📖 ZKIZ Archives

亞馬遜帝國內幕:從戰略到管理的全面剖析(上)

http://news.imeigu.com/a/1325225373605.html

TechFrom科技源 9.29日，隨著亞馬遜 剛發佈iPad殺手級產品,Kindle Fire平板電腦價格不到iPad一半，亞馬遜這個隱形的帝國，正在漸現，也被人稱作是第四帝國，其他三個分別是 社交網絡 facebook，搜索引擎 google，蘋果apple。然後就是亞馬遜 Amazon。國外fabernovel 公司通過ppt 的形式，全面剖析了亞馬遜，湧動的帝國，共72頁，Techfrom分成2部分展示。

全面剖析亞馬遜:湧動的第四帝國(上) (後半部分)

數字巨人，亞馬遜帝國內部 Amazon.com: 街角的數字商店

你是否知道以下所有公司都屬於Amazon

你是否知道Amazon還從事以下業務？

•AmazonBasics: Amazon品牌的電子產品

•AmazonFresh：在西雅圖地區銷售並運送蔬菜水果

•AmazonStudios：在線社交電影工作室

•Amazon WarehouseDeals: 銷售折扣翻修商品

你是否知道Amazon是因特網歷史中增長最快的公司之一

•頭五年銷售收入（單位為10億美元）

你是否知道Amazon Web Services為以下網站提供支持

你是否知道Amazon巨大無比

•2011年1季度年增長38%，3倍於電商市場

•市值900億美元，2倍於ebay

•1億3千7百萬用戶，2倍於groupon

•3萬3千700名員工，15倍於facebook

•年收入340億美金，比google多16%

•因特網流量排名16，高於bing

•零售品牌排名第1，高於沃爾瑪

•12億美金，收購zappos

為什麼：一個願景

•早在1994年，Jeff Bezos就知道他可以創造一個沒有任何實體商業公司所受限制的零售網站

•「你可以創造一個不可能其他任何方式存在在線商店。你可以建立一個真正的提供幾乎無限選擇的超級市場，而顧客們喜歡這種廣闊的選擇」 – Jeff Bezos

願景由卓越的執行力和創新力實現

數字引擎：提供強大優勢來超過競爭對手的數字槓桿

•高固定成本和可變成本

•沒有實時數據

•緩慢創新過程

•覆蓋有限

•空間有限

•緩慢庫存周轉

•可忽略的可變成本

•實時優化

•A/B測試以及原型測試

•沒有物理界限，全世界覆蓋

•無限庫存和種類

•不斷進步的指標和優化

•Jeff Bezos逐個評估網絡帶來的優勢，並將它們做到極致

數字引擎#1：沒有限制

Amazon如何利用因特網的特有優勢培育出一個經典商業模型

沒有那麼大破壞性的模型：「向顧客銷售和運送貨物」

•Amazon十分瞭解傳統零售的秘方：低價，大量選擇，方便/客戶體驗

•「我想像不到10年後顧客會說，我非常喜歡Amazon，我希望它的價格可以再高一點」 – Jeff Bezos

Jeff Bezos的三個偉大想法

•數字化使無限庫存變得可行

•數字化提升客戶服務

•數字化允許高利潤，低價格

Amazon以書籍開始

•競爭：市場巨大而且分散。與密集的音樂行業不同，沒有競爭者有能力擠出新競爭者。

•產品：書籍並不需要被準確描述，它是通用並簡單的物品。

•搜索：搜索使得顧客在整個數據庫中輕鬆找書。Amazon持續出現在google搜索結果頁的第一位置。

Amazon需要迅速做大

•購買力量：做大能夠更好與供應商商議折扣。供應商不與我們合作會損失巨大。

•品牌與信任：信任難獲易失。在barnsandnoble.com之前建立起世界級的品牌。

•成本管理：顧客越多，高固定成本攤銷越小。因特網上可變成本可以忽略。

•著眼長期：「現在的市場份額等於以後的銷售收入」 – 網景創始人Marc Andreessen

建議數字化供應鏈

•從專家處挖人：沃爾瑪

•Amazon找來沃爾瑪員工：

–Richard Dalzell為首席信息官

–Jimmy Wright為首席物流官

•以上兩位在沃爾瑪負責：

–計算機化供應鏈

–供應與分校網絡

•沃爾瑪98年指控Amazon違反商業秘密法

無限的商品種類

綠色為書，音樂，DVD、視頻。藍色為其他

•97年3類，2010年16類

•10年來每年增加兩類新商品，Amazon佔美國電商市場三分之一。

案例：從書籍到音樂（1995-1998）

•與書籍不同，Amazon並不是第一個網上音樂銷售商。但是他們使用同樣的方法：

•低價：某些專輯折扣至30%

•多選擇：13萬歌曲，280種分曲風。

•方便：網上最有效的歌曲搜索（紐約時報評）

•120天內成為最大的網上音樂銷售商

•Amazon於2002年收購CDNow並開始運營他們的網站

建，買，合作：加速發展

•建：Amazon經常創建新的商品種類。 2011年5月，Amazon發佈MyHabit，而VentePrivee是市場領導者。

•買：在競爭成熟時，Amazon直接收購。2010年5億4千萬美金手收購Quidsi（尿片和肥皂）

•合作：在某些垂直市場，Amazon像第三方提供技術服務於電商專長。與Toys R Us合作網站。

•這樣的戰略使得Amazon擁有大量貨物種類。

案例：Amazon為什麼在2009年12億美金收購Zappos？

•Zappos 2009年銷售10億美元，1千1百50萬用戶，女性顧客佔69%。

•技術：優秀的供應鏈和物流管理（利用自動機器人和私有軟件）

•協同增效：卓越客服，2010年排名第一（有專門的twitter客服賬號）。獨一無二的以顧客為中心的文化，高技術員工。收購千10年佔據細分市場，09年97%銷售來源於服裝和鞋。

•收購Zappos以後，Amazon試圖吸引新客戶群（年輕女性）以及獲取核心知識。

良性循環

2 – 痴迷於客戶服務

•「要害怕我們的顧客，因為他們是最後掏錢的人。我們的競爭者永遠不會給我們送錢」 – Jeff Bezos

首先為顧客投資

•如果你創造了一個很好的體驗，顧客會口口相傳。這是非常強大的。- Jeff Bezos

•以顧客為中心：我們從顧客開始倒序工作。Amazon所有的決策都是由客戶需要驅動，採用從底向上的方法。

•節儉：Amazon只為客戶在意的事花錢。節儉是公司DNA的一部分。Amazon持續削減成本。

•創新：我認為和其他限制不一樣，節儉會鼓勵創新。Amazon總是尋找簡單的方案來為顧客提供低價格。

•Amazon與顧客間創造了一個信任，溝通，和忠誠的關係。

數據和人驅動的客戶服務

•2009和2011，Amazon的客戶服務被評為第一。

•為什麼：

•1996。如果你在網上讓顧客不高興，他們每個人都可以讓6000個朋友知道

•解決客戶問題；發現重發問題；跟蹤商戶行為

•電商裡，客服是唯一人對人的交互。

•如何做

•機器。我們90%的客服是通過電郵而不是電話

•人。所有員工包括CEO每兩年中花兩天回答顧客問題和幫助顧客。

以顧客為中心的創新：電子商務比商務簡單

•選擇：1995年，客戶評價；1997年，推薦與套餐；01年書籍預覽；03年書內搜索。

•訂貨：97年，一鍵購買

•收貨：2001年，配送跟蹤；2002年免運費

•Amazon是現在很多電商行業最佳實踐的創造者。

以客戶為中心的創新：做到更好

•用戶體驗：和google一樣，amazon一直創新來改善客戶體驗，讓他們更舒服。一鍵購物，免運費快遞，購物券。

•個人化商店：一對一營銷為顧客定製內容，幫助顧客發現新產品和提供唯一體驗。購買歷史；購買此商品顧客也購買了。。。

•信任：詳細和安全的購買過程，全程買家保護。Amazon贏得和保持顧客信任。「永遠可以從購物車裡移除」；「在Amazon購物很安全」。

•Amazon通過滿足顧客的各種隱性需求成為他們網上購物的第一選擇。

案例：一鍵訂購是最簡單的購物方式

•對話通道：通道的每一步都有丟失潛在顧客並造成放棄購物車的風險。

•對話優化：Amazon監控每一步來優化轉換率。這一策略現已成為行業標準。

•一鍵訂購：1997年申請專利，2000年許可給蘋果。允許跳過購物車，購物只需一步。增加Amazon的轉換率。

•通過一鍵訂購，Amazon將購物過程革命性的改變來提供極端的方便。

國際化：沒有界限

Amazon將美國的模型推廣到6個國家：

–英國 1998

–德國 1998

–法國 2000

–日本 2000

–加拿大 2002

–中國 2004

–意大利 2010

•每個分公司繼續先後增加商品類別。

•與沃爾瑪進入日本和德國的失敗相反，Amazon的國際拓展是成功的。

•圖表為Amazon國際國內銷售對比。

案例：移動設備使Amazon無處不在

•在家：完整體驗。購物主要渠道。在其他網站上為Amazon做廣告。

•無處不在（甚至是實體店）

–方便：利用AmazonPriceCheck進行條碼掃瞄比較購物

–娛樂：用Amazon Windowshop App來以新的方式瀏覽商品

–機會：Amazon Payments探索近距離通信技術來發展移動商務

•Amazon創造了整合與無縫的購物體驗。

除去稅和運費，Amazon的價格比競爭對手便宜得多

Amazon將終結以削本商品招攬顧客的策略

•3 – 高利潤，最低價格

物流，Amazon的秘方

•「這些東西你在網上看不到，但他們導致更好的購物體驗和更低的成本結構。」 – Jeff Bezos

•作為純電商，Amazon利用其數字優勢來優化供應鏈。

•顧客-》Amazon實時自動選擇最便宜的配送點，並根據其他客戶需求隨時重新優化。-》Amazon倉庫，大銷量商品存於所有配送中心，低銷量 商品少量存於一兩個配送中心；Amazon倉庫，易於移動的商品使用自動設備儲存，廣泛使用追蹤；第三方賣家，合適的時候，Amazon提供包裝讓賣家直 接配送，賣家採用Amazon同樣標準來增加利潤

數字化=現金流=低價格

•商品平均架上實踐：Bestbuy 70天，Amazon 33天。

•利用高正現金流，Amazon能夠將利潤最大化並且通過價格打倒其他競爭者

•1996年，B&N簽約American Online作為唯一網上銷售商

•1997年，Amazon對熱銷品降價40%，增加庫存至2百5十萬。

案例：長尾

•2000年Amazon發佈Marketplace，允許第三方賣家將商品在Amazon與其他商品一起銷售。

•現在Marketplace佔Amazon銷量33%，擁有全世界2百萬賣家。

•更好的庫存管理：Amazon利用第三方賣家 – 熱銷品存貨在Amazon，長尾商品由第三方賣家提供；自我完善，Amazon能夠迅速的發現新熱銷品，因為所有商品都在Amazon平台銷售。

•更低價格：賣家間的競爭以及銷售二手商品增強了Amazon的低價戰略

•10年前，專家們說Amazon影響自己的銷量一定是瘋了。但是這是一種低價提供長尾商品的方法。

財務利潤優化

•1995到2003，Amazon虧損達33億美元！

•1997上市；2000年，「我們希望建立一個小型的盈利公司，但是建成的卻是一個大型不盈利的公司」；2003年開始盈利。

•Amazon 97年上市，承認只有股票市場才能提供所需的資金支持。

•不斷提高的商業指標使得投資者保持對Amazon的信任，對Amazon的發展功不可沒。

•圖為Amazon利潤，單位百萬美元