http://news.imeigu.com/a/1323766152524.html
DoNews 12月13日消息 2011年上半年還熱火朝天的電子商務企業,到下半年開始難以獲得投資人青睞。派代網CEO邢孔育的一句話道出了實情:一年前力挺電商的和一年後「唱衰」電商的都是同一撥人,但真正對電商模式有信心的人不會相信「電商進入寒冬」的說法。
「電商冬天」的論調來自於電商企業大規模燒錢、卻長時間不賺錢的現狀,電商的模式和發展前景不被看好,甚至有人提出了「電商都是騙局」的說法。不過艾瑞CEO楊偉慶認為,資本的冬天不等於行業的冬天,之所以電商會遭遇質疑,實質是因為資本市場的不健康心態。
瑪 薩瑪索CEO孫弘表示,電商零售市場的增長速度仍然很快,因此是否遭遇「冬天」要看電商企業是從資本上面賺錢、還是靠消費者賺錢,「如果企業是從消費者身 上賺錢,這個市場其實還是春天,而且這個階段會延續很多年,因為和傳統零售市場相比國內的電商市場佔比還很低,從業者完全不用質疑這個市場的發展潛力」。
優雅100 CEO陳騰華也表示,對於運營良好的垂直電商來說,這樣的冬天是一個好的機會,「雖然融資不像以前那麼容易了,但是營銷、運營成本等逐步下降到合理的水平」。
優購網上鞋城CMO徐雷則認為,此前畢勝所說的電商企業過於浮躁是實情,但這只是因為部分電商企業太過重視市場營銷,因此在遭遇困難時會表現地很焦灼,「不過當這個環節的泡沫破滅後,明年大家會更好過」。
億 瑪總裁助理秦令今說,當數十億美金的資本都壓在電商企業身上時,大家都拚命要做業績,完全依靠廣告換流量,所以當資本後續乏力的情況下會感覺到寒冷,但是 已經練好內功的電商會覺得這是搶佔市場的好機會。銀泰網CEO廖斌也認為,在這樣的環境下需要把團隊搭建地更完善,之後要做精細化的運營。
邢孔育說電商行業還會持續保持高速發展,而且會有越來越多的傳統企業涉足電商。億瑪在線CEO柯細興也樂觀預測,五年之後電商有望佔據零售市場近一半的份額。(完)
(責任編輯:郭淼鑫)
http://news.imeigu.com/a/1325225373605.html
TechFrom科技源 9.29日,隨著亞馬遜 剛發佈iPad殺手級產品,Kindle Fire平板電腦價格不到iPad一半,亞馬遜這個隱形的帝國,正在漸現,也被人稱作是第四帝國,其他三個分別是 社交網絡 facebook,搜索引擎 google,蘋果apple。然後就是亞馬遜 Amazon。國外fabernovel 公司通過ppt 的形式,全面剖析了亞馬遜,湧動的帝國,共72頁,Techfrom分成2部分展示。
全面剖析亞馬遜:湧動的第四帝國(上) (後半部分)
數字巨人,亞馬遜帝國內部 Amazon.com: 街角的數字商店
你是否知道以下所有公司都屬於Amazon
你是否知道Amazon還從事以下業務?
•AmazonBasics: Amazon品牌的電子產品
•AmazonFresh:在西雅圖地區銷售並運送蔬菜水果
•AmazonStudios:在線社交電影工作室
•Amazon WarehouseDeals: 銷售折扣翻修商品
你是否知道Amazon是因特網歷史中增長最快的公司之一
•頭五年銷售收入(單位為10億美元)
你是否知道Amazon Web Services為以下網站提供支持
你是否知道Amazon巨大無比
•2011年1季度年增長38%,3倍於電商市場
•市值900億美元,2倍於ebay
•1億3千7百萬用戶,2倍於groupon
•3萬3千700名員工,15倍於facebook
•年收入340億美金,比google多16%
•因特網流量排名16,高於bing
•零售品牌排名第1,高於沃爾瑪
•12億美金,收購zappos
為什麼:一個願景
•早在1994年,Jeff Bezos就知道他可以創造一個沒有任何實體商業公司所受限制的零售網站
•「你可以創造一個不可能其他任何方式存在在線商店。你可以建立一個真正的提供幾乎無限選擇的超級市場,而顧客們喜歡這種廣闊的選擇」 – Jeff Bezos
願景由卓越的執行力和創新力實現
數字引擎:提供強大優勢來超過競爭對手的數字槓桿
•高固定成本和可變成本
•沒有實時數據
•緩慢創新過程
•覆蓋有限
•空間有限
•緩慢庫存周轉
•可忽略的可變成本
•實時優化
•A/B測試以及原型測試
•沒有物理界限,全世界覆蓋
•無限庫存和種類
•不斷進步的指標和優化
•Jeff Bezos逐個評估網絡帶來的優勢,並將它們做到極致
數字引擎#1:沒有限制
Amazon如何利用因特網的特有優勢培育出一個經典商業模型
沒有那麼大破壞性的模型:「向顧客銷售和運送貨物」
•Amazon十分瞭解傳統零售的秘方:低價,大量選擇,方便/客戶體驗
•「我想像不到10年後顧客會說,我非常喜歡Amazon,我希望它的價格可以再高一點」 – Jeff Bezos
Jeff Bezos的三個偉大想法
•數字化使無限庫存變得可行
•數字化提升客戶服務
•數字化允許高利潤,低價格
Amazon以書籍開始
•競爭:市場巨大而且分散。與密集的音樂行業不同,沒有競爭者有能力擠出新競爭者。
•產品:書籍並不需要被準確描述,它是通用並簡單的物品。
•搜索:搜索使得顧客在整個數據庫中輕鬆找書。Amazon持續出現在google搜索結果頁的第一位置。
Amazon需要迅速做大
•購買力量:做大能夠更好與供應商商議折扣。供應商不與我們合作會損失巨大。
•品牌與信任:信任難獲易失。在barnsandnoble.com之前建立起世界級的品牌。
•成本管理:顧客越多,高固定成本攤銷越小。因特網上可變成本可以忽略。
•著眼長期:「現在的市場份額等於以後的銷售收入」 – 網景創始人Marc Andreessen
建議數字化供應鏈
•從專家處挖人:沃爾瑪
•Amazon找來沃爾瑪員工:
–Richard Dalzell為首席信息官
–Jimmy Wright為首席物流官
•以上兩位在沃爾瑪負責:
–計算機化供應鏈
–供應與分校網絡
•沃爾瑪98年指控Amazon違反商業秘密法
無限的商品種類
綠色為書,音樂,DVD、視頻。藍色為其他
•97年3類,2010年16類
•10年來每年增加兩類新商品,Amazon佔美國電商市場三分之一。
案例:從書籍到音樂(1995-1998)
•與書籍不同,Amazon並不是第一個網上音樂銷售商。但是他們使用同樣的方法:
•低價:某些專輯折扣至30%
•多選擇:13萬歌曲,280種分曲風。
•方便:網上最有效的歌曲搜索(紐約時報評)
•120天內成為最大的網上音樂銷售商
•Amazon於2002年收購CDNow並開始運營他們的網站
建,買,合作:加速發展
•建:Amazon經常創建新的商品種類。 2011年5月,Amazon發佈MyHabit,而VentePrivee是市場領導者。
•買:在競爭成熟時,Amazon直接收購。2010年5億4千萬美金手收購Quidsi(尿片和肥皂)
•合作:在某些垂直市場,Amazon像第三方提供技術服務於電商專長。與Toys R Us合作網站。
•這樣的戰略使得Amazon擁有大量貨物種類。
案例:Amazon為什麼在2009年12億美金收購Zappos?
•Zappos 2009年銷售10億美元,1千1百50萬用戶,女性顧客佔69%。
•技術:優秀的供應鏈和物流管理(利用自動機器人和私有軟件)
•協同增效:卓越客服,2010年排名第一(有專門的twitter客服賬號)。獨一無二的以顧客為中心的文化,高技術員工。收購千10年佔據細分市場,09年97%銷售來源於服裝和鞋。
•收購Zappos以後,Amazon試圖吸引新客戶群(年輕女性)以及獲取核心知識。
良性循環
2 – 痴迷於客戶服務
•「要害怕我們的顧客,因為他們是最後掏錢的人。我們的競爭者永遠不會給我們送錢」 – Jeff Bezos
首先為顧客投資
•如果你創造了一個很好的體驗,顧客會口口相傳。這是非常強大的。- Jeff Bezos
•以顧客為中心:我們從顧客開始倒序工作。Amazon所有的決策都是由客戶需要驅動,採用從底向上的方法。
•節儉:Amazon只為客戶在意的事花錢。節儉是公司DNA的一部分。Amazon持續削減成本。
•創新:我認為和其他限制不一樣,節儉會鼓勵創新。Amazon總是尋找簡單的方案來為顧客提供低價格。
•Amazon與顧客間創造了一個信任,溝通,和忠誠的關係。
數據和人驅動的客戶服務
•2009和2011,Amazon的客戶服務被評為第一。
•為什麼:
•1996。如果你在網上讓顧客不高興,他們每個人都可以讓6000個朋友知道
•解決客戶問題;發現重發問題;跟蹤商戶行為
•電商裡,客服是唯一人對人的交互。
•如何做
•機器。我們90%的客服是通過電郵而不是電話
•人。所有員工包括CEO每兩年中花兩天回答顧客問題和幫助顧客。
以顧客為中心的創新:電子商務比商務簡單
•選擇:1995年,客戶評價;1997年,推薦與套餐;01年書籍預覽;03年書內搜索。
•訂貨:97年,一鍵購買
•收貨:2001年,配送跟蹤;2002年免運費
•Amazon是現在很多電商行業最佳實踐的創造者。
以客戶為中心的創新:做到更好
•用戶體驗:和google一樣,amazon一直創新來改善客戶體驗,讓他們更舒服。一鍵購物,免運費快遞,購物券。
•個人化商店:一對一營銷為顧客定製內容,幫助顧客發現新產品和提供唯一體驗。購買歷史;購買此商品顧客也購買了。。。
•信任:詳細和安全的購買過程,全程買家保護。Amazon贏得和保持顧客信任。「永遠可以從購物車裡移除」;「在Amazon購物很安全」。
•Amazon通過滿足顧客的各種隱性需求成為他們網上購物的第一選擇。
案例:一鍵訂購是最簡單的購物方式
•對話通道:通道的每一步都有丟失潛在顧客並造成放棄購物車的風險。
•對話優化:Amazon監控每一步來優化轉換率。這一策略現已成為行業標準。
•一鍵訂購:1997年申請專利,2000年許可給蘋果。允許跳過購物車,購物只需一步。增加Amazon的轉換率。
•通過一鍵訂購,Amazon將購物過程革命性的改變來提供極端的方便。
國際化:沒有界限
Amazon將美國的模型推廣到6個國家:
–英國 1998
–德國 1998
–法國 2000
–日本 2000
–加拿大 2002
–中國 2004
–意大利 2010
•每個分公司繼續先後增加商品類別。
•與沃爾瑪進入日本和德國的失敗相反,Amazon的國際拓展是成功的。
•圖表為Amazon國際國內銷售對比。
案例:移動設備使Amazon無處不在
•在家:完整體驗。購物主要渠道。在其他網站上為Amazon做廣告。
•無處不在(甚至是實體店)
–方便:利用AmazonPriceCheck進行條碼掃瞄比較購物
–娛樂:用Amazon Windowshop App來以新的方式瀏覽商品
–機會:Amazon Payments探索近距離通信技術來發展移動商務
•Amazon創造了整合與無縫的購物體驗。
除去稅和運費,Amazon的價格比競爭對手便宜得多
Amazon將終結以削本商品招攬顧客的策略
•3 – 高利潤,最低價格
物流,Amazon的秘方
•「這些東西你在網上看不到,但他們導致更好的購物體驗和更低的成本結構。」 – Jeff Bezos
•作為純電商,Amazon利用其數字優勢來優化供應鏈。
•顧客-》Amazon實時自動選擇最便宜的配送點,並根據其他客戶需求隨時重新優化。-》Amazon倉庫,大銷量商品存於所有配送中心,低銷量 商品少量存於一兩個配送中心;Amazon倉庫,易於移動的商品使用自動設備儲存,廣泛使用追蹤;第三方賣家,合適的時候,Amazon提供包裝讓賣家直 接配送,賣家採用Amazon同樣標準來增加利潤
數字化=現金流=低價格
•商品平均架上實踐:Bestbuy 70天,Amazon 33天。
•利用高正現金流,Amazon能夠將利潤最大化並且通過價格打倒其他競爭者
•1996年,B&N簽約American Online作為唯一網上銷售商
•1997年,Amazon對熱銷品降價40%,增加庫存至2百5十萬。
案例:長尾
•2000年Amazon發佈Marketplace,允許第三方賣家將商品在Amazon與其他商品一起銷售。
•現在Marketplace佔Amazon銷量33%,擁有全世界2百萬賣家。
•更好的庫存管理:Amazon利用第三方賣家 – 熱銷品存貨在Amazon,長尾商品由第三方賣家提供;自我完善,Amazon能夠迅速的發現新熱銷品,因為所有商品都在Amazon平台銷售。
•更低價格:賣家間的競爭以及銷售二手商品增強了Amazon的低價戰略
•10年前,專家們說Amazon影響自己的銷量一定是瘋了。但是這是一種低價提供長尾商品的方法。
財務利潤優化
•1995到2003,Amazon虧損達33億美元!
•1997上市;2000年,「我們希望建立一個小型的盈利公司,但是建成的卻是一個大型不盈利的公司」;2003年開始盈利。
•Amazon 97年上市,承認只有股票市場才能提供所需的資金支持。
•不斷提高的商業指標使得投資者保持對Amazon的信任,對Amazon的發展功不可沒。
•圖為Amazon利潤,單位百萬美元
http://news.imeigu.com/a/1325234926383.html
你,看清楚亞馬遜了嗎?Amazon 一個神奇的名字!
請注意,如果沒有看上半部分,請先進入亞馬遜帝國內幕:從戰略到管理全面剖析(上) ,該文一下內容接上半部分內容!
1997年Amazon創造A/B測試
「在網上我們可以給一半顧客提供一種體驗而為另 外一半提供另一種,而快速得到客戶如何反應的結 果。」
2001年,Amazon首次利用軟件衡量每個售出商品的 成本。
結果是Amazon停止銷售那些「一點不掙錢」的商品。
2000年Jeff Bezos發現包裝一個售價25美金的熱銷椅 子要15分鐘,利潤很低。
他與供貨商談判,讓他們同意以25美分將椅子包裝 好售給Amazon
• Amazon.com品牌:Amazon是利用其品牌聯盟營銷的先鋒;Amazon Associate是做到極致的特百惠聚會。
• 配貨:賣家使用Amazon配貨系統來處理他們的物流;包括儲存,包裝,送貨,和客服。
• 計算資源:2006年發佈S3(文件儲存)和EC2(計算資源),Amazon利用其在可擴展性和可靠性的專長掙錢。
• 供應商:2005年收購實時打印公司 BookSurge(現CreateSpace),提供封面設計、編 輯,媒體發佈設計等。
• 分銷:2000年,70%的軟件開發涉及分銷中心; 2010年,Amazon在52個配送中心基礎上增加 13個。
• Amazon.com: 永遠擁有客戶賬戶;哪怕是第三 方賣家的客戶。
• 送貨:「我們在中國有自己的自行車送貨員」; Amazon Fresh(家庭蔬果),我們有自己的送 貨網絡。
• 1995年Bezos選擇西雅圖為公司總部。西雅圖離俄勒岡州Roseburg六小時車程,美國主要圖書分銷商Ingram主要分銷中心所在地。
• 出版-分銷-Amazon-配送
• 1997年Amazon開始繞過分銷商來降低成本
• 與出版商談判-Amazon自建庫房-僱用沃爾瑪高層建立配送網絡
• 到2015年,電子書預計增長超過300%,印刷書將回落4.7%
• 2012年美國消費者在在線音樂上的花費將超過傳統媒體音樂
• 2011年1季度美國DVD銷量直落20%,但在線與訂閱服務(包括netflix)增長33%
• 43%的收入來源於媒體,如果Amazon 不能統治數字商品市場,公司願景將岌岌可危。
• 價值鏈:因為沒有中間商,Amazon可以從零售價中 多分一杯羹;創造性毀滅:Amazon將可以像數字提 供商銷售更多服務
• 庫存:通過實時打印和數字存儲,數字商品的庫存 成本可以忽略不計;Amazon將繞過分銷商並鼓勵出 版商直接與作者合作
• 不用運送:Amazon免費提供某些商品來吸引顧客; Amazon程序商店每天一個免費程序,Cloud Drive免 費存儲。
• Amazon全球營業利潤率還是很低
• Amazon的340億美元銷售和沃爾瑪4220億比起來還 是很小,而且沃爾瑪現在也是電商中的強勁一旅。
• Amazon在每個數字市場爭取壟斷。
• 橫軸為市場成熟度,數軸為市場領導程度,遠點為新進入市場。
• Amazon的主要優勢來源於對付款台的控制
信任的關係成為競爭資產
• Amazon的主要挑戰是獲得客戶信任。
• Amazon從其忠實客戶群或以,2/3的銷售來源於回頭客
• 「商業簡單來說就是找到商品,購買、和送貨。電子商務則更關注與網上顧客行為」
• 圖為Amazon客戶數(百萬)
機會:數字化為支付市場重新洗牌
• 建立進入壁壘:競爭者需要迅速獲得顧客賬戶。進入壁壘已經建立,進入者必須支持現有支付標準。2007年Amazon發佈
AmazonPayments與paypal直接競爭
• 支付市場中的定位:2010年全球支付市場銷售額6000億美元(331萬億商品價值);到2014年移動支付將增長4倍,達到6300億美金商品價值。
客戶忠誠:3個主要途徑
• 重複使用:重複使用獲取顧客的注意力;Facebook試圖利用重複使用來進入其他市場(與華納兄弟合作在線視頻,facebook credits虛擬貨幣)
• 無縫整合:垂直整合創造出一個一致的、有吸引力的體驗(光暈效應);可能需要建造自己的硬件(kindle, ipod)
• 鎖定:鎖定在阻止顧客離開平台時發生。數字權利管理DRM是顧客極難在另一標準閱讀他們的電子書。
Amazon利用所有三個途徑
• 1. 重複使用
• 為什麼賣家仍然使用Amazon
– 不能忽視Amazon 1億3千7百萬顧客
– 從穩定和優化的科技中盈利
– 建立像Amazon般的信任品牌要花很長時間
• Amazon怎樣增加重複使用
– 建立生態系統(kindle和傳言中的平板)
– 儲存用戶的媒體庫(實時視頻,kindle)
– 每天特價(Amazon視頻點播)
– 不停改變的個人化商店
• 2. 無縫整合
• Amazon如何整合賣家:
– 監控用戶作出的賣家評價
– 去除差評賣家,保證質量,保證品牌
– 提供Amazon配送來進一步提升客戶體驗
• 用戶體驗如果垂直整合:
– 從顧客角度,賣家商品化和隱身化
– 大多數商品顧客可以享受Prime免費送貨和滿39元免費送貨
• 3. 鎖定
• 如何鎖定賣家
– 如Amazon所說,賣家的客戶就是Amazon的客戶
– 第三方賣家不擁有客戶賬戶,所以處於危險地位
– 賣家通過Amazon銷售越多商品,他們就越難自己提供同等的客戶體驗(建立基礎設施,客戶服務。。)
• 如何鎖定客戶
– 數字內容: kindle私有格式
– Prime計劃:年費服務提供免費2天送貨
宏觀:程序商店模型
• 商品化的 賣家
• Amazon試
圖成為發 現購買商 品的唯一 平台
• 多接入點: 聯盟網站, 移動應用程序
數字引擎#3: 生態系統
• Amazon的最終目的是建立像google和蘋果
一樣的生態系統來達到數字統治
Kindle生態系統
• 成功就是我們如何違抗簡單的類比。
• Kindle是服務,不是設備,它是Amazon的itunes,獲取客戶,建立生態系統
• 為讀者優化:
– 雖然是個不大的設備,Kindle很大程度上變革了
我們的閱讀體驗:
– Kindle 商店3G接入
– 電子墨水屏不傷眼睛
– 電池續航一個月
• 平滑設計使讀者舒適把持
• Kindle致力提供差異化的功能來提升閱讀體驗,而不是希望取代印刷書或者ipad
• Kindle的願景是60秒內可以看到各種語言曾經出版的每一本書
• 為了實現這個願景,Amazon與出版商進行抗爭:
– 降價,哪怕是暫時虧本銷售
– 增加選擇,90萬書籍
– 利用按需打印和自動出版像出版商施壓
• 像itunes一樣是一個無縫整個的生態系統。Amazon致力成為一 站消費的目的地:
– Kindle內置3G芯片
– 通過Kindle或應用程序訪問電子書目錄
• 即使Kindle是長期閱讀的最佳設備,它更是一個平台而不是一個 設備:
– 一個由移動和桌面應用帶來的不需要知道設備的體驗
– 致力於多設備閱讀的流暢界面和用戶體驗
• 2004:電子書銷售忽略不計
• 2007:Amazon 6%書籍銷售來源於Kindle
• 2009-2010:每售出100本印刷術,售出115本電子書
• 領先其他零售商:
– 書籍是Amazon的DNA
– 為了展示其決心,Amazon需要將數字化優勢發揮到極致
– 數字分銷:60秒內得到所有書
– 價值鏈:Amazon現在整個零售和分銷
• 奪取市場
– 「我們銷售電子書已經10年,但是我們需要電子顯微鏡才能看到銷量
– 三年前我們說:「看,我們所要做的就是創造一個完美的,集成的,流 暢的全程用戶體驗。」
• 「另外如果我們能讓其他設備也能夠購買Kindle書,那就再好不過了」
• 在到達質變之後,Amazon開始試圖建立增加 其覆蓋範圍的生態系統
• 面向用戶
– 廣闊選擇
– 卓越設備
– 低價格
• 面向作者
– 更高版權費(35%或75%)
• 用戶忠誠
– 比起買Kindle之前,用戶多擁有70%書籍
第四代Kindle
• 即使Amazon面對Ipad的強烈競爭,它也絕不在長期閱讀體驗上讓步。
• 彩色屏幕:Mirasol技術提供彩色和視頻
• 購物:用戶可以訂閱書籍種類
云:終極的運送中心
• Amazon Cloud Center:存儲你的音樂,視頻,
照片,文件。在云中租用硬盤。5G免費,
以後每G每年1美元。
• Amazon Web Services:
– EC2:2美分每小時租用虛擬計算機
– S3:1美分每G租用虛擬硬盤
– MT:出租大腦(人工化的人工智能)
• 即使AWS是B2B產品,Amazon的云服務最終會面向最終消費者
• 沒有云,創業者將不能開發新產品和服務
• 安全:用戶需要安全保證
• 可擴展:有效和穩定的增長
• 更便宜:沒有起始成本和運營成本
• 靈活:即用即付,可快速擴容
• 可靠:數據儲存
• SaaS:為終端用戶提供價值
• 云計算使得開發者和公司專注於核心產品和服務
• 開發者需要穩定、可擴展的,並且實時隨需可用的
架構
• 當看見這個短期的戰術機會時,Amazon在云計算市場成為先動者。
• 「這不是銷售剩餘的容量」- Amazon CTO
• 云計算使Amazon利用其在可靠性和穩定行的專長盈利。這項業務預計將超過其零售業務。
• AWS逐漸變成最成熟的平台,並且成為行業標準
• Amazon 2006年推出AWS,早於Heroku(2007),Google App Enging (2008),Windows Azure(2010)
下一步:個人云
• 在數字內容時代,云是基礎設施。Amazon 在利用其AWS產品來建立云專長。
Amazon長期云戰略專注於B2C
• 1. 云涵蓋基礎設施(上游)和使用(下游)
– 云基礎架構(google在云科技的經驗)+顧客使
用(apple的數字內容策略)
• 2. Amazon用兩步策略進入市場
– 無處不在的光纖和wifi接入將使B2C的云市場高
速增長
• 3. Amazon通過開發新設備來觸及更多顧客
2020年的Amazon ,4個產品和產品中心
• 展示Amazon未來的四個產品
出版平台 和 創業者商店 和 平板電腦和 通用媒體中心
ok,下半部分,(圖文)全面剖析亞馬遜:湧動的第四帝國(下) 介紹完結。
http://blog.sina.com.cn/s/blog_713b76a10102e041.html
2011中國最佳商業模式案例剖析
個人註解:好的創造性的商業模式能為企業形成比較好的利基,哪怕只是一個傳統的競爭異常激烈的洗衣店,也能做出大文章,走出一條與眾不同的盈利之路。
(轉)
榮昌科技:「騰訊」洗衣
張榮耀希望榮昌的商業模式能跳出洗衣業,做一個家庭服務的集成商。
榮昌科技,成立時間:1990年
榮昌科技服務有限責任公司董事長兼總經理張榮耀試圖翻新這個傳統行業的商業模式,他在2001年就開始思考如何破解「一店一(洗衣)機」的複製和擴張方式。到了2008年,他名片上的公司介紹悄然從「榮昌洗衣」變成了「榮昌科技」。這時,張榮耀希望榮昌的商業模式能跳出洗衣業,做一個家庭服務的集成商。
「盛世」危言
有業內人士稱,當時幾萬元的設備可以賣到十幾萬元,因而步入新世紀後,洗衣業很是經歷了一段「盛世」,大家忙不迭地跑馬圈地,增長的動力主要來於吸引加盟商開新店的能力,而不是持續運營。
這些問題讓張榮耀如坐針氈,他形容自己當時的心情是:如果不攢設備的錢了,該怎麼辦?而且這裡面並不是只有一個難題,每個難題又都很難解決。
變現通路
雖然行業迥異,但還是可以參考騰訊做的一切,通過QQ直接接觸和抓住用戶,然後憑藉這種強大的、不可替代的通路優勢,輸送自己的其他產品,以此建立多樣化的盈利模式。簡單地說,就是企業既要有建設通路的能力,還要懂得如何增加用戶的黏性,更要有把其「變現」的意識和能力。
附:哈格爾在《網絡價值》一書中這樣說,隨著互聯網一同出現的是無數的「網絡中介」,這些中介既與傳統的公司一樣屬於公司,但其運營的方式卻大相逕庭。互聯網造就的是「由客戶制定規則的時代」,作為網絡中介的公司經營什麼業務,完全取決於客戶需要什麼服務。在這種情況下,一個公司再也不能用傳統的分類方式對自己的業務做出定義。它的業務常常是各種業務的奇特組合。以傳統產業的觀點來看,這樣的公司都是「四不像」的非驢非馬的公司。超限,跨界,成為公司業務內容的常態。在這種情況下,「所有的公司都不得不提出一個關於自身業務的最基本的問題:我到底在從事什麼業務?」如果你沒法回答或者不能在持續的追問中持續地回答這個問題,那你就會陷入戰略的迷惘。」
| ||||||
她是台灣唯一,創造兩個股王;卻也是台灣唯一,在成為股王之後,兩家公司股價一路破底,市值剩下一成二。 她完全授權,人才卻流失;她高價護盤,淨值卻縮水至少206億。 宏達電會不會成為威盛翻版?王雪紅能否記取教訓,拯救陷入危機的宏達電? 深度剖析,宏達電還有沒有明天? 製作人‧林宏文 撰文‧李洵穎 研究員‧黃家慧 用創投心態經營企業 ── 王雪紅對股東沒說清楚的5個爭議爭議1威盛出售轉投資持股 轉買宏達電2006年,威盛以每股700多元的價格出售轉投資的威連科技持股,給王雪紅旗下投資公司──全德和弘茂。當時宏達電股價約650元,威盛以市價再買進宏達電0.59%的持股。 威盛表示,是為了使公司財務透明化,但市場質疑為何只處理威盛和宏達電之間持股,而不一併處理其他轉投資事業? 爭議2宏達電收購多普達 宏達電2006年宣布以1.5億美元收購多普達國際,隔年決定以1450萬美元買下多普達國際的九個子公司。 多普達國際股東都是王雪紅及王永慶二房家族成員,董事長由陳主望擔任,他是王雪紅大姊王貴雲的兒子,市場對此案存有關係人交易的質疑。 爭議3威盛賣廠辦大樓給宏達電 現賺2億2010年,威盛出售自2000年購置、位在新北新店廠辦予宏達電,總金額4.04億元,處分利益將近2億元。 威盛處分資產給宏達電而挹注獲利,得以美化帳面。 爭議4威盛將連年虧損的S3高價賣給宏達電2011年,威盛將旗下繪圖處理技術的公司──S3 Graphics賣給宏達電,交易金額為3億美元。而S3另一個大股東是王雪紅的投資公司WTI。 威盛、WTI、宏達電大股東都是王雪紅,為何不採用直接授權? 市場「關係人交易」、「左手賣右手」的罵聲紛紛出籠。 爭議5宏達電買Beats股權 不到一年賣 出虧1.5億2011年,宏達電斥資90億元,吃下美國耳機潮牌Beats的51%股權。 一年不到,宏達電再動用67.44億元借給Beats,讓Beats的創辦人以45億元向宏達電買回原本出售股權的一半,宏達電在這樁交易上虧損將近1.5億元。而Beats代工廠是捷音特,王雪紅三家投資公司持有的鴻達國際是捷音特的大股東之一。 八月三日,是個典型的台灣夏季天氣,炎熱且悶溼,宏達電選在這天舉行家庭日。董事長王雪紅率領執行長周永明、研發與營運總經理劉慶東一同做有氧操;她不時向員工比出勝利手勢,神情看來十分有活力,員工也熱情回應著。這一幕讓人覺得這真是一家活潑、熱情的公司。 不過,就在家庭日的前四天,宏達電卻讓所有分析師、小股東感到寒冬提前來臨。 七月三十日,也是一個炎熱的午後,宏達電舉行線上法說會。法說會一向只由財務長張嘉臨主持,執行長周永明每年只會「發聲」一次;但這天,簡報時間還沒開始,在線上聆聽的分析師、媒體卻聽到周永明的聲音,心想:不妙了!因為這是周永明今年第二次「現聲」線上法說會。 果然,宏達電端出比外界預期還差的第三季營運展望,主要的財務指標沒有一個好消息。 宏達電預估,第三季營收縮減到五百到六百億元,比上一季衰退一五%到三○%;毛利率區間落在一八%到二一%,也比上一季下滑三到五個百分點;營益率的區間只有零到負八%。換言之,宏達電第三季本業很有可能出現掛牌上市以來首度的單季虧損。 「宏達電虧損?」「宏達電會不會成為下一個威盛?」來自於投資人的質疑聲不斷出現。這也是對有「股王製造機」之稱的王雪紅另一種不信任感。 二○○○年,威盛率先以盤中六二九元奪下股王之冠;○六年,宏達電以千元之姿首度坐上股王寶座;一一年,宏達電挾著一千三百元的氣勢再度傲視群雄。 王雪紅是台股史上,唯一創造兩個股王的董事長;也是唯一在成為股王之後,兩個股王都從高峰墜落,市值縮水,宏達電只剩下一二%,威盛則僅剩三%。 只是,這一次,宏達電因業績展望不佳,跌破上市承銷價一六三元,在一片看壞聲中,從經營面檢視,王雪紅能拯救深陷危機的宏達電嗎? 她,充分授權經理人相信經營團隊判斷 讓他們放手去做王雪紅對於公司的營運事務不太干涉,都交由專業經理人打理,威盛如此,宏達電也是。一位離職基層員工這麼形容:「一年內,只有兩個日子看得到她(王雪紅),就是耶誕舞會和年終尾牙;其餘時間,去靈糧堂找到她的機會可能較高。」不過,就在宏達電近半年表現不盡理想,王雪紅對於公司事務變得較以往關心。過去半年,她每周都會進宏達電新北市新店辦公室一次,同時也會順便繞去威盛看看。 交大管理學院副院長唐瓔璋透露,早年PDA作業系統大廠Palm曾找上王雪紅兜售,但她嫌太貴;回過頭來看,如今智慧型手機已走入作業系統平台的競爭,手機的尺寸、規格都是其次,宏達電在手機競爭上就是缺少作業系統平台支持,當年王雪紅因缺乏對市場了解而錯失關鍵良機。 唐瓔璋說,董事長不只是單純出資者而已,更是股東會、董事會的最高領導者;對外代表公司,對內更具有帶領董事會處理執行公司重要業務的責任,也可以聘任總經理、執行長。 一位不願具名的員工認為,從投資人角度來看,王雪紅沒有讓董事會充分發揮作用。王雪紅對人信任,但她周邊的人揣摩上意,提出王雪紅會有興趣的投資案,只要沒有太多負面作用,王雪紅大多都會同意。 王雪紅欣賞別人的優點,放手讓部屬發揮所長,不管是威盛還是宏達電,王雪紅對於經營團隊都給予相當的尊重,放手讓這群天才盡情發揮。「用人不疑,疑人不用」是她的用人哲學。與其說是王雪紅信任他們,倒不如說是她太相信自己用人的判斷。 她,讓威盛丟掉股王營運成績持續崩壞 也未撤換總經理作為一位董事長,王雪紅的確管得很少,因此宏達電可說是,成也周永明,敗也周永明。只是完全授權之後,當公司發生問題時,包括內部高層人事動盪,三年來走了十三位副總級以上主管;加上對市場反應不夠敏銳,本刊在去年八月封面故事「驕傲的輸家」就點出,周永明不願跨入中低階手機市場等四大問題。經過一年,經營團隊才開始切入中低階手機,以致錯失良機。 當一家公司的執行長或總經理績效表現不理想時,董事長具備解除他們職務的權力。 但是,王雪紅不曾開除過任何一位總經理,即使做得不好也一樣,這有違公司治理的基本原則,如今宏達電陷入危機,王雪紅難辭其咎。 回頭看看,為何兩個股王雙雙從雲端跌落谷底? 先談威盛,威盛在短短六年不到的時間,股價從最高峰的六二九元,最慘曾摔到四.八九元。從○六年起,威盛連續七年虧損,一二年每股虧損高達八元。 這樣的營運成績,總經理陳文琦仍安穩坐在其位。陳文琦是王雪紅的夫婿,妻子撤換先生的職務,業界未曾聽聞。然而,「萬年CEO」是否符合公司治理,有待商榷。 她,與周永明有「默契」手機大廠CEO換過一輪 周卻未受影響再說宏達電,面臨競爭激烈的智慧型手機市場,宏達電市占率節節下滑,跌落全球前十大之外。去年獲利僅為前年的三分之一不到,今年每股稅後純益(EPS)可能再比去年的二十元減少一個零。市值也從高峰的一.一兆元急縮到一千三百多億元。 每當股價急跌時,宏達電總會實施庫藏股,到目前為止,宏達電一共啟動十一次。扣除目前正在執行的這一次,過去十次買進,買回平均價格最高的一次,是一一年七月的八五○.九三元,十次庫藏股部分註銷後,使淨值減損二○六億元;自有資本比率從○七年的六成下降到去年底的四成。 一位離職員工指出,周永明過於自信,輕敵是他的致命關鍵。三年前,周永明認為,三星不是對手,如今宏達電銷售量遠遠落後三星。 另外,當市場去年無不關注中國品牌手機廠興起時,周永明依舊輕忽。他在一場記者會中曾說,中國高階手機價格也不過是宏達電高階手機的一半,話正說著,手擺出「砍一半」動作。 在這一波手機版圖大洗牌過程中,績效不佳的手機品牌大廠大多出現撤換執行長的情況,以示負責。包括諾基亞(Nokia)、黑莓機製造廠BlackBerry、索尼(SONY)、LG等國際手機品牌大廠因業績不盡理想,執行長都在近一、兩年遭撤換。 如今威盛和宏達電正處風雨飄搖之際,兩家公司的總經理似乎無法解決公司危機,王雪紅應該善盡董事長職責,發揮董事會作用,而不是再用過去的信任或放任管理企業,正視事實才是挽救公司的良藥。 曾有媒體報導王雪紅和周永明關係緊張,但遭到王雪紅公開駁斥。兩人之間的互動,確實值得進一步深究。值得留意的是,周永明○四年升任總經理以來,這九年,他始終未進入董事會。這麼重要的角色,卻未能擔任董事,王雪紅和周永明之間的合作是否有某種「默契」,令人玩味。 她,讓威盛歷史重演抓到機會財大爆發 卻沒有守成策略威盛和宏達電之所以成功,都是靠賺機會財來的,一次的成功,造就出前後兩任股王的佳話。 威盛因競爭對手英特爾(Intel)產品線策略定位錯誤,給予威盛生存空間,創造出「小蝦米對抗大鯨魚」的傳奇。不過,隨著英特爾自我反省、重新定位產品線後,加上威盛轉投資不順,以及半導體業景氣自二○○○年後急速下滑,使得昔日股王身價早已不再。 曾經有位小股東,因為看到外資看好威盛而給予八百元的目標價,大舉買進六百元的威盛股票;沒想到威盛股價自高檔一路走空,這名小股東因融資追繳、被迫斷頭,幾近破產。 威盛之後,就在○六年,宏達電接棒成為新一代股王。宏達電以PDA手機代工起家,善於在自己弱小的時候,站在巨人的肩膀上,借助他人之力,壯大自己,為往後雙方在產品研發的緊密關係奠定良好基礎,無形中提升了宏達電的品牌地位。 與微軟合作,宏達電生產出全球第一台搭載WinCE的掌上電腦、全球第一支微軟系統為基礎的智慧型手機、全球第一支微軟3G智慧型手機系統、第一款微軟Windows Mobile 6智慧型手機;與Google合作,替宏達電累積在移動上網方面的能力;與Google推廣Android平台,奠定了宏達電在Android平台智慧型手機的領先地位。 靠著不斷領先,宏達電股價也不斷推升,挑戰一千元、一千三百元,外資更喊到了一六五○元,在一片歡呼聲中,大家幾乎都快要忘記威盛慘痛的失敗經驗。 但是,在商言商,當Google希望能夠將Android平台廣泛使用在各家品牌手機上時,就不可能只選擇宏達電為唯一合作廠商,這時,宏達電的優勢逐漸消失。 宏達電執行長周永明心中有個「猴子理論」,森林的猴子手中雖抓著樹枝,但要衡量樹枝牢不牢,還要在樹枝斷掉前,先盪到另一棵較牢靠的樹。現在的宏達電正在找尋下一棵比較牢靠的樹。 不過,就在周永明仍在尋找牢靠的樹當中,宏達電的股價卻像溜滑梯般下來,令許多投資人措手不及。一位太太在宏達電九百多元時買進,後來跌到二四○元買進攤平。她無奈地說,當時是因為相信王雪紅才投資,沒想到賠掉一千萬元,令她欲哭無淚。 她,用創投心態經營關係人交易充斥 對股東難以交代王永慶曾說:「身為一家公司的老闆,絕對不能讓股東賠錢。」很多股東向他抱怨,台塑股票不會動,但王永慶有不同看法:「漲的時候,我們(大股東)就賣一些;跌的時候就買一些回來,減緩股價的波動。那麼股東買的股票,就可以長期投資,不會受傷。」○四年的威盛股東會中,小股東也質問王雪紅:「為什麼你弄成這樣?」王雪紅面對威盛小股東只給了一個交代:「我是經營之神的女兒,請各位股東給我一個機會。」但,眼看悲劇再度重演,宏達電股價這般表現,恐怕連王永慶看了也會流淚。 過去威盛、宏達電坐上股王寶座之際,小股東對於王雪紅的經營手法,或許不盡滿意,但看在股價上漲、業績攀升的面子,總是睜一隻眼、閉一隻眼。如今,宏達電面臨危機,王雪紅對企業的經營心態,再度被市場拿出來檢驗。 翻開過去王雪紅威盛和宏達電集團的投資史,總充斥著「關係人交易」的市場爭議。 爭議一:威盛出清威連持股,轉買宏達電○六年,威盛處分旗下轉投資事業威連科技(持有宏達電),以每股超過七百元的高價,賣給王雪紅夫婦旗下的兩家投資公司──弘茂及全德,該筆交易讓威盛蒙受處分損失一千九百萬元;但這一頭認賠賣出,但另一頭卻購入宏達電股票二五八五張。 威盛當時的官方說法是,威盛對宏達電持股由間接轉成直接持有,可以提高公司財務透明度。但威盛若真要讓公司財務透明化,應一併處理為數眾多的轉投資公司才對,怎會只針對宏達電的部分呢?威盛的動作令人不解。 爭議二:宏達電收購多普達宏達電在○六年中,宣布以不超過一.五億美元,收購手機品牌廠商多普達五○%以上股份,將其納入旗下子公司。 宏達電與多普達之間,市場始終有雙方原始股東重疊的疑慮,但多普達一直以「開曼群島註冊的私人公司」為由,不願透露股東結構和持股比率,以及與宏達電的關聯。 時任多普達財務長楊世寧曾表示,多普達董事長「Timothy Chen係美籍華裔」作為回應。事後,這位當事人Timothy Chen親口證實自己是多普達的董事長,他就是王雪紅的外甥──陳主望。 外資最忌諱的是,此一入股案是否涉及「關係人交易」,會不會替大股東開了一扇「套現」的方便之門? 爭議三:宏達電向威盛收購廠辦威盛在一○年出售新店廠辦給宏達電,交易金額為四.○四億元。若以威盛在二○○○年購入的價格二.○八億元來算,威盛獲得將近二億元的處分利益。 從威盛的年報看來,在處分資產利得挹注下,威盛當年度每股虧損僅○.九四元,是○八年金融海嘯以來虧損金額最少的一年。因此,威盛處分新店廠辦,可以替自己美化帳面;另一方面也替宏達電解決空間不足的問題,看來是個一石二鳥之計。 爭議四:宏達電收購S3,被疑左手賣右手宏達電在一一年以三億美元購併威盛旗下的繪圖晶片廠S3 Graphics。S3○一年被威盛購併,當時威盛出價二.○八億美元。S3在繪圖晶片領域地位不復當年,連續十年虧損,再由王雪紅的投資公司──WTI進行增資。 外界對此次股權收購案,依舊存有關係人交易爭議。因為S3兩大股東──威盛和WTI,以及買主宏達電等的背後老闆都是同一人,難免啟人疑竇。 爭議五:宏達電買Beats股權,不到一年,賣回原股宏達電在一一年七月吃下了美國耳機潮牌Beats的五一%股權;然而不到一年,宏達電在一二年八月借錢給Beats,好讓創辦人向宏達電買回原本出售股權的一半,宏達電在這樁交易上估計虧損將近一.五億元(四八七萬美元)。 更值得注意的是,Beats代工廠是捷音特,目前已登錄興櫃,預計明年掛牌上櫃。根據年報,捷音特大股東之一的鴻達國際持有捷音特一五%股權,而鴻達國際的三大法人股東就是王雪紅旗下的三家投資公司。 看完以上案例,投資人想知道的是,為什麼威盛或宏達電的投資案,總脫離不了王雪紅個人的投資公司呢?公司往後評估各項投資案時,是不是能做得更加俐落?在頻繁的關係人交易中,王雪紅留給股東一大堆無解的問號。 她,面臨畢生大挑戰蘋果推中階產品 宏達電要如何接招? 如何衡量一家公司的財務好壞?資誠教育基金會董事長薛明玲說,一家正常的企業不會盲目實施庫藏股,尤其高價股較不適合啟動庫藏股,因為會侵蝕淨值,損及股東權益。薛明玲也認為,轉投資事業複雜,尤其非本業的轉投資事業過多,關係人交易複雜,且資金貸與頻繁,通常也代表一家公司出現財務危機徵兆。 聯發科董事長蔡明介在○四年一場公司治理論壇的演講中比喻:「戰爭是打天下,公司治理則是治天下。」他舉亞歷山大大帝為例,亞歷山大只會打天下,他死後,辛苦創建的帝國,在五年內便迅速瓦解。 蔡明介說:「公司治理目的在於提升企業績效,必須經營到某個程度,才需要談公司治理,否則過度強調公司治理,也是一種浪費。」宏達電剛成立時,在決策上或許可以因時制宜;但當公司大到一個規模時,制度應該一一建立,決策皆按制度來走。 一位美系外資券商高層表示,宏達電在Android平台的研發能力很強,雖然公司業績處於低迷,但對於宏達電能否東山再起,仍有所期待。宏達電必須跳脫過去在高階市場和蘋果、三星搶攻市占率的思惟,提出不一樣的對策,才會讓外資重拾投資信心。 宏達電過去錯失中階平價手機市場,周永明也已在法說會承認中階產品線不足,他表示,第三季底到第四季初,將會發表多款的中階價位機種。 綜觀全球手機市場,今年下半年會很熱鬧,中階平價手機將成為重心。除了宏達電,蘋果也傳出將在今年秋天推出平價版的iPhone 5C。 當手機霸主也跳下來玩中階市場時,證明高階智慧型手機市場已飽和。宏達電現今已做出選擇,朝中階市場發展。中階手機不好做,價格不能比高階貴,但規格又不能和高階差太多,否則只要競爭對手端出好一點點的規格,自己的手機立刻就會被比下去。 宏達電現已處在中階市場的戰局,獲利空間無法再像高階手機來得大。這場仗能不能打贏?王雪紅能否帶領宏達電走出寒冬,不再重蹈覆轍,是她畢生最大的挑戰。 兩個股王的崩壞 宏達電 將步威盛後塵? ──威盛和宏達電上市以來股價威盛股價已走了13年空頭,投資人擔心宏達電會成為威盛翻版威盛巔峰 力抗英特爾,創造「小蝦米對抗大鯨魚」傳奇,以629元創下掛牌最高價。 讓出股王 威盛讓出股王寶座,小股東大失血,宏達電站在巨人肩膀上,嶄露頭角。 宏達電稱王 以1220元,宏達電成為首檔登千元的電子股。 重摔一跤 跨足自有品牌,業績衰退,股價腰斬。王雪紅多次實施庫藏股,信心喊話。 二度稱王 二度坐上股王寶座,2011/4以1300元收市。 十字路口 宏達電跌破承銷價,小股東欲哭無淚,未來將反轉向上?或一蹶不振? 13位高階主管出走 經營雪上加霜──宏達電近年高階主管離職狀況人名 最高職位 就職前職務 任職期間Matthew Costello 營運長索尼愛立信資深副總裁 2010.12~2013.06 Lennard Hoornik 南亞區總裁 索尼愛立信全球行銷長2011.05~2013.05 Florian Seiche 歐非中東地區總裁 Orange裝置總監 2005.09~2013.05 Ronald Louks 策略長 索尼愛立信技術長 2010.07~2012.02 Gregory Fisher 全球行銷資深副總裁英特爾亞太整合行銷總監 2011.02~2013.02 小寺康司 產品長 索尼愛立信產品部門主管 2010.07~2013.05 Jason Gordon 全球企業與市場溝通副總裁 摩托羅拉公關經理 2006.12~2013.05 王景弘 行銷長 ─ 2005~2012.12 陳學群研發副總經理 友笙資訊經理人 2004.03~2010.10 林淇源 副總經理 ─ 2012.06離職容覺生 財務長 新光金財務長2011.01~2012.04 周咸誠 資訊長 中芯國際半導體資訊長 2008~2012.03 陸學森 創意長 微軟行動平台產品群創意總監2006.11~2011.04 整理:黃家慧 |