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甩開老二包袱 全家在中國當老大「全家便利商店」股價近日迭創新高，節節逼近超商龍頭「統一超商」！股本與市值遠小於統一超的全家，憑什麼有足夠的氣勢ＰＫ統一超？中國市場又如何為全家的股價加持？

撰文‧林讓均

超商股王要換人做了嗎？三月二十九日，全家便利商店開盤後拉出漲停板，奔上每股一三一元的歷史新高價位，盤中一度超越超商龍頭統一超；讓投資人驚覺一向位 居國內超商「老二」地位的全家，已經在股價上有ＰＫ「老大」統一超的氣勢。算一算，從三月三日波段低點回檔以來，至四月一日，全家股價已經飆升三五． 五％，市值超過二百九十億元。

對於近期股價的勇猛表現，包括總經理張仁敦、管理本部協理李建興等全家便利商店主管都低調表示「看不懂」，並且很訝異於近三個月來，居然有一百多位法人投顧連番上門請益，來自美國、加拿大、新加坡等地的外資邀約不斷，都想請教全家的兩岸布局。

股本只有二十二．三二億元的全家，去年下半年開始搖身一變為熱門股，到底為什麼？日盛投顧資深經理鍾國忠指出，全家在中國的布局已經邁入第八年，已是典型的中國收成股，這一波漲勢正是來自中國全家的亮麗表現。

中國快速展店

拉開對手的距離

他說，台灣全家持股約一八．三％的中國全家，在去年第三季單季轉虧為盈、小賺一千多萬人民幣，對投資人是一大激勵。何況，全家有超過七○％股權在日本全家、泰山、光泉、伊藤忠商社等大股東手上，在外籌碼原本不多，股價就容易水漲船高。

全家在一九八八年進軍台灣以來，一直是超商界的「老二」，但在中國市場卻顛倒過來，全家靠著提早布局成為「老大」！

二○○四年率先到中國展店的全家便利商店，搶先布局華中、華南地區，現在上海、蘇州與廣州三個城市已有約五百七十家店，取得中國超商的龍頭地位。反觀統一 超卻晚了全家五年，才取得日本7-ELEVEn的上海地區授權、在○九年進入上海展店，目前約六十家店，預計今年底會展店至一百五十家。

「中國全家今年應該還不會轉虧為盈！」全家管理本部協理李建興說，如果今年都不展店，那上海全家今年就會賺錢，但目前的營運策略並不是轉虧為盈，而是透過快速展店，來衝高中國超商市場的市占率。

在中國，全家也視統一超為最大假想敵，較勁意味十足。原本在○八年、花了五年，全家在上海才只展店一百五十八家，但在統一超進駐上海之後，中國全家加快展 店速度，○九年、一○年陸續在上海增加九十七家、一百六十五家；今年則要一口氣在上海展店超過兩百家。若連同上海、蘇州與廣州三個城市算起來，今年中國全 家將會再展超過三百家店，也很可能再往杭州與西南一帶開疆拓土，預計今年底中國全家店數將破千，一五年則將達三千八百家店。

獨到﹁老二哲學﹂

全家拉高在台營收

中國全家的主要股東有四位，占五○．五％股權的最大股東是泡麵大王頂新集團旗下的「頂全」，而台灣全家、日本全家與日本伊藤忠商社，則共同持有中國全家的另外四九．五％股權。

台灣全家在中國全家的經營上扮演舉足輕重的角色，不但負責中國各區展店的初期架構、經營策略，甚至現任中國全家總經理薛東都也是台灣全家派過去的人。

中國超商市場的爆發力強，固然為全家與統一超股價增添柴火，但去年台灣的超商業績也很爭氣，擁有約四千八百家店、市占率過半的統一超走出○八、○九年業績 連兩年衰退的陰霾，一○年統一超的營收突破一千一百四十六億元，一舉成長一二．六％；擁有二千六百多家店的全家營收成長更是顯而易見，從○六年到一○年的 五年間，業績連年成長、漲幅將近四成，一○年全年營收達四百二十九億元。

營收突破的第一個關鍵在於店質改造。由於台灣目前已有九千四百多家便利商店，市場趨於飽和。因此超商業者除了趁不景氣時整併店鋪，更以三十坪以上、增設座 位區、多功能資訊機台的大型店，來提高顧客黏著度與客單價。以全家的經驗來看，新形態店鋪的營收可比一般門市提升二至三成。

營收突破的第二個關鍵，則在於成長快速的「鮮食」。李建興說，一般店頭的銷售毛利率大約二七．五％，但鮮食的毛利率卻更高、有三三％，因此今年全家繼續加碼行銷全家旗下的夯番薯、飯糰屋與超麵包等鮮食品牌，期待把鮮食營收占比從去年的一一．五％拉抬到一五％。

第三個關鍵則是台灣全家有獨到的「老二哲學」，在統一超逐漸把觸角伸向毛利率更高的自有品牌，推出7-SELECT與7-PREMIUM雙品牌，甚至請其 他品牌商幫忙代工時，全家這次卻選擇按兵不動，頂多採取「ＮＰＢ」（品牌獨賣）策略，和品牌商合作研發新品、不掛全家品牌但獨家在全家通路販售，避免和廠 商爭利，廠商當然樂意在全家投入更多行銷資源。

一邊以老二姿態低調練功，一邊卻衝高老大氣勢快速展店，全家便利商店可說在兩岸市場上攻守易位、兩路並進。儘管目前股本與市值仍只有統一超的五分之一，台灣店數也僅有統一超的二分之一，但挾著中國超商龍頭的優勢，全家顯然不願再屈居老二了！

全家、統一超比一比

全家 統一超

台灣店數 2649家 4750家中國店數 570家(上海、蘇州、廣州) 58家(上海)去年營收 429億元 1146億元去年EPS(法人估算) 4.2元 5.6元

下週一上市的米蘭站，超額認購二 千一百多倍，凍結五百八十多億元，打破五年前由天津港所創的超額一千七百倍紀錄，成為史上超購倍數王。身為大股東的姚君達，身家即時暴漲，賬面身家逾二十 億元。但他未改精打細算作風，趁在上市之前，做了重重功夫，例如狂派五千多萬元利息給自己，還將自住的豪宅，以十三萬元租予公司，以供自己作員工宿舍。此 外，其弟妹亦備受照顧，妹夫則承接米蘭站裝修工程，總之公司上市，主席闔家受惠。

新股熱潮又再復現，接連有近十間公司排隊上市，當中最受觸目的新股，肯定是二手名牌手袋專門店米蘭站，錄得逾二千一百八十倍的超額認購，凍結近五百九十億 元。上週五，已是米蘭站公開招股的第三天，早上未到九時，派表的恒生銀行門外已大排長龍。散戶黃女士表示全家總動員入飛申請，而另一「炒鬼」更借了四百萬 孖展重錘出擊，揚言首日掛牌股價有望升五成，「米蘭站細細粒，只係集資兩億，好容易炒上去。好似早前新股唐宮，集資規模同米蘭站差唔多，上市一陣股價已倍 升。」他頭頭是道地說個不停，記者問他看罷招股書嗎？他卻冷笑回應：「招股書邊係用嚟睇，係俾阿婆阿公當廢紙賣。」本週日，米蘭站大股東兼行政總裁姚君達 到沙田馬場捧愛駒「站站名牌」出賽，其間被馬迷圍着，問他拿「連贏」貼士，除了索料問馬匹狀態外，還問米蘭站股價可升到什麼水位。結果「站站名牌」以熱門 姿態，卻包尾回來，不過未損姚君達雅興，事關下週一米蘭站正式掛牌，才是真正大茶飯。為省靚招牌，姚君達引入多位好友撐場入股，包括太子珠寶鐘錶及理文造 紙的老闆鄧鉅明及李文俊，當中尤以板長壽司老闆鄭威濤最為老友，○九年齊齊擔任仁濟總理，二人皆喜歡與藝人混熟，後來更合資兩億四千多萬元，買入灣仔駿逸 峰地下至二樓商場。根據招股書顯示，這四名基礎投資者，已佔今次認購股數的兩成一。

名媛供貨米蘭站

米蘭站從事二手名牌手袋買賣，當中不少貨更屬限量品，有錢也未必在門市買得到。據米蘭站前職員表示，不少價值逾五萬元的產品，都是依靠一眾名媛闊太做供應 商，事關她們與歐美名牌稔熟，對方都會事先預留限量版給她們。手袋到闊太手上之後，她們或會使用一至兩次，便找人拿到米蘭站套現，「由於呢啲手袋有價有 市，所以公司都肯高價搶袋，阿太分分鐘有錢賺添。」多年之前，大劉與王穎妤分手後，開記者會批評她將不少獲送的名牌手袋變賣，「全部益晒米蘭站！」有報章 曾向姚君達查詢王穎妤是否相熟供應商，他沒有直接回應，僅表示很多名媛是供貨商。米蘭站上市，市傳王穎妤也有「頂頭槌」入飛，惟記者向她求證，她只透過助 手否認。

賣股套現宿舍收租

米蘭站上市，聲稱籌集資金是為了發展國內市場，但大股東姚君達顯然另有盤算。根據招股書顯示，米蘭站以往一直未有派息的紀錄，直至三年前才改變作風，合共 派發逾五千六百萬元股息給姚君達，導致去年底公司手持現金，跌至二千六百萬元的新低。而今次米蘭站上市，姚君達也變賣了部分舊股，袋袋平安逾九千萬元。中 五畢業便開始做生意的姚君達，年少時一家人住在佐敦渡船街，自從創辦米蘭站後，便帶挈學歷不高的弟妹也進身公司做高層，二人月薪分別約五萬八千元，福利亦 不少，其中米蘭站以月租三萬五千元，租了漾日居一個單位供其妹姚秀慧作員工宿舍，業主則是姚秀慧及其兄姚君偉。至於大哥姚君達住得更豪，由去年底開始，與 公司簽訂協議，將自己持有達五千二百呎的何文田京士柏山豪宅，以月租十三萬元租給公司，作為自己的員工宿舍。

一條龍益自己人

有熟悉姚君達多年的人士表示，雖然姚讀書不多，但數口極精，多次與朋友分享米蘭站的生意模式是穩賺女人錢，最大障礙是店鋪租金狂升，蠶食利潤。故此早年已 密密買入鋪位自用，但他卻肥水不流別人田，沒有將鋪位資產注入上市公司，只是租予公司，當中其銅鑼灣波斯富街一個僅二百多呎的地鋪，今年月租約二十八萬 元，明年遞增至約三十一萬元。此外，米蘭站更在上月底，重新與妹夫黃維彬持有的裝修公司簽訂協議，對方負責承包米蘭站的裝修工程，過去兩年的裝修費約九百 萬元，但今明兩年的裝修費，上限卻提升至每年接近二千萬元。

競爭激烈死貨上升

撇開這些親戚的關連交易，米蘭站的業績亦有令人擔心之處，尤其是利潤每況愈下，去年跌至約百分之七。由於這門生意入行門檻不高，競爭不小，米蘭站為了爭取 客人放貨，回收價不可定得太低，記者上週拿了一個Prada新款手袋到各大二手名牌店假扮放貨，發現各店的回收價相差約一百元，可見競爭相當激烈。由於名 牌手袋一直佔米蘭站生意額逾九成半，姚君達曾想衝出捆綁，嘗試買賣皮草，反應不甚理想，三年前又以自家品牌「MS」生產手袋，同樣反應不佳。手袋始終是時 興產品，放賣不成容易變成「死貨」，根據米蘭站招股書表示，平均每件貨品擺放五十多天便可賣出，若產品存放九十日仍未售出，便列為滯銷存貨，每隔九十天便 撥備一成。過去三年，米蘭站的滯銷存貨按年增加，去年急增至近一千八百萬元，佔整盤存貨的兩成，分析員沈振盈直言情況令人擔心，「老實講，米蘭站質素只係 一般，不過近期食正炒細細粒概念，上市後股價肯定升o架啦，不過長揸或者高追就無謂。」

○八年落選港姐高海寧，靠住天賦 34D驕人身材，日晒夜晒事業線谷旺人氣，肯露密做，雖然月賺逾十萬，但父母依然要在旺角女人街日曬雨淋擺檔賣銀器。本月十八日，四十八歲高海寧父親高榮 宜，涉賣假貨被海關拘捕，現已獲保釋候查。擔心父母有事的高海寧，愧疚表示：自己做極都養唔起全家！海關掃蕩被捕

高海寧與無綫簽下藝人合約後，一直被安排做綜藝及資訊節目，天生34D，她從不收收埋埋，在飲食節目中性感煮餸，近年已坐穩宅男新一代「咪神」之位。高海 寧的知名度及賺錢能力日增，但其父母依然繼續在旺角的女人街擺檔賣銀器。七月十八日（上週一），海關到女人街（通菜街）一帶展開突擊掃蕩行動，在高海寧的 四十八歲父親高榮宜的攤檔中，檢獲多款仿冒名牌銀器，高父當場被捕，現在獲保釋候查。本刊曾向海關部門查詢有關事件，他們只肯透露在七月十八日的確在旺角 區執行掃蕩行動，並拘捕一名四十八歲男子，其他資料不方便透露。

愁爆繼續開檔

據知，父親被海關拘捕當日，高海寧正離港到珠海拍旅遊特輯，事發後父母立即致電女兒，好讓她有心理準備。高父被海關扣查後，七月十九及二十日均沒有開檔， 休息了兩天，二十一日（上週四）始開檔做生意。當日下午，本刊記者曾到女人街高父擺檔的地方，高海寧父母一齊睇檔，坐在一旁的高父愁爆，不時眉頭緊皺，高 母不時走到老公身旁聊天，在老婆安慰下，高父才稍現歡顏。上星期五（二十二日），高海寧父母亦有開檔，傍晚時分，高父留下老婆一人睇檔，獨自去到女人街的 泰豐大廈十三樓一單位，發現高父拉起閘再推開一扇用報紙遮住的玻璃門，入內不到三分鐘，有一男一女撳鐘，高父開門招呼二人入屋，非常神秘。無獨有偶，高海 寧自用的寶馬汽車資料，登記地址正是泰豐大廈十三樓。

最想爸爸冇事

本刊記者問高海寧有關父親在女人街賣假貨被捕一事，其經理人搶說已無嘢可以講，反而高海寧面對現實。「件事係我離開香港當晚發生，所以不太清楚。事件已交 律師處理，現階段不便講太多，多謝大家關心！」據知，高海寧多次跟身邊友人透露很擔心父親的狀況。「這件事發生得太突然，大家都唔知點算好，即時搵咗律師 處理，我最擔心係爸爸，全家人都唔開心，但爸爸驚我太過擔心，又怕影響我份工，成日喺我面前扮堅強，見佢咁，我都冇逼佢再講件事，呢件事上我做唔到啲乜， 爸爸搵朋友介紹咗律師，我最想佢冇事。」高海寧說。至於高父曾出入的泰豐大廈十三樓，記者向高海寧求證單位是否用作工場時，她說：「係呀！（工場用嚟設計 定生產？）主要係做設計，爸爸會喺嗰度畫吓畫，算係佢嘅小天地。」

無能力養全家

據了解，現年廿四歲的高海寧是家中的長女，有兩個分別十三歲及十歲的弟弟，一家五口同住，本身住旺角的她，入行後為方便起見，才以一萬五千元租住何文田的 單位。由於高海寧肯搏肯捱，無論是主持飲食節目還是出席公開活動，也大方將34D身材示眾，因而廣受客戶歡心，賺錢活動一個接一個，去年更豪擲三十萬元， 購入寶馬代步，自我獎勵一番。對於父親賣假貨被捕，高海寧感到十分自責，認為自己冇用。「我好想佢哋（父母）唔使再喺女人街擺檔，入行之後更加想，但我點 做都冇能力養起全家，我仲有兩個細佬讀緊書，又要供樓、供車……屋企人同我會一齊努力，我真係唔希望佢哋再留喺女人街，夏天好熱，平時嘅三十幾度，喺女人 街焗住有成四十度，係好辛苦。」高海寧說。

父母齊封口

高海寧自責養唔起全家，令父母至今仍要在女人街日曬雨淋搵兩餐。記者向高母提到有關其丈夫被捕一事，她首先否認自己是高太，然後再說：「唔好意思，我乜都 唔會講，我乜都唔知！」對於女兒高海寧不想父母辛苦在女人街擺檔，並自責養唔起全家，高母說：「喺香港搵食個個都咁辛苦，我都係普通人一個，唔想冇咗私 隱，唔好意思。總之，佢（高海寧）好乖，我哋一齊住o架！」至於高父見到記者，即表現愕然，對有關賣假貨的事，他邊走邊擰頭說：「我冇嘢講！」

吸金力浮動

以34D作為最強吸金武器的高海寧，08初出道時出騷價只得五千，因為肯搏，鋪鋪晒巨咪，從而晒出錢途，出騷身價去年已經三級跳至萬五，高峰期試過一星期 出騷四次。據知今年更加價至二萬，仍然長做長有。唔計無綫嗰份只有萬多元嘅奀工，單係喺今年七月暑假旺季，外快收入超過十萬。2011年1月至6月：商場 騷約共13個×$2萬=$26萬7月：商場騷約共7個（截至廿六日）×$2萬=$14萬瘦身產品硬照廣告$12萬半年外快約：52萬

賣肉之路

入行前跟外婆姓沈，叫沈江莉的高海寧，在20歲當model時為一髮型品牌影硬照廣告，為賺多幾千養家不惜胸前只用乳貼遮胸半裸上陣，入行後更加搏！

參選「胸」對手

08年選港姐時，自知34D上圍係武器，所以在泳衣同晚裝環節都搏到盡，胸壓全場成焦點，預咗落選無得做高貴港姐，都可以走咪神路?銀。

借勢晒巨咪

09年出埠拍《美女廚房》，面對最強對手童顏巨乳的台灣瑤瑤，識搶鏡的高海寧聰明以象鼻借勢一谷，將巨胸壓到上鎖骨，奇景令人難忘，從此坐穩咪神地位。

咪咪吸金強

晒巨咪場面一次又一次震撼人心，咪神形象入晒腦，09年趁前咪神徐淑敏生女成功攝位，高海寧成品牌活動新寵，仲可以登大銀幕，拋胸拍王晶執導的《美麗密令》。

遇強越強

搶韁呂慧儀一度成為咪神高海寧飯碗對手，無論係《港男》，賀歲片抑或品牌活動，兩個以事業線格鬥搶客，誓不低頭的高海寧睇準對手弱點，以性感加親民入屋笑容擊退長腳蟹，保住廣告客歡心。

長做長有

識做高海寧每次出席活動，都以大半球答謝客戶支持，09年當上咪神至今，活動長做長有，雖然身價唔算高，但密食當三番，幫到家。

麻煩老豆

血濃於水，父母出事，做仔女豈能坐視不理！唔少圈中人都重視親情，就算明知會惹到一身蟻，都不惜攬上身。

李彩華

03年5月，李彩華父親炒燶股欠債12萬元，被股票經紀追數。其後李彩華在記者會上哭訴父親早年生意失敗，欠債數以百萬計，她16歲入行搏命搵錢就是為替父還債，堅持咗五年數，終於在05年將所有償務清還。

謝霆鋒

謝霆鋒16歲便賣身飛圖（英皇前身），簽下10年長約。有傳當時四哥（謝賢）投資地產失敗，身家只剩兩萬，霆鋒簽約英皇，實情是為了代父還債。

張栢芝

99年，張栢芝父親鬍鬚勇因債項問題在尖東一間酒店與人發生爭執，事後他的地盤全被「掃場」，更盛傳有人向張栢芝發出「江湖姦殺令」，張栢芝高調交代事件，其後因警方高度介入，事件才得以平息。

除了量販業，其他經營形態的零售 通路也在這股中國消費熱潮中，扮演重要的角色。

聯華超市集團、全家便利商店、王府井百貨，就各自找出最適合的成長途徑，坐穩市場龍頭的寶 座。

撰文‧辛曉昀、周岐原

超市．聯華超市集團

鞏固華東重鎮 總店數破5200家「三足鼎立」，是形容聯華超市集團最貼切的形容詞。透過「世紀聯華」、「聯華超市」，與「快客便利店」等品牌，聯華同時經營量販店、超 市與便利商店三種通路，不僅是第一檔在港股掛牌的中國零售股，若以上半年累計五二三三家店計算，它也是中國店數最多的零售通路業者；據估計，每日在旗下據 點消費的顧客，總數逼近千萬人。

屬於國有企業的聯華集團，一九九一年時開始經營超市，上半年財報顯示，超市營收高達四十八億元人民幣，總店 數在三○○○家以上。若以地區分布來看，聯華的通路在根據地上海最為密集，連同鄰近的江蘇、浙江，這三地的通路數量就包辦總店數八成以上，可以說，聯華集 團是立足於華東地區的零售業者。

在上海鄰近地區，聯華沿著高速公路向外擴張，以方便物流運輸；但是跨足其他省分時，聯華的操作便轉為「跳躍 式策略」，透過與在地企業合作，合資拓展據點。如此一來，合資公司可以享有聯華集團的品牌與物流優勢，同時也即時掌握當地消費需求與倉儲設備，不須一再從 頭做起，可以盡速衝刺營業額。

近年來，同時布局三種通路的聯華集團，既要防範沃爾瑪、家樂福積極拓展量販市場，也要面對外資便利商店的強勁 挑戰。面對層出不窮的考驗，聯華的策略是在既有通路積極迎戰，同時也創新經營，開拓不同性質的店面，試圖找出尚未飽和的利基市場。

例如在東 北地區，聯華已針對當地的觀光飯店，推出新設計的「店中店」型便利商店、布局觀光客商機；至於在杭州，聯華則成立實驗性質較濃的高單價超市「City Life」。

在經營策略上，去年聯華正式收購華聯超市，雙方結合後，超市據點擴增。未來五年，聯華集團準備推出藥妝店、快捷店、百貨型賣 場、生鮮超市、生活館等新型店面；連同目前在浙江省試點推行的電子商務服務，聯華有機會結合虛擬與實體通路的優勢，成為對手難以超越的區域型零售巨人。

(辛 曉昀)

聯華超市集團

創立：1991年

董事長：馬新生

總 店數：5233家

超商．中國全家便利商店

加速展店 拚便利商店一哥地位攤開全家股東名單，頂新旗下的頂全控股、日本全家、伊藤忠商社名列其中，可說是「豪華」無比的陣容；但擁有豐沛資源的全家，並不急著攻 城掠地，反而選擇在華東地區默默布局。練兵七年之後，全家才正式邁開腳步，向更廣大的內陸市場進軍，預計明年即有機會轉虧為盈。公司長程的規畫是，十年內 要在中國開設八千家分店，屆時，全家可望成為中國便利商店的「一哥」。

對於外資零售業，中國有一條嚴格規範，就是店內不准販售香菸；少了這 一項熱門產品，外資零售業約有三成營收受到影響。但在這條禁令控管下，身為外資的中國全家仍舊逐步穩健成長，目前已是平均單店銷售額最高的便利商店品牌， 比羅森、喜士多等業者更強。全家怎麼做到的？答案是借鏡台灣管理經驗。

經營便利商店的獲利空間並不大，因此如何拉高毛利率，是致勝關鍵。對 全家而言，便當、咖啡和關東煮等自有品牌鮮食，是拓展市場、帶動獲利的祕密武器。不僅如此，台灣便利商店業持續進行的店質改造，也為面臨激烈競爭的全家打 開新商機。例如全家新開設的二代店，就增設多功能資訊機台、店內座位區等設施，試圖提高客單價，由目前績效來看，這兩項策略都已初步見到效果。

儘 管已經有不錯的成長速度，當宿敵統一超登陸上海，全家拓展據點的腳步明顯加快幾分。例如○四至○八年，全家在上海累計只開一五八家店，但○九年至一○年 底，全家就開了二六二家店；截至今年七月底為止，中國全家集中在上海、蘇州、廣州三地設點，總店數為六三九家。

不過，公司已宣布將把觸角伸 往杭州、成都兩個城市，預計明年底總店數將達到一三○○家。由於目前還在衝刺店數、爭取市場占有率的階段，全家上半年仍為小幅虧損狀態，但在調整體質、培 養消費者忠誠度的過渡期完成後，全家很有機會加速展店，搶占內陸更多的版圖。

(周岐原)

中國全 家便利商店

創立：2004年

董事長：魏應行

總店數：639家（7/31止）

百 貨．北京王府井百貨

捨棄沿海一線都市 提前布局內陸市場今年三月，中國連鎖經營協會公布名為「中國連鎖百強」的營收報告，在百貨業當中，排行領先的是分店達一七○家的大連大商集團，去年營收規 模達八六一億元人民幣。不過以整體經營實力來看，北京王府井百貨集團可能才是真正的中國百貨王。因為以平均單店營收來看，王府井百貨以二十二家分店，創造 出一六六億元人民幣的營業額，每家單店營收平均超過七億元人民幣；相較之下，大連大商集團的每店平均營收只有約五億元人民幣。以極少分店數創造極大化效 益，是王府井百貨特色。

企業要如何抓住商機？王府井百貨董事長鄭萬河的看法是：「企業不可能抓住所有機運，但是不可以喪失歷史機運。」對王 府井而言，捨棄沿海一、二線都市，直接搶攻內陸城市，就是抓住自己的歷史機運。

在王府井二十二個據點中，除了北京市內分店最為密集，沿海地 區竟然只有廣州開設了一個據點，反而在西北的烏魯木齊、包頭、呼和浩特，西南部的昆明、內陸的洛陽、長沙等地，王府井選擇在這些地區設立了更多分店。

其 實，在中國，百貨業可能是廝殺最慘烈的一種通路。因此王府井百貨採行的策略是，一開始就避免和同業在最容易流血競爭的沿海都市共存；另一方面，先搶占對手 忽略的內陸都市，耐心等到內陸民眾消費實力成長，自然能坐上其他業者難以搶奪的龍頭位置。

王府井這步棋下得精準，因為如今王府井的成長動 能，幾乎都來自內陸分店的帶動；例如今年上半年，在成都、西寧、洛陽等分店繳出四成成長的帶動下，王府井的營收、獲利就有穩健的表現。未來，福州、鄂爾多 斯等新店面陸續開張，業績可望更有一番突破。

（辛曉昀、周岐原）

北京王府井百貨

創 立：1991年

董事長：鄭萬河

總店數：22家

要擺脫看天吃飯的命運真的有這麼難嗎？全台灣輸日芒果第一名的農夫林富斌父子的故事，卻告訴我們並非如此。

五月底，屏東枋山果菜運銷合作社外銷集貨場，一粒粒愛文芒果正經過輸送帶自動選別秤重，按大小分類，再貼上生產履歷標籤，完成外銷第一關。

芒果是最受外國食客青睞、含金量也最高的台灣水果。

高等級芒果產最多輸日報價為台批發價十倍

農委會統計，台灣芒果去年外銷金額近一千五百萬美元（約合新台幣四億四千萬元），貢獻鮮果出口近四分之一產值，高居各水果之冠。在占六五％、台灣芒果外銷 最大聚落枋山，枋山果菜運銷合作社理事主席林富斌、愛文芒果產銷第二十六班班員林亞賢這對父子檔，去年供貨三十噸、市占約四‧六％，是台灣輸日最大的芒果 農，一般果農淨利率一到三成不等，他們則上看四成。

「芒果糖度十五度以上外銷最高等級，只有六％，他們就占其中四成，」全台水果出口商龍頭、盈全董事長陳盈貴透露，一般果農外銷合格率約五五％，這對父子則達七○％。

目前台北果菜批發市場芒果內銷一公斤約七十元，林富斌父子種的芒果，透過盈全，切入日本東京區全家便利商店，兩公斤半要價四千八百日圓（約合新台幣一千八百元），相當於台灣批發價格的十倍。能走出不同格局，只因他們想改變農業只能看天吃飯的命運。

一九八○年代，年僅二十多歲的林富斌是枋山最年輕芒果農，當時芒果價格常隨產量變化波動，滯銷時一斤不到五元，甚至還有農民因價格太低直接倒到河裡，常三 天兩頭跑農業改良場學新知的他，決定靠「疏果」提升品質，試圖改變現況。所謂「疏果」，指結果初期摘去約一半發育不佳果實，藉犧牲量換來收成的品質與價格 回報。但最早農民多認為，重量能直接對應金錢，樹上果實越多越好，看到此做法，都笑他是「呆子」。

「品質一定要提升，才能賣到好價錢。」林富斌相信。先捨就有得。「疏果」第一年，他就養出好品質的芒果，每斤價格約多五成到一倍，賺得更多。

精確管理生產流程色澤和糖度都要符合規定

但，他「疏果」成功，其他人第二年立刻跟進，林富斌想要透過差異化打敗殺價競爭的目標沒辦法達成。十五年前，他又思考著，能不能從內銷轉外銷，建立起競爭門檻。

外銷，難度遠比內銷高。

「芒果內、外銷最大不同是藥劑使用標準，」農試所鳳山熱帶園藝試驗分所主任李文立解釋。目前每粒芒果外銷日本，近六百項農藥殘留等檢疫標準中，許多是嚴格到農藥殘留容許量幾乎達零檢出的○‧○一PPM（百萬分之一），代表過去慣用的農藥幾乎不能再用。

此外，台灣內銷市場對芒果大小、色澤和糖度完全不挑；外銷則有表皮色澤至少七成是紅色、超過二百七十五克、糖度十二度以上等外觀和內容物品質限制，「外銷幾乎要求零瑕疵，」林富斌補充。

「為什麼那麼囉嗦，以前我就是這樣種，」會拿鋤頭，不會拿筆的老農，不願改變，更難把用藥、劑量、稀釋倍數等生產管理流程，都一一記錄進生產履歷，認為高標準的外銷「沒有幾粒可以賣」……。

「我不管那些雜音，就是要嘗試，做就對了，」林富斌回憶，嘗試外銷前三年，因改變用藥，病蟲害難以控制，果園減產三成，第四年才克服。

每棵樹多花三分鐘照顧一公頃比別人多收成五成

五年前，芒果外銷量轉大時期，八○後的兒子林亞賢退伍後，回鄉接棒，代替父親成了農改場常客，反覆琢磨品質。

在芒果開花時，農民會在樹下放一桶魚肉吸引麗蠅授粉，林亞賢選擇多花一倍時間，找出十步一桶的最適距離，兼顧成本與效果，讓著果率比一般多一倍；一般農民 施肥灑在土壤上，一棵樹約花一秒，他則懂得用鑽孔機在土壤鑽洞，除了把肥料置放在土下，讓果樹根部加速吸收養分，樹幹、果實更結實，也讓土壤透氣，降低病 蟲害，儘管每棵樹要多花三分鐘照顧，卻因此減少一半用藥。省去噴農藥支出，一來一往，成本並未因此墊高。

芒果農種植面積多為○‧五公頃，林亞賢父子則有能耐種到七公頃。屏東枋山代表會主席陳德昌就觀察，他們是「大面積顧出品質最好」的農民。

「他（林亞賢）一公頃收到二十二噸，別人只有十四到十五噸，」陳盈貴透露，今年全台芒果平均減產四到六成不等，這對父子檔因為產量穩定，沒有大小年之分，「從質和量來說，都不可能被立刻取代。」

訪問中，我們一直試圖問兩父子，當初怎麼不怕這些挑戰與麻煩？不擅言詞的他們卻只說，「做，就對了。」

或許林富斌父子做的事，當時其他農夫願意也能做。差別只是，他們「知難」但仍先行，於是，知難行易，今日早一步累積經驗，樹起競爭門檻。林家果園粒粒長成鮮紅飽滿的果實，彷彿也回應，下苦功後，收成總會令人驚喜。

國內最大流通服務業集團的統一超商，三年一度董監改選前夕，傳出總經理徐重仁引退消息，母公司統一企業總經理羅智先接掌流通次集團的態勢明確，「徐退羅進」，震撼零售業！

統一金雞母下一步羅智先是主導關鍵人物

擔任統一超商總經理二十五年的徐重仁，在業界有「流通業教父」之稱，一九八○年參與開出7-Eleven在台第一店，到如今兩岸複製了近五千家門市，並且 發展出旗下擁有四十三家公司，橫跨零售、百貨、餐飲等領域的流通集團，去年統一超合併總營收達一千八百九十餘億元，已經是母公司統一企業五百一十八億元營 收的三‧六倍，徐重仁不但是居間的靈魂人物，也是台灣流通服務業裡最具指標性的專業經理人。

政大商學院副院長別蓮蒂認為，今年六十四歲的徐重仁，雖說已屆統一集團六十歲退休規定，目前是以一年一聘方式擔任總經理，但做為台灣最大的流通服務業集 團，高階經理人閃電離職，對公司發展和投資人，都帶來一定程度的衝擊，也再度凸顯國內大型企業，向來缺乏能讓外界充分理解的接班人計畫。

一位流通業資深人士觀察，在統一超商內部，對於徐重仁的接班人選一事，長期以來是「不可說」的禁忌話題，而儘管統一超商在徐重仁之下，尚有謝健南等七位副總經理，但五年前扶正出任統一企業總經理的羅智先，卻才是主導統一超商下一階段發展的真正關鍵人物。

羅智先是高清愿的女婿，除原本就以統一企業法人代表身分，擔任統一超商董事，二○一○年統一超的上一任董監改選，羅智先妻子高秀玲〈統一企業董事長高清愿 獨生女〉，即以高清愿家族投資公司高權投資法人代表身分，首度進入統一超商董事會，成為統一集團旗下企業唯一同一家公司的董事夫妻檔，被外界解讀為，高清 愿將集團內最賺錢金雞母的流通次集團，交棒給女兒、女婿的接班布局。

經營方向將轉變力求績效將加快大陸布局

擅長行銷和財務計畫的羅智先，對零售業也著墨甚深。二○○四年，本土乳業大廠光泉牧場發生家族糾紛，當時擔任統一企業執行副總經理的羅智先，發動入股光泉牧場三成持股，間接掌控萊爾富便利商店，即是他在集團內部的一大戰功。

尤其，多年前，高秀玲還未擔任統一超董事，即在一次媒體海外參訪行程上，公開評論統一超「太驕傲」、「全家做得比較好」、「國際化不能用子弟兵」，顯示出對於統一超的經營方向，在駙馬爺羅智先背後，尚有統一高家公主的意志。

觀察羅智先升任統一企業總經理之後，發動老臣大換血的強力變革等做法，相較統一超商在徐重仁領軍階段，財務操作保守、人事升遷循序漸進，未來，由羅智先主導的統一超商，顯然將展現截然不同的經營風格。

事實上，儘管統一超商在徐重仁領導下，過去五年營收躍進，開發city cafe、鮮食餐飲等新商機，在內需消費不振情況下，仍連續繳出三十一個月營收正成長的亮麗成績單，但對重視財務績效的羅智先來說，統一超商此刻卻有注入 母集團統一企業大陸經驗，加快兩岸布局速度的急迫感。

敵軍合縱連橫全家與統一超兩陣營成形

在大陸市場， 由於受制於7-Eleven的品牌授權規範，統一超進入上海展店的時間，比對手全家便利商店晚了五年，目前在上海開店約百家。

但中國全家背後則有大股東頂新魏家奧援，去年底在大陸已開出八百家門市，今年底挑戰一千二百店，預計二○一五達四千五百店，幾乎等於7-Eleven在台規模。

至於台灣市場，截至去年底為止，全家以及和其有結盟關係的萊爾富、OK等，非7-Eleven陣營的三大便利商店系統，市占率總和亦首度過半，達到五○‧ 九％，「如果用政治選舉的概念看，全家透過合縱連橫，其實在當今台灣便利商店產業已握過半實力。」台大商研所教授朱文儀指出。

朱文儀認為，如同政治上小黨若聯手過半，執政黨一定會很緊張，全家背後不像7-Eleven有統一的包袱，採取較開放的通路經營策略，長期和市場第三、四大品牌關係良好，未來台灣的便利商店產業，可能形成7-Eleven和非7-Eleven的模式雙戰。

智融集團董事長施振榮曾指出，面對經濟全球化，台灣勝出的機會在推動服務業全球化。以食品加工業起家，曾跨足投資金融、科技、生技等領域，發展近半世紀的統一集團也證明，流通服務業是唯一能走出台灣，橫跨兩岸和東南亞的產業類別。

然而，比起製造業，服務業經營的核心在於「人」，統一超商在徐重仁手上，從一家連賠七年的公司，如今成為台灣服務業巨人，培養出上百位總經理的人才深板 凳，建立起邁出台灣市場的能耐，靠的正是專業經理人制度。這樣的經營傳承，未來一旦改由家族接班，是否創造出台灣服務業的新思維和新標竿，將考驗統一集團 大當家羅智先的智慧。

創業，從來不是一個人的事。有時，它是家人間的戰爭；有時，它是家人一致對外的戰爭。

本專題的主角們，綠藤生機創辦人鄭涵睿、迷路拍賣創辦人林修平、理想家產品設計創辦人陸佑境等，都幸運的生在「創業是家人一致對外的戰爭」的家庭。但這並非命定如此，而是家人彼此體諒的結果。

鄭涵睿的母親林碧霞，六十一歲，本身就是創業者，花了近十年時間打造永昇圃生技；林修平的父親林茂喜，七十歲，在「老三台」獨大時代，曾任台視美術部門主管，至今退休五年；陸佑境的父親陸志龍，五十六歲，曾經商失敗，而後在大陸東山再起，當起自己的老闆。

三位父母相同的是，都有獨當一面的經歷，在經濟上都毋須依賴子女。有創業經驗的林碧霞、陸志龍，懷著過來人心境，體會孩子的抉擇。林茂喜是一位傳統父親，曾害怕孩子自毀前程，而後努力學習網路與App，試圖更理解兒子。

支持與擔心，就像打翻的調色盤，在他們心中混了色。不只狀元們五味雜陳，狀元父母也是一樣。 每個冒險靈魂的背後，都有一雙支持的手；他們在夜裡輾轉反側，卻在白日忍住不說。面對這場沒有標準答案的冒險旅程，本刊邀集三位狀元父母分享內心轉折，以下是對談摘要：

干預還是放手？講也是白講，不如好好支持他

《商業周刊》問（以下簡稱問）：當父母培養出一位優秀孩子，多會希望他們發展仕途，或進入大企業擔任高階白領，朝穩定的線型人生路走。當你的孩子突然說，我不要待在大公司了，我要創業，你立即反應是什麼？

林碧霞：記得他（涵睿）（二○一○年）六月辭掉滙豐工作，用一個月幫創業的兩個同學，八月八日飛MIT（麻省理工學院）。卻突然跟我說：種芽菜值得做，然後就留下來！那時心中其實很擔心，小小的芽菜，要養四個台大畢業生！

過程有某種戲劇化，但我不能對他說，兒子不能去做！當然會擔心，好幾天睡不著，但還是要把擔心放下來。年輕人最大本錢是年輕，即使這條路不好走，但對他的人生是加分。於是跟他爸爸決定支持他。

林茂喜：這條路很艱難、資金和風險都很大，做父母當然會很擔憂。不好用嘴巴念，就每天固定寫簡訊給他，叮嚀他記得吃飯，偶爾還會傳中華電信招考訊息給他（全場大笑），萬一創業不順，考個公務員有穩定生活也不錯。

問：希望他去考公務員嗎？

林茂喜：我想十之八九的父母，都希望自己孩子找一個安穩工作。但時間一久，我也認為，勇於去闖就是一件了不起的事情。後來我也鼓勵他，創業可行就繼續走下去。兩年吧！博士後真的不行，也有研究教職的路可走。

問：有試圖提供他任何協助嗎？

陸志龍：人生要對自己埋單，不是靠家裡，例如說可以去整合很多的資源。

林碧霞：兒子從小很貼心，直覺我們希望他走第三類組，也確實念了，但高三時決定轉換（類組）才找我商量。我跟他爸爸溝通，爸爸說：沒關係啊！孩子有自己想 法，但轉頭望著書房一堆書念：這堆書以後要給誰啊！他從小覺得父母走農業這條路，太忙，不走父母這條路，現在卻走跟我們一樣的路。

問：念到台大財金系，拿到MIT入場券卻放棄，跑去種芽菜，不覺得可惜嗎？

林碧霞：走這條路，就要放下身段。捨不得的是，這條路真的很辛苦，以前是年薪百萬，現在是幾十塊、幾十塊節流。

問：其中拉扯有多久？這是他們從小到大，最叛逆的抉擇嗎？

林茂喜：經常在拉扯。我們兩夫婦醒悟了，發現講也是白講，不如好好支持他。

林碧霞：創業是全家一致對外的戰爭。

自由底線在哪？只要往正面方向走，我都支持

問：但很多人卻把家裡當成創業的戰場，光跟家人打仗就耗費心力。

林碧霞：愛很足夠，就有包容。對孩子有信心他們不會壞，也讓他們清楚父母可以衝撞的底線。傳統是愛很濃郁，現代是願意給衝撞空間。

陸志龍：我對小孩的態度有兩點，就是身體和心理健康。你應該為自己人生而思考，不是為我。對我來講，能對自己負責就夠了。甚至也鼓勵他，不要終老一家公司。

我認為讀書很重要，但培養興趣、音樂、交友，這些更有意義。大兒子（佑境）創業很忙，有空還去做瑜伽，這表示他會關心自己身體，很自律，對自己人生負責。

我以前當老師，這是父母希望安穩，我滿足他們的願望，後來辭掉工作創業。有過這樣歷程，所以更尊重孩子選擇。只要往正面方向走，我都支持，只會在旁邊提 醒，不要走歪路。我太太看他創業會心疼，晚上十點還在忙，勸不了他，乾脆讓她眼不見為淨，（我）帶她去大陸，讓兒子去闖。

林茂喜：上一代是唯命是從，這一代要講道理。

陸志龍：過程中難免有意見不合，他也會試著消弭衝突。例如他會跟我說：開發的商品不一定是失敗，只是有沒有賺錢，但失敗過程就是一種收穫。

問：創業後，收入不比在大公司豐厚。如何看待他的經濟問題？有沒有底線？

林茂喜：哪裡有什麼底線？他都做了！（修平補充：有（底線）！就是不要跟地下錢莊借錢。）他媽媽很擔心，錢投進去怎麼辦？但（我）現在反過來，還會幫忙想，給創意建議。

陸志龍：雖然媽媽也擔心：「如果兒子要跟我借一百萬，要不要借他？」但我沒有借錢給他，自己貸款才會自己負責，這是我們的共識。巴菲特也跟自己孩子說：你不要跟我談借錢的事情。

怎麼評量成功？在自己那條路做好，都叫第一名

問：萬一創業失敗，怎麼辦？

陸志龍：前提是要做好風險評估。不管是創業或者人生抉擇，完全掌握也不可能，但我所說的風險是：過就過，不過就去跳樓或者生活出了問題，這就是超乎自己能力範圍。我是允許犯錯的，但極端到回不了頭，是不行的。

林碧霞：去年剛創業，財務數字不漂亮。他們很挫折。但我告訴他，當年你們在金融業，賺錢就是把錢搬來搬去，有人賺有人賠，你們在協助搬的過程中賺到了錢。也就是說，在既有財富中讓財富重新分配。但是你從事農業，靠老天爺力量，種出來就是創造財富。

陸志龍：要讓孩子獨立，從失敗中學習，這不是壞事。小碰小撞，才是成長的過程。

問：通常人們用收入、職階，來衡量一個人是否成功，你們如何評量孩子？

林碧霞：做就對，而不會去定義什麼叫做成功。每個人都有自己可以走的那條路，只要他在那條路上好好走，都叫作第一名。

陸志龍：父母幫子女決定，正不正確，父母能有把握嗎？不要把未完成心願，加諸在孩子身上。

本質上OK，就要放手。自己重新定義成功與失敗。你以為賺二十萬就比賺十萬快樂兩倍嗎？不一定。但賺兩萬一定比較不快樂，基本開銷還是要足夠，才不會終日為五斗米而煩惱。

問：快樂與穩定，哪個重要？

陸志龍：美國人有句話：一年收入十萬美元，快樂與生活就脫鉤了！排名只是一個現象，核心應是生活過得很有意義，例如說家庭、婚姻、子女關係維繫很好，對社會沒有危害，有正面貢獻。

物質達到一定程度，不要把價值都放在金錢上，要去衡量人生要的是什麼。當然，在大公司工作相對安穩，但我認為自由度不夠，創業全部要自己負責。

林茂喜：他跟我們說：做這個會賺多少錢？但我常提醒他：不要做春秋大夢。（此時修平突然說：有一天讓父母因為我驕傲，就是成功！）

（接話）我認為他一定做得到，只是擔心，時候未到。我也是很世俗的，三不五時到廟裡求神拜佛。（修平在旁猛點頭說：去了很多廟。隨後拿出隨身的籤。）上上星期，還抽到上上籤（眾人大笑）。

問：如果「唯一」和「第一」只能先選一個，你們會選哪個？

林修平、陸佑境同聲說：我要「唯一」！

陸佑境：東西方年輕人觀念差距很大。在東方遇到的年輕人都說，我想設計一個東西給大公司用，或只想集合大家力量，貿易轉賣，幾乎沒人說，我想自創品牌；但歐洲年輕人只要有一個小東西，希望自己出來創業，把自己做大，成為世界的唯一。

陸志龍：不過，走唯一的路，還是要把商業價值考慮進去，不然也是會萎縮，無法擴大，路也會走不下去。有商業價值，也才有影響力。

不管是人生或者創業選擇，就好像撿貝殼，只能往前走，不能回頭。看見第二個，後面還有九十八個，我就敢跟你賭；但到了第五十、六十個，第八十個時，冒險就小了。早點去闖，也是一種人生經驗！

中國通路題材的好夢，真的已經成真了嗎？

近來，上海地區的便利商店紛紛傳出關店潮，先是在日本的第二大連鎖便利店集團羅森（Lawson），今年以來已經關閉三十多家店，接著市占率最大的本土業者農工商集團旗下的好德和可的，日前也分別關閉了幾十家門店，就連外資第一大品牌全家便利商店今年也在上海關閉了三、四十家，7-Eleven 自十一月起關閉店數量超過十家，等於整個上海加起來一年就關閉了上百家店。

十六年前，當時第一家進入上海的日商羅森，為全中國帶入現代「便利商店」的概念與典範，但去年與今年已連續兩年赤字，新開店數幾乎為零。為殺出一條血路，總經理松浦學這一年來嘗試了以動漫主角如奧特曼（即鹹蛋超人）和柯南等為主題的店，它的投入成本是普通店鋪的三倍，但據聞成效不彰，且成本過高，不到半年，奧特曼主題店已經關閉。而據聞這位總經理也即將離職，公司目前對於此訊息則表示不方便回應。

虧損的不只羅森，包括全家便利商店、7-Eleven至今皆仍未獲利。以台灣全家前三季認列來自持中國全家一八％股份，虧損新台幣一億二千五百萬元回推，中國全家今年前三季總計虧損新台幣六億八千萬元，券商預估全年虧損將超過新台幣八億元。另一家台灣便利商店龍頭統一超，前三季認列持股百分百的上海7-Eleven虧損也將近新台幣三億元。

魔咒一：貧富差距大廣大民工，嫌便利店太貴

為什麼業者前仆後繼的大舉投資、擴張，卻仍賺不到錢？雖然，許多業者表示，為了「調整店質」，每年有二％到三％的店開開關關，屬於正常情況，但，這同時也凸顯了市場經營的難度與挑戰。

當年，統一超商在台灣持續虧損七年，開到第一百家店時才轉虧為盈。但二○○四年進入中國的全家便利商店，到了今年已是第八年，仍為虧損狀態。姑且不論在上海以外地區的投資費用，光是在上海也還賺不了錢。「中國市場不只是放大幾十倍、幾百倍的問題而已，這是一個完全不同的市場。」台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡表示，中國和台灣時空背景、競爭環境不同。

雖然，中國便利商店的整體產值，從二○○三年的人民幣八十九億元，到去年已成長至人民幣四百九十五億元。但，中國連鎖經營協會秘書長裴亮指出，便利商店目前在中國還是起步階段，即使在最興盛的上海、廣州、北京等一級城市，產值占整體的零售通路比率不到一成，傳統的雜貨店和現代的量販店，才是主要零售通路。

若以上海來看，目前約有六千四百家便利商店，相對於一樣有二千三百萬人口的台灣，卻有九千八百家便利商店。部分業者解讀此數據，顯示未來機會仍大，駁斥市場飽和之說。但這數據可能同時也彰顯了，目前市場並沒有發揮出應有的潛力。

一位在當地經營便利商店超過五年的業者表示，上海當地的外來人口約莫一千萬人，當中有一半是底層勞動人口，貧富差距比台灣嚴重，便利商店商品售價較一般小店高。

而對許多人來說，「再大的便利，都比不上多走兩步路去買便宜，」也就是說，當地的消費力和消費習慣並未達便利商店鎖定的目標客層。

魔咒二：店租飆漲快不敷成本，人力薪資也高

此外，店租飆漲則是所有業者共同面對的問題，信義房屋上海分析師應宇驥估計，今年以來平均至少漲一成以上，有些精華地區甚至翻一倍。

有業者指出，有的房東還會惡意調漲，「五倍以上都有，目的只是要趕你走，然後租給願意付更高租金的業者。這裡的競爭是很現實的。」

一位全家便利商店內部主管透露，先前大家都在搶店面，「先卡位再說，」卻因為不敷租金成本也得關閉。

以全家曾開過一家月租人民幣六萬五千元的店為例，每日營業額要做到人民幣一萬五千元才有可能賺錢，但全家平均營業額為人民幣七千至八千元，挑戰不小。

有些店租約未到，實在撐不下去，還得賠三個月租金，加上裝潢約人民幣二十萬元，都是造成虧損的原因。

雖然，上海的人口和台灣差不多，但面積卻僅有台灣的五分之一，便利商店密度已高，甚至有兩、三家店開在同一街角的現象。

對此，全家目前已經改變展店選址邏輯，中國全家總經理薛東都表示，以前開店是以「第一利地」（最黃金地段，如轉角處）為目標，但後來發現租金很貴，不可能賺錢，「只是幫房東打工，」現在調整成「最適利地」。

薛東都舉例，開在街頭轉角處，一個月租金要人民幣五萬元，一天最多做人民幣一萬元的生意；移到非街角處，一個月租金人民幣三萬元，但一天可做人民幣八千五百元的生意，還可以開較大面積的店，以增加營收。

另外，高漲的人事成本也是一大問題，二○○四年薛東都剛到上海開出第一家全家時，店鋪人員一個月的薪資是人民幣六百元，現在加三倍可能都還找不到人，至少都要人民幣二千五百元以上。

這些都造成營運成本上的負擔，以全家、7-Eleven等台資便利商店來看，租金成本和人力成本分別占總營收的一三％到一五％，但這兩個比率在台灣平均約各只有六％。

魔咒三：法令限制多不能賣菸，也難代收費

外資經營便利商店的辛苦還不只如此，二○○七年中國法令開始規定，限制外資不得以販賣菸草專賣品。

目前，台灣全家菸酒類商品約占營收三五％，雖然毛利較一般商品低，但還是可提高客單價，吸引穩定來客數，在中國則無此利多。

此外，為台灣便利商店帶進來客、提高依賴性的重要功臣：服務性商品，如代收水電、電話費、信用卡費等，在中國則不興盛。

因為，消費者習慣未被建立，且仍有許多不便，例如有些代收服務，要向消費者收取手續費。此外，政府管制也不少，因此推廣與發展上都有難度。

在中國經營便利商店的難度，就連統一企業總經理羅智先也不禁搖頭反問：「你有聽過哪一家（在上海）開連鎖店賺錢的？」他認為，上海的便利商店已經不少，所以再開一百家意義不大。

目前，統一超已改變策略，不喊店數目標，反而強調：「我們的重點是店的品質，而非開店速度。」以單店營運績效列為目前的重心。全家也把明年的目標放在單店業績的提升與成本控管。

各業者都坦承，現在比的是氣長，大家都希望能在這個「潛力很大」的市場裡，早一點賺取到利潤。

【延伸閱讀】中國全家總經理薛東都「功成身退」

「終於可以回家了！」

就在所有人仍在中國零售通路奮力廝殺時，本刊獨家取得訊息，中國全家總經理薛東都將在今年年底卸任。

薛東都一九八八年加入台灣全家，從店鋪人員一路當到副總經理，當年一口氣在花東開出九家店，打破統一超在花東獨占的局面。二○○四年接任上海福滿家總經理，八年多來在中國開出一千多家店，他自述：「階段性任務」達成，將於本年底卸任，回到台灣全家。而總經理一職目前由董事長魏應行暫代。

當年台灣全家派駐中國輔導開店營運的六人，現在只剩三人。這一次，除了薛東都以外，另外兩位主管也一起回台。市場傳言，頂新集團想要全面自己掌控全家；也有人說，因為薛東都今年為了衝店數，缺乏評估，導致關了不少店。薛東都否認傳言，他說今年新開的店平均營業額都有比去年高。「這些都是瞎說，這樣會破壞我跟四董（魏應行）的感情耶，我們是鐵哥兒們。」

薛東都說，是因為家庭因素回台。他預計一月二日馬上就要回到台灣全家。

據了解，薛東都接下來可能會負責餐飲事業，全家目前有沃克牛排和大戶屋這兩個品牌的餐飲仍屬於新事業，最適合他的開創性格。（文●黃玉禎）

四月十七日，全家便利商店推出洗衣新服務。但就在三月底，另一家便利商店龍頭統一超商，卻宣布將停止這項業務。

有趣的是，這兩家便利商店背後的洗衣工廠，都是同一家「台灣大洗e聯盟」，為什麼龍頭老大不做的，老二反而跳進來做？

消費糾紛多統一超爆量賠錢，寧放棄

去年六月，統一超商母公司統一企業總經理羅智先，就已經宣告要終結統一超商無限擴張的服務項目，而首先點名的，就是才推出不久，卻造成多起消費糾紛的「洗衣便」代收洗衣服務。

統一超商於二○一一年八月正式推出的洗衣便服務，當時找上台灣大車隊董事長林村田經營的台灣大洗e聯盟。這雖已是全台最大的洗衣代工廠，但雙方還是花了一年半的時間，從工廠的自動分配系統開始，包括取代化學洗衣粉的環保洗劑、裝西裝的紙盒、襯衫摺疊的內襯，一項項去研發設計，終於才在門市端上線。

但，二○一二年春夏換季時，大量消費者幾乎同時送上許多待洗衣物，爆大量讓工廠無法負荷，造成部分衣物無法在超商規定的時間內送達。更慘的是，運作尚未完全上軌道的工廠，第一次碰到這麼大的量，一次意外狀況中把部分衣物弄混，引起不少客訴。

為避免再度爆量，統一超用ibon控制每日收件量，但這麼做也會招致消費者抱怨，「假設消費者提了一袋衣服到超商，結果不能收，又要提回家，他會高興嗎？」「如果是上班途中，那袋衣服該怎麼辦？」統一超商公共事務部部長林立莉說。

統一超最初只有在大台北地區提供洗衣服務，後來擴充至桃竹苗地區，共二千四百多店。若以店數來看，約為全台洗衣店數的三分之一。但是單北部的量就無法負荷，統一超認為，如果服務無法擴及全台，規模經濟無法發揮，最後決定放棄，而林村田，則找上全家便利商店合作。

全家便利商店執行副總經理葉榮廷說，提供洗衣服務，雖然對毛利貢獻有限，但全家看中的是其帶動的來客數與進店頻次。

只是，統一超曾面臨的挑戰，身為市場第二大的全家超商，就能解決嗎？

三大難關有解全家變招，定位純做通路

全家選擇推出「冬衣夏藏」創新服務因應，消費者在四月至五月送洗的冬季衣物，不用立刻領回，可暫時放置在洗衣廠，並自行選擇七至十月任一月份取回。

這麼做的好處是，可以讓洗衣工廠分散處理換季時大量送洗的冬天衣物，不用趕在一、兩天內完成清洗。全家便利商店E-Retail事業部資深經理陳菀揚說：「站在消費者立場，也是提供了寄存收納的服務。其實我們都會偷偷在傳統洗衣店做這件事，只是現在可以光明正大搬上檯面。」

不過，把衣服寄放一個夏天，那麼長的時間，若出問題誰負責？全家把這個問題交給廠商處理，為此，林村田在洗衣工廠旁，租下兩百多坪廠房，可存放十五萬件衣物，這相當於其預計的單月處理量，透過二十四小時空調，確保存放衣物空間內的溫度與溼度；另外還有保全系統及產物保險。

目前，高達營收十分之一的費用成本皆由工廠端吸收。但林村田認為費用付出是值得的，「這個生意要看長期，不能只看短期。得到消費者認同，養成習慣以後，就會上來了。」

此外，讓統一超結束洗衣服務的第二個挑戰是，無法擴充至全台，經濟規模與效益難以發揮。

全家這次則主打在全台灣同步推出這項服務，也就是連高雄的衣服都可以運到台北清洗。全家認為，洗衣廠廠商已有先前的學習經驗，此外，全家在店數上為二千八百多店，比起統一超全台四千八百多家，推行的難度相對較低。

全家直指，其物流成本負擔增加很小，「比起店到店每天兩萬件，洗衣一天約一、兩千件根本不是問題。」陳菀揚說。

第三個挑戰：客訴問題。洗衣原本就是較易產生消費糾紛的業務。為了一個服務卻傷害品牌，對統一超商並不划算。

全家選擇把自己定位在單純的通路角色，只負責收件以及收款，打出廠商的名稱與品牌，「這個做法比較聰明，」林立莉說。

但，商業發展研究院副院長、高雄第一科技大學行銷與流通管理系副教授吳師豪認為，消費者還是會習慣找第一線可以面對面的人溝通，「就像你店裡面賣的鮮奶出問題，消費者還是會找店家理論，不會去找製造廠商。」

「我們當然也會怕顧客糾紛和抱怨，」葉榮廷說，但是每次推出新業務哪有一次就成功的，就像當年推出停車費代收服務，也是大小問題不斷，後來慢慢修正，「十幾年前，有誰想得到可以在便利商店代收付款呢？」

這一次，全家可以說是站在統一超先前的失敗經驗上前行，市場老二雖然後發，但不代表就位處劣勢。全家究竟是撿到便宜，還是接下了一個燙手山芋，仍有待時間證明。

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業者：統一超品牌：洗衣便推出時間：2011年8月10日地區：大台北桃竹苗2,400多店取件天數：4天後可取件收費方式：小衣類3件208元起跳，但皆須以3件為一收件單位平均量：平均1日3~4,000件現況：因淡旺季、客訴、負荷量等問題，已於2013年4月1日結束服務

業者：全家便利商店品牌：潔衣家推出時間：2013年4月17日地區：全台約2,850店同步推出取件天數：4天後可取件收費方式：1件56元起跳，採按件計價制。最低消費金額為180元平均量：1日約有1,200~2,000件以上現況：推出冬衣夏藏新服務，送洗之後可延後取件，希望藉此紓解爆量問題

資料來源：統一超、全家