考拉初長成 跨境電商成網易營收新增長點

考拉初長成 跨境電商成網易營收新增長點

一財網 關健 2015-11-12 18:43:00

網易的電商業務，目前主要包括考拉和秀品兩個平臺，考拉做的是B2C的跨境電商，且商品類目集中在高端百貨，其體量比專註於買手推薦的秀品要大得多，考拉已經成為網易電商中最重頭的單元。

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螞蟻金服長成超級獨角獸

隨著B輪融資的完成，螞蟻金服集團羽翼漸豐。

繼上周《第一財經日報》記者獨家報道了螞蟻金服完成B輪融資後，25日螞蟻金服官方正式公布此次45億美元融資消息：估值600億美元，和Uber的625億美元估值相仿，相當於近3個陸金所(185億美元估值)。除了全球互聯網迄今為止最大單筆私募融資這個光環之外，投資方的身份也是最受矚目的焦點之一。

中投海外和建信信托(中國建設銀行下屬子公司)在這輪成為領投螞蟻金服的新股東。用螞蟻金服總裁井賢棟的話說，中投公司在海外投資方面有著豐富的經驗，有助於推進螞蟻金服的國際化戰略。建設銀行則是螞蟻金服推進農村普惠金融戰略的重要合作夥伴。

不久前，阿里巴巴集團CEO張勇在一次公司內部會議中稱，阿里現在的戰略是“上天入地、張開兩翼”：前者指淘寶無線化和天貓改造線下實體;後者的意思是分別向國際市場和農村兩個方向拓展。相應的，螞蟻金服的未來發展重點也是國際化和農村金融這“兩翼”，與阿里一脈相承。目前看，B輪融資已經清晰地表明了螞蟻金服正在張開雙翼。

對於上市時間表，目前包括彭蕾、井賢棟在內的螞蟻金服高管仍未對外透露風聲，統一口徑稱“上市是水到渠成的事”。從A輪到B輪融資經歷了約10個月、B輪融資後外部戰略投資者占股比例超過15%、公司盈利模式已清晰等幾個因素判斷，這有可能是它上市前的最後一輪融資。

一翼：國際化

本輪融資不但具有包括中投海外和建信信托分別領銜的投資團隊等新增戰略投資者，而且包括中國人壽在內的多家保險公司、中郵集團(郵儲銀行母公司)、國開金融以及春華資本等A輪戰略投資者也都跟投了B輪。

中投，國有獨資公司，全球最大的主權財富基金之一，註冊資金為2000億美元，掌管中國外匯資金的投資管理業務，下設“中投國際”、“中投海外”、“中央匯金”3個子公司，董事會成員中的5名非執行董事分別來自發改委、財政部、商務部、央行、外匯管理局。

在2007年投資黑石集團(30億美元)和摩根士丹利(56億美元)導致巨虧後，中投調整了境外投資方向而漸入佳境。投資列表上出現了英國帝亞吉歐集團、香港中信資本、哈薩克斯坦油田、新加坡來寶集團、美國愛依斯電力、英國希思羅機場等一連串名單。中投的海外投資經驗對螞蟻金服來說正對胃口，能補充投資營養。

《第一財經日報》記者從螞蟻金服內部了解到，螞蟻金服的國際業務現在有三塊：一是海外投資，比如“印度支付寶”Paytm;二是海外合作，比如以技術入股的方式參與韓國第一家互聯網銀行KBank的籌建;三是針對中國出境遊客的打包支付服務，包括境外掃碼付、境外退稅服務、境外交通卡、境外打車、全球商戶共享平臺等。

由於各國金融準入監管、用戶使用習慣、服務場景上的差異和瓶頸，支付寶海外2C業務暫時只能輻射中國遊客，也就是老用戶;而螞蟻金服的“出海造船”項目更多是為當地的B端服務，相當於2B之後再2C。

上周，印度Paytm對外披露其用戶數已經破億，以1.22億用戶量躋身全球第四大電子錢包，一年前這個數字僅為2200萬。螞蟻金服去年2月就投資了它，既然印度已經有了Paytm，螞蟻金服在當地扮演的主要角色是技術和模式輸出，比如雙11支撐支付峰值8.59萬筆/秒的金融雲。

另一翼：農村金融

對於B輪融資的資金用途，井賢棟對《第一財經日報》記者透露，除了國際化業務外，還將用在農村金融、金融安全能力(包括金融級雲計算技術、生物識別、深度學習和機器學習等)、招聘人才等方面。

目前中國內地農村已經有超過1.4億支付寶用戶、超過3700萬余額寶用戶在和大城市里的人享受同樣的移動金融服務，但即便是國有商業銀行，想將業務觸角深入到前景廣闊的農村市場也非易事。螞蟻金服在農村和縣城的金融布局只能算剛剛起步。

今年1月份，螞蟻金服農村金融事業部成立。《第一財經日報》記者獲悉，螞蟻金服的農村金融計劃主要有幾個思路：一是渠道下沈，跟著村淘進農村，農民朋友上淘寶購物，自然會成為支付寶用戶、理財用戶;二是農村信貸，買農資農具等生產資料時，可以通過網商銀行的小貸、旺農貸等周轉資金;三是和農信社、郵儲等金融網點深入縣城農村的第三方合作，數據互通，挖掘信用價值;此外還有農作物保險等嘗試。看到農村金融的未來空間，建行早已啟動農村市場下沈布局，戰略方向上的一致性將讓螞蟻金服和建行產生更多的共鳴。

隨著螞蟻金服“千縣萬億”計劃從浙江安吉開始向全國落地，當地商人正在從中獲利。不久前，安吉一位在天貓上銷售辦公椅的26歲小夥子朝博對《第一財經日報》記者表示，他從去年開始已累計通過網商銀行貸款300多萬元，每次貸款十幾萬左右，一般7~10天還款。由於生意對資金周轉的要求，這種小額隨借隨還的形式正對他的胃口。“我上了一次聚劃算活動，需要提前給辦公椅廠家交訂金，找傳統銀行來不及，也貸不到。”

據網商銀行副行長趙衛星透露，網商銀行自去年6月成立後，已累計發放450億貸款，服務超過80萬小微客戶，計劃在未來5年內，這個客戶數可以增長到1000萬。對於安吉縣，網商銀行已向當地的淘寶天貓賣家累計授信18.26億元。

回歸CRM，“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎？

溫二爺 2016-07-31 10:19

近日，紛享逍客宣布完成E+輪7000萬美元融資，相比之前紛享逍客每每宣布融資消息時激起的熱議，行業對紛享逍客此輪融資消息的反響出奇平淡，或許大家對“融資專業戶”拿錢的消息已經開始多少有些“審美疲勞”。

不過作為SaaS話題王，紛享逍客總能不斷吸引大家的眼球。最新消息，紛享逍客在宣布完成E+輪之後，立即著手大規模裁員。雖然紛享逍客官方對此消息予以否認，並稱“有出有進，是體系的優化與整合”，但根據紛享逍客內部員工傳出的大量消息來看，裁員一事絕非空穴來風，並仍在繼續，大有“要殺就殺到骨頭”的態勢。

紛享逍客CEO羅旭在E+輪發布會上曾表示“在更縱深的戰略與產品變化後，我們需要更專業、更優秀的人才匹配，所以近期的確有適配性調整，也是發展必然。”看來，羅旭所說的“適配性調整”已經開始了。

回顧紛享逍客的融資歷程，2012年10月完成A輪，從2014年開始進入“拿錢快車道”，三年搞定了5輪融資。

關註To B領域的人在談到紛享逍客時總會遇到一個麻煩，我們該如何去定位它？中國版Yammer？SCRM廠商？移動辦公平臺？面對這樣一個戰略方向習慣性轉向的公司，煞費苦心的梳理其定位或是剖析其策略，沒準兒過一陣子它戰略調頭，分析的人立刻就被啪啪打臉。

關於紛享逍客的定位，二爺看到最機智的一個是“移動SaaS項目”，既不說它是什麽，也不提它做什麽，只說它從哪兒來，妙哉！妙哉！

紛享逍客從創立之初到現在先後經歷了4次戰略方向性調整，從最初效仿Yammer做企業內部交流平臺，到以銷售管理為核心轉型移動CRM，再到D輪之後對標企業微信和阿里釘釘將重心轉向企業移動OA協同，直到最近完成E+輪融資之後宣布再次回歸銷售管理，專註CRM和分銷管理，做PaaS。早有媒體人給紛享逍客貼上一個“戰略變色龍”的標簽，頗為形象生動。

紛享逍客去年高調進入OA協同領域，但前不久又宣布回歸銷售管理，重拾CRM，時隔僅僅一年。是什麽讓曾經連產品名稱中的“銷”字都無法容忍的紛享逍客傾巢而出而又匆匆收兵？

1.正面遭遇BAT，運營策略喪失主動性，被動免費帶來營收天枰失衡

說了可能會讓有些人不開心，但紛享逍客切入協同OA之後在與阿里、騰訊的正面交鋒中的確顯得有些力不從心。羅旭也曾表示，面對釘釘和企業微信，紛享逍客殺入紅海只得通過免費的方式來獲客。

中國的互聯網，無論是To B還To C，BAT永遠都是那個會隨時出現在教室後窗的班主任，令人不寒而栗。10年間，當中國互聯網的終極命題從“BAT抄我怎麽辦”變成“BAT不買我怎麽辦”，這其實是一件特悲涼的事情。早先，紛享逍客喊出“成為To B領域BAT”時的豪情萬丈，令人欽佩。

既有不錯的數據增速，又有資本撐腰，紛享逍客有豪情的底氣。但痛快之後，需要坐下來冷靜分析。

在紛享逍客的免費用戶數在從30萬增長到50萬的過程中，其運營成本增加了25%，而付費轉化率在20%左右。這組數據代表著免費用戶的增長並未給紛享逍客帶來足夠的營收提升，但卻占據了大量資源，導致了成本的激增。

面對巨頭，被動選擇免費策略，始料未及的入不敷出，這是紛享逍客暫緩OA協同平臺憧憬，回歸銷售管理領域的主要原因，不過這一次，“逍”字是不是又要改回來了呢？

2.資本寒冬之下，理智的“鳴金收兵”，夾著尾巴過冬並不可恥

半年前如果有人說資本寒冬來了會被認為是過度悲觀，而現在大家都在討論該如何過冬。相比其他領域的寒意刺骨，To B領域的情況已經算是相當不錯。我之前跟千米網老石交流，他說，今年給他的感覺跟2000年和2001年那陣子特別像。二爺也聽到某SaaS公司的創始人說“VC的錢都投給網紅和直播了，我們自然得勒緊褲腰帶”戲謔間飄出陣陣酸楚。

循著利潤“同性相吸”而來的投資方總是希望所投的企業能夠成長為新的巨頭，為自己賺取百倍利潤，但資本永遠是理性的，它更加看重企業的營收的數據走向，當下絕大多數資本都明確表示只投擁有自主造血能力的企業。

回頭來看紛享逍客，目前其銷售管理業務仍舊占超過90%的營收。如果紛享逍客仍然“傾國之力”往OA協同平臺方向挺進，而喪失銷售管理業務的優勢，投資方恐怕是會睡不著的，畢竟任何丟失利潤的公司都是很危險的。

對紛享逍客來說，從A輪開始連投4輪的IDG沒有再跟進，B輪進入的北極光止步D輪，DCM中國同樣只陪跑了C輪和D輪，似乎也說明了點些什麽。

戰略收縮以過冬，韜光養晦以待時日，包括“殺到骨”的大規模裁員或是“適配性調整”這並可怕，亦談不上可恥，想當初阿里在2001年也曾跪著過冬，在關明生的主導下完成了2次大規模裁員。

理智的“鳴金收兵，開源節流”並不是什麽丟人的事，偏執的冒進，才是真傻。

3.回歸CRM之路看似順理成章，其實並沒有那麽簡單

根據紛享逍客COO李全良對媒體的表述，紛享逍客回歸銷售管理領域後會從CRM與分銷管理兩個維度並進，並搭建PaaS平臺，用開放平臺來支持企業原有業務系統與紛享逍客的對接，寄希望於打通企業間的溝通與交互，實現企業上下遊業務的連接。

如果說紛享逍客從協同OA的紅海中抽身是以退為進，目的是吃下CRM更多的市場份額以獲取進一步發展空間，那麽這一步恐怕也並不那麽簡單。CRM市場雖然暫無BAT盤踞，但細分領域之下的各CRM廠商各有各的絕活，紅圈營銷已上新三版；SFA起家的銷售易完成C輪融資後布局PaaS平臺；騰訊註資的EC營客通與QQ互通，是電銷領域不可小覷的一支勁旅……CRM領域獲得資本關註的已有數十家，競爭的激烈程度絲毫不亞於協同OA。

（圖片來自：移動信息化研究中心）

特別是在快消、零售、服務等眾多行業都涉及到的外勤領域，以外勤365為代表的外勤CRM廠商，已經把這個領域吃的很深。由於外勤的從業人員多，用戶群體大，最符合移動端使用的特性，需求也最具剛性。如外勤365聚焦在這個領域已經搞了三年多，積累了15萬的企業用戶的規模，在不同的細分行業都已經有標桿客戶買單，頗具線下優勢。

至於紛享逍客此番回歸CRM後，將從哪個細分領域去發力暫未露出端倪，值得註意的是紛享逍客此次提到的分銷管理，其業務邏輯與它之前所擅長的區別甚大，涉及到“品牌商-經銷商-批發商-門店”的多級分銷管理，是個相對複雜的事，對行業積累的要求較高。

從種種收縮的跡象來看，二爺認為，紛享逍客在回歸CRM並決定涉及分銷管理之後，它之前那套“高空廣告的密集轟炸+地面部隊集中突破”的推進方式應該不會再上演，至於是否通過策略性免費的方式去參與競爭，目前不得而知。

即便如此，不可否認的是紛享逍客回歸CRM，優勢是客觀存在的，畢竟這也算是他起家的老本行，積累了一定的用戶體量。但紛享逍客若想將觸手伸長，胃口更大，進入之前涉足較少的細分領域，則必然會遭遇細分領域內有較好沈澱的CRM廠商的阻擊，這一趟回歸之路也許並非是一馬平川，那個“To B領域BAT”的目標還在遠方。

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回歸CRM，“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎？

溫二爺 2016-07-31 10:19

近日，紛享逍客宣布完成E+輪7000萬美元融資，相比之前紛享逍客每每宣布融資消息時激起的熱議，行業對紛享逍客此輪融資消息的反響出奇平淡，或許大家對“融資專業戶”拿錢的消息已經開始多少有些“審美疲勞”。

不過作為SaaS話題王，紛享逍客總能不斷吸引大家的眼球。最新消息，紛享逍客在宣布完成E+輪之後，立即著手大規模裁員。雖然紛享逍客官方對此消息予以否認，並稱“有出有進，是體系的優化與整合”，但根據紛享逍客內部員工傳出的大量消息來看，裁員一事絕非空穴來風，並仍在繼續，大有“要殺就殺到骨頭”的態勢。

紛享逍客CEO羅旭在E+輪發布會上曾表示“在更縱深的戰略與產品變化後，我們需要更專業、更優秀的人才匹配，所以近期的確有適配性調整，也是發展必然。”看來，羅旭所說的“適配性調整”已經開始了。

回顧紛享逍客的融資歷程，2012年10月完成A輪，從2014年開始進入“拿錢快車道”，三年搞定了5輪融資。

關註To B領域的人在談到紛享逍客時總會遇到一個麻煩，我們該如何去定位它？中國版Yammer？SCRM廠商？移動辦公平臺？面對這樣一個戰略方向習慣性轉向的公司，煞費苦心的梳理其定位或是剖析其策略，沒準兒過一陣子它戰略調頭，分析的人立刻就被啪啪打臉。

關於紛享逍客的定位，二爺看到最機智的一個是“移動SaaS項目”，既不說它是什麽，也不提它做什麽，只說它從哪兒來，妙哉！妙哉！

紛享逍客從創立之初到現在先後經歷了4次戰略方向性調整，從最初效仿Yammer做企業內部交流平臺，到以銷售管理為核心轉型移動CRM，再到D輪之後對標企業微信和阿里釘釘將重心轉向企業移動OA協同，直到最近完成E+輪融資之後宣布再次回歸銷售管理，專註CRM和分銷管理，做PaaS。早有媒體人給紛享逍客貼上一個“戰略變色龍”的標簽，頗為形象生動。

紛享逍客去年高調進入OA協同領域，但前不久又宣布回歸銷售管理，重拾CRM，時隔僅僅一年。是什麽讓曾經連產品名稱中的“銷”字都無法容忍的紛享逍客傾巢而出而又匆匆收兵？

1.正面遭遇BAT，運營策略喪失主動性，被動免費帶來營收天枰失衡

說了可能會讓有些人不開心，但紛享逍客切入協同OA之後在與阿里、騰訊的正面交鋒中的確顯得有些力不從心。羅旭也曾表示，面對釘釘和企業微信，紛享逍客殺入紅海只得通過免費的方式來獲客。

中國的互聯網，無論是To B還To C，BAT永遠都是那個會隨時出現在教室後窗的班主任，令人不寒而栗。10年間，當中國互聯網的終極命題從“BAT抄我怎麽辦”變成“BAT不買我怎麽辦”，這其實是一件特悲涼的事情。早先，紛享逍客喊出“成為To B領域BAT”時的豪情萬丈，令人欽佩。

既有不錯的數據增速，又有資本撐腰，紛享逍客有豪情的底氣。但痛快之後，需要坐下來冷靜分析。

在紛享逍客的免費用戶數在從30萬增長到50萬的過程中，其運營成本增加了25%，而付費轉化率在20%左右。這組數據代表著免費用戶的增長並未給紛享逍客帶來足夠的營收提升，但卻占據了大量資源，導致了成本的激增。

面對巨頭，被動選擇免費策略，始料未及的入不敷出，這是紛享逍客暫緩OA協同平臺憧憬，回歸銷售管理領域的主要原因，不過這一次，“逍”字是不是又要改回來了呢？

2.資本寒冬之下，理智的“鳴金收兵”，夾著尾巴過冬並不可恥

半年前如果有人說資本寒冬來了會被認為是過度悲觀，而現在大家都在討論該如何過冬。相比其他領域的寒意刺骨，To B領域的情況已經算是相當不錯。我之前跟千米網老石交流，他說，今年給他的感覺跟2000年和2001年那陣子特別像。二爺也聽到某SaaS公司的創始人說“VC的錢都投給網紅和直播了，我們自然得勒緊褲腰帶”戲謔間飄出陣陣酸楚。

循著利潤“同性相吸”而來的投資方總是希望所投的企業能夠成長為新的巨頭，為自己賺取百倍利潤，但資本永遠是理性的，它更加看重企業的營收的數據走向，當下絕大多數資本都明確表示只投擁有自主造血能力的企業。

回頭來看紛享逍客，目前其銷售管理業務仍舊占超過90%的營收。如果紛享逍客仍然“傾國之力”往OA協同平臺方向挺進，而喪失銷售管理業務的優勢，投資方恐怕是會睡不著的，畢竟任何丟失利潤的公司都是很危險的。

對紛享逍客來說，從A輪開始連投4輪的IDG沒有再跟進，B輪進入的北極光止步D輪，DCM中國同樣只陪跑了C輪和D輪，似乎也說明了點些什麽。

戰略收縮以過冬，韜光養晦以待時日，包括“殺到骨”的大規模裁員或是“適配性調整”這並可怕，亦談不上可恥，想當初阿里在2001年也曾跪著過冬，在關明生的主導下完成了2次大規模裁員。

理智的“鳴金收兵，開源節流”並不是什麽丟人的事，偏執的冒進，才是真傻。

3.回歸CRM之路看似順理成章，其實並沒有那麽簡單

根據紛享逍客COO李全良對媒體的表述，紛享逍客回歸銷售管理領域後會從CRM與分銷管理兩個維度並進，並搭建PaaS平臺，用開放平臺來支持企業原有業務系統與紛享逍客的對接，寄希望於打通企業間的溝通與交互，實現企業上下遊業務的連接。

如果說紛享逍客從協同OA的紅海中抽身是以退為進，目的是吃下CRM更多的市場份額以獲取進一步發展空間，那麽這一步恐怕也並不那麽簡單。CRM市場雖然暫無BAT盤踞，但細分領域之下的各CRM廠商各有各的絕活，紅圈營銷已上新三版；SFA起家的銷售易完成C輪融資後布局PaaS平臺；騰訊註資的EC營客通與QQ互通，是電銷領域不可小覷的一支勁旅……CRM領域獲得資本關註的已有數十家，競爭的激烈程度絲毫不亞於協同OA。

（圖片來自：移動信息化研究中心）

特別是在快消、零售、服務等眾多行業都涉及到的外勤領域，以外勤365為代表的外勤CRM廠商，已經把這個領域吃的很深。由於外勤的從業人員多，用戶群體大，最符合移動端使用的特性，需求也最具剛性。如外勤365聚焦在這個領域已經搞了三年多，積累了15萬的企業用戶的規模，在不同的細分行業都已經有標桿客戶買單，頗具線下優勢。

至於紛享逍客此番回歸CRM後，將從哪個細分領域去發力暫未露出端倪，值得註意的是紛享逍客此次提到的分銷管理，其業務邏輯與它之前所擅長的區別甚大，涉及到“品牌商-經銷商-批發商-門店”的多級分銷管理，是個相對複雜的事，對行業積累的要求較高。

從種種收縮的跡象來看，二爺認為，紛享逍客在回歸CRM並決定涉及分銷管理之後，它之前那套“高空廣告的密集轟炸+地面部隊集中突破”的推進方式應該不會再上演，至於是否通過策略性免費的方式去參與競爭，目前不得而知。

即便如此，不可否認的是紛享逍客回歸CRM，優勢是客觀存在的，畢竟這也算是他起家的老本行，積累了一定的用戶體量。但紛享逍客若想將觸手伸長，胃口更大，進入之前涉足較少的細分領域，則必然會遭遇細分領域內有較好沈澱的CRM廠商的阻擊，這一趟回歸之路也許並非是一馬平川，那個“To B領域BAT”的目標還在遠方。

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特朗普前妻出書撈金 講述“第一公主”長成記

在美國總統特朗普正式就職不足2月之際，其前妻伊萬娜•特朗普(Ivana Trump)稱將出版一本新書。

根據出版商的消息，這本名為《培育特朗普》(Raising Trump)的書無關政治和黨派，而是一本育兒經。

伊萬娜是特朗普的第一任妻子，兩人育有3名子女，伊萬卡•特朗普(Ivanka Trump)、埃里克•特朗普(Eric Trump)和唐納德 Jr.•特朗普(Donald Jr. Trump)。這本書將講述伊萬娜如何養育這3個子女，預計將在今年9月出版。

伊萬娜•特朗普(Ivana Trump)

自從特朗普參加美國總統選舉以來，他的子女就紛紛站到了鎂光燈下，並被冠以“高富帥”、“白富美”的頭銜。其中，年輕貌美且事業有成伊萬卡更是吸引粉絲無數，成為特朗普的選票吸引器。伊萬卡的哥哥唐納德 Jr.畢業於賓夕法尼亞大學，目前在特朗普集團當副總裁，弟弟埃里克則是喬治敦大學優秀畢業生，任特朗普集團執行副總裁。

伊萬娜在一份聲明中稱，這本書將分享“關於唐納德、埃里克和伊萬卡從孩提時代到成為總統子女的過程中，未過濾的個人故事”。同時，這本書還將分享伊萬娜小時候的成長故事，以及她前往紐約生活，如何嫁給特朗普等。

伊萬娜今年68歲，捷克裔美國人，出生於今捷克東部城市茲林，曾是一名滑雪運動員，之後來到紐約成為一名模特，1977年嫁給特朗普。

伊萬娜在特朗普集團中發揮重要作用，先是成為公司室內設計部副總裁，之後特朗普任命她負責大西洋城的特朗普城堡酒店和賭場。上世紀80年代，為了投入更多的時間到家庭，她離開大西洋城，負責紐約廣場酒店的修複重建。

兩人於1990年離婚，一直保持不錯的關系，特朗普曾在《特朗普：交易的藝術》一書中稱伊萬娜為一位“很棒的管理者”，並說她“要求非常高，很有競爭力”。

2008年4月，59歲的伊萬娜和36歲的諾比科迪（Rossano Rubicondi）結婚，婚禮的舉辦地是特朗普在棕櫚灘的馬阿拉歌俱樂部(Mar-a-Lago)。

據美國媒體報道，在特朗普去年贏得美國大選後，伊萬娜還曾表示希望自己能成為美國駐捷克大使。“我會建議讓我出任美國駐捷克大使。”她在接受采訪時說，“我就來自那里，精通那里的語言，人們都認識我。”該提議還得到了捷克共和國總統澤曼的支持，澤曼稱除了伊萬娜外沒有更好的人選了。

特朗普的小女兒蒂芙尼•特朗普是第二任妻子瑪勒•梅普爾斯(Marla Maples)所生，現今“第一夫人”梅蘭妮亞（Melania Trump）2006年為特朗普生下了小兒子巴倫•特朗普(Barron Trump) 。

梅普爾斯是一名演員和真人秀明星。在伊萬娜表示希望成為美國駐捷克大使後，她則稱希望以美國駐聯合國代表的身份前往非洲做慈善。

請將你的能力長成一棵樹，而非一片草

YouCore 2017-04-24 09:29

本文系YouCore（ID：YouCore）授權i黑馬發布，作者王世民。

醬紫君有一個明顯的感受：在今天這個時代，專註變的越來越難了，我們總是被各種信息、誘惑裹挾著前進。在發展自己能力上同樣如是，看到這個知識不錯，學習學習；看到那個講座挺好，聽一聽……這種應激式學習、盲目分散精力，很容易將自己的能力發展成一片雜亂的草叢。

今天與你分享的這篇文章，便給你提了一個醒。你在讀完後，也可以參與文末的互動，有機會獲得醬紫君送出的一份驚喜哦。

一、

我太太有位大學同學，非常非常非常地努力（請原諒我使用了3個非常，因為不如此的話實在無法表達出她努力的程度）。

念大學的時候就考了兩個本科學位，一是法律，一是經濟，還是兩個不同學校的。其代價就是在學校里多呆了一年,所以我太太畢業後基本就不了解她的情況了。但2013年微信朋友圈逐步火起來之後，這位同學的動態就開始夾雜在太太跟我分享的八卦中了。

“我那個同學又考了證券從業資格證了！”

“我那個同學這周六又去參加口才培訓了，周日還要去參加國家心理咨詢師考證培訓。她怎麽還那麽愛學習呢？”

“我那個同學今天又去聽一個什麽臺灣法師的課了，還分享了一篇南懷瑾的文章。”

一句話總結就是：這位學霸每個周末不是在學習，就是在去學習的路上。

不過最近一次我太太又跟我八卦她同學考了什麽人力資源師認證時，我脫口問了一句： “你同學在公司是不是連個小部門的經理都不是啊？”

她楞了一下，想了一會跟我說：“哎，你這麽一說，還真是。她今年8月有發一個朋友圈，說手下管的兩個大學畢業生，多麽多麽地不愛學習，她挺恨鐵不成鋼的。如果只管兩個大學畢業生的話，應該沒到部門經理級別吧。你是怎麽知道的呢？”

“因為她能力樹沒形成，基本沒構建出自己的能力…”

“怎麽會？”沒等我說完，太太就打斷了我“她考了很多證，有會計證、有人力資源師證、有證券從業資格證，有心理咨詢師證；又經常聽很多公開課，口才啊、演講啊、創業啊等等，很多能力啊。”

“這不是能力樹，是能力草叢吧。”不知為何，當時我腦海里冒出了下面這張雜草叢生的圖片。

為何這麽想呢，因為她同一時間段里學習的東西沒有一根應用的主線，感覺就是亂草叢，到處都有一點，但沒有方向或趨勢。看似學了很多東西，實際上作用有限，這也是我判斷她職位不高的原因。

二、放任能力長成草叢的危害

能力樹首先有個主幹——這個主幹是能力應用的方向或領域，通常是某個職位或角色——因此後續所有的能力積累和應用都是圍繞這個主幹延展出來的。而能力草叢不是以應用為導向的，因此沒有一個共同方向或領域，導致能力的積累是盲目且零散的。

沒有了應用導向，知識學習和技能打造就變得隨機，看到別人學什麽就跟著學什麽。特別是一些盲目努力的人，越努力其能力草叢就越雜亂，成為典型的“萬金油”或“書呆子”。不以應用為導向的能力草叢其實對你的整體能力幾乎是無益的，它會導致：

第一：個人整體能力積累低效，甚至無效

心理學對能力的定義是“完成一項目標或者任務所體現出來的心理特征”。從這個定義可以看出，知識或技能若不能用於在實際中完成目標或任務，則意味著其無法被轉化為能力。因此，知識或技能的學習方向與實際應用所需方向偏離的話，個人能力積累的速度就會放緩，方向偏離過大的話對個人整體能力的提升甚至會毫無幫助。

《莊子·列禦寇》中有一個典故“朱泙漫學屠龍於支離益，殫千金之家，三年技成而無所用其巧。”，意思是說有個叫朱泙漫的人，耗巨資跟著支離益學習殺龍的技術，整整花了三年學成，但卻沒有龍可以給他殺。

不以應用為導向而學習的知識或技能就是現代的“屠龍術”，對能力積累無益，徒費時間精力！能力草叢中的絕大多數能力都是通過應激式學習（考證或應付某個突發工作）積累的，與個人整體能力應用方向偏差很大，因此對個人能力積累的作用就非常有限。

就像我太太的同學，做著會計工作，考了“證券從業資格證”、“人力資源師認證”，但在工作中卻全無用武之地，考取的這些證對她個人整體能力的提升幾乎沒有任何幫助。

第二：永遠停留在淺層學習，能力積累深度不足

淺層學習（surface learning）是一種機械式的學習方式，學習者為了完成任務（如考一個認證或通過一門考試）被動地接受學習內容，把信息作為孤立的、不相關的事實來接受和記憶。

與淺層學習相對應的是深度學習（deep learning）。深度學習的研究最早是由兩位美國學者Ference Marton 和Roger Saljo提出來的，1976 年他們做了一項研究：讓學生閱讀一份學術方面的文章，並告訴學生讀過之後會有一個關於這個內容的測驗，結果發現學生在閱讀學習過程中使用了兩種不同的策略。一種策略是試圖去理解整個文章的思想，領會學術內涵，這樣的學習被認為是深度學習。另一種策略是記住文章中所提到的一些事實，他們所關註的是接下來的測驗會問到文章中的哪些內容，這樣的學習被認為是淺層學習。

深度學習要求在理解的基礎上，學習者能夠批判地學習新思想和事實，並將它們融入原有的認知結構中，能夠在眾多思想間進行聯系，並能夠將已有的知識遷移到新的情境中，做出決策和解決問題的學習。深度學習本意是指學習認知觸及事物本質的程度或事物向更高階段發展的程度。

能力樹中的能力是以應用為導向有序積累的，不僅被融入到了原有的能力結構中，而且會不斷在實踐應用中提升。而能力草叢中的能力卻是應激式無序積累的，不但無法與原有能力形成一個整體，也沒有應用環境去檢驗和提升，其結果就只能是一直停留在初級層次上。

像我太太同學這樣雖然好學，但一大堆初級認證距離觸及事物的本質相距很遠，同時因為不是以應用導向去學習的，也就沒有實踐環境將這些初級知識往更高階段發展，這種淺層學習即使重複1萬遍，也是很難發展出精深能力的。

第三：能力分散，無法形成整體應用

人類社會的初期，社會生產力十分低下，原始人群內部只存在按性別和年齡劃分的自然分工，沒有社會分工。但隨著生產力不斷發展，現代分工越來越細,這也意味著現代人的能力也越來越分散，每個現代人至少都掌握幾十到幾百種能力。如果不能將各種能力以應用導向整合為一個整體的話，這些能力就是一盤散沙，能發揮的價值就很小很小。

職場中有一種“萬金油”式的人士，意思是掌握的能力很多，基本啥都能幹一點。但是職場“萬金油”的命運有兩種：一種是成長為總經理或獨擋一面的地方大員；另一種是停留在打雜的小職員上。同為“萬金油”，他們的區別就在於：

1. 總經理型“萬金油”的能力是相關聯的（一棵樹），能綜合在一起為某項任務或目標啟用。

2.打雜型“萬金油”的能力是分散無序的（一根根草），只能單個點單個點的啟用，無法綜合在一起應用。

能力樹因為以應用為導向，因此能夠將各種能力綜合成主幹、樹枝、葉子，形成了一個應用整體；而能力草叢因為缺失同一方向，各種能力之間缺乏關聯的紐帶，自然也就無法被整合起來統一應用。

還是舉我太太同學的例子，如果她是CFO（首席財務官）或以CFO為目標，那麽學習的證券、人力資源、心理學、演講等知識和技能都是有用的，可惜的是她以考證為導向，而非CFO的能力應用為導向，導致即使學的是一樣的知識，CFO能將這些知識整合為一顆能力樹發揮出整體價值，而她的各種初級認證卻只能是一根根雜草，無法對她的會計工作產生幫助。

三、能力樹到底長啥樣？

現在我們都知道不能放任自己的能力長成一片草叢，而應該是長成一棵樹了。那麽能力樹到底長啥樣呢？

能力樹主要有兩類共3種主要的呈現形式：

一：經（gu）典（ban）樣式

（1）邏輯樹狀

（2）金字塔狀

二：直（you）觀（qu）樣式

一棵樹

四、如何應用能力樹增強自己的競爭力？

挺簡單，跟我三步走、能力樹輕松有！

第一步：首先得有個應用目標

能力樹首先要有樹幹，樹幹就是回答能力樹用來做什麽的。做一個流浪街頭的畫家與坐在高檔寫字樓的證券師，這兩者能力樹的差異還是蠻大的。

有人可能會暫時止步於這第一個問題：關鍵就是我不知道該做啥啊。若是如此，這個問題就很簡單了，挑你目前能想到的最喜歡的工作就行了。至於為什麽，有興趣可以翻查下我的知乎回答“如何選擇第一份工作”。

第二步：畫出個人的能力樹

樹幹（應用目標）有了後，接下來要做的事就是將這個應用目標所需的能力按樹枝和葉子的形式組織起來。

我以管理咨詢顧問（這是個相當萬金油的行業，80%的職業都可借鑒下這個職業的能力樹）為例，演示下畫能力樹的過程。

1.首先將能力分為4類，即從能力樹的樹幹上分出4個枝杈

2.分解每個樹枝和樹葉

以上這顆能力樹，大家可以主要借鑒兩點：

1.一級分類分為核心素質、通用能力、專業技能和各類知識。覆蓋全面，從而不再犯重知識、輕技能、忽視通用能力和核心素質的錯誤。

2.核心素質和通用能力下的明細分類，相對完整，而且識別出了最基本的素質和能力。

第三步：有步驟地點亮能力樹

繪制能力樹只是手段，而不是目的。其目的是以應用為導向整合各種能力，以及可以按圖索驥地學習技能和知識以主動積累能力。因此，在畫出能力樹後，我們還需要整理出一張表格，核對自身各種能力的掌握情況，以及後續提能的優先排序和計劃。

如果有條件將這張表格貼在醒目的地方，每天能提醒自己就更好了。或者像我一樣，將它轉換成OneNote筆記體系。

好了，通過簡單三步：確定能力應用目標、繪制能力樹、有步驟地點亮能力樹，你的能力積累速度和效果一定會大大超過一般人。

五、總結語

經常會收到這樣的問題“老師，為什麽我明明已經很努力了，但卻成長得沒有別人快呢”，其中一個根結就在於你是有方向地整體性積累和應用能力從而長成了一顆能力樹呢，還是應激式地學習、盲目分散地將能力長成了一片草。

不以應用為導向的能力草叢其實對你的整體能力是無益的，它會導致你：

1. 整體能力積累低效，甚至無效

2. 永遠停留在淺層學習，能力積累深度不足

3. 能力分散，無法形成整體應用

因此我們在學習各種知識和技能之前，首先需要明確應用目標，進而以此目標為導向繪制個人能力樹，再基於能力樹明確學習的優先順序和計劃。

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WOOK宣布融資1.5億元：一家印尼電商的長成記

王妍 2017-05-10 10:58

來源｜創業家&i黑馬

文｜王妍

5月10日，印尼B2B移動電商平臺WOOK向創業家&i黑馬透露，公司已獲得1.5億元人民幣的B輪融資，本輪投資由麥星投資領投，方德旦恩資本跟投。

從2011年在印尼建立 “VIVAN”和 “ROBOT”兩大品牌開始，WOOK用3年的時間拿下了印尼3C數碼配件品類市場三成的份額。黑馬營七期營員、WOOK創始人許龍華認為，這說明印尼人在昂貴的國際大牌和山寨貨這兩個極端以外，是可以接受高質量、價格合理的品牌的。

於是，在2014年升級商業模式後，WOOK推出移動電商平臺，正式進入印尼的移動電商領域，並快速成為Vivo、大疆等許多中國品牌出海印尼的“高速公路”，也為中國創業者的海外“出走”提供了新樣本。

許龍華向創業家&i黑馬介紹，2017年WOOK在印尼的零售網點突破14000家，分公司17家，團隊成員超過400人，公司營收數億元人民幣，利潤數千萬元。

從0到1

大學畢業後，許龍華進入TCL集團工作，從基層的市場推廣、培訓講師到總部的區域銷售經理，許龍華用7年的時間在不同崗位走了一遍。

看到家電行業走過高峰期進入成熟階段，回想大學階段的創業經歷，雖然都以失敗告終，但是“不安分”的創業基因再次萌發，許龍華意識到只有通過創業才能讓自己在職業生涯上有所突破。於是，2010年許龍華從TCL離職來到印尼。

*WOOK創始人許龍華（受訪對象供圖）

事後許龍華回憶，發掘到印尼市場是偶然的機緣，但是能夠成功運作項目，做到當地市場的第一名，也經歷過兩個重要節點。

2010年創業初期，一個人背著包，往返印尼和國內兩地做市場調研。WOOK最初的目標是搭建3C數碼配件產品從中國到印尼的渠道，比如當時在中國市場上已經普及並實現量產的手機配件、充電寶、充電器，在印尼本土並沒有完整的生產線。

利用中國制造業的優勢，在國內完成周邊產品的開發、設計、代工，然後輸出到印尼市場，在當地打造新的品牌。

如果許龍華滿足於成為印尼市場數碼配件產品的領導品牌，那麽在2013年他已經完成了這個目標。但是在2013年底回國“充電” 參加黑馬營的時候，聽到課上老師講到的“搞定自己、搞定模式、搞定資本”，他覺得局限於單一的產品品牌在市場上遲早會受到限制，需要升級商業模式來突破現狀，只有這樣公司才能走得更遠。

2014年迎著電商的風口，他想到通過加入移動互聯網，搭建一個B2B的電商平臺。用這個方式重新整合國內的供應鏈資源，把印尼端的渠道扁平化、IT化、電商化。

這一方面來源於他對印尼本土市場的觀察，另一方面也是他對於中國與印尼兩方市場長處與短處的把握。

國內豐富的資源和制造業，多年來從物流、支付到網絡所構建起的基礎設施，以及人口紅利所帶來的巨大市場發展空間，讓國內市場天然帶有2C的基因。以快遞為例，一二線城市能夠實現當天到達的基礎在於電商物流交通的快速發展，也離不開城市里高密度的居住方式，這些前提使得快遞公司在計入配送成本之後仍然有盈利的空間。

而這恰恰是印尼所不具有的。制造業的匱乏，島國自然環境下分散的居住方式以及其他發展滯後的社會問題，造成了從產業鏈到供應鏈的不完善。大家對於進入實體店鋪購買的習慣和商業實體店低廉的租金，讓線下反而變得非常有效率。

因此，做B端的連接者“是一個很大的機會”。

盈利的重點是建造壁壘

WOOK最主要的盈利模式是通過扁平化產品的流通環節，打通原本在品牌商和零售商之間的多層渠道。通過對接上下遊的需求，賺取利潤差。

而這種方式一方面通過壓縮層級逐步凸顯盈利空間和價格優勢，另一方面通過自營、直營的商業模式，在擴張品類的同時也能保證產品的品質。

任何一個企業想要在市場中長期占據優勢地位和保證盈利，重點就是建造行業壁壘。

第一，構建難以擊破的團隊。與WOOK的線下推廣方式緊密關聯的是經過選拔、培養等一系列過程打磨多年的地推團隊。他們通過深入了解當地市場，貼近用戶和零售店，為他們提供符合其需要的服務。這需要耗費大量的時間精力，但是幫助WOOK有效沈澱出一大批牢固的合作關系。

與之相對應的是，對於小B端用戶而言，他們對於平臺在不斷提升信任度的過程中形成了更高的依賴程度。

第二，強有力的合作關系。從WOOK發展初期到現在，上遊品牌和生產廠家不僅是產品的提供者也是市場的觀察者。多年的合作讓他們不僅能夠配合完成生產的需要，而且能夠準確把握印尼市場的發展需求，推出新的產品。

經過時間的沈澱，出海企業在這個過程中就會發現，自己並不是一個人在作戰，後面站了甚至超過上百家的品牌和制造廠家。大家一起開墾市場，對於創業公司來說，不僅是精神支持也是行業優勢所在。

第三，與市場快速磨合。在新興行業里面，WOOK的B2B模式經過兩年多的推廣，在當地的市場從認知程度，到用戶的習慣和體驗已經完成了磨合階段。商業模式在市場中的接受程度是保證長效競爭的優勢，也是行業壁壘的重要組成部分。

與2C的流量生意不同，2B本質上需要構建一個重度垂直的服務體系，構建在短時間內難以完成的強有力的服務模式和價值鏈條，創造B端用戶需要的價值並讓他們感受到價值所在。這種具有時間門檻的服務體系本身就是一種行業壁壘。

國內電商行業在“雙十一”和“雙十二”的大肆營銷許龍華在2015年也曾嘗試過，雖然當天的營業額突破了300萬元，但是這種倉促的玩法讓他後來發現對於B2B的電商而言促銷的作用並不大。

與C端的感性用戶不同，降價可能會提升銷量，但是對於B端用戶而言可能只是做了庫存的轉移，給用戶和商家的讓利也並不相同，能賣到B端但是無法確定一定能賣給用戶。

“2B的行業本身就不是迎在風口的公司，需要經得住時間沈澱的同時也需要足夠的耐心。”許龍華對創業家&i黑馬表示。

出海不是趕風口

近幾年，電商在國內的競爭已經呈現一片“紅海”，而東南亞、巴西等新興市場，逐漸成為中國電商爭先開拓布局的“藍海”。大到阿里巴巴、京東等諸多國內電商巨頭，小到初期的創業公司，都在加快“走出去”的步伐。

當國內越來越多的公司選擇布局海外，在地理位置上具有優勢和仍具有巨大發展空間的東南亞國家成為首要選擇。

然而抱著短期謀利和浮躁的心態，很難實現項目在當地市場的落地和長期發展。苦心經營的關鍵不在於能夠“砸”多少錢，而是真正成為本地人的心態去紮根市場精耕細作，對當地市場的摸索哪怕是對巨頭公司而言也是難以繞開的階段。

對於早期切入印尼市場的許龍華來說，能夠構建適應當地市場的商業邏輯和實現閉環的關鍵在於兩點：

第一，真正找到市場的剛需。無論是在國內還是國外，所創造的價值形態取決於對剛需的準確理解和把握。

第二，適應當地市場規則。尤其是對於東南亞國家而言，從國家的法律法規、政策到包括宗教、文化等影響下的社會環境，都是在商業模式中需要考慮和適應的關鍵點，野蠻生長的方式很難保證放之四海而皆準，商業同樣需要因地制宜，在某些時候更需要入鄉隨俗。

對於創業公司而言，出海這門生意做不到不問代價，只求成功。而隨著越來越多的平臺加入，我們看到在這場日漸膠著的海上比賽中，幸運的公司都是相似的，不幸的各有各的不幸。

“創業公司出海，要在一個地方真正的紮根，而不是趕風口。站在風口上向前走的企業，我覺得來得快，可能消失得也會很快。”許龍華對創業家&i黑馬說。

談及此次融資的用途，許龍華表示，一是用於拓展新的品類，二是用於地推團隊的建設，三是打造WOOK SHOP新零售加盟連鎖體系，四是進行新商業模式的嘗試。

許龍華解釋，對於2B行業，品類的增加更傾向於那些依賴線下銷售渠道的產品，或者是難以有效實現電商化的產品。比如家居建材類，即使在國內發展成熟的電商環境中，也很難完全實現電商化，這個時候零售渠道的價值和市場才是巨大的。

從初期聯合印尼市場的傳統商家，到通過移動互聯網的方式來提高效率。不僅是WOOK商業模式的升級，也是伴隨著東南亞移動互聯網的發展所帶來的新的機遇。

而對於許龍華而言，他的目標不僅是連接國內和其他國家廠商與品牌，做2B端的分銷，更是想通過供應鏈資源整合、移動聯網與地推服務體系，“打造一個紮根東南亞新興市場的新零售平臺”。

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