王思聰投過的App“17”憑什麽登頂AppStore

王思聰投過的App“17”憑什麽登頂AppStore

一財網 貝貝 2015-09-28 17:05:00

最近，一個來自臺灣，國民老公王思聰投過的App火了，叫“17”，描述這個產品並不難，高大上一點“Instagram+periscope”，簡單點的你可以腦補一下六間房和9158等在線秀場。

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投過YY的聯基金邱浩說，映客不是直播的未來

石惠 2016-06-24 18:22

從2007 年入行算起，邱浩是做早期投資的老人了。他歷任晨興創投副總裁、創新工場合夥人，9年間，參與投資過YY、樂視、蜻蜓FM等明星項目。但邱浩極少出現在媒體上。他在創新工場做了三年合夥人，網上甚至找不到一則李開複和邱浩同框出現的消息。

去年，他離開創新工場，創辦聯基金，不到一年時間里，募集資金3億人民幣，投出十多個項目，主要參與PreA輪和A輪的投資。聯基金的LP包括順為資本的雷軍、YY的李學淩、英諾天使基金的李竹，以及一些上市公司的CEO，如東方網力董事長劉光。

“這個時代資本相對豐富，給了年輕人和我這樣相對年輕的人一些機會。”70後邱浩說。“我從創新工場出來，核心原因是我對做基金有自己的一套想法，希望有一個的平臺去試試看。”

邱浩的打法是，在所投項目里扶植一兩家百億人民幣乃至百億美金的公司，那麽即使其他項目都失敗了也沒關系。他的賽道也非常明確，主要分三條線：互聯網醫療；偏直播的社交；VR、AR和智能機器人。

以下為邱浩的口述，根據創業家&i黑馬采訪內容整理，有刪減。

口述： 聯基金創始人 邱浩

映客尚不是最佳直播產品形態

很多投資人不敢投社交，可能是覺得今天微信已經占據了大家這麽多時間，社交是不是已經沒機會了。其實，有的人群的社交需求還沒有被滿足。比如特別年輕的，15-20歲人群，他們朋友圈大多是父母、長輩，這不是他們熱愛的社交圈子；另外四~六線城市的農村和小城鎮年輕人群，他們朋友也很少。這些人都需要認識大量新朋友。

微博在過去一年半里，並沒有做什麽特別新的東西，但它的活躍度上來了。可見人們去發現新朋友，找到共同話題的需求是很強烈的，這個需求是微信不能滿足的。在已有的社交平臺，微信也好，微博也好，你會發現你幹的無非是發信息、貼照片、評論這三件事。你想想，我們真實的人和人的社交關系，難道就是我在他辦公桌前貼一個紙條，他也給我貼一個紙條，他貼張照片，我在上面贊一下嗎？不是的。我們一起聊天，吃飯，看電影，年輕人在一起玩真心話大冒險，這才是真正的社交行為。

如今，手機功能強大，帶寬普及，模擬很多實時場景是不難做到的，實時社交的需求是可能被滿足的。我認為，下一代社交會是實時視頻社交。

微信作為日活幾個億的產品，不可能為了日活幾百萬、幾千萬的產品改變它的屬性。它可能在社區上有各種擴展，以及各種資本化、變現的過程。所以，必然會有一個新的社交平臺出來，可能是騰訊出品，也可能是其他創業者出品。現在很火的映客談不上是真正的社交軟件。但它起來的速度，讓各大巨頭都覺得不可忽視，必須跟進。

在PC上，秀場已經發展很多年了，排名第一的是YY，走到今天以映客、花椒為代表的手機秀場，有幾個變化。

一是人群變了，原來PC秀場的人群偏二三線、甚至三四線，有點接近網遊人群，屌絲加土豪。而今天的手機秀場，主流的年輕人在看，或自己播自己，人群的量也比以前大。另外也有大量長尾的視頻出現，比如全民直播。

現在的直播平臺，都還沒有完成社交沈澱，它的關系是一對多，廣播式的。如果沒有社交沈澱，用戶是沒有任何忠誠度的。今天我玩映客，明天就玩別的。這是擺在所有直播軟件面前的挑戰。像映客、花椒，因為它排名靠前，有新用戶增加的紅利，有一些自然流量，所以它的數據看上去不錯。

現在的直播平臺，都長得差不多，排名第一、第二的非常強大，但越強大越會被它自己最強大的部分束縛住——每個月進來的流水很大，稍微一動，可能流水就會降下來。9158的產品10年不變。我小時候，類似秀場的模式，在線下到處都是：夜總會里三四線的小明星唱歌、跳舞，土豪上去送花籃。可你發現，這些後來都消失了。

今天做得最好的老大，我相信它們會持續過得很好，但不代表它能夠突破到真正的層面。越是後來者越有能力探索新的產品形態。51vv是針對中老年的視頻直播社區，它不以秀場為主產品形態，是去中心化的。

直播現在還談不上決出勝負，甚至一段時間里可能前100位都能活下來。直播本質上是在人群里做流量變現。PC時代，直播就是一個流量變現的工具，本身不太具有自我吸引流量的能力。為什麽YY是PC時代最大的直播平臺，因為它從語音工具起來，有大量的用戶群。老牌的直播平臺9158就很差，它沒有自己的流量來源，它靠買流量變現。

現在，新一批直播平臺各自有流量來源，做美女的，做遊戲的……形成了一定品牌，加上一定的運營手段，就能掙錢。但哪一家能建立起所謂的實時社交行為，哪一家才是我們看好的，真正想找到的平臺。

真正的直播不是秀場，它是能夠滿足孤獨的人陪伴的需求：可能有幾萬個直播間，每個直播間里有三五好友聊天、遊戲。但這樣的產品也面臨挑戰，它缺乏頭部內容去吸引流量——幾個好友聊天，旁人不會知道他們有多好玩，不會來圍觀。

真正的直播產品形態最後怎麽實現，是挺複雜的過程：一方面，你要有一個社交產品能接住湧進來的人流，讓一部分沈澱在社區里，常常來玩。另一方面，你要有頭部內容，吸引原來不太了解的人進來。像映客的頭部內容做得很好，為了保持頭部內容純粹性，長尾部分就會弱一些，這是比較難協調的東西。

暴風魔鏡、蟻視、Oculus都會死掉VR、AR和智能機器人，我們歸在一條線。這是我看好的另一個投資方向。

VR是一條特別長的跑道，它會產生顛覆性的變化，它滿足了人類瞬間移動的願望，而且給產業帶來了巨大的要求。像WMD生產最高端的GPU，可能只是滿足了HTC Vive最低端的需求。

我預測VR未來會分成兩大陣營，就像iOS和安卓一樣。

一個陣營是跟PC相連的VR。就像今天的HTC Vive是跟PC相連的，PC里有很強大的GPU，有比較完整的一套定位體系，能提供相對封閉的一套系統，類似蘋果系統。像HTC Vive有一個類似App Store的VR應用商店。一套HTC Vive加上PC，需要花費近2萬塊錢。它們提供的是比較昂貴的、完整的體驗。

另一個陣營是圍繞谷歌Daydream協議，提供手機插頭式的VR，就像當年的安卓系統一樣。我覺得一年之內就會出現專門的VR手機，個子可能很大，賣得很貴，1萬塊錢，里面有專門跑這些VR的GPU、CPU，適應高分辨率，高刷新率。同時配合一個位置偵測系統，這里重要的不是VR眼鏡，而是手機和位置偵測設備，這兩塊是比較重要的。

我們投什麽呢？基於PC的VR體驗店將會是其中一個主流方向。中國城鎮化的過程中，大量商業綜合體產生，以HTC Vive為代表，會帶起新一波VR體驗店熱潮。手機VR的玩家必然是一些主流手機廠商，三星、華為、小米、魅族等。它們的手機會支持安卓的Daydream協議。

第二條線是定位和位置偵測，這是我們重點投的方向。HTC Vive如果沒有位置偵測，你只能看東西，不能進入，你不知道自己的頭和手在什麽位置，你的體驗永遠是殘缺的。

至於暴風魔鏡、蟻視、oculus，我認為它們都會死掉，因為它不屬於這兩條線。一體機可能會讓位於用手機，相比買一個1萬塊錢的一體機，你會選擇買一個1萬塊錢的手機，因為手機還可以幹別的。

我們看了不少VR的項目。投了淩宇智控，一個90後團隊，他們擁有全球獨有的定位技術，我認為它未來會成為VR的主流廠商。我們特別喜歡這個團隊，雖然很年輕，但配置非常完整，也很快建立起技術壁壘。他們有超乎年齡的成熟，又充滿信心和熱情。這代創始人更接近現在矽谷的一些創始人。我毫不猶豫地追投他們，原來只讓我們投10%，最後我們投了1200萬元，占了15%。

投對最一流的公司就持續跟下去。

聯基金是一個精選性的基金。投二十幾個項目，即使大部分都失敗了也沒關系。只要里面有一兩家，成為百億人民幣、甚至百億美金公司，我們就成功了。我們的打法是把力量集中在我們認為最重要的公司上面，花大量時間做投後管理，幫助它們成功。一個基金，最好能夠追投像騰訊、阿里、谷歌等最一流的企業。你發現了它，就跟住它，陪它一直走下去，不斷加磅，有多少錢就投多少錢，這個策略直到今天都是對的。

作為投資人，投後管理主要做三件事。

第一，在我們熟悉的領域，參與討論公司戰略方向和產品方向，這是最有價值的部分。你比創始人看得多，會站得更高一些。

第二，我們要做幫創始人keep focus。創始人走著走著，遇到障礙可能走偏，而投資人是站在500米高空看，你會告訴他目標是那兒，歪了把他扶回來。

第三，當啦啦隊，永遠告訴創業者，你行的，沒問題，太厲害了。特別在他困難的時候。比如全域醫療這個項目，當我們幫助創業者確定方向後，就是keep focus。人的情緒總有起起落落，全域醫療的老大，年過五十了，他不爽的時候，我們就聊聊天，表達我對他的信心，類似心理安慰師。我們很多時候甚至要扮演聯合創始人的角色，這要花很多時間，所以被我們投資還是比較幸福的。我2007年入行，做早期投資，是我的工作興趣也是業余愛好。我花很多時間跟創業者交流，我不覺得這是擠占生活。

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春曉資本 · 何文：複盤投過的SaaS項目，只有做好這6點的企業才能存活

投資人說 2016-12-19 15:02

本文由投資人說（微信ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布。

SaaS領域對標美國的方法已失靈

創業者要知道這三點

目前，一些SaaS領域的創業者正面臨著不少的考驗，一方面做業務很困難，市場環境在變差；另一方面，投資人的耐心也沒有那麽好了，投資熱度在下跌，要求更合理的估值和更快的變現。所以這一次，我想就SaaS領域的現狀及投資過程中的發現，分享自己的一些理解。

如今有不少SaaS領域的創業者和投資人在實際操作當中，還是想著完全對標美國同類企業的發展狀況。雖然SaaS在美國發展了10年，上市公司的增速在28%～30%左右，也有一批像Oracle、SAP、IBM的老牌企業，市值總和超過3800億美元；新銳企業像Sales Force，規模做得也很大；這就很容易讓人認為在中國只要做同類產品就可以了。之前，這個思維路徑可能還很奏效，但現在可能就要徹底失效了，因為以中國互聯網企業的拼勁，使得我們在一些領域已經跑在了美國的前面。

中國在SaaS領域的現狀確實和美國2009年的時候很像，但我覺得還是要根據情況具體分析，否則一味地進行移花接木，很容易水土不服。這里我覺得有三點是值得創業者註意的：

第一點、美國SaaS崛起更多的是在PC互聯網普及以後，而中國是在移動互聯網普及以後。由於移動互聯網的便捷性，中國企業服務的基礎雖然比美國落後許多，但這個領域一旦爆發起來會比美國還快，從CRM、HR這些品類就可見一斑。因此，我建議中國的創業者在做產品時以移動端為先，這也更貼合中國用戶的使用習慣。

第二點、中國市場的成熟度不夠高，用戶對企業化信息的認知度存在明顯的差異。美國是一個滿足已有需求的過程，中國則是一個要從頭教育市場的過程。美國的成功企業早期銷售大多數來源於搜索引擎，說明有大量已經有顯性需求的企業客戶。而從百度指數來看，中國的用戶顯然不能滿足這一條件，所以如果國內的創業者僅依靠顯性需求的客戶，將會無法支撐公司的快速增長。

同時，創業者還要意識到，教育市場是一個很慢的過程，而企業服務的壁壘往往在於時間上的先發優勢。因此，如何低成本高速度地教育客戶和市場是創業者最應該思考的問題。

第三點、中國目前大部分SaaS服務的目標以中小企業為主，看起來市場很大，但卻面臨著付費難的問題。從背景原因來看，之前國內中小企業因為信息化成本太高，沒有能力去購買IT服務，而現在又有不少企業奉行免費思維使得它們開始享受服務。

國外的用戶願意為SaaS本身去付費，這個領域的公司光靠SaaS軟件的使用費也能夠成為一家不錯的規模型企業，甚至能上市。而國內中小企業的付費能力不太強，加之很多企業又沒有付費的習慣，讓他們去為SaaS軟件付錢，難度也會比較大。

對於SaaS領域創業，創業者不僅要分析國內外的異同點，也要註意把握大的風向和階段。我覺得中國未來經濟的增長來自於技術創新和制度創新的紅利 ，其中制度性的創新將釋放出非常多的紅利。

當一個行業中觀念老舊的、效率低下的企業被淘汰時，可能就能迎來整個SaaS的高潮和拐點，但由於行業的性質不一樣，所以沒有人能確定這個拐點什麽時候到來，但可以明確的是進入這個行業的機會至少還有10年。

*數據來源：易觀智庫

SaaS領域的競爭將越來越激烈

做好這六點才能夠存活

對於創業者來說，想要進入一個市場，首先就要評估它的規模、自己想要占有的位置，以及以哪一種方法切入。以SaaS為例，它市場規模也會與目前預測的數據有很大不同，今年比較常見的預測是500億、或600億，這可能都是低估了。

因為我們能看到的只是通用型SaaS的部分，而行業解決方案這部分的市場規模還沒有被計算在內。盡管市場很大，但也會是競爭激烈的紅海，我認為只有做好以下六點的企業才能夠存活：

第一點、交易環節是兵家必爭之地，在創業初期就要做切入交易環節的打算。企業服務最核心的一點就是用SaaS方式獲取客戶訂單入口，然後以交易平臺完成交易閉環。SaaS市場應該是從工具到管理到交易的一個全過程。只是工具，收使用服務費，卻沒有解決交易問題，這類企業的商業價值有限。

我覺得SaaS企業切入進去之後，應該再去對接一些供應鏈金融、物流方面的服務，這樣不但離錢近，容易建立商業模式，也有利於提高企業對整個行業的認識，同時還能培養企業自身金融方面的能力，以便日後能從這個共性問題出發，切入更大的市場。

第二點、用科學的方法估算自己的市場份額。以目前大家都非常看好的垂直行業SaaS為例，不少細分行業看似市場巨大，實則上升空間有限，收費情況與市場空間未必成正比，實際的企業服務收益可能僅為百億、甚至數十億體量的市場。

第三點、用戶體驗至上，做讓企業員工喜歡的產品，他們具有隱形決策權。員工用不起來，信息化系統功能再強大也沒用；因為老板看不到你的SaaS產品給企業帶來好的變化，首先想到的就是拋棄你的產品。

而中國的員工不到了工作無法忍受的階段很少會願意嘗試新的東西。這個普遍存在的心理就決定了在中國做的SaaS產品不光要極其易用，還要盡可能少地改變用戶的工作習慣。比如用他們熟悉的界面風格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。

第四點、一開始只做單點切入的SaaS，把產品在自己擅長的領域做專和做深。這是出於兩方面考慮，一方面，大家看到容易的路就是做一款小型企業綜合類工具，雖然這看起來受眾多，而且很好維護。

實際上，小型企業的需求相對比較簡單，這就意味著競品之間的差異化會比較小，同時大家集體湧入，最後必然會成紅海一片；另一方面，從盈利模式來看，也不是品類越多越好，SaaS最終要實現高利潤所采取的手段是：持續不斷地降低平均服務成本。這也是單點切入的SaaS反而比大而全的平臺估值更高、利潤更高的原因。

在資本寒冬面前，創業公司除了做專，做慢也很重要，專心把產品做紮實、把用戶粘性做好，切勿盲目擴張。Andy Rachleff也曾談到對於創業成功的推論：公司唯一重要的事情就是達到Product/Market Fit（產品市場的匹配）。在還沒有精準找到自己的「產品—市場」匹配之前，CEO一定要把握好公司發展的節奏。

*圖為Andy Rachleff，他是Benchmark Capital和Wealthfront的聯合創始人。

第五點、不要一開始就把自己定位成BAT或平臺級別的企業。SaaS也好，B2B交易平臺也好，都是企業服務類的領域。這個領域所有的項目都應該是慢工出細活，需要比較長的發展周期，回報也相對合理，不會有特別暴利的現象出現。千萬不要一開始就將自己定位成平臺型的公司。如果剛開始就定位成平臺型的公司，通常都缺乏一個很合適的切入點，這對於創業公司而言非常致命，這一點不僅適用於To B領域也適用於To C領域。。

因為SaaS領域機會足夠大、行業足夠多，所以整體來說出幾家體量大的玩家還是沒什麽問題的，但是很難有一家企業能把所有的蛋糕都吃掉。盡管投資人和創業者都希望能出現一個BAT類型的企業，但我覺得難度很大，我個人認為它最終的格局應該是分散式的。

如果一定要做通用型SaaS企業，那麽發展還需要依靠並購。通用類型的行業規模會相對大一點，比如HR、財務、安全領域，可能有幾百億。但由於不同行業的用人或財務特征不一樣，如果要做到專業，未來並購會成為通道之一。比如說國外Sales Force也是通過不斷地並購才進入各種領域的。

第六點、抓標桿用戶，找信任背書。企業客戶傾向於買成熟穩重的公司的品牌，因為這些成熟的公司至少沒有生存的危機，對小公司的產品是相對比較謹慎的。所以創業公司剛剛開始的時候，需要爭取資源，無論是投資方還是標桿客戶，給自己的產品做背書。另外很多企業客戶也強調專業性和一致性，他們希望你是在小領域里做得最專業的。

有些創業者一開始將自己的產品免費供別人使用，但最終使用你產品的更多是小型企業，中大型企業接受起來有非常大的顧慮。因為免費意味著你沒有服務承諾，中大型企業不會輕易使用，所以對這個領域創業者來說，創業過程中不單單是在打造產品，更要打造品牌和誠信的形象。因此你從創業一開始就要講求一致性、透明、公開。

複盤投資SaaS領域的經歷

發現創業者經常會踩這三個坑

創業公司註定要遇到很多坑，這過程中創業者一定要有複盤能力，我一般會從這四個步驟來和創業團隊一起複盤：

第一個步驟：回看初心，回顧當初大家是為什麽能聚在一起做這件事情；

第二個步驟：評估結果，客觀地評價定下的目標完成的程度有多少；

第三個步驟：分析原因，有哪些方面做得好讓你有所收益了，有哪些方面做得不好讓你遭受了損失；

第四個步驟：總結經驗，總結所有分析的結果，引以為鑒，不在同一個地方跌倒第二次。

當然，在複盤的過程中我也發現有三個坑是創業者經常會陷進去的：

1）、不夠專註，做了太多的業務，沒有遵循一開始的單點模型。

專註是一個看似簡單，堅持起來卻很難的品質，為什麽這麽說？當一個創業者在沒有錢的時候，專註是相對容易的。因為你有生存壓力，你需要開源節流，沒有資源的時候，專註是你能夠迅速占領市場的有利武器。

然而當許多創業者拿到融資後，就會開始思考公司多元化的發展，卻忘了在競爭這麽激烈的大環境下，永遠有比你更有錢的企業，如果你學不會集中兵力各個突破，等待你的只有被殲滅。

2）、沒有做好成本把控，活活把自己「撐死了」。

很多創業者在創業前從沒有見過這麽多錢，當他成功融到一大筆資金的時候，反而不知道如何管理了。這就和長期饑餓後忽然飽食一頓，被撐死的道理一樣。所以企業融完資後，要控制自己的節奏，不要做超出你當下能力的決策。尤其關註你的現金流，當你只有六個月的存量資金時，一定要做好成本控制，這也是你最後的一次機會。

3）、很難完成從野蠻增長到精細化運營的過渡。

首先是缺乏精細化運營的人才，尤其是在移動互聯網結合產業已經發展到了比較深入的階段。這表現在兩個方面，一個是不懂行業，另一個是不懂運營，外行服務內行的現象非常多。沒有其服務對象的行業經驗，做出的產品難以滿足企業的專業需求。

以To B領域的創業為例，沒有產業經驗就不太合適。我比較看好擁有7-8年產業經驗、年齡在35歲左右的團隊。傳統產業1萬個人里可能只有一個人真正懂互聯網，對投資人來說，就是找出這樣的人。因為如果你的團隊對這個行業不了解，跨行創業是十分困難的，你原來的基因就已經決定了你能做什麽。

不懂運營則註定你無法趕超對手。對於現在市場上大部分企業來說，你能不能把這個賬算得足夠細，能不能把單位模型優化，就決定了你是否可以創造出比別人更多的價值。

早期是否精細化運營差別不大，但到了中期這種差別很快就會顯現出來。粗放運營的結果就是客戶流失率高，雖然獲客成本並沒有呈直線上升，但花費同樣的成本獲得一個用戶就已經是損失了。

如果一家SaaS企業年收入是1000W，用戶流失率是30%，那麽下一年就會流失300W的收入；當這家企業的年收入達到1個億的時候，下一年就會流失3000W的收入。所以創業者一開始要註重去成熟的大公司尋找擅長精細化運營的人才。一個客戶給你貢獻的生命周期的價值，一定要覆蓋你為這個客戶所付出的成本，當然不光是覆蓋，可能還要是成本的二到三倍。

因此，我建議創業者要每天去監測流量、落地、轉化、留存、盈利等數據，要避免太多渠道入口與成本最高效益比之外的投入、偏離KPI的品牌活動、無意義的競品死磕。

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投過阿里的科比，還是VIPKID股東，他要在矽谷創造永續價值

尋找中國創客 2017-12-20 11:03

來源 | 尋找中國創客（ID：xjbmaker）

作者 | 唐亞華等

“科比是一個富有創新精神的企業家”，至少從科比轉型投資人、並積極在商海開拓進取的姿態來看，馬雲的這句評價算是中肯之言。

本文共計2601字，閱讀時間5分鐘。

今天（12月19日），NBA洛杉磯湖人隊在斯臺普斯中心舉行科比球衣退役儀式。一時間，朋友圈被科比刷屏。20年，1300多場比賽，5個冠軍（8號球衣3個，24號球衣兩個），單場最高81分，退役戰60分，這是科比留下的輝煌數據。

那個不服輸的“黑曼巴”，是球迷心目中永遠的精神標桿。

而除去在球場上的價值，科比的商業價值也堪稱標桿。科比整個職業生涯，僅工資就高達3.2億美元，是NBA聯盟里薪水第三高的球員。12月發布的福布斯史上運動員收入前25位榜單上，科比以8億美元名列第七，與小貝並列。

不為大眾所熟知的是，他現在的身份之一是矽谷的投資人。在退役前就和人創立的一家基金，至今已是碩果累累，投資過運動飲料公司BodyArmor、手遊公司Scopely 等。

“當我認定這是值得熱愛的事業，我就會24小時持續投入其中。”科比對於投資這件事的理解也頗為深刻：“如果你真的想創造出可以世代相傳的價值，你只有去幫助、激發下一代，然後下一代會繼續幫助、鼓勵他們的下一代，這時，你創造的價值便得到了永續，這也是投資最美妙的地方。”

一

轉身投資人：“我們想要證明自己不是在玩鬧”

作為NBA史上熠熠生輝的巨星，科比對自己的職業有清醒的認識，並對未來有一個清晰規劃。

早在2013年，科比就註冊成立了自己的公司Kobe Inc，公司總部位於加州紐波特海灘。科比將公司的使命定位為“擁有並扶持那些挑戰和重新定義體育行業的品牌及創意，並將之發揚光大，同時鼓舞全世界”。

同年，科比在養傷期間與Jeff Stibel低調創立了Bryant Stibel基金公司，規模為1億美元，均來自兩人的自有資金。Jeff Stibel主要為公司提供專業經驗，科比則會提供創造力、品牌和營銷上的貢獻，如設計公司的Logo。

這支低調的基金在2016年科比退役時正式面世，科比和Jeff Stibel並不希望巨星光環影響公司的嚴肅性，影響到被投公司的決策，“我們想要證明自己不是在玩鬧，”Stibel在接受CNN采訪時表示。

謀定而後動，讓退役的科比從“超巨”走上投資高位。幾年的時間里，Bryant Stibel已經交出了可觀的成績單。

目前，Bryant Stibel 基金公司已經投資了十幾家公司，其中包括為運動員直接提供圖文內容的資訊網站The Players Tribune，運動飲料公司BodyArmor，讓中小企業和個人DIY法律文件的服務網站LegalZoom，手遊公司Scopely ，家用榨汁機和配套服務Juicero ，面向開發者的可穿戴開發服務FocusMotion等。

二

曾投資阿里巴巴，2016年投資VIPKID

而在被視為投資者樂土的中國，科比的公司也沒有缺席。

Bryant Stibel 在中國共投資了兩家企業，雖然只有兩家，但卻都很著名。

其一就是阿里巴巴，在Bryant Stibel的官網上顯示，其在2014年成為了阿里巴巴的股東之一，不過，目前該筆投資的狀態是Exit（退出）。

此外，Bryant Stibel 基金公司還在2016年戰略投資了目前國內十分知名的互聯網教育公司VIPKID。

公開信息中顯示，Bryant Stibel 最近的一筆投資是2017年7月，戰略投資15SOF（15 Seconds of Fame），這是一個體育直播社交應用，允許用戶發布體育賽事直播個人視頻，還包括音樂會和電視節目等。

此外，科比與BAT的多項合作，也展示了其開拓中國市場的雄心，雖然不是以直接投資的形式。

2017年6月，科比與阿里巴巴合作，推出了科比個人紀錄片“Muse”；同時雙方還合作在中國生產、發行科比系列品牌周邊產品，在阿里巴巴電商平臺發售。

2017年9月，科比代言騰訊NBA實況競技手遊《最強NBA》。至此，科比無論在直接投資還是其它形式的商業拓展上，都交出了漂亮的答卷。

“科比是一個富有創新精神的企業家”，至少從科比轉型投資人、並積極在商海開拓進取的姿態來看，馬雲的這句評價算是中肯之言。

三

對投資的理解：以幫助、激勵下一代的方式創造永續價值

科比對自己的轉型“預謀已久”，他做的第一件事便是尋找自己的興趣所在。

他解釋自己的選擇時的想法，“擺在我面前的問題是，‘我對什麽有熱情？’而不是‘在哪個領域我可以創造最多的價值或財富’。”他深刻地知道找到下一個熱情所在，一切就能夠迎刃而解。因為“當我認定這是值得熱愛的事業，我就會24小時持續投入其中，對於其他事情一概沒興趣了。”

“在我打籃球時，重點一直都是要贏，目標除了冠軍還是冠軍。而冠軍總是來也匆匆、去也匆匆，總會有另一支球隊贏得另一個冠軍，有另一位球員贏得另一個MVP（最有價值球員）獎。”

輸贏永遠是流動的，科比得出的結論是，以幫助、激勵下一代的方式創造永續價值，也就是投資。

“如果你真的想創造出可以世代相傳的價值，你只有去幫助、激發下一代，然後下一代會繼續幫助、鼓勵他們的下一代……這時，你創造的價值便得到了永續，這也是投資最美妙的地方。”

在接受CNBC采訪時，他談到，相對於籃球場上的技巧，科比更願意被自己在初創科技公司所扮演的角色被人們銘記，因為這是他認為能夠體現他價值的地方。

而一旦選擇篤定了要專註某一項事業，科比要做的就是全身心地投入。籃球場上的黑曼巴精神在進入另一個場域後，同樣延續著舊有的威力。

科比曾提到，“傑夫和我為這個風投基金悄悄準備了四年，在這四年里，我們得以互相了解對方。通過這四年時間，我也慢慢了解了風投行業，也找到了我下一個熱情所在。”這也就決定了，在投資領域，科比就像打球一樣認真。

他虛心請教投資界人士，高中文憑的科比利用自己超巨的優勢，拜訪商業大鱷，向耐克CEO馬克·帕克、蘋果的首席設計師喬納森·伊夫等知名人士取商業經，並到波士頓學院旁聽國際營銷的課程。

科比為自己尋找的“投資老師”是曾參與 Twitter、Uber 等公司早期融資的著名投資人克里斯·薩加。薩加告訴科比，要多讀科技和投資類報道、多看視頻特別是 TED 演講。“結果沒想到科比真的很用心地照著他的方法學習。”薩加說。

黑曼巴精神的核心是專註加努力，在這種精神的加持下，科比也做出亮眼成績。

科比早期投資的BodyArmor，是一個小眾運動功能飲料品牌，起初年銷售額只有300萬美元，在科比投資後的第一年，銷售額就超過了3000萬美元，如今已經達到2億美元。 

中國的阿里巴巴已經上市，成為世界級互聯網巨頭；而VIPKID也完成了D輪融資，成為了少兒教育的“明星企業”。

四

平衡興趣與價值追求

球星退役後的走向一直是大眾的關註焦點，球員們有的轉為教練如菲爾-傑克遜、麥克海爾、泰隆-盧，也有的轉向解說員，如德雷克斯勒、麥迪，從體育跨界到商業，最成功的莫過於喬丹，其品牌暢銷全球。

中國球星中，商業上的成功者也不乏其人。典型者如李寧與姚明。體操運動員李寧退役後，創立了李寧公司，早已是中國運動服飾市場上的以大品牌。而在姚明在結束自己的球員生涯後，徹底投身商海，投資餐飲、籃球隊、房地產等多個領域；12月，姚明以22億元人民幣上榜胡潤中國富豪榜。

運動員創業，既可以看作是積極的選擇，也有不得不轉型的壓力：運動員吃的是青春飯，運動生命周期遲早會結束，如何保證人生下半場繼續過上優渥生活，就成了一個不得不面對的問題。而創業是最容易造富的，走向創投就成了一個不錯的選擇。

但任何一個領域，專業才能成就卓越。運動員熟稔運動領域，所以創業最好也選擇與運動相關的領域。

科比轉身創投，也投資了很多與運動相關的項目，比如戰略投資體育直播社交應用15SOF、運動飲料公司BodyArmor、可穿戴開發服務FocusMotion等。

科比本身就是一個超級IP，他要做的就是將影響力變現。而在此之前，他找到了自己的興趣點，繼而在投資這項事業中做出了不錯的成績。

自帶優勢，就該乘勝追擊。如今的科比，有巨星的影響力加持，有商業投資版圖和社交圈子鞏固，已經形成了牢固的堡壘。作為運動員的科比已經遠去，作為投資人的科比勢頭正猛。

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