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愛出禍揭郭炳湘三段情史

團寶折戟啟示錄：失效的互聯網「三段論」

http://www.21cbh.com/HTML/2012-2-11/2MMDcyXzQwMDg2Mw.html

其興也勃，其亡也忽然。

僅1年多時間，團購網站團寶網從6名員工發展到了2000多人。而在僅半年時間內，其月營業額又經歷了從3000萬元到500萬元的自由落體。

2011年12月，團寶網資金鏈出現危機，無法正常結算合作商家的欠款，並開始大規模裁員。截至目前，團寶網拖欠的員工工資與商家貨款的金額達到1000萬元。短短時間內，曾經的先行者風采全部灰飛煙滅，由先驅很快變成行業「先烈」。

這 只是團購網站倒下的開始。多位團購行業的合作商家表示，不僅是團寶網欠款，而且現在排名前3的團購網站也在拖欠商家的貨款，資金鏈也開始緊張。億邦動力網 總編輯賈鵬雷認為，團購網站只有做出相應的變化，真正地做好服務，才有獲得新生。同樣，如果不解決用戶忠誠度，只提供價格導航，那麼它們同樣是在劫難逃。

從先驅到「先烈」

用「一夜回到解放前」來形容團寶網的命運並不過分

「團寶網清完所有的員工工資、合作商家欠款之後，會繼續開展業務。」2月7日，在一片嘈雜的討薪、討賬現場，團寶網國內業務部總監李偉這樣告訴眾人，團寶網還會從頭再來。

原本是1月29號開始上班，因為創始人、CEO任春雷沒找到資金來結清貨款，團寶網一直推遲到2月7日才「開門」算賬。

2 月6日，團寶CEO任春雷在新浪微博上表示，「團寶將會為消費者和商家提供一系列嶄新的團購服務。」但無論團寶如何轉型，它已經元氣大失。2月10日的 Alexa排名顯示，近三個月來，美團的排名是486、拉手是733、團寶是1295。近一個月來，美團是477位、拉手是1045、團寶是4045位。 團寶網一份內部數據亦顯示，2010年第四季度，團寶的Alexa排名是6368名。

用「一夜回到解放前」這句話來形容團寶網的命運並不 過分。目前，團寶網的在職員工約有100人，這一數字比2010年第3季度的200名員工還要少。並且，這100名在職員工不少是為了等待即將補發下來的 工資，幫助完成合作商家的結款，然後再選擇離職。而願意「死心塌地」跟隨團寶的人屈指可數。

「合作商家對團寶的信任會大幅下降，接下來的合作會非常謹慎。」團800聯合創始人胡琛告訴記者，這一次團寶的信譽受到很大損害，再加上員工流失所剩無幾，要想重新起步，頗有難度。

實際上，自2011年下半年開始，團寶網就開始走下坡路。據前文所述的業務經理透露，2011年9月到11月，團寶網每個月的營業額在600萬-700萬元。而就在此前的3個月，每個月營收至少2000萬元。

2010 年10月底，團寶的資金鏈開始告急。一位在團寶呆了近2年的員工告訴記者，「之前，業務經理在提交『還款單』之後，只要QQ和商家說一聲即日可以打款，就 不用再惦記這件事情。2011年10月底，給商家打款的週期開始變長。QQ告訴商家之後，過了很多天，商家就會說沒有收到款。拖延情況到12月份更加嚴 重。」

在最後的兩個月，團寶的日子並不好過。一份團寶內部的營銷記錄顯示，2011年12月份，團寶網主做實物類團購的國內業務部的毛利 是33萬元，營業額是302萬元。而一位國內業務部的銷售經理告訴記者，國內銷售部的營業額佔到整體營業額的60%，在毛利中佔據的比例則更高一些。從這 一比例來估算，2011年12月，團寶網的總體毛利是50萬元，營業額約500萬元。

2012年1月份的營業額可能更是「慘不忍睹」。在 2011年12月、2012年1月，團寶網的大部分員工不是在與商家協商欠款歸還時間，就是與人事商量何時離職，打單已經成為一件奢侈的事情。龍年春節期 間，團寶網雖然正常運行，用戶還在上面進行團購，但基本沒有多少營業額。

「業務經理都告訴自己的合作商家，讓他們不要發貨，不要提供服務。」團寶網國內業務部的一位業務經理告訴記者，那時，還不知道公司能不能挺過這一關，這樣做是對公司和商家負責任。

團購縮影

這也只是團購網站折戟的開始

「團寶的歷史就是團購網站的縮影。」一位不願透露行業的團購網站高管告訴記者，團寶網的倒下並不意外，這也只是團購網站「折戟」的開始。

2010 年3月上線的團寶網，在團購行業一直都位前10。根據百度的統計數據顯示，2010年團購網站關注度排行上，拉手網是14.48%，美團網是9.49%， 糯米網是5.45%，聚划算是3.12%，團寶網是2.71%。根據團800的數據顯示，2011年1-2月，團寶網的銷售額是1104萬元。2011年 3月份，團寶的營業額有1240萬元。

一位團購網站的高管告訴記者，自己的網站也一直把團寶當作重要的競爭對手，會對它進行流量數據的監測。

2011年春節之後，團購網站開始沖規模，意欲使用互聯網「唯快不破」的大法吃掉其他團購網站。於是乎，團購網站成了電視、公交、地鐵、樓宇等媒介的廣告大戶，團寶也不例外。任春雷曾公開宣佈，2011年，團寶投入5.5億元用於市場推廣。

短時間內，廣告效應凸顯。根據團寶網內部的一份營業額統計表，2011年4月，團寶網的營收接近2500萬元。此時，嘗到甜頭的任春雷對這一數字並不滿意，他給團寶網訂下的任務是一個月5000萬元。

2011年5月，團寶開始加大廣告投入力度，邀請何潤東、秦嵐、於娜等明星做形象代言，在央視、分眾傳媒、航媒、地鐵廣告、戶外車體廣告等媒介上「狂風暴雨」式的推廣。

此時，採取了「激進」打法的團寶網，資金儲備並不充分。團寶網於2010年4月、12月進行了兩次融資，總共融資不到3億元。

那時的任春雷相信，團購網站如此之火，融錢並不是問題。他當時不會預測到，融錢卻成為團寶倒下的原因。2011年3月，任春雷曾表示正在籌備C輪募資。2011年5月，任春雷赴美融資失敗。

資本市場率先對團購行業顯現謹慎。2011年5月，金沙江創投合夥人朱嘯虎稱，現在團購網站已經很難拿到資金了，並且，資本市場開始要求團購網站盈利。

而 衰退的跡象被團購的一片興盛「遮住了眼睛」。2011年4月，美團關閉了赤峰、龍岩、玉林、馬鞍山等四個城市的分站。當年6月初，高朋網開始裁員。這一消 息迅速波及到整個團購行業。到了7月下旬，開心網裁撤了100多名員工，南京、寧波、鄭州、廈門等12個城市站點開始被「調整」。此時，窩窩團也開始了裁 員。

但是，團寶網並沒有開始採取「緊縮」的策略，反而想借助廣告效應來推高流量，趁機做大。團寶網一位高管的微博顯示，那時，他對團購還滿懷信心，認為團購只有1年多的時間，才剛開始，還會繼續保持高速發展。

在「行業拐點」初現的5月，團寶網

還在延續3月的策略，即瘋狂擴張。一份來自團寶內部的數據顯示，團寶網編輯設計部一共有55人，其中，2010年入職的僅2人，2011年1月和2月共入職5名，3月入職13人，4月入職10人，5月入職5人，6月入職12人，7月入職7人，其餘2名不詳。

前文所述的國內業務部業務經理坦承，「大量員工招聘進來之後，人均的流水並沒有提到，毛利反而下降了。後來，公司不再進行大範圍擴張，養這麼多員工就是成本，給公司造成了不小的壓力。」

到2011年下半年，團寶的境況就江河日下。 「同樣一個項目，上半年的時候有1000多個人團購，但到了下半年，就只有100個人團購。」團寶網北京分公司的一位業務經理告訴記者。

資本的冬天讓任春雷無法短時間內找到「救命錢」來給團寶補血。在沒有後續資金入賬的情況下，每個月就靠著10%的毛利，以及之前留下來的「餘糧」來維持員工工資及公司的運營支出。

就這樣，團寶 「挨餓」了幾個月，還是無可奈何地等來了自己的命運。

失效的「三段論」

能夠保證活下來最有力的因素是必須盈利

「團 寶給其他的團購網站以很大的警醒，讓大家知道倒下可能就是一夜之間。」胡琛認為，包括團寶在內，團購網站幾乎都犯了同樣的錯誤。在。com時代，互聯網創 業有三段論：規模做到第一，就可以最快上市，上市之後就可以解決一切問題。但是，這三段論並不適合現在的互聯網，更不適合團購。

他告訴記者，團購行業的淨利率很低，競爭激烈時，甚至是賠本賺吆喝，自身的造血能力很低。如果沒有資本的支持，那麼死亡的概率很大。

團寶就犯了這樣的錯誤。雖然這個錯誤整個團購都犯了，但是由於團寶沒有找到第三輪融資，因此，這樣的錯誤對團寶就是致命一擊。

「2011 年上半年，只要是還不錯的團購項目，公司都會拿錢來補貼，以求打出名氣，做大流水。」團寶網的一位負責人事的員工告訴記者，對銷售人員的考核上，團寶也是 以規模為中心。從2011年7月開始，團寶網對銷售人員的考核才改為「在流水的基礎上，按照毛利來提成。」2010年，考核是按照單子數量進行提成。

胡琛認為，對團購網站來說，能夠保證活下來最有力的因素是必須盈利。其他團購網站應該吸取教訓，不然「倒下」只是先後的問題。

也有業內人士認為，團寶在管理上的混亂、不規範尤為突出。一位團購行業人士透露，在向外人吆喝的過程中，團寶網並沒有練好內功，是「自己淘汰了自己」。

「每天都有很多招聘，先是人事把關，然後是各個部門的組長、經理。」團寶網北京分公司的一位員工告訴記者，那個時候，每個管理人員都需要花費大量的時間在人員招聘，帶新人上。由於精力的大量消耗，許多人在業務上，以及內部管理上有些力不從心。

但是，在人員大擴張的時候，正是需要加強管理的時候，而各業務部門的總監經常在外地四外奔波，任春雷四處尋求融資。這讓整個公司的中層管理經常處於「真空」的狀態。

不僅如此，中層、高管的離職亦讓團寶的管理團隊不穩定。2011年初，團寶網市場總監任勇攀離職；當年9月，副總裁蔣虹離職；11月初，客服總監離職。

前文提及的團寶網國內業務部業務經理告訴記者，由於是創業公司，管理上並不成熟，特別是人員規模超過2000時，許多高管對如此規模員工的管理並無經驗。

並且，2011年上半年，在大擴張之時召進來的員工大多對團寶沒有多少認同感，忠誠度不比創業初期的那些員工。這些員工大多是「85後」，對工作與公司並沒有「由內而生」的責任感，往往說辭職就辭職。

在團購行業的產品與服務並無差異的情況下，團寶也在尋求差異化。但從結果來看，這些創新收效甚微，有些甚至還是「搬起石頭砸自己的腳」。2011年9月28日，團寶網推出效仿Swoopo競拍模式的「財迷老道」網站，但是這一活動不僅不賺錢，甚至連用戶的眼球都沒有賺著。

針對流量下滑，任春雷曾經做過一次變革，將團購項目3天結束，改為長期在線，永不結束。這讓團購項目太多，每個項目能夠在首頁上展示的機會大大減少了。並且，那些好的項目卻無法得到充分的展現，這讓用戶的體驗大幅下降，營業額也大幅下滑。

《市場贏家一》安成藥業董事長 陳志明三段「百億人生」 兩岸生技新天王

梧桐樹資本童瑋亮的投資三段式哲學：創業和融資，看什麽？

筆記俠 2016-06-20 10:46

今天，我主要分享三塊：時代、互聯網、投資。 

時代

1、工業化時代

福特時代，是汽車的時代。走“產品-庫存-渠道-銷售”這樣的模式，這就是典型的工業化時代。工業化時代是大規模生產、大規模銷售、大規模傳播。大規模生產是為了降低成本，齊全高效；大規模銷售是功能驅動，聚於價格。

2、互聯網時代

互聯網時代的產品往往迅速，測試版的先上線，獲取核心用戶的試用，用戶反饋形成下一個版本的叠代。做客戶端產品，兩周一個版本的叠代速度，形成一個新產品。互聯網產品，高效試錯、迅速反饋、形成新產品。 

互聯網 

1、互聯網第一個10年(2000-2010)

互聯網第一個十年（2000-2010），在線上改變了信息流、物流、現金流等，其主要改變的是價值傳遞的方式。

信息的傳播從單向變成雙向：門戶（精英主編讓內容聚合）-搜索（輸入內容，信息篩選獲得）-社交（用戶溝通產生內容）。不管是精英還是普通人，從PC到移動互聯網，都在產生內容。

2、互聯網第二個10年 (2010-2020)

互聯網的第二個10年，實現價值的創造、資金籌集的方式。

如眾包，根據需求生產；營銷的方式有微博、微信，每個小團隊做得好，都是巨大的媒體；消費服務個性化，吃飯靠大眾點評了解，線上線下徹底融合。

回到十年前，少了手機和這些APP真的不好過，它實現了信息價值到生活價值的轉變。這一個10年，線下線上的價值在融合，信息的價值在轉變。

3、互聯網第三個10年 (2020-？)

暢想新的10年，物體進入互聯網，每個物品上都有傳感器。

我們還在第二個階段，處於轉變的奇點。在幾十年內，人工智能一旦超過人的智能，世界會有巨大的轉變。計算機的計算能力在飛速增長，2000年左右達到昆蟲程度的計算，計算能力在幾何型增長。

當計算能力超過一個人的大腦時，它將超過全體人類，大約20~30年。度過這個奇點後，人與人的思維可能都會被打通。人是聯網的，建立個人的私人記憶。互聯網時代，人的隱私越來越弱，你的行為全被記錄。

4、當下互聯網階段

一切都是從量變到質變，猴子到人，解放了智力；蒸汽機的發明，解放了體力；互聯網，解放了人的腦力；再到物聯網、人聯網。

當下的互聯網，中國的GDP在全球排第二，投資人看的是人均GDP，中國2013年超過人均7000美金，2015年8000美金，與美國相差40年。美國對互聯網公司的創新型要求很大，中國山寨抄美國的。

中國傳統經濟的不完善，用戶的需求比較初級，因此互聯網對於傳統實體經濟的完善改變，遠遠大於美國。

美國排名前10的互聯網購物網站，除了亞馬遜和ebay，均是沃爾瑪等傳統百貨公司做電商以後起來的。中國傳統企業的電商網站，做得最突出的，蘇寧是其中之一，淘寶京東等都是新興的互聯網品牌。這就是中美的差距，而互聯網對中國傳統企業的顛覆，也將會更大。

中美互聯網差異化：“主流網站”

中美互聯網的用戶差距，美國有如pinterest垂直類的網站排名靠前，中國如hao123等導航搜索類網站為主；美國效率類工具的用戶多，在中國我認為接下去10年都不會很紅；美國人在管理時間，中國人在看天氣預報玩遊戲看新聞。中國的用戶需求更基礎。

pinterest都是美國很主流的網站，中國的花瓣網模仿的就是它。美國互聯網的主流用戶，我定義的是受過高等教育有閑錢的家庭婦女，是褒義詞。pinterest是將好看的圖片進行收集，Fab 是銷售設計師的產品，ETSY 是手工藝品的銷售。中產階級是美國的互聯網主流群體。

中美互聯網差異化：“主流用戶”

中國真正的互聯網主流人群：低收入低學歷的屌絲人群、沒有背景、靠自己努力、保安、工廠員工等人群。在塞班時代，沒有錢去網吧，都是用手機上網，玩手機遊戲，是他們撐起了第一代網絡；一線大城市的白領很少用YY、58同城，三四線城市的人群則有足夠多的時間去消費，這些人撐起了一些上市公司。

在中國，人均GDP超過10000美金後，中產階級才真正出現。中國的中產階級化一定會比美國更快，也許3~5年。當下10年，一定是屌絲人群為主流。

燒了很多錢形成用戶行為模式，獲取後期的增值，是互聯網公司的一種模式。不一定適用所有行業，適用線上的TMT和高科技行業。它的增長曲線，一開始是虧的，後面是飛速增長。傳統公司是線性的，互聯網公司到達臨界點後是垂直增長的。

互聯網的人性

互聯網，人性高於其它因素。雷軍做的小米，核心還是性價比高。剛開始的口號是為發燒而生，發燒友是很高級的詞，性價比是屌絲的詞。小米最好賣的是紅米，699。小米永遠說的是發燒友，將品牌高度拉高了，形成了粉絲效應。

投資

投資也講究天時、地利、人和。天時就是找到巨大的市場空間，找準細分的切入市場，抓住機會；地利就是構建核心人物，擁有獨特資源構造核心競爭力；人和就是集體的信仰，組建完美的團隊。

第一，選擇用戶的規模要大：投資一個事情，規模一定要大。

我們認為在中國，投資一個行業，想在這個行業做到市場老大，往往要占市場份額的30%。如果這個市場一年的規模是100億，行業老大大概能做到30億。如果20%的凈利潤，就有6個億，即一個億美金的利潤。一個億美金的利潤其實就是很好的公司了。

互聯網廣告、互聯網遊戲，我們看到，都是先到100億，然後到200億、300億……這是一個非常重要的門檻，當你能看到100億人民幣的年化市場規模時，你再投資一個行業。

當你投資一個行業，占到一定份額，不是說別人在這里面做市場老大，你只是一個送水的。我們說的B2B這個行業，整個規模才100億，你在里面做一個送水的，你就沒有價值。我們認為B2B，大概有500億、1000億的市場規模。你做B2B,你在中間做工具才有價值。

如果一個行業一年的市場規模只有20億，做30%，一年就有6億的年營收。若有20%的年利潤，一年就有1.2億人民幣即2000萬美金的年利潤。但我們講，去美國真正有質量的上市要求是2000萬美金年凈利潤。但剛剛上市，每年至少希望30%的增長。2000萬美金增長到1億美金，能增長一段時間，所以你在資本市場還有一段路可以走。如果你市場規模最多就只有2000萬美金上市，到後來沒有增長空間了，上市就完全沒意義。因此，我們就認為100億是一個基本規模。

第二，選擇用戶規模大、使用頻率高不易被替代細分的消費領域；

比如，巴菲特投資可口可樂就非常典型。可口可樂是消費型，包括保險公司也是。美國每個人都要買保險，保險有巨大的投資空間。2012年全球互聯網的VC投資里，有四分之一是消費領域，其它是社會類的。

第三，投資天時，近幾年投資的熱點、方向和趨勢；

1、垂直移動應用；

從現在來看，垂直應用app已經過時了。但現在還屬於移動互聯網和互聯網的時代。

我在2011年投資了“camera360”，一個手機拍照工具。2012年，我投資了“大姨媽”，是記錄女性經期的一個APP。

camera360從工具轉向社區做得不好，但現在它有幾個億的用戶，日後估值是幾個億美金。它的60%用戶在海外，40%用戶在國內。大姨媽其實是很典型的從工具向社區轉型，後來又向健康轉型。所謂的“產品-社區-商業化”路徑轉移。但這兩個產品，當時我說一定要做雲端服務，即一定要讓用戶用你的產品，產生內容。然後，把這個數據存到你的雲端。只要把數據存到雲端，你和用戶就建立了關系，並形成了賬號系統。有了賬號系統，你和用戶之間就形成了黏性。因為他有他的東西存在你那里，就不會輕易放棄。

然後要做社區。社區是什麽？社區就是在這個產品里，用戶與用戶之間的關系是好友，他們之間能在里面交流，這樣黏性就會形成。這個黏性形成之後，這個產品就不會輕易被別人幹掉，大概的邏輯就是從工具到雲端到社區。

工具商業化比較難，社區商業化也不容易。商業化總體來說有兩個：大客戶付費、廣告。用戶付費，電商用戶買東西買單，遊戲也是用戶買金幣等等。但移動互聯網時代，通過基礎的篩選，用戶和內容更結合。要讓用戶更信任，或者是讓廣告變成內容，讓內容更科學、更匹配、更加符合你。比如一個女性可能不喜歡車，女性的手機里一定不會出現車，一定會出現化妝品、包包。這是一個商業化的過程，尤其互聯網時代。

2、移動O2O

2014年，O2O整個熱燒無數；15年下半年到現在沒人做O2O。我總結了一下O2O：一類是從線上到線下，另外一類是線下到線上。

第一類是吸心大法；

它是平臺吸量型，重流量，服務很輕。一開始它的服務很輕，所以能迅速擴張。比如,餓了麽和滴滴。

第二類是從線下到線上。

這要求非常重視產業，區域落地標準；複制速度慢，非常重視服務。標準是一個公司定的標準，擴張比較慢，比如說裝修、婚慶等。

3、泛娛樂

今年以來，整體的融資非常難，資本的下勢是非常快的。但唯一一塊，泛娛樂是目前比前兩年熱，泡沫非常大的。泛娛樂里面最熱的是IP。

我這里簡單講一下，IP里面的上中下遊。小說、漫畫和音樂基本上是IP的最上遊，很難賺錢。靠小說賺錢也是有機會的，大神級的作家一年幾千萬的收入，普通人很難賺錢的，漫畫、音樂也一樣。一首單曲想付費很難，QQ的音樂大家願意付費，大家不是為音樂而付費，而是為藍鉆、黃鉆而付費。

中遊即小說、漫畫。如果能改成網劇、電視劇，漫畫變成動畫，音樂變成演出，是很賺錢的。這類公司是可以掙錢的，但上一類是IP的源頭。中國目前IP賺錢的就兩個：大電影、遊戲。

其實，在國外有個更大的是衍生品。衍生品在中國的核心問題，是山寨。好的東西全被山寨出去了。另外，用戶還沒有為娛樂買單這個習慣，所以衍生品在5到10年會變成一個主流的、大的便捷方式。你要是了解IP ,你就有機會去投資。

但是，小說很難有機會。原來是盛大文學，現在是騰訊閱文，基本上壟斷半壁江山。漫畫基本上是騰訊漫畫，音樂也是騰訊音樂。當然酷我、酷狗並成了一個集團，網易音樂也在發展，但其實也就兩三個版本。

大電影和遊戲，真正能賺大錢，但坑也是最大的，因為它是波動型的產品。在美國上市的遊戲公司，PE是5倍。所以騰訊最大的收入來自遊戲，但它永遠也不會說自己是遊戲公司。網易也一樣，它最大的收益來自於遊戲，但它絕對不會說自己是遊戲公司。一旦大家說你是遊戲公司，PE只有5倍。當你是一個門戶PE至少能多幾十倍。

中國泛娛樂投的時候要看的點：前端創意，中國永遠不乏創意。

美國每部作品平均都是75分以上，韓國學得非常好，韓國電影為什麽工業化走得那麽好？電影基本上都是70分以上，因為他學了好萊塢從創意開始。創意的工業化，什麽時候高潮、什麽時候死，都是有一些軟件輔助。

美國這方面很普及，中國這方面做得還不夠好。一方面前端創造很重要，一方面工業化很重要。中國做電影、做動畫、做動漫、做漫畫、甚至到特效沒有一套非常標準的流程軟件幫助。工具化、模塊化也很少，甚至說利用一套軟件去進行流程化也非常少。所以，我們現在非常想去找能夠利用這套體系的公司。

中國人英語不好，但在美國或者技術成熟的國家，這套體系全是英文沒有漢化的，所以英文版沒人去用。有的公司是自己嘗試用excel去用，甚至有些好的公司開始自己做系統。

3D動畫，很多人是用3D MAX做。但是中國已經有這樣的公司，自己研發了一套引擎去做3D動畫。結局是什麽呢？自己做引擎的公司一周能出一集動畫，其它正常的一個月一集，最快兩周一集。

但目前在市面上基本上是周播，周末的情況，如果是兩周出一集，得先儲備一半作品。這個就可以實時提取，效率提升，成本節省，利潤就會更高，競爭力就會更強。所以中國泛娛樂不缺創意，但是工業化前端創意都是非常重要的。

4、to B

互聯網 to C的企業多，to B的企業不多，但今年to B很火，因為大的融資環境差，所以，to C這種燒錢的事情就少了，大家不願意去花錢，就想著賺錢，至少有現金流。

現在投項目必須SAAS+B2B，它可以理解為軟件，但在互聯網平臺上做這個系統。以前為軟件付費純屬開玩笑，買個盜版就幹，但付費非常有用，因為你用了這個軟件系統後，公司很多的數據會在這上面，數據是非常有價值的，有了數據就可以做很多事情，所以開始要以低成本切入。

你能給他帶來新的營銷客戶，比如營銷工具，像易企秀這樣的營銷工具。工具很難賺錢，但如果給他一個工具，並且有流量入口，能帶來更多的用戶，賺更多的錢，只要他賺到更多錢，分錢給你就行。另外，他的數據在這里，你知道他的現金流情況和資金情況，資金缺的時候你去幫他做供應鏈接，幫他取銀行貸款，幫他供貨，他能給你授信。

過去，供應鏈采購環節很多，你打掉了中間環節，做了這個平臺，幫企業在供貨環節上實現了效率更高，價格更低。他們拿貨時價格更低，就會分一點錢給你，所以在B2B上面想賺錢還是有很多的地方。

而在SAAS上面賺錢比較難，而且對團隊要求特別高，它往往是做軟件，做互聯網都能幹的事情，做通用和銷售，你甚至對行業都不需要太了解。而且兩邊盡量分散，如果兩邊都是巨頭，你在中間什麽也幹不了。至少是一邊分散或者另一邊沒有那麽分散。中國傳統化企業，信息不全面，尤其是B2B行業機會更大。

做一款用戶體驗好的產品，機會很大，toC是形成用戶口碑，而toB團隊一定要銷售，賣貨。傳統企業要找到互聯網團隊幫他們做事，這很重要。

5、智能硬件、物聯網

智能硬件和物聯網，這方面說實話不好做，為什麽？因為它更傾向於傳統。它有貨，如果生產了五萬件貨，堆在那，賣不掉，形成了庫存，公司就死掉了。

所以我現在更偏向所謂的雪中送炭，投資永遠就是要雪中送炭，我個人可能在醫療和健康類產品投得稍微多一些。

數據會越來越多，傳感器會越來越多，但數據挖掘維度是什麽？怎麽產生有價值並且易用的，你對數據怎麽篩選過濾，能夠讓你覺得這個數據有價值？

中國市場特別大，每一個垂直行業和細分行業都有非常多的機會，但前提是投資永遠要投你擅長的、熟悉的。另外進入時機是一個關鍵，移動互聯網需要快速叠代，再有田忌賽馬，陌生人交往也是一個市場，要避開BAT的重要項目。

總結一下，天時是找準巨大的市場空間，找準適合的切入市場，抓住進入的時機，避免和巨頭競爭，避免和巨頭的主營業務競爭。巨頭做的事很多，不一定每一件事都不能做。

第四，投資地利：看你的核心競爭力；

核心競爭力是什麽東西？比如Camera360這個團隊其實在2010年，開發這個產品的時候，一開始它的用戶體驗做得其實不怎麽樣。但這個團隊在圖像處理技術方面有10多年的經驗積累和技術儲備，先後研制出20多款數字影像軟件。目前全球2.5億用戶，日活躍近2000萬，估值數億美金。

第五，投資地利：依托獨特的資源；

比如“美麗說”CEO徐易容的夫人是百度前CTO王夢秋，由此也獲得了百度原CTO的經驗指導和流量獲取方面的幫助。

第六，投資人和團隊的年齡選擇；

我個人偏好投資的團隊大概是在27歲到35歲，兩邊都能延展，為什麽選擇這個歲數？ 

一般大學生可能是在22、23、24歲畢業，畢業工作兩三年、三四年，等你有社會經驗了，在大公司里打工，有過一些專業知識，也許在一個創業公司里面有些管理能力，這個時候可以開始創業了，精力很旺盛，創業的熱情也很高；

35歲更成熟，更加有經歷；

40歲以上，他有更好的經驗，他對行業的理解會非常深刻。但這個時候往往有家庭的原因，天天加班到11點，體力上不一定夠，有綜合的一些考量，所以我選擇中間這個時間。

移動互聯網需要年輕人，但僅僅年輕不夠，創業是需要經驗豐富的年輕人，年輕有熱情、有豐富的行業經驗、大公司的工作經驗是加分的，如果有創業成功經驗是更加完美的。投資的核心最終是個概率問題，成功的幾率小，成功的創業者成功幾率高，無非就是這樣。

第七，投資三段式方法論：人和事還有錢；

創業也有三段方法論，三件事：人、事、錢，這是CEO應該關心的。當你投他的公司，你告訴他你就關心這三件事。

柳傳誌說搭班子是放在第一位，人和事同樣重要，但沒有團隊是做不了事的，組建一個黃金搭檔團隊，才能戰無不勝。雷軍怎麽說？定目標、找人、找錢。雷軍這麽牛的人，但剛開始創業的時候，花了70%的精力找了七個合夥人。CEO定下一個遠大的目標，就花70%的精力找人。

我相信我碰到的大部分創業者也沒有做到這一點，剛開始CEO可能拼命在幹。雷軍一開始就花70%的精力找人，找很牛的合夥人，是因為他的勢能很高，有足夠多的錢，其實融資也很重要。CEO定下一個願景，分解到具體目標執行，達成階段目標需要很多戰略和方法。

我用一個哲學命題來闡述三段式的邏輯，也就是：“我是誰，我從哪來，我到哪去”。

他們是誰？他們去做一件什麽事？這事針對什麽樣的用戶群體？他們從哪來？他們過去有沒有什麽問題、痛點？未來他們到哪里去？你投的這個團隊怎麽解決問題，解決痛點，並且賺錢，成為一個什麽樣的公司？簡單邏輯就是這樣。

怎麽看人？投的這個團隊希望是個能力互補、最好性格互補的團隊。

從哪里來？這個團隊過去有什麽樣的經驗可以支持做現在的事，過去的積累和經驗與做現在這件事是有關系的。

到哪里去？就是這個團隊有什麽核心競爭力，可以建立什麽壁壘形成優勢。假設的邏輯是市場的空間足夠大，切入的時機也足夠好。

永遠要有大目標，但大目標要分解成小目標，分解到季度、月甚至每周。我經常跟我的投標創業者說，目標重點是有一、二、三、四，階段內盡量圍繞著一個重點目標，達成一個小目標。你一個階段達成一個目標，就是激勵你的團隊成功一次，你的團隊就不斷地會有信心往前走。不要定一個很遠大的目標，中間哼哧哼哧幹，團隊的激勵會很少，所以盡量定小目標。

怎麽做決策判斷？什麽事都可以集體討論，如果意見不同，CEO拍板。

PPT怎麽做？

投資會看PPT，創業者做PPT的時候，盡量一句話說清楚。針對什麽樣的客戶群體，解決什麽痛點，通過什麽方式，這就和剛才的邏輯一樣，怎麽樣用一句話描述清楚做什麽事情。當你的公司成為一個詞的時候，你的公司就是個很牛的公司了。大家一個公司反應一個詞：新浪就是新聞、優酷就是視頻、騰訊就是聊天、陌陌就是約炮、百度就是搜索、迅雷就是下載。

公司最多兩個，渴了的時候只有百事可樂、可口可樂。成為這樣的公司，CEO一定有很強的願景能力和總結能力，要總結出一個詞很容易，但總結出一句話不容易。你一定要逼著他能用一句話說清楚公司是幹什麽的。做PPT也要有總結能力，一句話能說清楚，大家都能聽懂，你的公司就很厲害。做PPT不要非常多頁，非常複雜，找個設計師幫你設計一下，要簡單、清晰、好看。

第八，投資企業不同階段的關鍵點不一樣；

企業在不同發展階段有不同關鍵點，大家投資的時候也會看一些關鍵點。早期我覺得依然是產品。選擇很重要，因為剛開始創業，機會很多，你做的這件事可能方法渠道很多，目的是獲取用戶，建立口碑。

成長期投資，關鍵運營，中國永遠是紅海經濟，所以提升效率，執行要快速，堅定自己。競爭的時候把競爭對手拉到你擅長的賽道競爭，最怕的是你被他拉到他擅長的地方競爭他擅長的事。目的是找到模式，拉開競爭。

擴張需要管理，很多早起的創始人缺乏管理，要建立機制，補足最短板，這時候就要抓關鍵點、短板，要放權，創業者以前都是一個人全抓在手上。其實一個人管七個人是最好的，建立層級，你就管這七個人就夠了，他們再去管下面的人。這個時候就是複制成功的模式，管理基本上是法制的，私人企業B輪、C輪大概融資1000萬美金到5000萬美金，投資人三五年左右希望有三到五倍的回報。

成熟階段非常重要，資本非常重要。Peter寫了一本書《從零到一》，他說一個企業的核心是創新技能壟斷。每個企業都追求壟斷，所以那個時候就是投資並購，整合產業鏈，把上下都並購，把競爭對手都並購，兩點試用。並購需要現金，一般需要70億的股份，這個時候是打通產業鏈形成法制，私人企業轉向公眾企業。

第九，團隊的熱情與激情是創業成功的關鍵；

投一個年輕人，一定是投他喜歡做的事情，Facebook之前也不是做全球人的社交，他一個開始做了一個網站，左邊右邊兩張照片，是學校里面兩個美女，讓同年級的男生去點下面兩個按鈕選擇你喜歡的。大學二年級一個年輕男孩的荷爾蒙，他喜歡做這件事，慢慢就做成了平臺性公司。

後面看到了機會，看到了風口，能賺錢，就去做這件事。這對一個CEO是個不小的優勢，才成為一個上市公司的總裁。年輕人一定要投他喜歡做的事情，而一個成熟、成功的創業者看到風口，整合資源也能成功，但那種成功與上者的成功差距還是很大的。

最後和大家分享亞馬遜CEO的三句話。

第一句話：善良比聰明更難；

在商業社會里做到一定階段的人，或者說優秀的創業者一定非常聰明，但保持善良非常困難。所以我非常敬佩Google的創始人。他的公司不做惡，不做惡的公司在中國好像不太可能，因為我投了很多企業。說遠一點，一開始天使投資我覺得是個非常偉大的方式，創業者不用經過一個血淋淋、赤裸裸的積累去賺最原始的積累，再去做一件事。

年輕人有熱情，想去做一件事，公司就給他一筆錢，他就能夠顛覆實際，獲得一個創新的東西。這是非常牛的一種新的商業模式，但他太聰明了，轉得很快，看到了機會就去幹，沒有堅持。所以善良依然很重要，因為一個善良的人才會把事情做得很大，這是第一句話。

第二句話：選擇比天賦更重要；

第三句話：追隨自己內心的熱情。

追隨自己內心的熱情，創業者要做自己喜歡做的事情，天使投資也是要做自己喜歡做的事情。

今天結束的時候我還是想說，天使投資的這件事真不一定是件非常賺錢的事，大家看到的是賺一百倍、一千倍、一萬倍，做天使投資的機構，做VC，做PE在美國和中國的數據綜合下來回報率是差不多的，年均回報率能到30%就已經很好，所以你做天使投資可能更辛苦。

擁有好的心態，其實是我覺得做天使投資最好的方式。當然你看到足夠多的項目的時候有可能成為一個專業的投資人員，但那個時候你一定是有足夠的熱情，喜歡做這件事。

謝謝！

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解密 Snapchat | 社交產品三段論

42章經 2017-02-06 12:04

本文由投42章經（微信 ID:myfortytwo）授權i黑馬發布，作者曲凱。

Snapchat 終於要上市了，這家公司有超過 1.5 億日活，估值近 250 億美金，被視作有成為下一個 Facebook 的潛力。 

對於這家公司，我一直有三個疑問：

 1）Snapchat 到底厲害在哪？

2）如果 Snapchat 這麽厲害，為什麽國內這麽多年都沒有起來一家直接的對標公司？

3）Snapchat 為什麽做的好好跑去做了一款眼鏡，還說自己是照相機公司？ 

最近，我終於想通了這三個問題。隨之而來的是我對微信、陌陌等諸多社交、社區型產品的本質思考的升級。 

我兩年前寫過一篇文章，叫做 社交媒體的本質是搭建媒介，在這篇文章里，我給社交產品下了一個結論： 社交產品是對每個個體自身人性的迎合、利誘和放大，是對整個社會中人和人關系的還原、遷移與重構。 

基於此我認為，一款好的社交產品要做的事情就是牽線搭橋、制造媒介。 今天，我要再給我的社交產品理論進行一次升級，那就是我最近總結出的，維度+媒介+效率 的三段論。

 效率：任何社交產品的最終目的都是最高效率的促成人與人之間的連接。

 媒介：要促成連接，社交產品唯一要做的事情就是搭好媒介。

 維度：每一個媒介都是基於某一個或幾個維度之上的，而某一個維度里最多只會存在一個媒介。 

舉例來說，陌陌的維度是基於地理位置因素的陌生人社交，陌陌所搭建的媒介就是一個讓人能按照地理位置排列、搜索、尋找、並溝通的產品，陌陌的結果就是最高效率的讓附近的陌生人連接起來。 

效率是結果，媒介是方法，而維度才是一切的基礎。試想，如果不是因為移動手機產生了地理位置因素這個新的維度，市場上會有陌陌的一席之地嗎？答案一定是否定的。而又因為陌陌是當時眾多產品中在媒介搭建上做的最好的，所以最終產生最高效的網絡效應搭建結果，也就成了最終的贏家。 

我在這里總結了一些知名的社交/社區型產品，你會發現每個能長久存在的產品都有自己的專屬維度，遠的不說，近的映客是直播維度，Keep 是垂直健身維度等。 

社交產品最大的魅力就是其網絡效應，所以社交產品註定是壟斷型產品，也就是說，在一個維度里永遠只會剩下一個玩家。所以維度是一切的基礎，如果你還想做或投一個社交產品，不妨想想看，你是否找準了一個新維度？ 

寫到這里，其實們開頭提到的前兩個問題的答案就都呼之欲出了。 

Snapchat 到底厲害在哪？厲害在其占領了圖片這個社交維度，並建立了強關系連接。我們來一點點解釋。 

在 2011 年 Snapchat 剛出現的時候，美國人用的最多的社交軟件是 Facebook，在 Facebook 上面大家可以查看彼此的生活近況和狀態，而在私信中大家可以進行簡單地文字溝通。而 2011 年底，Whatsapp 剛剛拿到紅杉的 800 萬美元投資，開始搶占文字通訊工具的市場。 

這個時候，如果我希望能夠通過圖片來與朋友進行溝通，Snapchat 是唯一的選擇。Snapchat 通過閱後即焚這個功能點（註意，我覺得這是一個功能點，而不是本質上最重要的事情），快速的讓人們接受和認知了這個應用，做好了搭建媒介這個事情，占領了圖片維度，最終因為這個點轉化了大量的用戶，並且讓用戶最高效率的在其上建立起了熟人關系。 

這就是 Snapchat 厲害的地方。那麽為什麽國內沒有 Snapchat 的直接對標呢？我們之前說過，因為網絡效應的存在每一個維度最終都只會被一個產品占領，但是產品反過來不一定是與維度一一對應的。 

國內市場在當時的情況與國外的最大區別就是：微信做的太好太快了。微信推出以後，基於 QQ 留存下來的關系鏈基礎，迅速建立強關系，並且讓人們能夠方便的通過文字、語音、以及圖片來進行溝通。 

Snapchat 是在 Facebook 或 Whatsapp 有機會跟進之前，迅速形成了自己的一套社交關系，立穩了腳跟，而國內卻並沒有這個機會。 

美圖一直用 Snapchat 來對標，但其和 Snapchat 的最大差異點就是熟人的強社交關系鏈，那麽為什麽美圖（或者是支付寶）一直打破不了這層障礙呢？ 

又回到我們剛才講的，一個維度永遠只會有一個社交產品，熟人的強社交關系已經被微信占領，所以你會發現，不管通過任何其他產品認識的人，最終只要產生了熟人關系，你們都會說一句話，那就是“你微信多少？”。 

所以，微信並沒有給第二個基於圖片維度的社交產品什麽機會。這就是國內無法做起來一個 Snapchat 的原因，或者換句話說，微信本身就承載了部分 Snapchat 的功能，部分微信加部分美圖就是直接的 Snapchat 的對標品。 

其實再進一步講，如果說微信是取代和進化版的手機“通訊錄”，那麽 Snapchat 其實是取代和進化版的手機上的“照相機”，這也就帶來了第三個問題的解答。 正如 Snapchat 在招股書中所說的： 

Snap是一家照相機公司。 

我們認為改善照相機，代表著我們改進人們生活與交流方式的最大機遇。我們的產品讓人們能夠表達自己，活在當下，了解世界，一起玩樂。 

以閃爍的光標成為桌面電腦上大多數產品的起點，我們相信，在大多數智能手機上，屏幕將成為大多數產品的起點。這是因為智能手機攝像頭所產生的圖像比鍵盤上輸入的其他形式的文本信息，帶來更多的內容和豐富的信息。這意味著我們願意承擔風險，試圖創造創新和不同的照相機產品，能夠更好地反映和改善我們的生活體驗。 

為什麽 Snapchat 要做 Spectacles 這個智能眼鏡呢？這個看似神奇的戰略行為，也就非常講得通了。 

既然 Snapchat 是基於圖片的，那麽讓用戶更好地記錄、分享和通過圖片來表達就是重點。眼鏡比手機更能實時記錄，所拍攝出來的照片也更接近我們肉眼所看到的事物本身。 

所以 Snapchat 做 Spectacles 是完全合理的，也是符合 Snapchat 初心和目標的。 

回頭看，移動手機給人們帶來了幾大變化。其中，地址位置因素締造了陌陌，時刻在線因素締造了微信，而隨身攜帶的低成本、高品質相機因素就締造了 Snapchat。 

對比來說，微信先有的文字溝通，隨後建立了強關系，再開放了朋友圈讓人們消費朋友間的動態內容，最後做了公眾號讓人們消費專業內容。 

Snapchat 則是先有的圖片溝通，隨後建立了強關系，再推出了類比朋友圈的 Story 功能，又引進了專業內容制作方（如 Vice，CNN，國家地理等），有了 Publisher Story 功能。 

二者的發展路線如出一轍，只是一個重點在文字，一個重點在圖片。 

美圖的重點也是圖片，卻和 Snapchat 有一個本質區別，因為美圖做的是修圖，是拍照以後的後期處理，所以用戶的場景是先用照相機拍照，再打開美圖修圖，美圖就此淪為了一個流量工具，而 Snapchat 就是相機本身。 

既然可以在拍照的時候直接把自己變美，那為什麽還要後期再修圖呢？Faceu 也是對標 Snapchat，它就是基於此起來的，也就是說比美圖做的更“所見即所得”。但是 Faceu 卻也和 Snapchat 有一個本質區別。打開 Snapchat，攝像頭自動開啟的是後置鏡頭，打開 Faceu 等類似產品攝像頭自動開啟的卻是前置鏡頭。 

如 Snapchat 創始人 Evan Spiegel 所說： Photos are not memories any more. they are used to tell stories by the new generations. 對於新一代的人來說，相片已經不再代表一種回憶，而是一種敘事的方式。

 拍自己是為了留存和記憶，而拍外部世界是為了表達和溝通。既然對標的產品是微信或 Facebook，那產品更重要的自然是表達和溝通的價值。 

所以，看似開機鏡頭調起的一點點簡單的不同，背後是 Snapchat 和同類產品在遠景和境界上的質的不同。 

Snapchat 創始人埃文·斯皮格爾與其未婚妻超模米蘭達可兒

寫到這里我隨機問了一個女生，問她你現在拍照會下意識的打開哪個應用？她說現在拍照的第一反應是打開 Faceu （這說明 Faceu 確實已經做得非常好），我又問為什麽不是微信？她回答說因為太慢。

 我理解，她這里的“慢”有兩點，第一是加載速度，第二是操作層級。 微信要打開相機要：

 1，打開微信

2，打開某個聊天框

3，打開底邊功能欄

4，點擊拍照按鍵 

而 Snapchat 要拍照，就是一步：打開 Snapchat。這也是質的區別。 

很多人不明白為什麽 Snapchat 打開就是鏡頭，為什麽是先拍照，再選擇好友發送，這下就很清楚了。 

之前有段時間，微信推小視頻就設計了一個功能，只要打開微信，向下拖動窗口就會自動開啟小視頻的拍攝頁面，這個功能相信就是為了縮短路徑，但最後還是刪除了。 

因為“慢”而不使用某個功能，這個原因也是能帶給我們很多啟發的。 

如果有一天打開微信就意味著緩慢的加載，複雜的功能等等，這個時候很可能我會開始把最常聯系的人慢慢轉移到新的平臺，漸漸的就形成了關系鏈的遷移。這在我看來是新的社交產品挑戰微信的唯二可能之一，另一個可能則是新的硬件平臺的出現，徹底顛覆手機這個通訊工具。 

所以，簡單來說就是，社交產品死於複雜冗余，死於緩慢沈重。張小龍的克制，確實給了微信長久的生命力。 

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UGC短視頻三段論：大家都在做，背後的原因是什麽？

一個胖子的世界 2017-05-26 15:51

來源 | 一個胖子的世界（ID：we_the_people）

文  | 柳胖胖

平臺們做UGC短視頻，也是一種手段，而不是目的。

今日頭條的火山小視頻，從快手挖來天佑的那一刻，其實就錯了。

頭條可以把火山小視頻接入App內成為主tab之一，但頭條最缺的是什麽？是社交ID，是關系鏈；頭條最不缺的是播放量，是內容。

而天佑能帶來的只有量和內容，跟著天佑來的粉絲不會成為產品的用戶，他們是跟著天佑到處跑的。或者，他們本來也就是頭條的用戶。

為什麽快手被挖了平臺一哥，反而很淡定？這事要是發生在互挖頭牌成風的遊戲直播領域（虎牙鬥魚熊貓），勢必激起遍地驚瀾。

因為快手的創始人很早就明白，必須做和微博“維護大V和粉絲之間的關系”不一樣的事，否則不論是什麽形式（圖文、短視頻或直播）都逃不出微博的手掌心，因此才定位在幫助“低線城市的普通人自我發聲，記錄和分享生活的平臺”。

快手上不是不會出現網紅，相反快手上有大量的原生網紅，但快手不會把重心放在“讓頭部網紅和他的粉絲之間更好地互動”，那是微博擅長的事。

同樣是面對平臺一姐阿冷的離開，陌陌的反應也類似。

陌陌的定位並非一個“頭部網紅和他的粉絲之間互動的直播平臺”，讓普通人通過短視頻和直播提高開放式社交關系的社交效率，才是其用戶量（月活8520萬）能不斷突破天花板的原因。

陌陌CEO唐巖在2017Q1的財報電話會議里提到：“我們很高興地看到平臺上越來越多的普通用戶開始習慣於通過視頻來表達自我、記錄生活，這些娛樂化的視頻內容以及大量普通用戶出於社交目的的自然分享共同構建了一個豐富的內容生態，令我們能夠更有效地滿足陌陌用戶與人互動交流的核心訴求。"

而微博做Story的目的，其實意在社交。新浪UC敗了，微博私信敗了，但這家公司做社交的心其實沒死。

何以見得？一方面，Story對微博社交媒體的定位和機構運營（MCN）的模式基本沒有幫助。

傳播上，無法達到最高效率（24小時自動刪除），內容上，也限制了專業生產者的發揮（錄制時間有限）。

由此導致，在現在的微博上混得最好的那些明星和V們，無法從這個產品中受益，對這些人來說，還不如繼續用秒拍。

另一方面，這是一個更適合年輕普通用戶的產品。我們從Snap的發家史中可以知道，粗糙的限時即焚的短視頻內容，可以大大降低用戶的生產門檻和心理預期（相對於會永久留存的發在臉書和朋友圈里的精美內容）。

這類的短視頻內容，不那麽精致又很快會消失，只有現實生活中認識你或者想和你交朋友的人，才會關心。

以上，就是最前面提到的，各個平臺雖然都在做UGC短視頻，但這本身只是一種手段，背後的目的才是我們應該關註的。

但是，為什麽UGC短視頻這個東西，之前做的時候都沒火起來，做的人都死得差不多了，為什麽之前火起來的是長視頻（優土等）和PGC短視頻（秒拍等）？

主要有如下三方面因素的影響：

1）創作門檻

2）內容調性

3）平臺分發

1. 創作門檻

博客真的讓中國人人都成為作家了嗎？其實並沒有。

博客之前，寫作權掌握在報紙雜誌的編輯手里。博客之後，創作門檻是低了，但能夠長期輸出精品內容的，還是那批紙媒作家。博客類產品的本質，其實是一個PGC圖文平臺。

直到微博的誕生才解放了創作生產力，人人都有機會成為段子手，微博類產品的本質是一個UGC圖文平臺。

從PC時代開始的長視頻平臺，UGC類內容根本不可能跟電影和電視劇去競爭。土豆嘗試過，敗得很幹凈。

直到智能手機出現，結合用戶碎片化的使用場景，才讓PGC短視頻平臺有了生存的空間。

比如秒拍+微博的組合，通過對明星和網紅的成功運營，成了PGC短視頻平臺中的翹楚。

回過頭來說圖文，微博這種形式就是創作的最低門檻了嗎？非也！

三四五線城市的人，可能連打個140字都嫌困難。通過拍攝視頻的形式，記錄和表達自己，對他們來說更容易。

所以說快手就是低線城市用戶眼里的“微博”，通過持續將平臺重心完全放在真正的普通用戶身上，打造出了一家UGC短視頻平臺。

2. 社區調性

但凡要做成真正的UGC產品，必然會形成一個社區，這是一切的基礎。

然而，如果社區調性太高，最終可能只是做成了一個小眾UGC社區，比如知乎和豆瓣。因為內容的高品質，大部分人在大部分時候都不敢說話了，連消費這上面的內容可能都是一件奢侈的事。

當然，小有小的好，早期用戶恨不得不要有太多人進來破壞了“最初的美好”，但平臺的商業化也因此容易遇到麻煩。

想要獲得更多用戶的青睞，社區調性就不能太高，得迎合網民更“底層”的需求，雖然這經常容易被業界認為low，比如貼吧和QQ空間。

陌陌基於豐富其社交場景的前提，社區調性也把握得不錯，因為平臺始終關註的是普通用戶的短視頻和直播內容，而並非頭部網紅的吸粉和變現，陌陌的直播並不僅僅是一種新型的娛樂服務，更加是一種帶有濃厚社區氛圍的社交體驗。

陌陌的日活用戶里，消費直播的已經占到了23%，消費短視頻的已經占到了46%，但是唐巖在電話會議里仍然強調的是：“作為一個社交平臺，相對播放量本身，我們更加關註用戶基於短視頻的互動行為，例如相當數量的視頻點擊會直接帶來個人資料頁的查看，以便觀眾從更多側面更加立體地認識視頻背後的人，從來帶來進一步互動的可能性。”

社區的本質，是內容和關系，而短視頻或者直播只是其表現形式。

而如果說快手占據了中國社區調性里的最底端，相信沒人會否認這一點，而由此也為快手帶來一好一壞。

好的方面是，伯通老師的一篇文章提到：“你打開任何一個平臺，撲面而來都是性感女神嬌美嫩模從頭到腳武裝到牙齒連直播話筒都上萬一個，你還敢把自己的視頻傳上去嗎？你能承受上傳視頻後的結果嗎？”

社區調性的low，換來的是UGC生態的爆發。這本質上也相當於降低了用戶的創作門檻，讓用戶變得更敢“說”了。

壞的方面是，由於調性過low，快手遭遇商業化變現方面的問題，比如KA品牌不敢在其上投放，只能尋找中低端廣告主。而據悉，其正在嘗試面向SME的自助信息流廣告投放系統。

頭條旗下現在正火的另一款產品抖音，一進入首頁的推薦，歐美電音範，精致的編舞，高顏值的表演者，這讓一個普通用戶看過後哪還敢上傳自己的作品？

內容調性偏高，使得抖音本質上還是一個PGC短視頻平臺，看好其在音樂行業的獨立發展，但對頭條最缺乏的社交ID和關系鏈，抖音不會有多大幫助。

3. 內容分發

創作門檻低了，用戶有合適的方式創作內容；社區調性不錯，用戶也更願意參與內容生產了，這時的關鍵部分，就是內容分發的效率了。

秒拍副總裁劉新征曾表示，盡管 UGC 貢獻了秒拍90%以上的內容，但是從播放量看，排名靠前的 PGC 內容占比90%。

同樣的問題發生在秒拍的兄弟產品小咖秀身上，通過明星運營強推對嘴型表演，它給了用戶一個拍攝的理由，但用戶拍出來的東西卻沒人看。

存在感，是一線城市的威廉姆和五線城市的狗娃，共同的訴求。

今日頭條的體量很大，而且借助機器算法，分發也足夠高效，PGC短視頻把在線時長也做起來了。但頭條依然是一對多的分發邏輯，並沒有解決大量僅僅消費內容的普通用戶的社交ID和關系鏈的問題。

而沒有這兩者，何談需要普通用戶上傳內容的UGC生態呢？

對標快手的火山小視頻，應該更多關註普通用戶的內容創作，而不是天佑這些大主播。並且，補貼創作者的計劃只會對PGC機構產生激勵，而要形成UGC氛圍，必須讓普通用戶獲得足夠的存在感。

陌陌通過自家獨有的“位置”，進行附近的短視頻和直播內容的分發，來解決分發效率的問題，陌陌基於距離和位置，做了很多算法上的優化。

做直播和短視頻這麽久以來，陌陌始終不曾成為頭部網紅主導的PGC平臺。陌陌平臺的主心骨是一批腰部的內容生產者（占到平臺的50%），而這些人全部都是兼職生產內容。

但就算這樣，陌陌的直播收入還是同比增長了1263%，其中，前十大公會對直播收入的貢獻只占3%左右。

而快手，在產品需求上更接近微博，在分發邏輯上更接近頭條。

通過興趣推薦和熱門標簽，快手會根據你看過的內容不斷推薦更多內容給你。而同城這個維度，類似陌陌的“附近”，但淡化了距離的概念，是一個非常適合低線城市用戶（老鄉們）尋找到自己喜歡的內容的好方式。

並且經我觀察，大部分普通用戶在快手上發的視頻，播放量和互動數都要遠超其粉絲數。這說明，平臺在內容分發上是真正照顧普通用戶的。

一個平臺，如果想做UGC短視頻，在解決門檻和調性問題，擁有了海量的UGC內容之後，讓90%的UGC內容在播放量上占到平臺整體的90%，這事可能就要成了。

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【房地產】看門掃地如何“掘”金礦？市場新環境下，物業管理龍頭的成長三段論

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