少醫療團隊想切入中國市場，但至今都沒有一個能像彰基影響力這麼大，為什麼？ 答案回到兩個根本:一，找對了模式。二，有堅強的組織戰。 從〇九年開始往外走，郭守仁一直在思考如何建立一個平台，讓彰基的人才可以流動，獲利可以延續，同時回饋到彰基。後來彰基的解方是：一個互補的大陸夥伴，用對的合作關係展開業務。 彰基闖出名號後，找他們合作的人很多，有些甚至提出，在中國接單，再轉包給彰基來做。一年有超過三分之二的時間待在中國的陳秀珠，靈敏的嗅覺已感受到，中國醫療改革啟動後，醫療需求除了「量」的成長，接下來將會走到「質」的提升。 靠健保，年輕人沒機會，賺外面的錢才是錢! 彰基通過三次JCI評 鑑，具備有提升醫療素質的人才與技術，但在中國，信任與關係仍是關鍵。他們需要一個鉤子，串聯中國的需求與彰基的能力，變成「可長可久」的生意。 剛好這時候，大陸最大的金融租賃公司遠東宏信(股號KKR：3360，主要股東有中化集團、中民投、台灣 國泰人壽)也想跨入醫療產業。遠東宏信向彰基提出：「讓我們一起來『共創』事業，」共創這個構想打動了陳秀珠，只是台灣的財團法人醫院，不能夠把資金移到海外投資，要怎麼個「共創事業」？ 雙方前前後後談了四年，最後在二〇一二下半年一起成立——上海宏信醫管顧問公司(以下簡稱上海宏信)，「我們並沒有拿一毛錢出去，是他們把股權捐給我們。」陳秀珠說。 遠東宏信在大陸醫療界有人脈、嫻熟大陸市場運作，彰基有技術、有團隊;彰基開疆闢土，獲得的利益貢獻在共創的事業上，遠東宏信穩賺不賠，這樣的合作關係也保證彼此可以長久合作。 上海宏信辦公室位在上海陸家嘴金茂大樓四十樓，是上海的燙金地段，從陳秀珠的辦公室一望出去，就是東方明珠塔。上海宏信資本額人民幣五百萬元，二〇一三年一月開始營運，搭上中國醫改列車，每年營業額都以倍數成長，今年營業額目標人民幣二千四百萬元。 上海宏信瞄準二〇一八年要在香港掛牌上市，一旦成了，屆時彰基將成為台灣第一個進軍香港股市的醫療機構。 其實，從十幾年前開始，不少台灣專業醫療人士就已經在中國成立醫管顧問公司，甚至也有不少台灣醫界人士是向服務的醫院請私假之後，自己前往大陸去演講或上課。只是，形態上比較像是跑單幫的性質，單打獨鬥的居多。 但是彰基不是跑單幫，陳秀珠強調，她一出去就是代表彰基，「我們用團隊合作的模式去做，我們不打個人品牌，都是『團進團出』，整個團隊作戰的觀念在進行，這樣大家對『彰基』這個品牌才能讓印象深刻。」如果今天彰基接到了一家新的輔導單子，一開始會先派診斷團隊前往，如果是醫療評鑑輔導，就由JVI團隊前去診斷。如果要做績效，就是由績效團隊去，護理的就是由護理團隊前去。彰基針對大陸輔導共有六種團隊，彰基十家院區共八千人，也讓他們有足夠人才調度的空間。 「你一站出去就要讓對方知道，你不是指揮一條船而已，你指揮的是航空母艦，你的背後有一大群團隊。」郭守仁說。 彰基員工如果長期派駐，彰基會保證員工回來一定是相同職位或是晉升，不會讓員工回來就沒有位置。外派，除了彰基原本的薪水之外，也一定還會有外派津貼，甚至留在彰化分擔原本出差同事工作的同仁，也可以拿到津貼。 而外派機會，讓醫院的職位晉升得以流動，更提升員工的能力。一路的累積經驗下來，彰基這一群金牌顧問團隊，目前已經有接近百人水準。 而且這樣外派或是參與培訓的機會，無形中也增廣了醫院員工的見聞，增加對於中國醫療體系的了解。彰基骨科主治醫生洪瑞國，更因為有多位大陸醫生曾經跟著他「跟崗學習」，讓他了解到，大陸醫生的醫療技術其實已經並不比台灣差。 彰基的醫療服務並沒有因為西進業務而受到負面影響(詳見第九十九頁圖)，在台灣的規模不斷擴大，從一家醫院變成擁有十家院區的醫療體系，集團的物流中心、智能醫院最近才在員林落成，郭守仁認為，這是因為集團壯大，讓員工看到前景及機會，才能夠吸引更多的人才加入這個團隊。 醫療崩壞之後，台灣醫界不斷的在摸索轉型之路，這幾年中國醫改列車啟動，台灣醫界也紛紛前往中國布局，但一直缺少足夠說服力的的「成功模式」，直到「彰基模式」出現，大家才逐漸感覺到，擔任大陸的金牌教練，醫療管理這條路是台灣醫界 的新舞台。 「你多吃一口，別人就少吃一口;你多拿健保一塊錢，別人就少一塊錢，」這是郭守仁一直放在心中的信念。 郭守仁認為，台灣的醫療資源就這 多，大家應該是想辦法到外面去把餅做大，不是搶著同一塊餅吃，應該用台灣既有的資本去翻轉，輸出「軟實力」到外面賺，中國也好，東南亞也好，因為賺外面的錢才是錢，而不是「左口袋、右口袋」的概念。 「彰基模式」的台灣軟實力的輸出，讓台灣醫界在醫療崩壞的漫長隧道中，看到了一絲光亮。 撰文者張瀞文 | ||||