2011中國最佳商業模式案例剖析 聽風__春華秋實
http://blog.sina.com.cn/s/blog_713b76a10102e041.html
2011中國最佳商業模式案例剖析
個人註解：好的創造性的商業模式能為企業形成比較好的利基，哪怕只是一個傳統的競爭異常激烈的洗衣店，也能做出大文章，走出一條與眾不同的盈利之路。
（轉）
榮昌科技：「騰訊」洗衣
張榮耀希望榮昌的商業模式能跳出洗衣業，做一個家庭服務的集成商。
榮昌科技，成立時間：1990年
洗衣業看上去是一個無比傳統乃至乏善可陳的行業，即便在技術土壤最肥沃的美國，其也被評論為「或許是50年來科技進步最為緩慢的行業」，因為全部的科技含量似乎都凝結在店舖裡的那個洗衣機上;至於商業模式，好像無非就是加盟連鎖和特許經營，而且規模不經濟。
榮昌科技服務有限責任公司董事長兼總經理張榮耀試圖翻新這個傳統行業的商業模式，他在2001年就開始思考如何破解「一店一(洗衣)機」的複製和擴張方式。到了2008年，他名片上的公司介紹悄然從「榮昌洗衣」變成了「榮昌科技」。這時，張榮耀希望榮昌的商業模式能跳出洗衣業，做一個家庭服務的集成商。
「盛世」危言
洗 衣業的門檻並不高，其複製和擴張方式相比超市等業態也相對簡單，通常只要在前期投入一筆資金——主要是洗衣設備，後期因為往往是加盟店獨立運營，不需要進 行持續的貨物配送和管理，管理和運營的模式也相對固定，因此其連鎖和特許經營的「效率」非常高。另一方面，連鎖運營企業的盈利模式也相對簡單，早期以技術 轉讓費為主，如今加盟費和設備售賣費並行，而一台設備的利潤空間在早些年非常大。
有業內人士稱，當時幾萬元的設備可以賣到十幾萬元，因而步入新世紀後，洗衣業很是經歷了一段「盛世」，大家忙不迭地跑馬圈地，增長的動力主要來於吸引加盟商開新店的能力，而不是持續運營。
張榮耀和他領導的榮昌洗衣自然也經歷了這樣一段過程，他稱自己一度很享受快速增長帶來的快感：1994年創立榮昌品牌後，「每來一家要轉讓技術，我們就可以掙1.7萬元，每賣一台伊爾薩洗衣設備，就可以掙六七萬元」，應該說，那時候所謂「榮昌洗衣」廣告更像是順便為之，榮昌最主要的盈利模式還是技術和設備轉讓費。
到了2000年，洗衣業的競爭開始有品牌化的趨勢，即用戶更願意選擇那些有品牌的洗衣店，而不是不知名的路邊作坊。張榮耀便開始做連鎖和特許經營，其每年加盟店的增長速度都在50%以上，而且吸引了國外一些著名投行前來投石問路。開始和風投們接觸的時候，張榮耀很興奮，因為他覺得這麼傳統的行業吸引到風投不容易，但當時一家風投提出的問題讓他渾身冒冷汗，比如「行業店舖看上去很多，但銷售額都很小，而且現金流不能集中」。
從2001年開始，洗衣業繁榮背後的隱疾開始越來越顯性化，比如相對每一個洗衣店的規模、盈利能力和投資回報週期(一般一個洗衣店開後至少撐過1年半的瓶頸期，才談得上後期的運營和盈利)來看，每個洗衣店包括乾洗機、水洗機、烘乾、熨燙在內的一套設備就是一筆不小的投資，此後雖然不需要再追加大的投資，但勞動力和鋪面租金水漲船高也必然會讓洗衣店不堪重負。
同時政府和社會對環保的重視也會漸漸成為洗衣業的命門，北京和上海對洗衣店的准入門檻也越來越高，比如並不是所有的洗衣店都允許放乾洗機，那麼「為賣設備而吸引加盟店」的擴張模式早晚也會受到崩潰式的打擊。
這些問題讓張榮耀如坐針氈，他形容自己當時的心情是：如果不攢設備的錢了，該怎麼辦?而且這裡面並不是只有一個難題，每個難題又都很難解決。
變現通路
通過兩年的思考和學習，張榮耀為榮昌重新制定了商業模式：「一帶四」+聯網卡。
「一 帶四」模式是指：放緩設備店的擴張，加速收衣點建設，比如每開一家設備店，都會搭配四家收衣點提供業務支持。其中設備店八成以上為加盟店，收衣點全部為直 營店。這種模式雖然在一定時間內，限制了榮昌過去「賣設備」攢錢的路徑，但更符合一種合理配置產能、相對「輕資產化」的運營模式，比如收衣點佔地面積3-5平方米就夠，而且初始投入成本也非常低，「一個大賣場裡的點初始投資3萬 元就夠」。網點設置也非常靈活，比如榮昌已經跟家樂福等超市達成協議，不止在社區，還在超市這樣的賣場設置收衣點，一方面以更低的成本和同行搶奪客源，另 一方面也確實符合顧客能隨時隨地方便「送衣服去洗衣店」的訴求。此外，由於收衣點在為設備店配送「貨源」的同時也可以享受「佣金」，也擴展了榮昌的盈利模 式。
聯 網卡其實並不是很新鮮的話題，即客戶辦一張卡，就可以在全部門店通用。但在洗衣業卻是一個大課題，因為很多所謂的充值卡其實都是門店自己發售的，不但不能 通用，而且其中不乏「發卡吸金再攜款潛逃」的商業模式被衍生出來，其根本原因還是洗衣業過去的「開店賣設備」的商業模式，並不重視信息化建設和統一管理。 對此，張榮耀很自豪，他稱公司從2002年開始，就專門組建團隊開發信息化系統，這為發行聯網卡提供了最重要的IT支持能力。
同時，為了保證聯網卡的暢通無阻，總部也制定了一些強力政策，比如嚴格禁止加盟店私自發行，而拒絕採用聯網卡系統的加盟店，可能會被「摘牌子」。
當 新的商業模式基本建立起來後，張榮耀也開始思考新的課題：洗衣業的競爭畢竟已經十分激烈了，一個社區周圍數家乃至十幾家洗衣店的情景多得是，因此侷限在行 業本身，榮昌的發展和利潤增長空間畢竟還是有限。同時，他意識到榮昌新模式的本質實際上是做兩件事情：建立同客戶直接接觸的龐大終端網點以及搭建客戶數據 庫。當意識到自己是在做這兩個事情而不是經營洗衣店的生意時，思路就被打開了。
雖然行業迥異，但還是可以參考騰訊做的一切，通過QQ直接接觸和抓住用戶，然後憑藉這種強大的、不可替代的通路優勢，輸送自己的其他產品，以此建立多樣化的盈利模式。簡單地說，就是企業既要有建設通路的能力，還要懂得如何增加用戶的黏性，更要有把其「變現」的意識和能力。
張榮耀的「收衣點」其實就是同客戶接觸的通路，他目前已經通過多種方式開始嘗試如何把通路的價值放大和變現：比如首先借助收衣點的配送能力和聯網卡，榮昌開始嘗試電子商務;其次，從奢侈品的維修和保養開始，逐漸滲透到奢侈品的養護和二手奢侈品交易市場;第三，嘗試同外部公司進行合作，比如快遞公司，嘗試將收衣點作為貨物的中轉站。
當 然，嘗試的效果究竟如何，還有待時間的檢驗，做法也需要在實踐中不停地摸索和改進，但張榮耀堅定相信的一點是：在業務多元化擴張的同時，還是不能脫離榮昌 最核心的能力。比如奢侈品市場，因為榮昌就是從皮革清洗起家，所以從奢侈品維護切入，而不像許多進入二手奢侈品行當的企業以交易平台開始;此外在一些收衣店開始嘗試的「洗滌用品灌裝」業務，也是同榮昌的核心業務息息相關的。他希望通過一次次的小心嘗試，讓榮昌從一個洗衣連鎖企業轉型成為用戶家庭服務的集成商。
附：哈格爾在《網絡價值》一書中這樣說，隨著互聯網一同出現的是無數的「網絡中介」，這些中介既與傳統的公司一樣屬於公司，但其運營的方式卻大相逕庭。互聯網造就的是「由客戶制定規則的時代」，作為網絡中介的公司經營什麼業務，完全取決於客戶需要什麼服務。在這種情況下，一個公司再也不能用傳統的分類方式對自己的業務做出定義。它的業務常常是各種業務的奇特組合。以傳統產業的觀點來看，這樣的公司都是「四不像」的非驢非馬的公司。超限，跨界，成為公司業務內容的常態。在這種情況下，「所有的公司都不得不提出一個關於自身業務的最基本的問題：我到底在從事什麼業務?」如果你沒法回答或者不能在持續的追問中持續地回答這個問題，那你就會陷入戰略的迷惘。」