ZKIZ Archives


七色花:低端女性个人造型店


http://www.cb.com.cn/1634427/20100703/137222.html


因为创始人情感问题,阿呀呀在2006年出现裂变,其中变身出现的七色花希望重新开始“新生活”,并将定位置于低端女性个人造型店。不过,时移事 异,这次它还能成功吗?

  分开未必是一件坏事。女性饰品连锁品牌阿呀呀一分为二之后,裂变出来的七色花反而赢得了资本的青睐。

   2010年6月22日,由阿呀呀变身出来的饰品连锁品牌之一“七色花”被香港上市公司明辉国际(3828.HK)收归旗下,并拟募资2.5亿元,计划将 当前的1100间连锁店在未来5年扩展到1万家。而此前,由阿呀呀变身出来的另一品牌MIX-BOX(美暴)亦获得了英国知名投资公司C&B的支 持。

  当前,女性饰品连锁店呈三足鼎立之势——阿呀呀分离出来的七色花、美暴,以及阿呀呀的市场追随者哎呀呀。后者在阿呀呀出现变故之 后,一度领先前两者。现在随着资本强势介入,这个并不起眼的行业再次风生水起,充满变数。

  “中国式分歧”与行业瓶颈

   当年,初出茅庐的吴洁没想到会把现在地摊上随处可见的头饰生意做大,并开出上千家连锁店。

  1999年4月6日,吴洁、姬长伟在北京第 二外国语学院附近开设了自己的第一家饰品店,当时的店名叫“时尚女生”。初获成功之后,到2000年底,不到两年时间他们陆续开了6家直营店。

   2001年,时尚女生进军上海,并在上海又连续开了12家直营店。2003年,时尚女生正式更名为阿呀呀,同年北京阿呀呀管理顾问有限公司成立。是年4 月,阿呀呀正式启动连锁加盟业务,年底店铺数量突破百余家。加盟连锁的扩张方式,让阿呀呀在短短数年时间内,将店铺扩张到上千家,在最鼎盛的时刻,高达 3000多家。

  而此时,国内同类的市场追随者亦发展起来。目前,市场上各种以“咿呀呀”、“爱呀呀”等命名的饰品店十分繁杂,已被业界 称之为“呀呀模式”。

  经营模式与价格策略都十分接近,导致市场竞争激烈,而行业利润率也出现直线下降。偏偏此时,因观念差异,阿呀呀的 创始人姬长伟与吴洁夫妇出现了感情危机。吴洁在接受记者采访时说,双方经过了长达半年的思想对话,最终还是决定分手。

  2006年,姬长 伟、吴洁这对年轻夫妇一拍两散,阿呀呀从此走向分治时代,姬长伟接管了阿呀呀以北方为主的市场,总部仍在北京;而吴洁则南下广州设立新的总部,接管阿呀呀 以南方为主的市场,启用新品牌“七色花”。后来,七色花在公司介绍中将夫妻离散所造成的阿呀呀裂变称之为“中国式分歧”。

  2007年, 姬长伟与英国知名投资公司C&B 达成战略合作,成立北京米可丝商业连锁有限公司,推出时尚少女潮流品牌MIX-BOX(美暴),重出江湖,加盟店的数量恢复到1000家以上。

   结盟资本,出击低端化妆品市场

  婚姻的变故,事业的转折,意味着吴洁重塑新品牌七色花将十分不易。经过几年的打拼, 七色花亦重新将加盟店的数量提升到1100多家。而行业的混乱以及商品利润率的逐年下降,七色花的发展显然不如吴洁料想的那么顺利。

   2004年起家的市场追随者“哎呀呀”,这几年以势不可挡的速度一举超过七色花与美暴,成为行业的新霸主。数据显示,目前哎呀呀有加盟店1500间,七色 花1100间,美暴亦在1000家上下。

  与此同时,内地城市的批发市场兴起,国内地摊市场十分容易就能提供同质化的饰品,饰品行业与七 色花自身都遇到了前所未有的困扰。

  资本的到来让七色花一扫眼前的阴霾。6月22日,经汇友资本搭桥,七色花品牌所有者广州阿呀呀尚韩投 资顾问有限公司与广州蓓柔化妆品有限公司之母公司奥天集团加盟香港上市公司明辉国际,计划募集资本2.5亿元开拓七色花在国内的市场。

   公告透露,明辉国际将斥资2.5亿元收购奥天集团全部已发行股本及股东贷款。收购完成后,奥天借此实现国内首家美妆连锁“七色花”曲线上市,并凭借持有的 5.83%股权成为明辉第四大股东。

 据奥天集团董事总经理涂俊光介绍,此次奥天将募集2.5亿元人民币投入市场运作,计划年底将店铺增至1700家,2011年增至3000间,其中 加盟店2900间,直营店100间,未来五年店铺数目增至1万家。

  明辉国际成立于1980年,是酒店宾客用品及配套用品的全球最大供应 商及制造商之一,是香格里拉与喜来登集团的供应商,2007年在香港挂牌上市,2009年总收入为8.11亿港元。

  据悉,明辉国际已经 在香港新开的两家消费市场直营店中尝到了甜头,正打算从专业(商用)市场挺进国内的消费市场,它看重了中国二、三、四线市场中低端化妆品的巨大空间,正需 要一个契合的渠道,来吞噬这个拥有1.46亿人口、市场规模达数百亿的国内零散市场。

  而事实上,在阿呀呀分立之后,吴洁已经在2007 年将原来的10元以下定位改为10元以上为主,并开始大量引入化妆品的销售,以期摆脱饰品行业利润率下滑的收入下降与单一经营模式。

  此 后,化妆品在七色花店铺的份额开始逐年递增。据奥天集团董事总经理涂俊光介绍,到2009年,七色花的化妆品比例已经达到34%,成为七大项中最大门类。 其他几项分别是:饰品28%,礼品文具17%~18%,公仔10%,化妆工具纸品等约10%。涂俊光说,“目前七色花的化妆品、彩妆品类达580多种,销 售额每年都保持了10%左右的增长,预计2013年将达到60%的目标比例。”

  记者观察VIEW

   不做莎莎和屈臣氏

  对于七色花与明辉国际的结盟,“红娘”汇友资本首席合伙人胡景邵认为,中国的低端化妆品市场人口 高达1.46亿,其中包括3000万大中学生、8000万左右的蓝领、粉领阶层,此外还有3000万年龄略大一点的低收入女性。“这个数据是由国际机构的 数据提供的,我们对这个市场定位非常认可。”

  涂俊光的另一重身份是中国美容美发协会顾问。他说,当前中国的化妆品市场正集中在两个极端 竞争。而最近香港方面有传言说,预计到2012年,国内的化妆品进口关税可能降到接近零,这意味着中国内地市场高端化妆品竞争将十分激烈,更多国内的化妆 品企业将被逼向低端市场,因此低端市场的竞争亦将非常残酷。

  当下,中国高端化妆品主要销售渠道是高端百货市场、品牌专卖店以及莎莎等, 而中档化妆品渠道主要由屈臣氏与万宁提供,低端化妆品市场则由超市与大卖场承担。

  涂俊光说,低端化妆品市场主要是月收入800 元~2000元的人群,他们中许多是大中学生与打工者,他们与中档、高档化妆品消费者一样具有追求时尚的需求,但超市柜台无法满足这种需要。七色花将为低 端收入人群营造一种非常舒适的购物氛围,有贴心细致的美导人员,引领新潮的时尚观念。涂俊光认为,“屈臣氏、万宁的定位是女性个人护理店,七色花卖化妆 品,也卖饰品,定位是女性个人造型店。”
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16401

女性如何面對創業的困難重重?

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-ganwu/224054.html

創業對於女性來說絕非易事,她們在創業過程中需要比男性付出更多的努力。

作為創業者,在募資過程中,我體會到,因為風險資本較少看重女性創業者,因此那些青澀並缺乏社會經驗的女性創業者在向風險投資機構募資進行創業的過程中困難重重。

佩內洛普·特淪克(Penelope Trunk)最近發表在VentureBeat的專欄中指出,因為容易受生育影響,並傾向於追求物質享受和安逸生活,所以女性不適合創業。

但是特淪克忽視了這樣一個事實:女性擅長管理和領導,在創業過程的各方面都表現得出類拔萃。

女性創業為何處境艱難

創業者的工作處於不停變化之中。起初,創業者需要想出好的創業想法,並利用無與倫比的市場洞察力使創業想法變成現實。隨後,創業者需要招聘合適的員 工,向員工介紹自己的理念,打造優良的團隊,培養團隊做大企業,尋找合作夥伴和客戶,不斷使自己的公司發展壯大。在以上各方面,女性都可以遊刃有餘。

如果你對此產生質疑,那麼只要注意下小企業主的男女比例就可以了。白宮公佈的數據顯示,女性創業的速度在全美比平均水平高出1.5倍。

站在女性創業者的角度,一般來說,對於承擔和男性創業者相同的工作強度,女性創業者並無異議。對於無法承擔的事情,女性創業者也沒有感到挫敗。

創業者屬於稀有群體,但是創業者無論男女都具備這種價值觀。

作為一個特殊群體,女性創業者並沒有因為創業的繁重工作,而深陷困難之中。女性創業者所面臨的困難並非工作類型、工作量或初期較低的回報。

誠然,許多女性不得不克服更多的障礙,從而實現她們的創業目標--例如特倫克所述,在照顧家人和組建家庭時,女性承擔更多負擔(並同時享受更多快樂)。但是這個藉口,加上那些不切實際守舊思想,都不是造成女性創業更加艱難的癥結。

問題的關鍵在於:在爭取資金方面,女性面臨著更多的困難,而資金是每個公司發展的基石。

募集資金的問題

機構投資者通常會涉足投資初創期的企業。對許多企業家而言,機構投資者可以幫助公司加速發展,從而使團隊持續完成創業。

雖然幾乎每個企業家都表示最不願意做的工作就是募集資金,但是我認為,女性在這方面比男性面臨的困難更多。

為了像男性一樣可以成功募集資金,女性創業者不得不做出更多努力、克服困難,並做出有違其社會身份的工作。和我的許多女性創業者朋友一樣,我非常享受目前的工作,但是我們認為與經營公司面臨的其他壓力相比,籌集資金的壓力讓我們備感痛苦。

因為目前募集資金的方式由男性主導,並青睞男性創業者,造成女性不擅長募集資金,也會對這項工作產生牴觸。募集資金所需要的大多數特質與男性本身的特質相吻合--例如欣然要求所需的東西、或表現出盛氣凌人般的自信。

現在,我已經完成了兩次融資。我的創業導師幾乎都是成功的男性企業家,他們告訴我,募集資金時,我需要像男性那樣,更加堅強、大膽、不屈不撓。這對我的幫助確實很大,因為那些特質不是我的本性。在他們的鼓舞和鼓勵下,我可以具備他們一半的融資能力。

然而,在經營公司和產品營銷的其他方面,例如建立合作夥伴關係、考慮產品和市場契合,創業導師們就不會向我提出例如融資那樣的建議。此時,「女性化」的領導力會在團隊建設、合作關係建立、周全管理和市場營銷方面會表現出優勢。

因此,與許多女性創業者一樣,除募集資金以外,我在企業經營方面做得非常出色。

與風險投資的情感聯繫是女性的弱勢

企業在很多方面涉及與受眾的情感聯繫,因此女性創建的企業與客戶存在較為緊密情感聯繫,很多消費主義大多也以女性為導向。

當你募集風投資金時,你的「受眾」是男性。女性不能像其它男性那樣,與男性建立情感聯繫。因此,女性主導的風險投資基金多傾向於投資女性創業者的企業。

如果風險投資與天使投資人能對創業者性別平等對待,我認為更多女性創業者將獲得風險投資。

女性及風險

與沒有風險投資背景的公司相比,風險資本投資的公司面臨截然不同的經營壓力。風險投資專注那些孤注一擲的公司,在四年中不成功便成仁,也偏愛那些要麼做大,要麼消亡的公司。

依個人經驗而言,我認為女性風險偏好較低,所以只有較少的女性創業者可以獲得風險投資機構注資,這一點不足為奇。從某種角度而言,這無可厚非。我們也沒有必要非讓男性和女性創業者獲得相當的風險投資。但是……

彌合性別鴻溝

社會能夠、而且應該更多地鼓勵勇於承擔風險的女性去實現自己夢想。

硅谷的社會準則是,22歲的男性程序員都希望成為像扎克伯格(Zuckerberg)那樣的人。硅谷的另一條社會準則是,男性創業者就要獲得優秀的風險投資。

但是硅谷並沒有針對女性的準則。Women 2.0和 Golden Seeds等公司、以及Kleiner Perkins等女性主導的風險投資機構,正在推廣針對男女創業者的風險投資體系,所以,在女性準則形成之前,我對這些機構的做法表示讚賞。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31799

女性基金經理業績、平穩性並無優勢

http://www.yicai.com/news/2012/03/1511586.html

資產管理界,女性基金經理可謂是萬綠叢中一點紅。

女性通常給人的感覺是溫柔、平穩、保守,這樣的天性在資產管理中會有怎樣的優勢和劣勢呢?事實又和我們的想像相符嗎?

管理固定收益類產品居多

基金經理中,女性的人數約為男性的1/5,而近一半的貨幣基金由女性基金經理管理。

「資產管理分為兩個部分,一部分是技術,還有一部分是藝術。技術的部分幹起來很苦,但又必須突破,這可能是一些女性基金經理不願進入資產管理的原因。」星石投資總裁楊玲告訴第一財經日報《財商》記者。

對於貨幣市場型基金中女性佔比較大,一位業內人士這樣解釋:「貨幣市場基金,一般波動都較小,機會比較細微,另外管理貨幣市場基金需要有較好的銀行人脈等,這些都比較適合女性。」

此外,從基金類型上看,女性基金經理在債券型基金經理中的佔比達到近30%。

「女性一直被認為是比較保守的,固定收益類的產品可能更加適合女性特點。並且,股票投資相對於固定收益品種更加辛苦,要到處調研,可能這也是很多女性基金經理集中於固定收益類產品的原因。」好買基金首席分析師曾令華告訴記者。

女性基金經理業績、平穩性並無優勢

在大眾看來,男性由於雄性荷爾蒙的分泌而顯得爭強好勝和容易衝動,女性則更加平穩,那麼在資管行業中,女性基金經理是否會有更加平穩的業績?

根據本報統計,男性基金經理目前管理的股票型基金(不包括指數基金)任職以來年化收益率的平均值為-4.10%,女性的為-6.07%;而男性管理 的債券型基金的年化收益率的平均值為2.79%,女性為2.53%;男性管理的貨幣型基金的年化收益率為2.93%,女性為2.86%。

這說明,從整體業績來看,女性基金經理的收益比起男性基金經理並沒有顯著性優勢,甚至略差於男性。但是這很可能是由於女性基金經理的任職年限普遍少於男性,因為女性基金經理的平均任職年限約為2.5年,而男性基金經理這一數值為3年。

而從收益的平穩性上看,女性基金經理也並不明顯。

以股票型基金為例,女性基金經理管理的股票型基金(不包括指數基金)的月度收益標準差(指基金每個月的收益率相對於平均月收益率的偏差幅度的大小,波動越大,標準差也越大)為0.07,而男性基金經理為0.05。

女性基金經理的衝勁不足?

要說女性基金經理的劣勢,那就是女性基金經理可能會由於懷孕生產而休假造成產品的管理不連續。

這種情況下,如果是雙基金經理制的基金,就可以由另外一人代管,否則就要由公司其他基金經理代管。

例如,不久前信達澳銀基金發佈公告稱,基金經理李坤元將自2012年2月18日起休產假,擬於2012年9月1日回崗履職,此階段該產品由公司投資總監王戰強代為管理。

由於管理上沒有連續性,這類產品確實讓投資人擔心。

但是也有人提出,這些生育過後的女基金經理可能會由於有了孩子而更加耐心,業績將會更加平穩,不過由於很難分辨哪些是已經當了媽媽的基金經理,這個說法無從考證。

另外,在大眾眼中,女性更加保守,那麼她們在大牛市中的衝勁是否會弱於男性?據本報統計,女性基金經理現在管理的股票型基金中,單月最高收益的算術平均值為8.34%;而男性這一數據為9.41%。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31979

管理女性人才 該采柔性文化或剛性文化?

2012-6-4  TCW




當女性在職場的影響力持續提升,在此次與未來一期,我們的論壇主持人將是專長于女性領導的中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟,以環繞女性為主的領導議題做探討。

這一期主談的「剛性文化,還是柔性文化好?」緣起是,台灣過去習于剛性文化,強調競爭,快速達到成長目標,缺點就是人才容易因壓力流失。但是,當女性就業率提升時,另一種以人為中心,強調包容、尊重、溝通等軟實力的柔性文化開始受到重視,但是卻可能流于縱容。到底該怎麼抉擇?

全球第六大直銷公司玫琳凱(Mary Kay),創辦人玫琳凱.艾施(Mary Kay Ash)以「豐富女性生活」為創業使命,九九%獨立銷售顧問都是女性。此企業強調包容的柔性文化,「你希望別人怎麼待你,你就要怎麼樣待別人」。倡導包容,管理學上的P(profit,獲利)和L(loss,損失),在玫琳凱企業文化代表的是People(人)和Love(愛)。

強調柔性文化,讓玫琳凱連五次蟬聯中國卓越僱主。

玫琳凱亞太區總裁蔡慶國在對談中將討論,如何與女性員工相處卻不流于縱容?要實行這套柔性文化又得具備什麼條件呢?以下是對談摘要。

中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟問(以下簡稱李):你們的柔性文化,強調使命、尊重、愛、包容,沒有一個企業敢這樣講的,典型企業就是競爭成長,為何你們會有這樣的理念?

講文化,更勝競爭!想生存,打動人心才能長遠

玫琳凱亞太區總裁蔡慶國答(以下簡稱蔡):第一、玫琳凱文化是黃金法則,聽起來在商業社會根本不會成功,但是如果仔細想,企業用愛與關懷對待顧客,顧客也會用愛和忠誠度回報。

第二、生活優先次序是信念優先,家庭,然後是事業。每個人都要有信念,有信念才會有道德原則,懂得對錯,做決定才不會走偏。家庭對婦女很重要,有平衡生活才可能事業成功,男人和女人的處理方式是不一樣的。女人很追求她們老公的欣賞及贊美,老公們如果懂得怎麼欣賞和贊美太太,這個家庭是非常溫暖的,家里才會支持你,你的事業才會成功。

我反倒覺得我們的文化和價值觀,是競爭的秘密武器,因為一旦能夠打動人心,客戶、員工對你的忠誠度會比較長遠。

不過,要達到這樣的目的,是需要很多時間的,不是一天之內就可以做得到的。我們在美國已經有近五十年曆史了,還生存著,不簡單了。

重包容,但不縱容!看優點,用贊美幫助人成功

李:玫琳凱的價值觀就是愛跟包容,其實跟你們創辦人很有關係的,還有跟他的行業、產品與商業模式有關。你們是美容產業,商業模式是透過人去做,服務業是以人為本,所以對人的需求敏感度要高。企業價值、目標與商業模式一致就變成很有效的模式,但是柔性文化講求包容,會不會變成縱容?

蔡:努力的人,在贊美的環境當中會做得更好,一個不做的人,你再怎麼贊美他,也是不會成功的。我們的預算、銷售目標,這些都是能夠衡量自己做得好還是壞,跟其他公司是一致的,做不好就是淘汰。

我們只是(管理)方式跟別人不一樣,別人是你不做我打你,我要贏就是你要輸,我們是談雙贏,你可以贏,我也可以贏,是鼓勵和贊美,直到他們成功。

我們有句話,「praise people to success(用贊美幫助他人成功)」,好的經理人會去看人的優點,不是他們的弱點,我們(過去)談管理都是看弱點,因為我批評你,你會更好,更有效的方法是看優點,讓他們瞭解優點在哪里,我們常用「三明治」的贊美方式,先講優點,再講弱點,最後再贊美,說我知道你會更好,我們的目的是,不是要把人送離房間(時)是頭破血流、自信盡失,而是讓他知道,我可以更好。

李:企業初期都很有理想,一旦大了,各種人才會進來,一定會碰到外在價值理念挑戰,特別在中國這種「狼性環境」,大家都在搶啊、爭啊,你怎麼辦?

蔡:這要看管理階層的決心,一定會有人要爭要搶,我們曾經開除一位業績很好的獨立銷售顧問,因為她上網打折賣(公司內部)產品。

如果我今天只談利益、利潤,(其他)我就不管了,銷售給我就可以了。今天我們不是談這個,我寧可保護大衆的利益。

我可以今年有這樣的銷售(業績),明年有這樣的銷售,第三年旁邊的人(指其他美容顧問)就不要玩了,就跑掉了。所以這是「 the short-term gain the long-term pain(為短期利益長期受害)」。

玫琳凱中國總裁曾經畫出一個文化的圖,他說文化是地,豐富女性人生是天,策略和計畫就是樓梯,能讓我們爬上去;如果樓梯不是建設在地,你怎麼爬也爬不上,如果員工認為文化是口講而已,行不通的,三個月之內,你花了五十年所建的平台,都會被拆掉。

李:建很慢,毀掉很快。

蔡:所以為什麼我在玫琳凱這家公司談包容文化的公司理念,我們找總經理、管理人員要很小心,不但只是講他的能力,更重要的是,要講他的人格和他人生的價值觀是不是和公司一致的,如果不是一致的很容易出事。

李:柔性文化有的特點就是領導者是以使命去激勵員工,萬一你同業用剛性競爭成長的方式,他的銷售員賺的比你(的銷售員)多,你的美容顧問也可能會受吸引出走啊?

蔡:人才的流失是很自然,我們有很多人也曾經離開過玫琳凱,不過很多回來,為什麼?女人光財富還不夠,女人還要談感覺,在這個環境中是否受到重視、覺得很快樂,還可以賺錢。其他公司可以給你很多錢,不過感覺不一樣。

打長戰,或打短戰?做決策,先盤點底線與資源

我們公司是豐富女性的人生,做網路販賣,我們直接能夠賣給消費者,根本不需要付錢給美容顧問,不過我們公司做了一個對的決定,就說豐富女性人生是我們的使命,無論如何我們不能夠跳過這關。所以說這班獨立銷售顧問更穩固,對公司更忠誠,所以我們能一直這樣走下去。

在一九九八年,中國說禁止直銷(編按:直到半年後有條件開放),有很多家直銷公司開始裁員,不過我們做了一件非常對的事,就是我們相信我們是豐富女性人生,這段時間沒有裁過一個人員,還是維持著每一個員工,而且用這個時間培訓他們,雖然我們因此虧損了很久。

但是到了(中國)直銷窗口一開,人家拚命找人,我們已經人馬到位,可以很穩定的發展,我覺得這也是一個滿好的例子。當時,很多公司裁員讓費用減少,之後再找人,這種做法我覺得短期是有利的,從長期來講是滿笨的。

李:要能這樣做,首先,企業要知道自己在打長戰還是打短戰?知道自己的底線、資源在哪里?第二,員工相信公司很有希望,知道你能夠建立一個完整的體系。不過,柔性文化養成不易,其實走得比競爭者慢吧!難道利潤真的不是你最重視的目標?

蔡:會走得慢,不過會走得比競爭者穩。很多公司一進入市場,打很多廣告,他們銷售會像火箭直線上升,但是會平穩下來。玫琳凱的方式是一開始比較慢,不過飛翔的時候就一直往上飛。這樣發展比較穩。

當時進入中國,我跟大家講,我不想做最大,我想做最好,因為如果我做最好,總有一天我會做最大。如果你以二十年來算,你可能今年賺比我多,可是我sustainability(持續力)比你強,到最後我賺的錢比你多。我們相信利潤和錢是結果,如果做對的事,成績自然會好。

【延伸閱讀】名師觀點 激發女性戰力,先破除「心理天花板」

在職場里,男性員工傾向理性分析,而女性工作者更重視感覺,玫琳凱講求包容、尊重的柔性文化,以傳達使命的價值觀也正適合女性,因為她們不只重視金錢地位的報酬,更重視此事業是否賦予自己意義,但是對於喜歡競爭、理性的男性就很難適應。

其實成功的能力並沒有男女之別,但是在商場上女性比較容易「掉隊(指選擇退出職場)」,原因有3:

1.企業並沒有給予女性平等而充分表現的培養機制,《華爾街日報》(The Wall Street Journal)稱之為女性職場天花板。

2.女性本身也會產生「心理的天花板」,在東方教育中,女性是謙恭、不張揚,漸漸變成自信不足,怕自己沒有能力承擔大任,或者害怕被否定,無法正確認知到自己的優勢。

3.第3個原因就是家庭因素,如果先生不支持,無法兼顧家庭,女性很難在職場上獲得成功。

所以建議,如果想充分發揮女性工作者的戰力,主管必須讓她得到工作和家庭的平衡,更需要去傾聽與瞭解她的心聲。而任何一個想在職場成功的女性都應該建立起自己的社會網絡,例如朋友、好姐妹,以平衡各種角色帶來的沖突,實現每個角色的期望。

口述:中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟

【延伸閱讀】華頓商學院MBA女性學員比率增至45%

華頓商學院2009年MBA女性學員比率為36%,2012年成長為45%,表示有更多女性進入商業界。

【延伸閱讀】東亞女性就業率高達65.2%

過去10年全球女性就業人數大幅上升,2008年東亞女性就業率為65.2%,且年輕女性就業率也高于年輕男性,居全球最高。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34163

克麗緹娜在中國擁有四千多家店 年營收逾百億元台灣直銷天王 征服中國女性成功三密碼

2012-6-4 TWM




經營美容沙龍在中國大陸是服務業裡的一級戰區,來自台灣的直銷業者克麗緹娜,在中國擁有四千多家店,年營收逾百億元,並準備於明年回台掛牌,他如何用軟實力攻下對岸美容江山?

撰文‧梁任瑋

從台北市信義計畫區松仁路上的克緹國際企業總部十樓窗外望去,高聳的台北一○一大樓矗立在眼前,到訪客人無不被這個風景深深吸引。二○○四年,克緹國際以十三.二二億元,標下編號B5的土地五十年地上使用權,打造企業總部及克緹董事長陳武剛的私人美術館,充分展現克緹在直銷業累積的深厚實力。

在中國,只要談起台灣的保養品牌「克麗緹娜」,已與高檔美容沙龍品牌畫上等號。挾著四千家美容連鎖通路優勢,以及中國台資美容加盟連鎖龍頭的江湖地位,進軍大陸十五年的克緹即將在明年回台掛牌。

長期觀察中國服務業的巴黎證券台灣區研究部主管洪進揚指出,若將中國台商分為三個時代,第一代是為了低廉勞工成本去投資,第二代是為了賣更多民生消費品,如今第三代進攻大陸市場,賣的是來自台灣品牌,更精緻、附加價值更高的服務,而且定價可以比當地同類商品貴很多,他稱這類股票是「新中國概念股」。

據了解,已穩坐中國直銷業龍頭的克緹,年營收至少逾一百億元。雖然外界經常拿另一台資美容連鎖品牌「自然美」相比。自然美二○○二年在香港主板上市,目前在台中港澳、馬來西亞等地有一千五百家分店,二○一一年營業額五.九一億港幣(約二十七.七七億新台幣),從數字中仍可看出兩者差距。

成功密碼一:早一步進入市場 搶先布局克麗緹娜與自然美都在一九九七年進入大陸,可說是台灣美容業進軍大陸的先行者,但陳武剛早在一九九一年就開始到對岸考察,足足觀察了六年,才正式進入市場;十五年後即將回台掛牌,它的成功,主要來自於破解了三個成功密碼。

甫進入大陸市場一年,九八年中國官方下令禁止直銷業發展,讓初期以直銷模式經營中國市場的克麗緹娜面臨極大挑戰。為了不牴觸法令,又能獲得直銷效益的經營模式,克麗緹娜轉型為店面加盟的經營模式,即每家加盟店的店主都是獨立的經營事業體,店主就代表個人直銷商。

可是一開始還是吃足了苦頭,「那時候中國女性很少有人化妝,是沒有色彩的,每個人的髮型、服裝都一模一樣。」陳武剛回想二十年前他踏入大陸市場看到的畫面,至今仍印象深刻。當地婦女對於保養缺乏認知,陳武剛為了建立品牌知名度,只能努力拓展加盟店。

陳武剛坐在身後就是台北一○一大樓當背景的會議室裡說,中國市場幅員遼闊,還好他進入中國時間早,也讓克麗緹娜可以鎖定收入較高的沿海地區展店。

成功密碼二:找到定位 直攻頂級市場為了找到市場定位,當時每個月去上海考察的陳武剛,透過逛菜市場了解物價、所得與消費趨勢,還派任當時才三十歲出頭,目前為克緹國際執行董事的陳碧華,舉家搬到大陸,肩負開疆闢土重責。

不過,克麗緹娜剛進入中國市場時,消費者對保養品的認知,還停留在純粹購買產品自行塗抹階段,而陳武剛除了要賣產品,還想賺皮膚專業護理商機。因此,克緹先以產品打江山,以非直銷手法奠定江湖地位,而且一開始就定位為「高價舶來品」。

陳武剛以克緹最熱賣的商品潔容霜為例。十五年前上海人平均月薪才八百人民幣,他就推出一瓶三百人民幣的洗面乳,「大陸消費者一開始也覺得這東西太貴了,但是當人均收入逐漸提升,買克麗緹娜潔容霜反而成為身分地位的象徵。」,陳武剛精準掌握消費者的想法,一推出就大成功,創下單項產品至今突破五百萬瓶的驚人銷售成績,疊起來將近七十一座台北一○一大樓的高度。

成功密碼三:貼近需求 不靠一招闖天下有別於其他國際化妝品牌只以一套產品打天下,克緹的大陸經營之道在於「化硬性殖民為軟性融合」。陳武剛說,「中國氣候從熱帶到寒帶、從乾燥到潮溼都有,如果只以一種類型的產品就想賣全中國,絕對不可能成功。」為了針對中國不同區域市場推出適合消費者的保養品系列,克緹投入大量人力調查中國各地乾溼度、紫外線、膚種,「進入中國,是我要適應它,不是它要適應我。」陳武剛語氣謙卑地說。這位直銷天王十五年後的今天,能成為台灣直銷業跨足中國市場最成功的案例,絕非偶然。

由於中國美容市場品質良莠不齊,因此克緹對美容師要求高標準,這從教育訓練就可看出。克緹旗下國際藝術公益協會祕書長周銘志透露一個小故事,克緹中國哲美美容學校的新生,入學時都會領到一盆豆芽,學員必須小心呵護,目的就是為了訓練美容師的耐性,這是從事美容工作最基本的態度。

「只要四千家加盟店主每人多開一家分店,就可以複製至八千家加盟店。」陳碧華說。目前克麗緹娜專業美容中心在大陸各地擁有四千家連鎖通路,北至大連、南至海南,內陸深入至四川,甚至連蒙古也有一百多家加盟店,預計今年底時就可以達到五千家店。

但陳武剛不以此為滿足,在他的事業藍圖裡,中國至少有發展至兩萬家據點的空間。陳武剛也很自豪,現在中國克麗緹娜如果有加盟店要轉讓,非常搶手,足以證明克麗緹娜在中國已建立起不可取代的品牌價值。

二○○九年六月,克緹控股終於取得大陸直銷執照,是中國大陸二十三家獲得直銷牌照中的第一家台資企業。因此,同年八月,克緹就準備將中國克麗緹娜通路回台第一上市。而這張執照也是許多捧著資金想要投資克緹的創投業者眼中,最重要的資產之一,目前公司已開始接受券商輔導中。

「他是我們直銷業的梟雄。」中華民國直銷協會祕書長吳韻慈如此形容陳武剛。她說,這幾年克緹逐漸將重心移往中國,從集團多角化投資或展店企圖心,都展現陳武剛個人獨有的霸氣,這也顯示直銷業已不再局限通路形式,零售、百貨、服務業重視的細節,在直銷業一條都不願放過。

一如他在台灣克緹總部廣場擺放一座「金剛犀牛」般,陳武剛認為在「台灣華爾街」的信義計畫區,也當如美國華爾街一樣有隻金牛,證明台北金融圈在亞洲的地位,總愛當第一的陳武剛,不論在事業與嗜好,已用行動築起一道同業很難競爭的門檻與高聳的圍牆。

陳武剛

出生:1939年

現職:克緹國際集團董事長經歷:海峽兩岸商務發展基金會副董事長學歷:美國奧克拉荷馬市大學榮譽商學博士

克緹國際

成立:1987年

負責人:陳武剛

資本額:6億元

主要業務:直銷、美容服務

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34182

女性領導者該重理性思考或感性溝通?

2012-6-11 TCW




延續上期的女性領導管理議題,專長於女性領導研究的中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟,本期與全球造紙機龍頭德國福伊特造紙(Voith Paper)亞洲區總裁暨首席執行長劉明明對談,女性領導者到底該複製男性領導理性路線,強調邏輯分析、紀律、果決,或該以感性領導,發揮溝通、協調與細膩的特質?但若選後者,又該如何迴避顯得「示弱」的問題?

劉明明目前是福伊特全球三十多位高階主管唯一的女性,在一片強調邏輯數據分析的男性領導的工業領域,扛起福伊特集團一九%的營收,她建議福伊特將技術和設計權下放到中國,在金融海嘯時加碼投資,二○○八年至二○一一年,福伊特造紙在她帶領下,亞洲區營收由三億歐元成長到十一億歐元,成長二.七倍。

骨子裡剛,手段可柔避免公開場合正面衝突

中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟問(以下簡稱李):我的研究發現,男女領導者都須有相同的領導能力,不同的是,會有不同的領導風格,男性偏向理性、果斷、魄力,女性則以情感、溝通、細膩見長,造紙機業是個非常偏向男性的領導文化,你覺得該融入或者開創自己的風格?

福伊特造紙亞洲區總裁暨首席執行長劉明明答(以下簡稱劉):你講到重點,這個行業裡頭女性特少,工業機器製造行業是個比較保守的行業,很多是在德國而且是家族性企業,重工業,你必須tough(強勢)、樸實、帶領性強,這點我覺得骨子都是一樣的,但因為你是女性,表現形式可以不一樣的。比方說我遇到conflict(衝突)的時候,我就很沉(著)。

開完會有意見不一致,我肯定不在公開場合強勢。

比方說我們美國、歐洲、亞洲這三個大區,每個月有單獨管理團隊會議,我在裡面提了幾個關鍵問題點,第一個必須降低成本,一聽到降低成本他們就不太接受;第二,在國內(指中國)我建議re-design(重新設計),一般他們就把總部的設計直接拿過來用,我特別強調客製化,不然你花一大筆錢(把設備)送到這邊來結果賣不出去,怎麼行?

我這幫團隊都是老外,(但)德國過來(專家)他就是不做(客製化),所以我想降低國外專家比例,用在地人,自然跟他們會有牴觸。他們層級雖然比我低,在這個時候我還是以柔為主,在會上我就不說了。

等每年我兩次時間談論一些比較重要課題(全球會議)時,我就會要求我總部的財務總監與大老闆過來,因為財務總監會支持cost(指降低成本)。

我會跟大老闆單獨談,我(會)告訴他,為什麼你在中國要給客製化設計的(理由)。未來,中國會引領全球需求,一定會cover(客製化的成本),反饋到歐洲和美國,這樣就不會是我一個人面對(團隊),不會起太大衝突。

處理衝突時,女性會更smart(聰慧),而且更有忍耐性,但我不會放棄,我等了一年、兩年,我會咬著這觀點做事。

李:這是與男性領導的差異之處,男性會直接衝撞或者據理力爭,女性比較感性和細膩,懂得收放,站在對方角度,找不同的方法處理衝突,就像是你在說服大老闆的方式,但是如果是很急迫性的問題,就沒辦法這樣了吧?

劉:這種歷練的轉變需要花時間的,你要教育你的團隊,否則你硬跟他幹,他也不幹,但有的時候你不能花時間討論,特別是(產品)質量與交期問題。

我們最近剛完成一個案子,原來答應客戶(交期)十二個月,但是沒協調好,要延遲交期了,我這麼一看不行,這時候就不行慢慢商量,他們(指部屬)本來要解釋,我就說,你不要解釋,不要說客戶不接受,我都不接受,像這種情況我no discussion(沒得商量),這個時候我相當tough。

但是,我知道我這樣做,他們不會有爭議,因我在幫他想辦法,但有的時候,理念有不同,你就得花時間。

李:所以這是problem solving(解決問題),在這個極端的時候,你就得當機立斷,但是有些長期理念,如果他不埋單的話,你可能會退下去,用比較迂迴的方式進行,不過,難處也在,女性在領導上常以一種迂迴、緩和的方式,但是會不會讓人家有「示弱」的感覺?

劉:退一步海闊天空,我覺得在這個行業,可能你得有風格,但是也得要有妥協的能力,任何事比方說十件大事,抓著幾件主要的事,其他我都可以讓,但這幾件大事我絕對不能讓,就像處理人際關係一樣,你處處都拔尖(指都要勝利)怎麼行?

李:女性的韌性非常高,立場上堅持相信的東西,手段上可以soft(柔)一些,這是所謂的剛柔並濟,不過雖然柔,女性持續力很強,抱著「我相信這件事情,就是要做」(的念頭)理想性高,男性在事業的驅動力則是追求權力。

相信直覺,敢於假設決策不一定只能看數據

劉:就像是二○○八年金融危機也是,大家都在撤的時候,我(告訴德國上司)說,這是要上(加碼投資),大家都在撤,你一定要有逆向思維,如果人人都在做的事你也在做,那你就僅僅是follow up(跟隨)別人的尾巴,怎麼會出頭呢?

李:這聽起來很直覺式的想法,當然確實可能為公司帶來新契機,但也可能會被其他人認為太無所根據,太感性而不理性,你怎麼說服他們?

劉:德國人很理性的,很邏輯性。(我告訴他們)正常(經濟成長)應該是這樣子的(在紙上畫出緩緩上升曲線),但中國政府的刺激方案,拿出人民幣四兆(元)往上拉,當時我跟你講,我直覺是政府會拉,但這是違反規律的,它拉不久,會慢慢慢慢掉下去,但是我得在這點(指需求因為政府政策急升時)抓住機會,然後等你(需求)下來的時候,吃得半飽了,再慢慢消化。

當時中國占(福伊特全球營收)份額就不少了,約三億(歐元),現在是十一億歐元。

李:你非常(有)前瞻性,女性領導通常在前瞻性會弱於男性,因為前瞻性本身要敢,要大膽假設。

女性領導她想得到(願景),不過她會有點戰戰兢兢,不太敢冒險,沒有信心說This is what I want(這是我要的),這就是一個很大的差別。

我看到成功的女性領導,她都是有前瞻性,當然,這有七○%是靠經驗和過去的數據為基礎,加上直覺和想像,最重要是她比較敢。

劉:我同意老師的看法,我在這家公司十三年了,男性偏向會以看得見的資料數據分析做決策,但很多變革都是在事情沒有很清楚的時候得做出選擇,這時候女性的直覺就很有用。所謂直覺,是感覺人和人接觸就有的化學反應,接觸出來的感覺,錯不了事,而且我做策略靈活得多、會適度調整,男性就是太單一了,女性的多面性強很多。

女強人不必扮強女人軍事化管理現已不適用

李:過去在領導力上,都認為女生就算當CEO,要表現得跟男性一樣就是鐵娘子,才能夠在理性為主的男性領導中生存,就是必須做強女人(強勢領導)非女強人(發揮溝通協調特質的領導),你認為呢?

劉:這一定行不通了,你想這些新員工,都是八○年代、九○年後(出生),你那一套誰理你啊,大不了我辭職回家啃老去了。現在重視多元化知識,我們這裡有德國、英國人,還有好些菲律賓和香港人,人家受教育跟你都不一樣,就是你那方式(軍事化管理),他也不舒服。

李:不同的時代,需要不同領導風格,就過去要求你要很tough,要什麼就是什麼,但在多元化下,單一、軍事化的管理,現在已經行不通了。正好顯現女性領導可剛、可柔、可進、可出的可貴。

【延伸閱讀】名師觀點 換位思考力強,是女性談判優勢

越來越多女性登上CEO,我稱之為ShEO。她們有3項擅長點:第一為善商,在管理時,她重視人性需求和人文關懷,成為推動企業成長深層的原動力;第二為韌商,對於環境變化或不合理待遇承受能力高;第三為情商,與別人相處能力與換位思考的能力強。所以在談判上,女性進行交易和轉換的能力往往超越男性。

但是遇到的挑戰也在於,由於身兼社會上不同角色,社會也強調女性在當好CEO之前最好也是個好母親。另一個挑戰在於前瞻性不足,並非她沒看到趨勢未來,我看到很多的女性,她之所以沒有辦法晉升主管,碰到的瓶頸是因為她不夠堅持去推動理想,只要突破這2點,在越趨多元化的社會文化下,女性當家也許會是潮流。

社會給予ShEO更高的標準和壓力,我建議把握的原則是「要像女人,但是不能太女人」,能學習男性的鎮靜與邏輯思維,又保持女性的溫柔和親和力,這是女性領導者最大優勢。

口述:中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟

【延伸閱讀】三分之二全球白手起家女富豪來自中國

中國女富豪興起!2011年胡潤全球白手起家女富豪排行榜,全球28位10億美元身價的白手起家女性中,18位來自中國,約占2/3。

【延伸閱讀】三分之二男性主管不喜歡被女上司管

ShEO難為!《哈佛商業評論》調查1,000名男女性發現,有2/3男性主管與1/5女性主管認為,有女上司心理上會覺得不舒服。

 
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34340

如何留住女性高管?

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1928

在亞洲,女性高管的數量問題一直引人關注,因為許多在亞洲經營的企業已經面臨嚴重的人才短缺,若無法留住能幹的女性人才,情況只會更加嚴重。麥肯錫從10個亞洲市場的當地股票指數中選出744家企業並分析其董事會和執行委員會的性別組成,同時還調查了這些市場中1500名高管人員,發佈了《女性至關重要:亞洲視角》報告,旨在幫助企業瞭解當今人才構成環境,從而使企業僱用、留住並晉陞更多有才能的女性。


  亞洲女性高管比例


  亞洲公司的董事會和執行委員會的女性比例明顯比歐美偏低,雖說歐美女性比例也仍然不夠高。平均而言,在我們研究的10個市場中,女性佔公司董事會6%的席次,以及執行委員會8%的席次。歐洲的比例是17%和10%,美國為15%和14%。值得說明的是,亞洲各國之間存在重大差異。


  女性在企業高層的代表性不足只是問題之一。要讓更多女性升任高管,其前提是人才補給線中有足夠的女性。在西方社會,女性的勞動參與率有一定的水平,因此整體勞動人口中能夠保證相當數量的女性(儘管不是每個行業都能吸引到同樣多的女性)。越是往管理層爬,女性的能見度就越低,可能是她們主動離職,也可能是沒有晉陞的希望。亞洲也有同樣的情況,一般來說,越往上,女性的比例就越低。


  女性高管的重要性


  麥肯錫發現,女性為職場帶來有別於男性卻又與其相輔相成的領導風格,女性高管比例與公司業績表現存在一定程度的聯繫。企業如果不試圖保有一定數量的女性高管,等於是放棄兩項重要的競爭優勢來源:在人才短缺時代中取得最佳人才的來源,以及善用女性在領導職位上為組織帶來的特殊績效優勢。


  單純從僱用並留住最佳人才的角度,企業就有足夠理由提高公司內部的女性比例。除此之外,當然還有別的理由。部分企業認為組織需要更多女性是為了與女性客戶維持良好的關係,或是希望能從女性視角更深入瞭解消費者的購買模式。


  現狀不會立即改變


  儘管招聘及培育更多女性有充分的商業理由,但調查顯示,亞洲高管中仍有70%表示提高女性比例不是該公司的戰略重點—也就是說,尚不在公司的十大重點之一。歐洲的比例則是47%。此外,約40%的亞洲高管表示公司未來5年會進一步提升該比例。韓國的高管則是一個明顯特例,有2/3的人預期未來會快速引進更多性別均衡的舉措。這些發現顯示現狀並不會立即出現大幅改變。


  企業必須知道進一步擴大女性比例的障礙所在。因此麥肯錫也請受訪人針對女性向高管職務爬升的過程中所面臨的各種困難進行排名。


  最大的困難就是許多亞洲職業女性所面臨的雙重負擔:一方面要保住工作,同時又要照顧家庭。這種情況在期望女性負起對家人和家庭的義務的文化中特別明顯。平均而言,在調查的企業領導當中,有30%的人表示,大部分女性在職業中段或晉陞到高層的時候就因為家庭因素而主動離職。在某些國家,女性離職率甚至更高。印度、韓國和日本接近五成,這也表示女性和男性所持有的文化觀點的強弱,是限制女性發展的一大因素。在澳大利亞、中國內地、中國香港地區和新加坡等地,家庭義務對女性的職業決定的影響力相對較小。


  上述的雙重負擔對歐洲女性也有影響。但亞洲女性受影響的程度可能特別大,一方面是文化觀念原因,另一方面則是亞洲政府在幼兒護理等相關領域提供的支持較為不足。相反的,這一點在歐洲就不是主要障礙。


  假設我們的目的是確保企業人才補給線有更多潛在女性領導人,那麼勢必要解決雙重負擔的問題。如果公司的文化是根據主管是不是能隨傳隨到來衡量其對工作的投入程度,那麼想要平衡工作與家庭雙重責任的女性要在這樣的公司飛黃騰達就比較難了。


  另外,缺乏能夠激發及鼓勵其他女性的女性模範人物,以及晉陞所需的重要人脈關係等也都是絆住女性的因素。另外還有許多往往不言自明或未被發覺的偏見,例如通常人們跟同類型的人在一起比較自在,因此男性主管在考核績效時,往往給予男性較高評分。而女性有時候比較不願意自我推銷,這只會更加深這些偏見的影響。


  如何改變


  推動女性高管比例提升需要政府、企業界及公司三方共同行動。


  政府可以提高對此議題的意識,頒佈政策或配套措施來幫助更多女性在職場立足及擔任高層職務。有些政府以設定配額或目標的方式進行。企業界也可以起帶頭作用,包括制定標準及以身作則,從而促進觀念的改變。


  在公司方面,相應的措施應從CEO和高管團隊倡導性別均衡化開始,設立組織內女性高管人數的目標。同時,配備女性精通企業運作所需的技能和人脈,增進其抱負和資歷。並且,為幫助女性在企業中有順利的發展,制定人力資源流程與政策,以及協助照顧其孩童等支持機制也很重要。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35594

占領女性包包 平板手機大爆發

2013-01-14  TCW
 
 

 

二○一三年智慧型手機的發展,將會是一個連蘋果(Apple)前傳奇執行長賈伯斯(Steve Jobs)都看走眼的新市場!

等不及二月西班牙巴塞隆納的行動通訊世界大會(MWC),全球主要智慧型手機品牌廠紛紛搶在一月美國消費性電子展(CES)上推出新產品。有別於以往僅強調處理器效能與外型,二○一三年所有的高階旗艦機種全部集中在五吋以上戰場,Sony Mobile與華為甚至推出六吋以上的超大型手機。

「一個混合型的跨界裝置正在崛起……『平板手機』(Phablet)將是未來三年成長最快的市場!」巴克萊證券亞太半導體分析師陸行之在一份五十四頁的報告中,點出智慧型手機的新趨勢。他並認為,平板手機的出現,將改變過去五年來蘋果在智慧型手機市場的主導地位。

根據巴克萊證券的定義,五吋以上的智慧型手機,以及七吋以下、可3G或Wi-Fi上網的平板電腦,都屬於平板手機的範疇。二○一二年,平板手機的出貨量不過八千四百萬支,二○一三年則會暴增到二億六千萬支,足足成長兩倍多。

「智慧型手機走向M型化的大勢底定,一端是五吋以上、四核心高階機種,另一端則走低價路線,」國際數據資訊(IDC)研究經理嚴蘭欣指出,M型兩端將會是未來爆發力最強的市場,中階機種很難有生存空間。

引爆這股潮流的,正是三星(Samsung)。二○一二年,一款五.五吋AMOLED(主動式有機發光二極體顯示器)高解析度螢幕,搭配平板電腦才有的觸控筆,Galaxy Note 2上市才短短兩個月就在全球狂銷五百萬台,幾乎是宏達電所有機種一整季的銷售量。

這個發展,就連蘋果也沒料到。賈伯斯在世時曾不屑的說:「任何無法塞進牛仔褲口袋裡的東西,都稱不上是好的設計!」在他眼中,手機的最佳尺寸是三.五吋。這也是iPhone從問世以來的唯一規格,直到庫克(Tim Cook)二○一一年接手執行長之後,為了因應市場變化,才終於打破鐵則,拉長到四吋。

趨勢一:從牛仔褲口袋換到包包裡智慧型手機太小,平板電腦又太大

這意味著,智慧型手機市場的兩大轉移。第一,從男性的牛仔褲裡,轉移到女性的包包中。

一位國內品牌手機主管經過長達三個月的研究後發現,Note 2的使用者有高達六成以上都是屬於粉領上班族。對這群人來說,手機不僅是電話,更是在捷運內、公車上看《後宮甄嬛傳》等戲劇的小電視。

「我們一直把Smart phone(智慧型手機)當成phone(手機),這個想法是錯的,」該主管坦承。過去他們總在規格與效能上打轉,嚴格遵守手機與平板電腦的界線,卻沒想到消費者可能希望在一台機器上同時完成通話、工作、視聽娛樂等所有需求。

他歸納,四吋以下的手機螢幕太小,難以長時間注視;七吋以上的平板又太大,無法輕易的塞進包包裡。以一個手提的LV包來看,如化妝盒般大小的五吋平板手機反而是最佳規格。

趨勢二:從速度轉到眼球舒適蘋果若不跟進放大螢幕有隱憂

再來就要講到第二個轉移:從速度到眼球。

巴克萊的報告指出,過去智慧型手機比的是處理器的效能,以及軟體平台更新的速度。現在的四核心處理器效能已達天花板,再快下去沒有意義;而作業系統的戰爭,則掌握在蘋果與Google和微軟等軟體龍頭手中,其他廠商唯一能差異化的就只剩下面板。

台灣大學國際企業系教授湯明哲曾說,智慧型手機要勝出,必須要有獨特的平台、獨特的內容與獨特的零組件等「三獨」。第一項由蘋果、Google和微軟主導,第二項短期內無人擁有絕對主導權,唯一能比的就只剩下零組件。

「不管你是用手機來瀏覽網頁還是觀賞影片,都與眼球舒適度有關,」嚴蘭欣說。

面板在整支手機的成本結構中占比最高,最高可達到二五%,可見其技術難度與重要程度。

有趣的是,平板手機的崛起,威脅最大的,很可能是過去五年靠著近百萬個App(行動裝置應用程式),主導整個智慧型手機市場發展的蘋果iPhone!

程式開發商最怕的就是螢幕尺寸一日數變,因為不管程式設計、畫面美工,都是根據一定比例繪製,一旦尺寸變大或變小,程式畫面也會隨之變形。

以著名的iPhone遊戲「水果忍者」App為例,原本圓形的西瓜,到了加長型的四吋iPhone 5,就可能出現橢圓形西瓜或上下黑邊的窘境。

波士頓顧問公司(BCG)董事經理徐瑞廷指出,若高階機種往大尺寸面板方向移動,蘋果將面臨跟進與否的兩難。跟,得犧牲目前已有的百萬程式,要求開發者重新撰寫、上傳,工程浩大;不跟,難道眼睜睜看著其他廠商獨占未來三年成長最迅速的市場?

相較之下,Android陣營雖然也會面臨程式開發的問題,但「反正這邊本來就沒有統一過,不像蘋果包袱這麼重,彈性與空間也大得多,」徐瑞廷說。接下來就要看庫克如何權衡利益得失。

賈伯斯一定沒想到,他對「完美」的堅持,竟會在二○一三年成為蘋果能否再一次突破創新最大的難題。

 
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=42982

《生存術一》中國最大女性時尚網站創辦人

2013-04-15  TWM 
 

 

「京漂族」丟掉優越感 翻身時尚教母從台北到北京、從打工仔上班族到自己創業,從流行時尚轉戰網路科技業,馬念慈回想這段過程說:「以前遇到挫折不懂,現在回頭看才知道,那都是因為我不落地。」她拆了心中的城牆,「落地」後才逐漸被中國市場接受,開創一片天地。

撰文‧方德琳

北京是城,上海是灘。北京有很多城牆和城門,天安門、大前門……,一道道牆讓人覺得深遠精厚,也構成井然有序的屏障;它的開放性不像上海「灘」,沒有邊際、沒有界線。到北京討生活的外地人,俗話叫「京漂」,京漂一族要在此生活,就要有打破城牆阻隔,進入門內的勇氣。

二○○五年,馬念慈離開台北,成為最早一批到北京工作的時尚文創人士。經過「八年抗戰」,她才鬆一口氣,覺得自己從「京漂」到「落地」,惶惶不安的心情終於有了踏實感。

她,厭倦無聊的台北北京每天都有新鮮事 毅然隻身前往現在,她的身分是「美麗說網站運營總監」,這網站是她和另一位中國創辦人徐易容在○九年底創立。「美麗說」已是中國最大的女性時尚網站,擁有二二○位員工,三千兩百萬名註冊會員;並在前年十二月,創下帶給淘寶人民幣七億元(約新台幣三十三億元)交易額的紀錄。

看好美麗說潛力,來自美國和中國的有名創投都想入資,而他們也得到美國紅杉資本、中國清科創投等總計三千萬美元(約新台幣九億元)挹注。

在中國,大家尊稱馬念慈為「時尚教母」,在這古都裡,她開始有了自己的名聲。

從台北到北京、從打工仔上班族到自己創業當老闆,從流行時尚轉戰網路科技業,馬念慈在北京的轉變大到遠超過自己的想像。回想這段歷程,馬念慈總結說:「以前遇到挫折不懂,現在回頭看才知道,那些挫折都是因為我不落地。」她「落地」後才逐漸被中國市場接受,開創出一片天地。

外形亮眼的馬念慈,在台灣曾主播過年代時尚新聞。無論她個人的嗜好或者從事的工作,都和全球最時尚的事物有關。

她,看北京不順眼

時尚產業剛萌芽

樣樣都比不上台北

她在台北最後一個工作是《費加洛》(Figaro)雜誌台灣版主編。「後來,覺得不好玩了,每一期能當封面人物的就那幾個人,四個月就輪完,好無聊。」因為工作關係和《費加洛》中國版有往來,馬念慈發現北京是迸發市場,每天都有新鮮好玩的事情;加上父親出生在北京,這地方對她有親近感,於是毅然決然到北京發展。

「我是一個很open mind(有開放心態)的人。」在多數人對去中國從事創意工作充滿疑慮時,馬念慈對中國只有憧憬沒有懷疑。即使如此,前一年半仍舊不適應,「這是一個表面看起來融入,但實際上很對立的時期。」她說。

○五年,北京時尚雜誌才剛萌芽,從攝影水準、選題能力、服裝專業、版面構圖等各方面專業,馬念慈都認為北京的水準不高。「當時,我想的是把台灣的經驗帶到北京;也因此,碰到的人、工作態度、做事方法,都不自覺拿來與台北比較。」甚至,她在北京描繪一張自己才懂的台北地圖:南鑼鼓巷是永康街、五道口是台大師大、西單是西門町、女人街是建國假日花市……。「其實,那就是台灣的優越感,這種優越感讓我不斷比較,比較之後不免就有抱怨。」她記得,有一篇春夏季流行鞋款的報導,搭配一張模特兒展示鞋子的照片。模特兒坐在京味十足的街頭旁,背後牆上有標語。模特兒剛好擋住部分的字,只露出北、大二字,結果這張照片被上級機關通知不能使用,「因為你要給北大穿小鞋,」最後,馬念慈用修圖把「大」改成「天」字才過關。

「我根本沒想過這張照片居然有這樣的問題!」馬念慈覺得不可思議。很多台灣人禁不起與台北多元價值的比較就陣亡了,所幸,馬念慈在外商企業,又是主管,在工作小環境裡還有主控權,有喘息的空間。

透過《費加洛》雜誌平台,馬念慈結交當地人脈,其中,現代傳播集團總裁邵忠挖角她去《周末畫報》擔任主編,這也是馬念慈接受當地市場震撼教育的開始。「這段時期很短,只有半年。」馬念慈坦白說,面對第一位中國老闆,她沒有成功地融入。

第一個不適應是速度。馬念慈說:「這次我終於見識到,中國人的節奏實在比我們快千百倍以上。」在台北,大家會同意,文創人才的創意需要時間醞釀。「但這裡,他們不僅要創意的高品質,同時還要創意轉化出來的業績,每天、每月都在追蹤KPI(關鍵績效指標)。這個速度我跟不上。」她說。

她,碰到第一位中國老闆節奏超快、業績掛帥 半年就陣亡第二個不適應是業績掛帥。在台灣,編輯不直接負責業績。「但這裡,比資本市場更資本市場。」馬念慈說,中國輪轉速度很快,經濟規模也很大,在台灣,四月號雜誌,三月截稿,但在北京二月就得截完。在台灣,一本時尚雜誌三百頁,北京要做五百到六百頁。工作量大,速度一慢業績就少了,所以大家只好拚命往前追趕。

馬念慈觀察,邵忠前後從台灣挖了許多人才過去,但大多數都無法融入當地的市場文化。半年後,馬念慈也黯然離開。

離開《周末畫報》的馬念慈,成立一個小工作室,接演講或品牌行銷的案子。問她:為什麼沒想到要回台灣?馬念慈的回答很直接:「當初離開台北,就是覺得工作已經無聊了,難道現在回去會有什麼改變?」她自始至終都沒有回台灣的選項。

在挫折裡,她開始思考「台灣經驗」究竟還有多少價值?「我丟掉了很多人會眷念的過去人脈與經驗,所謂的溫柔鄉,這些東西我決定統統都不要了。」馬念慈說。「後來會進入網路業,其實與這段過程很有關係。因為把過去東西丟掉,抱著重新開始的念頭,才會把握網路的機會。」「美麗說」的另一位創辦人徐易容,是北京大學計算機系畢業、美國史丹福電機碩士。在北京,這樣背景的人都想創業,徐易容從市場角度分析,覺得女性網站很有潛力。徐易容是典型的科技人,對時尚不了解,他透過人脈找上馬念慈,希望結合她的專業,實現創業夢想。

「一開始創業團隊只有五個人,五個人要找資金、寫網站、做行銷……,什麼事情都要自己來。」譬如,網站做好了如何吸引人來瀏覽?她就和同事跑到學校發傳單。「這方法很土,我們用過類似的土方法很多啊!」她笑著說。後來知道從網上拉人比較有效,他們才開始去接洽有廣大粉絲的微博轉貼。

北京有一句話叫「小步快跑」,什麼事都先做,做了之後再調整。「台灣人習慣把事情想好、規畫好再行動;這裡則是一面做一面改。」到這階段,馬念慈才真正體會「落地」的意思。過去,一位講究品味的時尚女怎麼可能接受「山寨」概念?但因為「小步快跑」,她開始接受這是創新的第一步。

一位時尚女如何穿得美美的去擠地鐵及公車,但現在為了了解市場,馬念慈也學會去體驗一般網友的生活。

對於台灣年輕人越來越想去中國工作,馬念慈的看法很持平。她說,在台灣有一份工作,過安穩有品質的生活也很好,未必要到中國發展;但若決定要到中國闖一闖,「那就要拋棄台灣的優越感,因為那個優越感只會不斷挫折你,對自己一點幫助也沒有。」她強調,「到這裡,不是想自己有什麼,而應該要看自己沒有什麼!」抱著學習的心態,才能從中國職場吸取養分,得到下一階段晉升的資產。

馬念慈

工作地點:北京

出生:1970年

現職:美麗說網站運營總監經歷:年代新聞記者、《費加洛》台灣版主編、《費加洛》中國版內容總監、《周末畫報》主編

學歷:台大藝術史研究所

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54658

巴菲特:看好女性 所以看好美國

http://wallstreetcn.com/node/24459

中國人早就說「婦女能頂半邊天」,現在巴菲特認為看好美國的前景也是因為這半邊天。

在5月2日發表的專欄文章中,巴菲特解釋了為什麼女性是美國繁榮的關鍵,提到女性與美國未來息息相關,他這樣說:
 
女性是我們會做得很好的一個主要原因。
大部分情況下,美國取得這種成功只是利用了這個國家半數人才的才華。我們歷史上多數時候,女性無論能力怎樣,都被列為局外人。直到近些年,我們才開始糾正這個問題。
當變化與自身利益相衝突的時候,權力層自然會有牴觸。商業、政治和宗教都有很多這種防禦行為。畢竟,哪個高層希望多出一倍的競爭對手?
 
但有人認為變化是更大的敵人,這種觀點甚至深深植根在一些人的心底,他們無法想像這個世界已經今時不同往日。
現在還有一種障礙:太多的女性仍然自己縛手縛腳,提醒自己不要展現個人潛能。
女性永遠不應忘記,通常來說,一些有權有勢的男士看起來志得意滿,其實他們或多或少都像奧茲國的男魔法師一樣虛有其名。你經常會發現,他們根本不是什麼超人。(不信問他們的太太。)
 
我的男同胞們,這對我們有什麼意義?為什麼我們要關心有沒有消除女性依然面對的障礙,還有那些扭曲的哈哈鏡有沒有成為垃圾丟棄?根本不要緊,我認為,這個倫理的例子本身已經很醒目了。我們不要再關注個人私利。
女同胞們,行動起來。美國越接近於充分施展全體國民的才華,美國生產的商品與服務就會越強大。
 
我們已經看到,讓50%的國民發揮能力,我們可以取得什麼成就。想像下,要是可以讓100%的國民發揮才幹,你就會和我一樣對美國的未來懷有無盡的樂觀。
 
順便曬一下與時俱進的巴菲特,以下是他註冊Twitter發的第一貼:
 
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55227

Next Page

ZKIZ Archives @ 2019