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7年開175家分店 美珍香把豬肉當精品賣 亞洲肉乾大王王陳山： 感覺對了，就放手去衝

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10年開1000家 星巴克的新茶經

重塑現代咖啡館的星巴克（Starbucks）正將火力轉向另一個戰場：茶館。這家擁有1.9萬間咖啡館的業界巨頭，去年買下在購物中心銷售茶與茶具的連鎖店Teavana。10月24日，星巴克首間Teavana茶吧於紐約上東區開幕，並計劃於10年內在北美開設1000間門市。「我們對這種茶吧概念有信心、有熱情，而且對前景樂觀，機會不限於美國及北美，全球其他地方也有商機，」星巴克美洲、歐洲、中東及非洲區總裁伯羅斯（Cli_ Burrows）說。如果說星巴克是人們上班前去補充咖啡因的地方，Teavana便是他們去享用愜意午餐或下午茶之處（這些時候他們較少去星巴克）。在Teavana茶吧，顧客的飲品與食物用正式餐具供應，而小食是高級的蘑菇、甘藍麵包及檸檬草薑汁雞飯團。

茶吧的價格略高於咖啡店，店中出售茶葉及家用茶具。為避免顧客有得到快速服務的預期，店裡沒有任何星巴克品牌標誌。紐約門市的牆上擺著色彩繽紛的茶罐， 展示Teavana的100種茶葉，包括一些另類混合茶，例如白朱古力薄荷來寶茶（Rooibos）及士多啤梨粉紅玫瑰烏龍茶。

餐牌將這100種茶葉分為「招牌茶」與「稀有茶」，特別推銷Teavana的手工調製飲品，這是原本300多間購物中心門市沒有的。其中有茶拿鐵（3.95美元起），還有「手工茶飲」，是無酒精的「茶雞尾酒」，混入菠蘿椰子水及新鮮薄荷等（4.95美元）。伯羅斯指著可可焦糖海鹽拿鐵說，「茶拿鐵（tea latte）是未來的創新領域，我們想大膽嘗試。」

餐牌後半部份是酥皮類早餐與三文治，日間食品有扁麵包、沙津、小份輕食及甜點。「午餐的重要性不可小覷，」伯羅斯說。

雖然星巴克對年營業額900億美元的全球茶市場充滿熱情，但要複製咖啡在美國的成功絕非易事。美國的人均茶消費量雖然正在增長，但只有咖啡消費量的三分之一，而包括冰茶在內的茶飲類只佔美國星巴克總銷售額的8％。

Wedbush Securities證券公司分析師塞蒂安（Nick Setyan）審慎看待Teavana的前景，因為儘管購物中心門市有利潤，但是現有門市營業額要增加卻困難重重。他預期，茶館的高人力成本將使利潤率低於購物中心門市。儘管如此，塞蒂安指，「舒爾茨（星巴克行政總裁）有其魔力，懂得迎合美國人的主流需求， 將幫助Teavana向1000間門市的目標前進。」

總之：全球咖啡巨頭星巴克，計劃在10 年內，北美開設1000 間茶館。但美國人的咖啡消費量是茶的3倍之多。

文：Venessa Wong、Susan Berfield

統一品牌經理創業 「馬修嚴選」四年開八家店 他的中年危機 靠一罐優格翻轉

LOHO創始人自述：兩年開50家門店融資1億，用O2O模式顛覆傳統眼鏡業

LOHO眼鏡僅僅成立2年，已經擁有50家門店，在今年年初完成了1億人民幣的A輪融資。

LOHO眼鏡用O2O模式切入眼鏡垂直電商，用互聯網信息壓縮產業鏈成本，用O2O導流量模式彌補線下店鋪流量不足的問題，並且建立中央ERP，保證商業模式可以快速擴張，在北京不建分公司的情況下快速開了7家店鋪。

O2O是利器，將會給傳統行業帶來更大的顛覆。以下為i黑馬對話LOHO眼鏡創始人黃心仲，是他用O2O洗牌傳統行業的心得整理：
 

眼鏡這個傳統產業，非常適合被顛覆

我在康佳電子做到副總裁，2009年開始負責康佳的電子商務部門——那時互聯網在中國爆發，我受到了互聯網的洗禮。康佳是國企，我喜歡刺激的人生，所以2012年決定出來自己創業。

多年電商從業經歷讓我發現，傳統電商做標準化商品還可以，但做非標商品沒法滿足。我想著去做一個行業，既需要線上也必須需要線下(O2O)的，想來想去眼鏡比較合適，需要驗光，需要體驗，網購難度比較大。

眼鏡其實是現代人身上很重要的配飾(約有80%的中國人患有近視)，你想看人都先看臉，而眼鏡又占了這麽一大塊位置，但人們還不夠重視它，沒有設計感和美感，產業也非常傳統，完全可以顛覆。LOHO開始時就同步建網站和做線下店。

要顛覆產業，就要采用閉環的方式，通過互聯網的方式解決傳統行業低效的運作。020有幾個意義，所謂的線上到線下，不是O2O最大的價值。O2O首先第一個重點是“產業閉環”——從供應鏈一直到消費者端，都是自己來做。

眼鏡這個東西為什麽大家都抱怨價格太貴?主要的原因是中間參與環節的人太多了，從生產到品牌商，再到代理商，再到連鎖店，環節太長了，導致中間每個都要拿去一塊的利潤，到消費者產品是很貴的，性價比不高。

在連鎖店里賣的眼鏡基本是成本價的10倍，生產、制造中間環節太多了，我就想用互聯網的方式把中間環節砍掉。我們直接從廠商進貨，自己有3個設計師，自創LOHO品牌，並且直接開直營店面對消費者。而且我們整個體系是用ERP打通的，整個鏈條都屬於LOHO，信息共通。

用互聯網導流方式，讓所有線下門店都成為“黃金店鋪”

做O2O建立“產業閉環”之後，你還有很多需要解決的問題。傳統行業最大的壓力是什麽?你要開個店最難的是選址，而選擇根本是一個流量問題。

傳統眼鏡店鋪做流量對選址要求特別高，必須要客流高的街邊。但旺鋪千金難買，成本特別貴，沒有一個強勢的品牌根本不敢進入新的地區。傳統產業容易跨區域就死。這個地方不認識那個牌子你開過來就麻煩了，你要前期要燒很多推廣成本去做，做一些戶外廣告。

O2O的另外一個價值是什麽?

我的流量並不是來自線下，我有很多店，但我不care開在哪個位置，LOHO很多店是開在寫字樓里面的，只要交通方便就行，不用選什麽黃金商鋪。

O2O導流三部曲：

一、理解流量

LOHO網站主要靠兩個流量，騰訊流量跟百度流量。

現在LOHO在百度上做SEO，SEM的關鍵字壓力很小，因為這個行業太傳統了，其他家基本都不懂，我們用優化網頁關鍵字，購買關鍵字，發外鏈，建分站等方式把百度搜索第一頁關於“配眼鏡”的關鍵字基本都占領了。

我們玩的最轉的騰訊流量，現在做互聯網的都覺得做騰訊流量轉化率比較低，其實是他們沒有理解騰訊的流量。做流量，投一塊錢要能掙兩塊錢才行。

做騰訊流量你一定要先做碎片，就是把人群進行細分之後，針對這個細分然後去開發你的產品專題。

我們做了很多的專題，專題我們基本就是針對騰訊流量的，例如做只針對17到30歲的女性眼鏡專題——在騰訊里面年齡段是比較準確的，男性跟女性分的比較清楚，百度是不準的，百度沒辦法判斷你是男的女的。但是騰訊可以，百度對你的購物的需求判斷的很準，騰訊分不清楚，但騰訊能分人群，你就把流量導入你針對這個人群做的商品專題頁，轉化率自然就高了。

二、理解用戶心智

LOHO有100多個著陸頁面，針對不同的人群策劃產品專題頁，連“孕婦眼鏡”專題我們都有。QQ空間、彈窗、郵箱都被我們利用得非常好，轉化率非常高。做互聯網流量，最關鍵點你要判斷——用戶在這個頁面下是什麽樣的思維，體驗感是什麽。產品經理要體驗用戶心智，例如年輕女性消費者喜歡哪個顏色，哪個板式?

我們特別講究適配性和細節體驗，為各種不同的屏幕做適配，根據用戶IP判斷是哪個城市的，為他打開不同的城市頁面，不管什麽流量導進來LOHO都抓得住。

三、導入線下

我們為產品拍攝了大量的照片，用戶進到LOHO網站，能詳細地了解各種產品細節和價格。我們把圖做得特別潮，特別酷，刺激年輕人的購買欲和停留時間。而且在線上預約，LOHO會給你打95折，我們把整個預約流程做得特別簡單，留個電話姓名不過幾十秒，我們就會把地址發到你手機上。這樣一來，平均一個店一天接十幾單，是傳統店鋪(5、6單/每天)效率的一倍以上。

用戶還可以在LOHO上查看店鋪的各種情況，文字描述和圖片都有，我們把LOHO線下店鋪做成非常潮流的感覺，並且一點擊，店鋪地圖馬上就調出來了。用戶體驗，網站其實核心就兩點，內容做好，體驗做好，內容加交互。

O2O框架建立，讓商業模式成為一個不可阻擋的“擴張機器”

像走秀網等很多公司到我們公司學習，他們一般都有200人的技術團隊，好奇我們網站為什麽做得這麽流暢，問我們大概有多少人。

我說我就10個人，真正做這個網站的就兩個人，他們問LOHO是不是請了高手，我們團隊全部是大專生抓起來的。堆積技術人員一點沒用，堆的越多，錯的越多，技術人還是技術思維，對用戶的感知度是很低的。

O2O前期一定要想清楚再去搭框架，否則後來改框架是很難的，很多公司做完砸了重新做，做完再砸了重新做，效率就不高，我們是先把框架搭好了再做，很多網站做得十分雜亂沒有邏輯，效率非常差。

LOHO做O2O三個關鍵點：1、一個產業閉環;2、梳理清楚流量轉化邏輯;3、ERP為運轉核心。

這個ERP是和產業閉環數據、網站銷售數據以及門店銷售數據，完全打通的——是O2O運轉的框架核心。

LOHO網上的銷售，全部都是對接實時數據庫的。這里有一些產品的銷售數據，用戶的評論以及會員信息，全部是從ERP里面實時抓回來的，網站是個前端而已，後臺是抓數據庫的。我們公司其實是分三波人，做前端的，做網站後端的，做ERP的。

我們效率很高，從引流到用戶數據，購買，(除了線下門店不能24小時開展)LOHO整個構架本身就是一個機器，24小時在跑的，而且完全自動化的。

我們在北京有7個店，但沒有開分公司，我們門店都是總部直接管，靠ERP來管，全部在線上直營和數據共享，中間不涉及任何管理環節。

只要是會員登錄了，成交那一刻馬上你的資料全部在後臺可以查詢，訂單在哪個狀況全部跟出來。你建立整套這個，我覺得你用的時間跟成本都很低，我是指整套，線下供應鏈的采購一直到線下的店。O2O講究的是框架，一定要想明白再做，不要輕易的先幹了再想。

傳統眼鏡業，一般十幾二十年才慢慢成立一個品牌出來，邊開一邊關，不斷的調，不斷的培養團隊，建當地的分公司，不斷的去選址，不斷的去燒廣告強化品牌。我們兩年就開50家店，可以在全國開店。

做ZARA一樣的“快時尚”

LOHO的眼鏡，更多是跟著大牌的款式走，希望做成眼鏡行業的ZARA模式。把款式做好，把品質做好，我們全部用的是大品牌的供應鏈、生產工廠，很多消費者認為說眼鏡你賣這麽便宜是不是不好，哪一天真的邀請顧客看一看我們的工廠，真的全部是迪奧那些牌子一條線做。

就像ZARA的策略一樣，LOHO緊跟大牌的款式，不創造潮流，但永遠跟隨潮流。LOHO盡量縮短供應鏈，LOHO總部深圳本身就是眼鏡制造工藝基地，跟他們款式走，遠遠低於他們的價格來賣，因為我沒有中間的環節。

LOHO直接跟工廠對接，而且都是我們自己設計。做眼鏡快時尚的品牌，快時尚的方式比較新款式、品質好一點，價格做便宜一點，讓消費者盡可能買眼睛不要戴兩三年，想換就換。

不一定用到壞才換，你覺得那個東西跟不上就換了，而且眼鏡還是人的配飾，就像我們以前戴手表一樣，不一定是為了看時間，更多是一種我的身份的象征，感覺跟我身份相搭的東西，買鞋也不會穿壞，衣服現在也不糊穿破才丟，它已經成為一個生活的象征跟生活的符號，在眼鏡這兒你會發現從頭到腳最重要的就是眼鏡，現在我準備把最後那一環幹掉。把眼鏡作為時尚品。

如果你身邊的人都換一個跟他臉形比較搭的，或者戴的很舒適的眼鏡，你會慢慢被影響。

現在女孩子已經開始了，戴眼鏡的人還是戴眼鏡，他會覺得戴眼鏡就是一個裝飾，眼鏡可以修飾臉形，表達心情。我們希望用小米的方式去培養消費者，通過社交媒體分享，影響新一代80後、90後等他們的消費習慣興起。

星美覃輝逆勢回歸A股 計劃五年開千家影院

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一財網 陳漢辭 2015-07-13 09:22:00

A股劇烈震蕩之時，仍有機構無懼“亂世”，在市場低位布局二級市場股權收購，星美集團便是其中之一。星美集團創始人覃輝近期重回資本市場的視野，曾經的“民營傳媒老大”會有怎樣的動作呢?

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港漂影專業CV相一年開4分店梁愛詩都幫襯

傳統KTV向左，迷你K歌亭向右，3年開200家的KTV品牌如何煉成？

野草新消費 2017-06-14 10:35

文 | 秦予

上世紀90年代，KTV作為一種全新的娛樂方式開始風靡內陸地區。行至目前，這個年輕的行業似乎走到了一個冰火兩重天的境地：2017年開始，迷你K歌亭成了一大投資風口，咪噠minik和友唱先後宣布獲得千萬級別的融資。

根據艾媒咨詢的數據顯示，2017年迷你K歌亭的市場規模預計將達到31.8億元；而另一方，以錢櫃為代表的傳統商務型KTV頻頻傳出關店的消息，年輕人似乎不愛去KTV唱歌了，行業面臨新一輪洗牌。

年輕人真的不愛去KTV了嗎？根據隨手記發布的《2017年輕人消費趨勢數據報告》顯示，2014年到2016三年間，在KTV的人均花費環比上升率分別是7.1%、6.9%和8.9%，考慮物價上漲等因素，人均花費屬於平穩上升。

而在供給側，KTV門店的發展其實一直相對穩定。中國產業信息的報告顯示，從2006年開始，KTV的總量便保持在2萬家左右，只是傳統KTV正在逐漸減少，而更適合年輕群體消費的量販式KTV則在逐年增長。

（數據來源：中國產業信息報告）

與其說是KTV行業的寒冬來臨，不如說是消費升級大背景下，單純只提供唱歌服務、玩法單一、不去迎合和揣摩年輕人消費需求和習慣的傳統KTV不行了。

不過，在看似蕭條之中，主打“年輕人線下音樂社交” 的KTV品牌“唱吧麥頌”卻逆勢上漲，發展迅猛。這個於2014年成立的新品牌由唱吧和麥頌KTV聯手打造。截至目前，唱吧麥頌簽約門店數（包括直營店、加盟店、眾籌店）已有200多家，位列全國KTV連鎖品牌之首。

它是如何從一家曾經有些“非主流”的小型KTV快速實現規模化運作的呢？野草君對唱吧麥頌的創始人&CEO劉誌偉進行了專訪，通過這一典型案例帶你一探究竟。

“規矩就是用來打破的”

2009年，劉誌偉開始尋思著開店做點生意。開什麽店好呢？從小喜歡唱歌的劉誌偉發現，彼時的北京，主流KTV還是錢櫃這種裝修豪華、以高端商務消費為主的經營模式。像自己這樣喜歡唱歌的普通年輕人，很難找到性價比高的去處。他索性決定自己開一家新型的、更輕量級的量販式KTV，只有40個房間，人均消費在50塊左右，但強調音響效果好、環境舒適簡單，回歸到音樂體驗本身。

麥頌創始人劉誌偉

“當時傳統商務型KTV還是一片繁榮景象，甚至有些虛假繁榮。大家覺得掙錢容易，好像裝個音響，裝修好點的就能賣錢，比如錢櫃這種商務型消費每天單筆就好幾千。眼前都很掙錢，大家就不會去思考有什麽問題，都在抄襲錢櫃的商業模式。”

劉誌偉告訴野草新消費，自己當時是“誤打誤撞”聚焦在了年輕人的音樂聚會這一點，切入了這個當時不被大家在意的細分市場，甚至可以說打破了行規——因為在其他業內人士看來，整個才40個房間的“mini”店，根本不能叫真正的KTV。

“但規矩就是用來打破的，”麥頌在學院路開了第一家店，一開業就受到了很多學生、年輕白領的追捧，基本上都需要排隊等位。“當時投入了400多萬，結果一年多就回本了。”劉誌偉說。

在獲得了正向的市場反饋後，麥頌順理成章開起了分店。2012年，麥頌開到了第三家店。不過，劉誌偉開始思考一個問題——

手里現有的這些錢，是繼續再開幾家店，獲得良好的現金流呢，還是投入到公司自有ERP系統的開發，為之後規模化運營管理做好紮實的準備？是賺眼前的錢，讓自己過得舒服自在，還是賭一把為了以後做大的可能？

這里可能有必要簡單解釋一下：由於KTV整體盤子相對較小，不像餐飲行業屬於萬億級市場。加上行業高度分散，大部分都屬於“單店”模式，這就導致了幾乎沒有專業的軟件公司為連鎖型KTV定制合適的ERP系統，或提供SaaS服務。當時這一現狀也在一定程度上也掣肘了KTV的規模化發展。

經過數次的糾結，當時體量尚小的麥頌選擇了後者——投入千萬到自有系統的研發，從用戶預定、營銷推廣到支付、財務等數據都包括在內。

這次的“賭一把”也許在外人看來，不過是一筆錢怎麽花的選擇，是創業公司經常要面對的問題。但劉誌偉認為這次的決定比之後任何一次都更重要，他稱其為麥頌的“成人禮”，因為這是一次徹底的心態轉型——決定了麥頌究竟是一個開幾家店的買賣，還是一筆可以規模化的生意。

實現快速規模化的三大路徑

如果說自主研發系統讓麥頌的規模化之路得以開啟，那麽與唱吧的聯手，則讓麥頌跑上了快車道。

2014年，麥頌已經有了10多家直營門店，而當時已擁有2億用戶的在線K歌app唱吧也開始布局線下，尋求KTV門店的合作。唱吧CEO陳華發現，麥頌KTV兩者的用戶畫像頗為相似，幾乎都是愛唱歌的80、90 後；而麥頌擁有自己的系統和數據，能夠與唱吧實現線上線下無縫對接，打通O2O模式。

兩者一拍即合。2014年年底，唱吧與麥頌聯手推出了“唱吧麥頌”這一KTV品牌。目前，唱吧用戶已突破4.3億，而唱吧麥頌簽約門店數（包括直營店、加盟店、眾籌店）也已有200多家，覆蓋國內39個城市，在全國KTV連鎖品牌之首，宣稱要在五年內開到1500家店。

與唱吧麥頌這種互聯網+量販式KTV的火爆相對應的，則是傳統KTV的整體衰落。隨著公款接待費用減少、門店租金上漲、經營同質化等因素，大多數KTV在經歷嚴冬——巔峰期在全國擁有19家門店的錢櫃KTV只剩下不到一半門店，萬達大歌星、錢櫃、好樂迪等全國連鎖型KTV都經營慘淡，遑論其他小型傳統KTV。

那麽，唱吧麥頌究竟有哪些區別於這些傳統KTV的打法？野草君做了如下總結。

第一，聯手唱吧，全面打通O2O資源、聚合線上線下流量。

“唱吧是在線上去實現陌生人的音樂社交，而唱吧麥頌KTV則在線下實現好朋友的音樂聚會。” 唱吧CEO陳華告訴野草新消費，唱吧與麥頌的屬於全方位的合作，“用戶互通、數據互通、玩法互通、品牌互通”。

具體來說，唱吧麥頌KTV專註於年輕人唱歌聚會和互動社交的核心體驗，依托唱吧平臺品牌和4.3億粉絲資源優勢，通過平臺宣傳、線上預定、聚會組織、活動發起、紅人見面會等形式，吸引線上用戶到店消費。此外，唱吧麥頌還開創了更多線上線下融合的新玩法。

比如說，當你走進唱吧麥頌KTV包廂里開始選歌，就可以用手機可以一鍵錄音，錄制MV，隨時隨地的分享到朋友圈等社交，還能通過唱吧進行線上直播，和好友即時互動……通過這些“線下場景+線上互動+社交體驗”的KTV娛樂新玩法來吸引年輕人。 

第二，堅持“小快靈”，直營+加盟+眾籌店結合實現快速規模化。

“小”是指在店面規模上堅持mini店路線，每家店的房間多為20~30間包廂，單店投入在200萬左右。據公開數據表明，同類KTV如寶樂迪、歡樂迪單店投入在400萬-800萬之間，而溫莎、錢櫃等單店投入則在千萬以上。可以說，mini店模式能夠大大提升房間利用率，也降低了直營店和加盟商的成本。目前200多家店中，加盟店占7成。門店平均回本周期也相對同行KTV更快，甚至有分店做到了9個多月回本。

“快”則是指唱吧麥頌在3年快速叠代4代產品，體驗感一代更勝一代，造價上卻更實惠，工期更短。“靈”體現在有別於傳統商務型KTV的選址上。唱吧麥頌分店集中在學院、社區、商業廣場商圈，同時對每一種類型門店都有針對性的運營方案，可讓加盟商根據所在區域和人群靈活選擇。 

第三，高度專註於年輕人的音樂聚會本身，不被餐飲等周邊業務的利潤誘惑。

在同行KTV都設有餐食（主要分為自助、點餐、小吃這幾類模式）時，唱吧麥頌選擇了放棄這一部分的利潤。劉誌偉坦言，自己也交了三四百萬的學費，先後嘗試了KTV餐食的不同模式，才最終拍板做了這個決定。

首先，劉誌偉認為設立餐食影響到KTV的清晰定位。“當時我們去大眾點評上看KTV評論，10條會有9條會說，‘這兒的飯真難吃’，‘那兒的海鮮不新鮮’等等，很多人把KTV當成了KTV屬性的飯店了。但我覺得我們做的是KTV還是飯店？不可否認餐飲確實能帶來部分收入，但是關鍵是賺錢的地方多了，得看這錢該不該屬於你掙。”劉誌偉說。

其次，是餐飲的標準化問題難以解決。不同的地方食材、人工成本都很難把控，更別提餐飲業天然自帶令人頭疼的食品安全、選址受限等問題。這些不能夠標準化，也就會影響到唱吧麥頌的快速規模化之路。

這樣來看，設立餐食似乎確實給KTV帶來了不少的麻煩。不過，對於其他從業者來說，放棄餐食利潤的做法是否值得借鑒呢？

對此，野草君暫時不做評論，但我們查詢了米樂星公開的2016年財報（野草新消費註：米樂星是國內首家登陸新三板的量販式KTV，主打“平價包廂引流+超市盈利”模式）。

財報顯示，米樂星主營業務收入一半是來自酒食超市收入，40%左右來自包廂費用，只有不到10%來自點餐服務。而劉誌偉透露，唱吧麥頌門店的利潤則主要來自包廂費和酒水，基本各占一半。

迷你K歌亭會是下一個顛覆者嗎？

雖然唱吧麥頌的發展迅猛，但在快速擴張的過程中，也不免會遇到新的問題。作為一個曾經的顛覆者，唱吧麥頌在當下也面臨著新業態的沖擊——這一次是投資風口之上的迷你K歌亭。

2017年，唱吧宣布了對miniK歌亭“咪噠minik”運營公司艾媒科技數千萬元的投資，而友寶在線則緊接著對“友唱”增資6000萬元。投資人對這一新業態的青睞由此可見一斑。而迷你KTV由於充分利用年輕人碎片化時間、占據線下流量入口等特點，不少人認為其擁有較大的想象空間。

對此，劉誌偉坦言，唱吧麥頌依然會專註於滿足年輕人的線下社交需求，這一部分的市場足夠大，而迷你K歌亭更像一兩個人的“自嗨”，無法代替和顛覆自己的目標市場。

“它（迷你K歌亭）對我們的吸引力就像曾經的餐飲吸引力一樣，我知道確實有利潤，但我們才200家店呢，路還很長。自己的麥子還沒割完呢，就別看別人的地了。”

當然，唱吧麥頌並沒有否定這一業態，劉誌偉用“謹慎的樂觀”來形容自己的態度，表示暫時還沒太看明白，但會密切關註。唱吧麥頌也將很快推出迷你K歌亭“MY SONG試音間”，與其他迷你K歌亭最大的區別是，這個試音間並不收費，而是讓唱吧麥頌會員等位或者路過時體驗的，以此提升用戶的滿意度。

從高端商務消費到量販式，再到互聯網+量販式KTV，未來的業態真的會越來越小嗎？量販式KTV是否會像傳統商務型KTV一樣開始走向衰敗呢？迷你K歌亭會是下一個的顛覆者嗎？面臨行業內諸多的不確定性，經歷過了“成人禮”、與“唱吧”的聯手，一直在快速叠代試錯的唱吧麥頌，也許會走得更為篤定。

* 本文為野草新消費原創，作者秦予。加入消費產業VIP群請加野草君微信（crui12580）。

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三年開2000家店，營收破100億，香港單店月賺300萬！名創優品爆贏的“四大算法”

野草新消費 2018-03-13 19:35

2017年被稱為新零售元年，過去一年，經過便利店、無人貨架、線下商超等風口的滌蕩之後，依然沒有一個標準的新零售方法論可供參考。眾多企業明知新零售將徹底改變零售行業的格局和效率，卻依然無從下手。新興項目困於供應鏈和產品的打造，傳統企業囿於營銷和運營的瓶頸。

針對上述問題，近日名創優品董事，尚道、瘋蜜創始人張桓在創業黑馬新零售特訓營上，結合名創優品及一眾優秀新零售案例，總結分享了新零售的四大底層算法，從營銷、產品、傳播和資本價值的角度為新零售企業裂變提供新的思考維度。

張桓認為，“產品即營銷，用戶即渠道”，零售全是細節，做好這行需要足夠的熱愛與考究。

演講 | 張桓

整理 | 折原

曾經有個名創優品的代理商因為和女朋友對賭，想自己出錢在香港開一家店。我們覺得香港寸土寸金，一個月租金30多萬，按名創當時在國內的表現，去香港肯定虧損，但第一個月業績就達到了300多萬。

做零售的應該都知道，只要房租不高於業績的15%就穩賺不賠，當時房租只占了業績的10%，非常賺錢。後來才發現，因為香港是一個國際化大都市，其中很多銷量是外國友人帶動的。

所以我們在香港一年開了20家店，然後逐漸走向國外，如今名創優品在全球範圍內已經是知名度比較高的品牌，拓展到了170多個國家，幾乎占據了shopping mall里最好位置。

走出去之後，我們發現國內外的市場環境真的不一樣。同樣300萬開一家店在大陸平均一年賺96萬，在國外平均一年賺172萬，名創優品其實在國外比國內發展的好。

因為中國除了人工便宜，其他都比國外貴。而且國外商業的新舊更叠特別慢，歐美、東南亞很多商場的商鋪品牌可能10年都不變。

當時大家也沒有覺得名創優品的的模式有多好，但都知道葉總是一個真正熱愛零售的人。

每個貨架的重量、成本，每個一個產品的包裝、產地他都知根知底，並且癡迷於細節，對零售行業的各種產品和所有參數都如數家珍。無人便利店和無人貨架風口的時候，我和老葉緊張得不行，出去學習了一圈。看完之後老葉說，不用看了，這是一群互聯網人，不懂零售。

做零售全是細節，卻很少有人知道ZARA、HM、沃爾瑪、屈臣氏的貨架區別，也說不出無人貨架最合理的高度應該是多少，在校園附近的店和在寫字樓附近的店貨架高度和過道寬度也都有考究，但是很多互聯網人卻關註不到。

回過頭來說，名創優品之所以三年開到2000家店，營收破百億，在零售行業中逆勢而起，核心離不開對下面四個新零售底層公式的深入理解和應用。

一

營銷業績公式：E（Earnings/盈利）=M（Merchandise/商品）C²（Customer/客戶）

第一個公式是把愛因斯坦的質能方程應用到營銷上來。

傳統的營銷一般都講4P，即產品、定價、渠道、促銷，但是4P在這個時代有沒有過時呢？我覺得在這個時代做營銷，只需要關註兩個指標：產品和用戶，我們不太關註價格和渠道。

張大奕在淘寶賺了1個多億，因為有粉絲，她一篇文章能賣150臺mini cooper，一家4S店一年50臺都賣不了，她一篇文章能抵4S店3年的銷量。曾經渠道為王，但現在張大奕不在淘寶就不能賺1個億了嗎？

1、產品即營銷：做好了產品，營銷自然水到渠成

（1）杜蕾斯“只是”贏了廣告，岡本贏在產品

2012年岡本的業績是杜蕾斯的1/10，利潤是它的1/3。到了2016年，岡本的業績是杜蕾斯的1/3，利潤已經持平了，2017年就了超過杜蕾斯。杜蕾斯是現象級的營銷案例，但是沒有人靠營銷案例賺錢，大家都是靠產品賺錢。

岡本中國代理商王總不久前把岡本003賣完，賣了17億。但是杜蕾斯同期的銷售額不到10億。

岡本內部常說，廣告的金獎、銀獎都讓杜蕾斯拿吧，我們賺錢就好了。杜蕾斯的營銷確實做的好，但是大家不會有買杜蕾斯的沖動。一盒同樣10片裝，岡本98塊，杜蕾斯50，消費升級時代，碰到喜歡的人，誰會在乎幾塊錢的事？都會想買貴一點的。

岡本從003開始就有了質的變化，002和001進入中國後，據說日本本地的朋友都買不到，因為被天朝的朋友買光了。但是在你們的認知中，杜蕾斯這10年以來有革命性的產品出現嗎？

產品要放在首位，產品如果不夠好，做再多營銷也沒有用。想了解一個企業，最根本的就看它產品做的如何。

（2）喜茶：大部分人都想模仿怎麽火，而不是怎麽做

喜茶出來的時候，我們都很驚訝，因為它的收銀用的是星巴克模式，而不是麥當勞模式，這就直接秒殺了其他飲品店。它應該是中國第一個把奶蓋茶做到極致的，臺灣奶茶店這麽多年也沒有什麽革命性的創新。

當時喜茶想找星巴克投資，星巴克覺得中國的茶飲料這麽多年都幹不起來，喜茶肯定也不行，結果越來越多的人去喜茶店聊天，大部分中國人都不懂咖啡，茶是受中國本土認可的飲料，在中國的市場就完全不一樣。

喜茶在中山、臺山花了三年時間打磨產品，總共十幾個SKU，3個SPU。只要喜茶的產品足夠好，再多模仿者都沒有用，因為大部分人的心都不在產品上面，都在想營銷和推廣，想著怎麽火。

（3）名創優品：從來不促銷，進店購買率達70%以上

前段時間大家經歷了無人貨架的風口，如果把無人貨架當成一個產品來看，會發現這個產品並不足夠好。因為友寶已經證明賣零食和飲料賺不了錢，變成無人貨架也不能改變利潤率低的事實，雖然租金成本降低了，但是配送成本、管理成本、監測成本都上來了。

名創優品在產品上做到了極致，同樣的產品的價格絕對比你低，同樣的價格品質絕對比你好，都找的是頭部的工廠，香水是香奈兒的工廠奇華頓，眼線筆是迪奧的工廠瑩特麗，洗衣液都是藍月亮的工廠。

大家都覺得小米的充電寶很牛，定價69元，同樣的工廠名創優品定價49元。在產品價格上，名創優品做到了壓倒性的優勢，名創優品的特點就是，用戶不會思考名創優品的東西是不是賣貴了。

去宜家買東西，你會擔心它貴嗎，去名創優品也一樣。在國外，用戶一進門我們就給他遞一個籃子，基本上沒有人會空著籃子出來，進店的購買率達到了70%以上。

名創優品牢牢鎖定200個供應商，把他們帶到全球去培養。供應商是靠穩定的訂單賺錢的，名創優品的訂單占很多工廠的1/3以上了，基本上供應商都會聽話。我親眼看到很多原來開小面包車的供應商現在開著賓利。

在產品上怎麽用力都不為過，產品就是最好的營銷。

名創優品從來不搞促銷，從來都是自然銷售。我們直接把促銷的費用投入到產品里去，讓價格成為產品的一部分。

中國人喜歡搞自嗨型的促銷，「雙十一」真的能拉動銷售嗎，不過是提前透支未來幾個月的銷售量，有人關心天貓「雙十一」過後的銷量嗎？

2、用戶即渠道：如何讓用戶不得不發朋友圈？

用戶即媒體，用戶即渠道。如果一個產品不能讓用戶發朋友圈，那絕對不是好產品。很多人質疑名創優品的某些產品是在虧錢，確實，名創優品不是所有品類都賺錢，但虧錢的那部分保證會讓用戶尖叫，並且發朋友圈。

名創優品的購物袋也是一個特色，我們把購物袋也做到極致後發現，幾乎任何一個商場里都會有人拎名創優品的購物袋在購物，一年發出去5億個購物袋，就有了5億個移動的廣告。

胡桃里音樂酒館從來不做推廣，大眾點評的副總裁問我，為什麽胡桃里在大眾點評上一毛錢都不花？因為胡桃里有霸屏，有現場音樂，有100多塊錢的紅酒，讓用戶忍不住想發朋友圈。

在胡桃里，不花錢既可以聽到現場音樂，花幾百塊就可以喝到紅酒，霸屏60秒鐘只需要88塊錢，胡桃里幾乎沒有超過100塊的菜單。沒有壓力的消費，裝修又很漂亮，酒水和音樂都是興奮劑，花不到一百塊霸屏表白，用戶肯定願意拍下來發朋友圈的。

我自己做瘋蜜最大的心得就是，不管搞什麽活動，現場一定要布置得能讓女人拍照。我們在杭州做活動，讓一群美女在廁所里搞T臺秀，廁所里的party一般沒人參加過，所以這些人一邊覺得你是神經病，一邊拍照發朋友圈。

做營銷一定要站在用戶的角度考慮，如果你的產品不能讓用戶拍照發朋友圈，就應該反思了。

二

產品公式：P（產品）=NE（新體驗）-OE（舊體驗）-CC（轉換成本）

1、名創優品的爆品策略

眼線筆：從邊緣品類市場培育爆品，一年銷售1億支

這個公式是百度首席產品經理發明的，產品的做法就是「新體驗-舊體驗-轉換成本」。研究之後，發現名創優品確實是這麽做的。

首先新體驗，拿眼線筆來說，瑩特麗生產的一支普通眼線筆要100多塊，眼線筆本身就是個容易丟、容易壞的產品，所以名創優品幹脆把眼線筆做成消耗品，同樣瑩特麗的工廠，只要九塊九，把用戶的使用成本降低。 結果一年賣了1億支，來名創優品的每20個人當中就有一個人會買眼線筆。

同樣是大牌生產的，使用上感覺差距沒有那麽大，但是原來一個九十九的東西，可能用不到一半就丟了或者損壞了，現在直接把它做成消耗品，只賣九塊九。把原本很不好的體驗抹去就等於提供了很明顯的新體驗。

第二，轉換成本。為什麽名創優品只做眼線筆，不做其他化妝品？因為一個原本用雅詩蘭黛的女性不會突然來用用名創優品，沒人會拿自己的臉做實驗，都會想這麽便宜會不會過敏，轉換成本太高了？但是眼線筆沒有問題。

名創冰泉：三年做一款水，一年銷售6000萬支

名創冰泉是名創優品耗時3年,投資上億元出品的一款飲用水，名創優品為什麽要賣水？因為我們發現shopping mall里面沒有賣水的。賣水的只有超市，shopping mall一樓租金的壓力下，誰敢賣水。

但其實大家逛商場的時候一般都會逛很久，是有這個需求的，3.5元一瓶跟路邊便利店比起來看起來很貴，但跟電影院一比，3.5元是不貴的，電影院賣5塊。而且逛累了渴了的時候對價格也就不敏感了。

2016年剛上線的時候，一年賣了6000萬支水，水的成本結構是按噸來算的，利潤太高了。它有轉換成本嗎？沒有。

2、新體驗10倍優於對手，後來者才有機會

最近美團要做打車項目，用這個公式來看這件事，還有戲嗎？美團的打車體驗能比滴滴好很多倍嗎？打車這個項目有技術壁壘，滴滴做了這麽長時間，跟司機磨合了這麽久，技術也逐漸成熟。美團的新體驗要想超過滴滴太難了。當新產品和服務不能10倍優於競爭對手的時候，作為後來者是很難有機會的。

另外轉換成本，司機和用戶是有使用習慣的，在滴滴沒有太大問題的情況下，這個轉換成本也是很高的。

我們要時刻記著，我們交付給用戶的不是營銷，而是產品和服務，尤其是做新零售的。我覺得任何產品都可以用這個邏輯來看。比如無人貨架，它和自動售貨機、7-11相比，我沒有看到新體驗和舊體驗有明顯的差距。

它沒有從用戶角度都思考這個問題，它甚至讓用戶痛苦。大家都有貪小便宜的心思，但不付錢又會有負罪感。讓用戶產生這麽多猶豫，就是讓用戶痛苦。

所以我覺得做流量的人永遠不可能懂用戶，百度做新零售、O2O都不成功，就是因為它不會花心思了解用戶的心思和情緒，它只是把用戶當做流量。

三

傳播裂變公式：C（傳播）=KOL²（關鍵意見領袖）*E1.5（情緒）*C1.2（卡券）

1、馬佳佳：100KOL=1億粉絲

馬佳佳剛出名的時候，我問她：我的微博幾十萬粉絲，為什麽不如你有名？她說老張，幾十萬粉絲我搞不定，但是1億粉絲我能搞定。讓1億個人關註我是很難，但是我能讓100個意見領袖都知道我，每個意見領袖背後有100萬個粉絲，就代表1億粉絲。

我的核心就在於怎麽搞定這100人，而只發這100個人感興趣的內容，讓1億個人轉發我的微博太難了，但是讓這100個人給我轉發微博還是很容易的。

我之前辦過一次女性營銷高峰論壇，請馬佳佳來演講。歐萊雅中國的老總就坐在嘉賓席，她在臺上直接說：「歐萊雅已死」，那個老總都快瘋了。她如果來演講，大家肯定都會拍照發朋友圈。她把觀眾和現場的大咖當渠道，她懂得如何搞定KOL。

做任何傳播，都需要有意見領袖的參與。我們做過一個賣內衣的案例當時有兩個選擇，一是找林誌玲，一是找蒼老師，最後我們選擇請蒼老師。

因為我們發現林誌玲沒有真正的鐵桿粉，對比兩個人微博的評論次數和質量，會發現蒼老師的微博評論很多百字以上，而林誌玲的評論都是「飄過」、「路過」。所以蒼老師是我們要的關鍵意見領袖，結果確實很火爆。

2、咪蒙&同道大叔：沒有情緒，什麽傳播都沒有意義

做任何活動和傳播如果沒有情緒是沒有意義的，沒有情緒講什麽都沒人看。大家都有情緒要宣泄，那些不會說不會寫的人就轉發那些會說會寫的。

同道其實還不如我懂星座。懂星座的人那麽多，為什麽他能做這麽好？因為他沒有把星座當星座去做，他把星座當情緒和社交去做。一個星座的基本特征其實是很無聊的，就像血型、屬相一樣是一個結論。但他對星座的描述，要麽描述得極好，要麽描述得極差，一定是帶有情緒的。

同道搞過一個《最花心的星座排名》，如果水瓶座排第一，那些水瓶男的小女朋友肯定會對號入座，找男朋友麻煩，這就是情緒。

咪蒙也是調動情緒的高手，她的所有標題、內容都帶有情緒，一篇《致賤男》多少女人轉發了，每個女人都遇到過渣男、賤男。她站在創業者角度寫茅侃侃，讓多少創業者的心靈得到了撫慰，她沒有宣泄自己的情緒，她宣泄的是創業者的情緒。

3、卡券：雖然low，但是有效

我們發現有錢人沒錢人都喜歡貪便宜，這是人性。搶紅包搶到一毛錢還要謝謝老板。

再說到滴滴，回想一下，滴滴是靠5分鐘內叫到車做起來的嗎？當時其他的打車軟件都能幫你叫到車，為什麽用滴滴？因為滴滴有補貼。我當時從公司打車回家要12塊錢，用滴滴免費，那我當然選擇用，下個APP而已。我也不差這12塊錢，但這個便宜不占白不占。

另外，我發現絲芙蘭會在顧客買完單準備離開的時候送你一個小樣，比如店員會說我覺得你的皮膚是怎麽樣的，送給你一個雅詩蘭黛的小樣。這是超出顧客預期的，額外的禮物。讓用戶感覺占了便宜，這種小恩小惠特別有用。

胡桃里每天會把營業額的5%拿出來，給某個店員去送一個顧客水果或者一杯雞尾酒。設想一下，吃飯的時候，一個店員對你說，某某先生你來了，送你個什麽東西，在朋友面前有面子，他肯定願意來。

名創優品的購物袋其實也是個卡券，當所有的超市都收錢的時候，名創免費送給你，質量還很高，顧客就願意來。

四

資本價值公式 ：C（資本價值）={( C用戶增速+ R營收增速+ P利潤增速 )/4.5}3

第四個公式是站在實體的角度教你怎麽賺錢，可能和很多互聯網公司不一樣。純互聯網公司未必把賺錢放到首位，很多看的是市場估值。

公式里用戶、營收和利潤這三個指標都用了「增速」這個詞，為什麽強調增速？天圖要退出德州扒雞，就是因為它沒有增速，德州扒雞還在賣傳統的扒雞，一只雞一只雞的賣很難有增速，周黑鴨不一樣，把鴨脖當零食賣，所以能走出來。

1、用戶增速

滴滴洗車：洗車一次賺1元，一年賺3600萬

有時候投企業，就是投想象力。比如我們最近投的滴滴洗車，雖然滴滴不賺錢，但滴滴有業務賺錢。滴滴有30萬專車司機，1000萬快車司機，都要洗車。為了給用戶更好專車的體驗，要求專車每三天洗一次，哪怕洗一次車我們賺一元，一年也能賺3600萬。

我們18年想在北京試點，在加油站放200個自動洗車機。人工一天能洗50臺，機器一天12個小時能洗120臺，這個增速是不得了的。

我們認為一個企業至少年增長速度達到50%才有投資價值，不然每年個位數的增長，都跑不過通貨膨脹。名創估值現在為什麽這麽高？因為這幾年每年2.4倍的增長。

有進階的知識付費是個好生意

為什麽名創會開發一個新零售實驗課，流量來自哪里？因為名創本身有培訓商學院，它要對新入職員工和加盟商做培訓。所以流量來自於名創優品整個系統的3萬人，等到50期的時候，把名創3000萬粉絲也加入名創的系統內，這就是自然流量。

羅振宇的「得到」，用戶聽了薛兆豐的北大經濟學課，再聽梁寧的產品課，跟他接下來聽不聽其他課沒有什麽關系，用戶的付費很分散也不穩定。但是名創的課程，只要想入職、想成為合作夥伴，想全面了解了名創，肯定會來聽。而且是一次投入很多，是連續性的。

為什麽說大學是一個好生意？因為上完大一，大二、大三、大四還要在這個學校上，這是一個進階的過程，現在很多知識付費沒有進階。

回到這個公式，只要名創不斷招新人，只要有不斷的供應商、加盟商加入，課程的用戶增速就是有保證的。這是可確定的，投資不是講確定性嗎？

2、收入增速

互聯網公司賣夢想，奮達教育賣用戶

再來說收入的增速，除了產品收入、加盟收入之外，還有什麽收入？深圳的奮達音響旗下有個奮達教育，兩年時間做到了每月9000萬的利潤。本來只是一個奮達音響的職業培訓部門，結果把職業教育變成一個產品，他是2017年對我啟發最大的人之一。

他給OPPO、VIVO、富士康和華為輸送工人，這些工廠招工人一直都是難題。現在有人保證給你輸送上手就能操作，不需要培訓和面試的工人，一個1200元，好多工廠都是願意。因為面試、培訓都需要時間成本。

他們公司有8個小組，專門去全國各地到職業中專、大專院校演講。吸引那些想去華為這樣公司上班的人，只要參加培訓，保證輸送進想進的企業。每個人一萬二，從工資里扣，每個月扣1000元，很多人報名。

他們的教學設備用已經淘汰的流水線設備。等於把三個月的試用期放在他這里。他甚至拿著offer和深圳市政府談，華為的一個offer會補助750元。政府為留住大企業，需要這樣的配套產業。

他的用戶來源於學校，每年那麽多畢業生，都成為他確定性的用戶來源、訂單來源，就有了確定性的營收，確定性的增速。互聯網公司賣夢想，這家企業賣用戶。

我今天總結的，其實都是事後諸葛亮，當時包括我沒幾個人認為名創優品能做成。但成功要知道是怎麽成功的，通過名創優品的發展，總結出來的幾個公式代表著一種規律。不過在這些價值之外，我相信名創優品的成功更離不開老葉對於零售的熱愛。如果創業者對自己現在所做的事情只是想賺錢，而沒有熱愛，那再多公式也是白費。

*本文由野草新消費原創，作者折原。加野草君微信（Rico-0828），審核通過後加入新消費投資人、創業者群。

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