便利店WOWO嗜烟 外资私募退股
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李健乔
当美元与香烟摆在WOWO(四川哦哦超市连锁管理有限公司)面前，WOWO选择了后者。
零售行业爆出新消息，因WOWO不愿放弃香烟零售业务，ARC(一家位于洛杉矶的私募股权机构)正在退出快速发展的WOWO。按照规定，外资及外资参股的连锁便利店不能出售香烟。
11月29日，记者就此消息向WOWO总经理汤耀华求证时得到的回复是，“目前我们正在协助处理此事，美方的退出不会影响到公司的经营。”但是据记者了解，受资金所限，WOWO新店开设计划几乎停滞不前。
连锁便利店嗜烟
2008年ARC在接受记者采访时称，已向WOWO注资1000万美元，并表示“于近期WOWO将登陆纳斯达克，成为四川第一家在美国上市的零售企业”。
在合作三年后，关系突然决裂。记者就此事联系ARC，但是截至记者发稿时，ARC未给记者任何明确答复。
随后记者对WOWO便利店的盈利情况进行实地调查。青羊区的一个WOWO便利店工作人员告诉记者，现在一个店的月销售是8万元，房租1万多元，电费每月 5100元，店长2500元、副店长2000元、销售人员1500元、大夜班2800元。按照现在的收入和费用水平，不亏已经不错了。
该店员工还告诉记者，虽然有春熙路那样一天销售几万元的店，但是也有一天只有几千元销售额的店，自己所在的这家店的业绩在WOWO门店体系中排中后，盈利情况有一定代表性。
11月29日，记者见到了WOWO总经理汤耀华。汤告诉记者，WOWO去年已经实现盈利，并称“现产品批零根本不赚钱，主要靠品牌的进场费”。
“如果哪个厂家给的钱少了，那WOWO就会把他放到货架底部，如果不给钱，即便他是畅销品，也要把他从货架上撤下来。”WOWO员工的说法佐证了汤耀华向记者描述的情况。
其实，WOWO在2008年还处于亏损状态，不被国内私募看好，只有ARC对其垂青，现在经营状况逐步好转，ARC又退出。
汤耀华在接受记者采访时解释称：“外资的资金进来后，一直在南充商业银行，根本没动过那笔钱，也没有在工商部门进行变更登记。”
据记者了解，拒绝外资在便利店连锁行业早有先例。红旗连锁曾经拒绝了高盛、摩根士丹利等国际大牌机构，最终选择了九鼎投资、新和成(22.00,-0.77,-3.38%)这样的国内投资机构。连锁便利店为什么不敢接纳外资呢？
“按照规定，外资及外资参股的连锁便利店不能卖香烟，如果没有其他业务补充这一业务，就会在竞争中处于劣势。”汤耀华称，WOWO清退外资是这个原因。
“一包售价近99元的‘天之骄子’，从烟草公司那里进货的价格只需65元，售价12元的蓝娇，批发价只用9元。这是本地畅销的品牌，还有其他地区的品牌，香烟的毛利率在50%以上。如果没有香烟，WOWO肯定又要亏损。”青羊区一家WOWO便利店员工透露。
网络扩张缺钱减速
WOWO选择了香烟销售业务，代价是瓦解海外上市结构。
汤耀华介绍，ARC在英属维尔京群岛注册了离岸公司，2008年通过离岸公司把钱存到南充商业银行准备注资WOWO。“ARC希望通过这个海外架构在美国上市。”
11月29日，汤耀华正在向外汇管理局和ARC背后的投资者写说明材料。汤耀华称，“一笔股权投资就这样原价退回了，没有任何收益，他们(ARC)也要给投资人一个解释。”
外资一旦撤出，WOWO赴美上市的海外架构将宣告瓦解。与此同时，WOWO的网络扩张遭遇资金不足掣肘。
ARC决定投资WOWO的时候，WOWO在成都市只有直营门店189家。在其公司的招商主页上称，“在风投进入的情况下，进军重庆、长沙、武汉、昆明等 城市。” 最终在成都开店2000家、重庆1000家、长沙1000家、合肥1000家、昆明1000家、武汉1500家、南昌500家、兰州500家。年销售额达 100亿以上。
而日前WOWO员工向记者透露，“现在公司缺钱，建中央厨房和物流中心就拿不出那么多钱开更多的便利店。”
但是，汤耀华不承认网络扩张减速是资金紧张所致，他说，“我们目前拓展的重点是后台，建好了后台，下一步的门店扩张才有保障。”
汤耀华强调，现在WOWO不差钱。WOWO目前在高新区已经获得50亩的综合用地，投资2000万元的中央厨房及配送中心已经建成。这块地及建筑物可以用于抵押贷款；现在吸引的投资者已经可以支撑后期战略投资，其中包括麦德龙、海航等大企业。
汤耀华称，外资的退出对WOWO没有多大影响。不过，随着海外结构的瓦解，WOWO的上市目标地已经从纳斯达克变成了国内创业板。
便利店不賺錢：上海多品牌關店調整
http://www.chuangyejia.com/archives/20985.html「7-11便利店在中國台灣基本上7年左右能收回成本，而在上海幾乎沒有這樣的先例，甚至在整個上海及中國南方地區便利店都還沒有賺錢的，這就是整個行業的現狀。」12月19日， 統一超商（上海）便利有限公司公共關係處總監黎家豪在談及7-11等上海便利店關店潮一事時，不無感慨的說，「各地多年來積極引入招商便利店，現在卻面臨便利店不賺錢而很難收到企業所得稅的尷尬。」
據此前媒體報導：7-11預計今年關閉調整近20家門店，全家便利店亦在年內關停調整了數十家門店，上海本土老牌便利店可的、好德等狀況更不容樂觀。
在上海，逾六千家的便利店正在經歷一輪殘酷的洗牌。自稱在滬店舖毛利率排名第一的7-11，預計經歷2012年調整年之後，明年門店關停情況將有所緩解。
黎家豪同時透露，對於農工商集團旗下可的、好德等正經歷整合關停的店舖，如果有適合的位置會考慮進入。「市場並沒有飽和的問題，從來都是重新分配的問題。」
7-11的上海「急救」法
目前，台灣統一集團主要負責7-11便利店在中國台灣、上海以及菲律賓的業務。回顧7-11的這一年，黎家豪告訴記者，7-11今年在上海開關店的比例基本是一比一，關店數略高於開店數，二者數量都不算太多。對於關店標準也有著明確的觀察期，「這些最終選擇關停的店都已經過一年多的促銷『急救』，仍然救不活才考慮關掉的，觀察期至少一年」。
事實上，全行業集體長期虧損的現狀使得便利店公司之間的競爭，逐漸演變成為了誰能盡快減損承壓誰就稱王的現實。
黎家豪給記者算了一筆賬：店舖運營所需考慮的各個因素其實環環相扣，除了營業額之外還有來客數、產品毛利率等方面，扣除各方面成本最後歸結為淨利潤。「尤其是上海的租金、人工成本這麼高，賺錢很困難。人工成本每年都是百分之十幾的往上漲，伴隨的流動率也很高。另一方面租金成本兩年裡起碼也漲了5%。」
據悉，旗下掌控有好德、可的兩大便利店品牌的農工商方面，已開始醞釀關店調整的思路。農工商方面一位內部人士曾向媒體透露，公司要作出調整，門店淨增數可能有所減少，「內部標準是單店日營業額需達5000元才算及格」。
目前在上海，網點佈局方面的犬牙交錯現實很快就演變為「對街開店」正面交鋒，任何一家參與者的日子都不算太好過。一些在7-11業態發達
地區（如台灣）的市場行銷手段，也難以被覆制。
「尤其是對我們這種市場數量較少的，『學習成本』就很高。以前在台灣我們可以用五家店把對手包起來，然後再慢慢選擇調整和退出，壓垮對手。而在上海肯定做不到。」 黎家豪指出。
目前上海地區便利店基本由日資、台資陣營的羅森、7-11、喜士多、全家及內資陣營好德、可的、快客等品牌組成。以純數量而言，農工商超市背景的可的、好德門店總數超過2000家；2004年進入中國的全家便利店已突破千家；1996年進入中國的羅森截止到2011年8月底也已達到323家。相比之下，7-11近百家的數量並不算多。
不過， 7-11方面透露，由於業績不理想的店舖畢竟沒有那麼多，明後年關門大吉的情況或將改變。調整期的任務中，2012年基本已完成了大部分。
更大的考驗
為了能夠在無情的行業洗牌中存活下來，7-11已在創新營銷模式及豐富產品線方面做了嘗試。
據7-11方面介紹，公司已提高了如自有商品品牌「7-Premium」、「7-Select」的品項數目，合計超過65項。此外，還推出夜間外送服務，以尋求滿足這一細分帶來的商機。
「2011年日均的銷售中，7-11在旺季較去年同比有兩位數增長，且2012年整體業績發展也不錯，增速高於零售行業平均水平，而此前的虧損也在相應降低。」黎家豪表示。
值得注意的是，在台灣地區7-11為了減緩資金壓力，著力開放加盟店模式，加盟店比例甚至高達85%左右。同時這一模式在北京地區也已有試行先例，然而上海地區卻一直未有落地。
對此，黎家豪回應稱：「便利體制調整是我們明年的方向，但上海還暫時沒有做這塊加盟的打算，只是在做內部測試和評估。畢竟加盟體系的搭建需要慎之又慎，背後要強大的後勤體系（物流配送、賬務、管理、工程維修等）做支撐。」
除了需消化同行競爭壓力外，電子商務企業線下實體店的落地趨勢也加重了競爭激烈程度。
中國物流與供應鏈聯盟理事、漢森世紀供應鏈副總經理黃剛在其微博上便指出，沃爾瑪打響美國戰略轉型，3年內開300家社區店；華聯推動網絡便利店，計劃5年內在國內開五千家門店；亞馬遜推動線下實體店建設；阿里、京東陸續推動社區服務站（或許未來會有「O2O」零售功能）。「未來電商與傳統零售的核心戰場在末端便利店，從而新的供應鏈體系的變革即將開始。」
便利店韓流
http://www.chuangyejia.com/archives/23681.html五道口人流量大，定居者亦多，超市便不可或缺。這其中大者如卜蜂蓮花，還有星點般存在著的華潤萬家、7-11等便利店。從五道口城鐵站向西不遠，有一家名為Green Tree的小超市。它坐落在華清嘉園底商，面積比一般的7-11便利店略小，但裡面貨架多、過道窄，擺著的商品不少，放眼看去琳瑯滿目。一位顧客說這裡地方不大人卻不少，「要想仔細逛還得挑個良辰吉日」。
之所以要「仔細逛」是因為這家便利店銷售的都是比較稀罕的韓國商品，其中以包裝小巧、精緻的食品為主，香蕉牛奶、各種韓國雪糕尤其受歡迎。超市的老闆是韓國人，來自韓國的留學生們也是這裡的常客。在五道口，高校與商業圈在地理上相互夾雜，而彼此的張力又催生了許多這樣的「另類」商舖：過去是賣打口碟、朋克飾品的小店，現在是專售進口貨品而又不失親民的便利店。在這裡，Green Tree一共有兩家，東源大廈裡還有一家同樣充滿韓風的「今時聯」超市。一位中國顧客端詳著滿架的韓國貨說，這裡除了「樂天」有所耳聞外，其他牌子都沒聽說過的。
這家小店在1996年時便已開張，不過是開在西苑賓館旁的「韓國街」，後來街道改造，2004年搬到五道口。據在這裡已工作10多年的店員介紹，剛搬到這裡時生意非常好，「住在亞運村、甚至香河的韓國人都會過來」。一是因為這裡貨全，二是早期韓國人對中國的產品不信任，「我們當時賣韓國的礦泉水，一瓶五塊、八塊，進這麼一大推貨，一天就賣完了」，這位店員展開雙臂比劃著。雖然店小，但韓國人一買就是好幾百塊錢的東西。
隨著韓國人對中國瞭解的加深，他們漸漸改變了對中國製造的看法，也不再非韓國貨不買。而金融危機和人民幣升值，也使這家小店的顧客群發生變化，「外國人買東西逐漸精打細算，貴的東西反而都被中國人買走了」，「有的洗髮水韓國人捨不得買，中國人一買就是五六瓶」。他還介紹了一個有趣的現象：一些中國人從韓國旅遊回來後，專門從這裡買些沒中文標籤的東西帶給朋友，謊稱是從韓國買的。
雖然中國人接替韓國人成為購物主力，但小店如今的效益已不如當年，「之前一天賣三四萬，現在只有五六千、七八千，屬於維持水平」。對於原因，店員認為一是由於同類進口貨銷售渠道增加，人們也會去大超市集中採購;二是網絡購物的衝擊，實體店漸漸成了精明消費者的比價場所。另外，房租、人員工資的上漲也增加了店舖成本。
這位店員認為，韓國人做生意的特點在於堅持和執著，「中國人看見苗頭不對就不干了，他們一定要挺到底」。對於開小店，他也給出了自己的建議。首先要看地方，「進口品店開在電影學院沒問題，那兒的學生有錢，而林業大學的一家店東西就賣不出去」;其次是價格要有優勢、產品要有特色，「前段時間我們進了批限量版的飲料，上面印著一些韓國明星，那幫小孩就經常買」。最後，他認為現在的形勢下網店不可或缺，要跟實體店結合著開。
他是中國的便利店之王！
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中國最大的便利店系統是哪一家?7-11?在哪裡?北上廣深?都不是。它叫美宜佳，在東莞。
公開數據顯示，東莞市糖酒集團美宜佳便利店有限公司(下稱美宜佳)的門店數比上海農工商便利集團(擁有好德、可的)和7-11(內地)的總和還要多出近千家，是中國最大的便利店系統。
消費者的便捷性需求是便利店這種業態的生存根基，因為淘寶永遠無法滿足你半夜走在路上口渴時的需求。美宜佳避開7-11等品牌聚集的鬧市區，多選擇居民區、工業區甚至城鄉結合部等租金低廉的地方開店。截至2012年年底，美宜佳門店總數超過了4600家。平均下來，美宜佳將每年新增數百家門店的速度保持了15年。
一個工業區能開家樂福嗎
開店的人叫葉志堅，美宜佳母公司東莞市糖酒集團的董事長。他生於1951年，個頭不高，國字臉，一臉和藹的笑容被下屬解讀為「極具服務意識，沒有政府官員作派」。葉曾任東莞市商業局副局長，將雀巢等跨國消費巨頭「招」到東莞。1989年進入東莞市的國有企業任職，以商業嗅覺敏銳著稱。據說，「以前東莞市商業局下轄十大國企，現在除了政府保護下的食品公司外，都倒掉了。只有糖酒集團(2000年轉為私企)越做越大」。
當地同行稱葉為東莞零售業教父。東莞市便利店行業的第二名和第三名均出自糖酒集團，他們一位曾是葉志堅的文字秘書，一位曾是美宜佳的員工兼第一代美宜佳店主。他們互不服氣，但都說：我只服美宜佳，我們都應該感謝美宜佳。他們表示：「東莞所有的便利店公司基本都有美宜佳的血統，要不直接從美宜佳出來，要不在受美宜佳影響的公司做過。甚至有些深圳的便利店公司也是如此。」
1997年美宜佳創立時，葉還沒那麼瀟灑。那兩年他頗感壓力。營業面積在10000平方米左右的沃爾瑪和家樂福要落戶東莞，而佔據糖酒集團一半營業額的美佳超市只有300-500平方米大小—它無法提供一站式購物體驗。若與1992進入中國、大小為100平方米左右的7-11相比，美佳超市商品種類又顯得過多。國內超市的未來必須二擇其一。
東莞糖酒集團相信東莞會是便利店生存的土壤。中國北方的冬天過於嚴寒，晚上八九點鐘時行人已大多蜷縮在家中。作為營業時間最起碼16小時的臨街店舖，便利店需要夜行人群的消費額以分擔房租。東莞位於亞熱帶，12月還可以穿短袖。東莞是國內大中城市中本地人口占比最低的城市，這裡的外地打工人口占總人口比重長期保持在90%以上。單身的打工仔、打工妹是南方盛行的夜生活的主力人群，有便利消費的需求，也有能力消費。
也不能在南方挑選過於發達的城市，因為上海、廣州的臨街店舖房租動輒數萬元;2003年東莞桑園工業園臨街店舖房租為1500元，2012年時也不過約2500元。太窮的城市也不合適。否則消費者購買一瓶飲料時，會計較便利店與超市之間1元錢左右的價差。東莞是廣東省第三富庶的城市。
或許最適合便利店業態發展的環境因素是，20世紀90年代初上萬家港台商人投資的工廠，將東莞分割成一鎮一產業、一鎮一中心的地理格局。在東莞，市中心的房價並非東莞市最高，房價最高的行政區域又並非交通中心。沒有嚴格意義上的市中心意味著適合大型百貨、超市生長的商圈屈指可數。「一個工業區能開家樂福嗎?開不了。但是這些人又有消費需求，那就開小店。」東莞市一家便利店公司的創始人對《創業家》說，但具體在哪兒開店、賣什麼、如何宣傳，糖酒集團在1997年並不清楚。
那一年在東莞市南城區莞太路附近有一間美宜佳直營店堪稱失敗的典型。它身處數萬人的工業區，卻在貨架上陳列30多塊的玉蘭油麵霜。5個員工不是看電視就是打瞌睡。店只有四五十平方米大小，人流卻稀少得被稱為山洞。該店一天的營業額只有1000元，開張沒幾個月就瀕臨倒閉。
當時在糖酒集團負責美宜佳營銷策劃事宜的周星軻決定接盤。他交了3萬元押金，還承諾每月上繳7000元淨利潤。周相信人流會是生意的根基。
「我買了兩個大音箱放在門口，每天都給打工的放流行歌曲：《知心愛人》、《你在他鄉還好嗎》、《999朵玫瑰》、《無言的結局》。我去批發市場找打工妹、打工仔感興趣的麻辣小吃。還定期抽獎，來我這裡買夠10塊錢給你張獎票。當顧客認可我們後，我又把商品結構變成高毛利的，比如保健品。這麼著，夏天接盤，國慶節當日(營收)我就做到了1萬多元，大年三十那天，我做到了2萬元。平時每天的營業額接近5000元。我拎著幾百塊的綠皮人頭馬去還之前欠別人的1萬塊錢。」
1/4的門店退出了美宜佳
1997年時，糖酒集團還不能確定美宜佳該選擇何種成長路徑。以直營店的形式擴張，一個店得新增5位國企員工，管理成本太高;以特許加盟形式擴張則無須擔憂一次性投入的15萬-20萬元 (其中1萬元的加盟費，每月再繳1000元管理費，裝修由加盟商出錢美宜佳負責)開店成本和人工，而且加盟商經營的是自己的事業，美宜佳相信他們會更用心和節約，不至於大白天坐在店舖裡打瞌睡。
對東莞人乃至廣東人而言，加盟美宜佳無疑是一個投資的好出口。即便是在東莞的打工族也能積累下一筆小財富，1998年加盟美宜佳這是個不能掙大錢但是可以居家過日子的小生意。
美宜佳副總經理周振興認為這時人寧做雞頭不做鳳尾的心理開始出現，「找個舒服、賺錢、不看人家臉色的工作好難，不如自己創業做小老闆。而且，中國的投資渠道少啊，那搞什麼呢?開個美宜佳。我們很少做廣告，開好一個店就會有口碑相傳。」
糖酒集團決定以特許加盟為主，由周星軻(周自稱是美宜佳營銷策略的最初設計人)介紹複製店面的營銷經驗。1999年，美宜佳門店數變成99家;2001年，美宜佳擴張至221家。這個數字被天福便利店創始人歐陽華金視為便利店公司的門檻。
「做到200間店，你沒有採購、配送、信息系統的話，你多開兩個店，可能就得關兩個店」。加盟商若自行採購，折衝油價、時間、人力後，與統一採購所耗的成本相差無幾。若將採購、配送統一交由美宜佳總部承擔，店主需要負責的就簡單得多：在美宜佳選擇1500-2000種商品和清潔店面。
1998年糖酒集團的採購、配送能力相對薄弱，儘管瞭解統一採購和配送的必要性，但並未嚴格執行。1997-2001年，美佳超市、品牌供貨商、批發市場成為美宜佳便利店採購來源。配貨在相當程度由加盟商自行解決，周星軻開自己的轎車拉貨。
2000年，美宜佳成為糖酒集團的二級子公司時，周振興已經感受到分散配貨和採購的弊端，「消費者投訴你的商品質量有問題」。這樣的負面評價顯然會影響所有門店。美宜佳決心整頓管理系統：每家門店得寫向總部採購不低於某數字的保證書。
這個要求是美宜佳原有的溝通系統無法承載的。成立之初，總部與門店之間的溝通得經過三四個層級，而且容易出錯。比如報貨，過去的流程是門店將報貨單傳真給總部，但雙方常為傳真而來的字跡清晰與否扯皮。美宜佳副總經理周振興說。「明明只要7個，你給我9個，或者給你6個，還少1個。」而總部對各門店的財務、運營狀況更是知之甚少。
糖酒集團想到了POS系統。美國人發明的POS機外形與收銀機無異，不同之處在於其背後的通信網絡和數據處理中心。在7-11日本創始人鈴木敏文看來，「POS系統對銷售數據的詳細蒐集和對銷售情況的掌握到了令人生畏的地步……可以清楚地知道什麼商品在什麼時間段賣掉了多少件賣給什麼樣的顧客。」
2000年年底，經零售專家顧建國介紹，美宜佳高管前往上海參觀了可的便利店。在那裡他們見識了POS系統。周振興沒見到鈴木敏文描述的場景，但對可的「就靠POS系統完成了門店與總部間的統一採購、配送」印象深刻。
顯然，它同樣可以解決美宜佳總部與門店之間的銜接需求。而且糖酒集團認為美宜佳更換設備完成店舖的信息化改造事關全局：數據挖掘可以指引商品結構的調整，還可以增加充值、水電、交通卡等吸引人氣的便利服務項目，未來能賺更多的錢，POS系統不是收銀機，而是數據分析器。
但統一採購的強硬口吻已經惹惱了加盟店主們。美宜佳希望他們買1萬多元的POS機，而不是3000元的收銀機。絕大多數加盟商不讚成更新設備。周星軻當時是美宜佳最大的加盟商，擁有7家便利店。他也做好撤出準備：門店租期到位後不再續簽，也不再開設新的加盟店。
美宜佳仍然要求強行更替設備，周振興回憶說：「公司領導認為必須走出這一步」。最後的結果是，1/4的門店集體退出美宜佳。這些門店之後另行成立嘉和便利店公司，它沿用了美宜佳此前的鬆散管理。今天，在東莞街頭已很難見到嘉和便利店。
周星軻現在認為，「美宜佳的決定是很對的……其實我們也走過這個(無POS系統)彎路」。當時他倒頗為感傷，作為經常向公司提意見的職業經理人，他認為國有體制忽視了他。2002年，有人找到周星軻要求加盟，他順勢成立了自己的公司，即今天的廣東省第三大便利店公司上好便利店。
事實上，當時糖酒集團的國企改制已經進入了尾聲。2003年，東莞市糖酒集團有限公司工會委員會成為大股東。國資在接下來的10年內逐步蛻化，截至2012年管理層持有的股份合計已經超過50%。糖酒集團則持有美宜佳62%的股份。
這個過程中很難不經歷人才流失的環節。2000年時已經由葉志堅秘書轉任美宜佳總經理助理兼管理部經理的歐陽華金決定離開。他在糖酒集團負責過代理、貿易等業務後，自認為其外地人的身份很難繼續高昇，又因為「美宜佳的賺錢效應，開始的時候加盟商都賺到錢，」2004年，他成立了今天為廣東省第二大便利店公司的天福便利店。
糖酒集團並不理會，繼續完善美宜佳作為投資創業平台所需要提供的關鍵服務：物流。2002年，美宜佳的兄弟公司時捷物流承擔起美宜佳的物流任務。隨後美宜佳又興建兩萬平方米大小的倉庫。到2012年，時捷物流每天都有幾百輛貨車為店舖配送貨品(美宜佳門店為兩天配送一次)。
隨著支持系統的逐步完善，2003年年底美宜佳開始向廣東省其他城市複製自己在東莞的發展策略。與之相比，天福便利店這兩年才開始完善它的POS系統，增加能招徠顧客的手機充值等便民服務，而上好便利店據說至今未實現統一配送。
不過，這些美宜佳的隔代公司倒是認命。他們覺得，你創始人商業敏感度高，公司起步早，又在2001年不惜代價將公司扭上發展的正軌。趕不上。周星軻說，美宜佳怎麼都不願意離開廣東省，那我們不能重複這個定位，我們就走出廣東省。歐陽華金則採取跟隨戰略，「我們不期待超過美宜佳，跟著美宜佳屁股就可以了。」天福便利店的加盟費、管理費均為美宜佳的一半。
失敗的電子商務試水
2007年美宜佳在珠三角已漸成密佈之勢，其統一採購、配送、POS系統初見大成。2010年，淘寶網找上門來，希望與門店數超過2000家的美宜佳商量「電子商務的最後一公里怎麼做?」這時，美宜佳才開始思考電子商務與自身的關係。
「我們的門店遍佈廣東省，這是最大的資源，每天有150萬消費者光顧我們的門店。但我們怎麼為消費者提供更多的商品和服務，讓消費者網上購物，上門店取貨?」
百思不得其解。美宜佳決定先建立一個網站，在網絡上賣貨。2010年10月份，美宜佳生活館上線，美宜佳期待它「涉及居民生活的都可以嘗試著去做，一個美宜佳店就是大賣場」。
一直觀察美宜佳的歐陽華金認為讓消費者上門店取貨的思路錯了：消費者既然從電腦下單，就不願意去門店去提貨。如果人不在，可以讓門店幫忙收一下，但我人在家裡下單，就是等著送貨上門。網上消費的人，就是不想出門那種人。
最大的阻力來自店主。2011年6月，美宜佳期望門店幫它貼宣傳海報、逢人即推薦生活館，被加盟商拒絕。「店裡有的商品，生活館裡都有。我賣20塊錢，在網店裡賣18塊。你叫我們怎麼給你推」。東莞中塘鎮的加盟商陳細根說。陳在3個月內通過電子商務賣了幾千塊，不足他店面一天的日營業額。而他竟然獲得美宜佳電子商務推廣的獎項，其他門店的推廣效果可想而知。
門店抗議過大，3個月後，美宜佳生活館又轉型為團購，但在陳細根看來毛病同樣很大。「團購的商品都是家庭用品之類，洗衣液賣得很便宜，但誰去買?你叫二十幾歲的人去團購這個嗎?家庭婦女才會買，但在東莞四十歲左右的婦女可能不會上網。」團購對陳的門店沒有發生任何影響。
由於試運行效果欠佳，2012年夏天開始，生活館的網站暫停服務。陳細根覺得美宜佳試水電子商務沒錯，但目前的經驗是，它瞄準的客戶群不會上網，會上網的客戶群卻跟加盟商門店的商品結構類似。這讓美宜佳感到頭痛。「觸網有個很艱難的過程，前無古人，後無來者。未來我們商品的選擇跟線下會是兩回事。但究竟該賣什麼?商品選出來後，營銷模式也應該不同，怎麼去宣傳?」周振興說。
他只能安慰自己，「沒關係，這麼大個門店系統，我怕什麼?慢慢來。」
廣東連鎖零售體系
廣東是中國輕工業消費品的生產製造中心，企業從傳統的製造業要往市場走，要控制終端，用連鎖經營的方式，確實比較有效，比委託給各地的代理商，甚至賣給家樂福等大的商場，幾個月拿不到貨款要有利。有些企業實力不足，只能自己做旗艦店、直營店打造形象，通過加盟店的方式擴大市場，改變了原來的產銷、批發模式。另外，廣東的購買力佔全國12%，深圳、佛山、廣州市場加起來都超過北京和上海的市場。廣東人有錢，錢需要有投資出口，放銀行是一種方式，買股票也是一種方式，買商舖、買房子也是一種方式。投資一個成熟的特許加盟的項目，和投資其他的金融產品是一樣的。
永和超市：一家三線城市便利店的生存實錄
http://www.iheima.com/archives/47338.html【導讀】永和超市，是唐山的一家連鎖便利店，創立10年，現擁有35家門店，總營業面積僅4000平方米，年銷售額卻高達1.5億元，毛利近600萬元。在上海北京這樣的一線城市，已經很少有幾家便利店的單店日均銷可以達到1萬元以上，而永和超市日均銷售1萬元是起步價，有的店甚至超過兩萬元。它的秘密是什麼？
以下為《商界》雜誌報導節選：
創業之前，李勇和是一名國營飯店裡的廚師。下崗後的2002年，憑藉一手好廚藝，他在小區附近開了一家熟食店，吸引了附近很多居民。
在跟居民們打交道的過程中，李勇和發現，居民們之所以買熟食，一部分原因是農貿市場和大型超市離小區較遠，為了圖個方便，他們往往就購買熟食解決一日三餐。於是他開始琢磨：何不把菜市場開進社區？
從此，李勇和開始去農產品批發市場採購各種蔬菜，並買來貨架陳列開來，使小店舖看起來琳瑯滿目。後來，他的生意越做越大，為了迎合社區居民的各種需求，他不斷擴充商品種類，從調味品到捲紙，再到鍋碗瓢盆等。隨著生意越做越大，他乾脆將熟食店改成小超市，起名「永和超市」。
一、妙用減法
從2005年7月開第二家店起，創始人李勇和就開始「做減法」。他按面積將門店分為三類，並對應一定數量的單品：A類門店面積200~300平方米，對應1200種單品;B類門店100~200平方米，對應900種單品;C類門店100平方米以下，對應700種單品。
以醬油為例，唐山比較暢銷的品牌有海天、真跡、佳佳和廚幫等，每個品牌又有十幾種口味。在大超市裡的醬油，光單品就100多種，足以讓消費者們挑花眼。
但永和超市並不需要像大超市這樣，以齊全的品種，滿足人們各種需求。它所要發揮的功能僅僅是——家庭主婦炒菜時發現鹽沒了，能馬上到樓下買包鹽回來繼續炒菜;當米飯煮少了不夠吃時，能立刻到樓下買幾個饅頭湊合;家裡突然來了客人，能盡快到樓下買點水果來招待……
在永和超市裡的醬油，最初有6個品牌。李勇和發現，這麼多品牌的醬油一是嚴重佔據了店內空間，二是不利於消費者快速做出選擇。自從開始「做減法」後，他只選擇了海天和真跡兩個一線品牌，且只選取消費頻次最高的一兩種規格，種類上也只有老抽和生抽。
這樣一來，顧客買醬油時一目瞭然，幾乎不用考慮就把醬油放進了購物籃。「減少顧客挑選商品的困擾，縮短交易時間，也是一種便利。」
李勇和「做減法」並非盲目削減單品數量。「日常生活消費品太多，而對於永和來說，一次性消耗品才更有價值。」在商品品類的選取上，永和並不注重客單價的高低。只要是耐用品，即使利潤再高，永和也不會選擇。但像衛生紙、廚房用紙、保鮮膜和牙膏等一次性消費品，即使客單價再低，永和也會優先考慮。
2008年以後，永和超市裡面一件耐用品也沒有了。單品數量減少了一半多，銷售額反而大幅提升。
二、特色促銷
與此同時，永和超市生鮮區的銷售也蒸蒸日上，盈利能力也節節攀升。這不僅因為永和超市經營規模擴大，降低了採購成本，更重要的是，李勇和採取了一系列促銷手段——
永和超市每天會拿出幾個生鮮單品做特價，通常一斤賣1塊，永和就賣5毛，而且還是品質非常好的生鮮單品。這極大地吸引了挑剔的家庭主婦，從而帶動了其他生鮮單品的銷售。「雖然單品毛利率下去了，但促銷活動帶來了其他生鮮產品的銷售，會把毛利率拉上去，最後毛利率一點都不低。」
永和超市的一線員工都有自主權，可以根據蔬菜水果的新鮮度，自行決定如何組合打折出售。比如，每天下午客流少時或臨近打烊時，員工們會將滯銷的蘋果和新鮮的白菜打包出售，還將上架了兩三天的桃子和土豆捆綁販賣……不少精打細算的家庭主婦，甚至專門在臨近打烊的時間，來挑選打折的生鮮產品。
這樣的促銷方式，不但有效地拉動了客流，還將生鮮產品的損耗率大幅降低至2%以下。
三、信任式管理
為了迎合單品數量上的「減法」，永和超市內部的佈局也頗具特色。
首先是品類主次鮮明。大量的生鮮熟食，佔總量的70%左右，而其他產品如油鹽醬醋、休閒食品和少量的百貨等，最多不超過三個貨架。永和一個僅60多平方米的店，就囊括了51種蔬菜。要知道，在常規大賣場裡也不過80種。
其次是充分利用空間。永和超市將最重要的生鮮貨架擺在正中間，四周靠牆的一圈貨架擺放其他商品。顧客站在店裡的任何位置，都可以看到超市的每一個角落，單位面積利用效率非常高。此外，生鮮貨架都是由永和超市自己設計製作，通常分為上下兩層，上面是陳列檯面，下面則用來堆放庫存，便於店員們在銷售繁忙時及時補貨。
最後是關聯商品陳列。永和超市的商品陳列跟其他超市不同，看似雜亂無章，但卻有內在關聯。比如，將食用油放在豬肉貨架的上方;將番茄擺放在雞蛋的旁邊;牛奶豆漿陳列在面點貨櫃上……
這些店面佈局的標準，都無一例外地複製在了永和超市35家店舖裡。而令人吃驚的是，這35家永和超市至今都沒使用POS機。李勇和認為，處於成長階段的永和超市不需要POS機。「因為商品品類本來就少，而且賣的都是柴米油鹽。」
有同行不相信，但到幾個店裡參觀後發現，永和的收銀小姑娘很厲害，每一種商品價格都對答如流。這位同行不禁感慨：「真正效率高的是人的大腦。」
實際上，真正有效率的，是李勇和充分信任員工的管理方式。
四、充分放權
在人員管理上，李勇和也力求簡單明了，組織架構從上到下依次是核心管理層、區域經理、店長和店員。每個區域經理分管幾個店面，並向管理層推薦店長人選。店長層級如果表現突出，隨著門店的增加也有晉陞區域經理的機會。
有意思的是，跟其他超市不同，永和超市的店長和員工，都以女性居多，甚至連負責賣冷鮮肉的大肉工大多都是女性，還被顧客們戲稱為「豬肉西施」。其中一位「豬肉西施」，一天最多賣出50頭豬肉，日均銷售額超過一萬元。
李勇和認為：一來，永和超市定位於社區廚房，女人一日三餐圍著廚房轉，她們比男人心細，廚房活兒交給她們來做會省心很多。二則，女性店員具有親和力，比男性店員更容易站在家庭主婦的角度來考慮問題，本身就更適合社區服務。
事實上，永和超市的區域經理、店長甚至店員，都有極大的自主權，絕大多數情況下都不需要請示李勇和。「只有充分的放權，才能激發員工們的積極性。」永和超市不少女員工以前是家庭主婦，而如今在李勇和的信任式管理下，都把超市當做自己的一份事業，使得日常管理賞罰分明、井井有條。
有時，在永和超市的門口，會貼出了處罰通告，比如：某某因為土豆採購的質量差，罰款500元。如果員工表現突出，或者有拾金不昧等表現，同樣也會被以表揚海報的形式張貼通報，甚至還有現金獎勵。
五、從毛利到周轉
永和超市的必殺技，除了生鮮，自然還有其賴以起家的熟食。
早在2006年，李勇和自己成立了熟食加工廠。每天加工饅頭、花捲和烙餅等面點，還有一些滷味和涼拌菜。加工廠的師傅大部分為家庭主婦，因為她們的手藝最符合家常口味。
廚師出身的李勇和，對食品的用料和口感極為考究。麵粉要採購市面上價格最高的，成品也必須是當天最新鮮的。如何保證新鮮?比如主食類食品。加工廠每天生產一萬個饅頭，然後由每位店長根據自己店內的日常銷售情況向總部訂貨，上午下午各送貨一次，上午的饅頭保證在上午售完，儘量不過中午。
看著永和超市的生鮮和熟食做得如此紅火，有其他地區的商人也想照搬。一次，一個黑龍江鶴崗的朋友，向李勇和「取了經」後，自己回去也搞了一個社區小超市，專門做生鮮和熟食。結果半年不到，生意慘淡難以為繼。
其實，永和超市的秘密在於毛利率。
價格是必不可少的優勢。實際上，與一二線城市的消費者關注購物環境和服務品質不同，在唐山市這樣的三線市場，消費者對商品價格更敏感。「如果抓住了價格，就抓住了顧客的心。」
比如豬肉，大超市的毛利率一般為16~18個點，而永和超市卻把毛利率從以前12個點降到了9個點。「一般的傳統便利店有30%的毛利率，但一天銷售額僅3000元左右，毛利僅900元。而我們的毛利率只有15%，但每天銷售在1萬元以上，毛利至少1500元。」
最近，李勇和正在盤算著為永和超市招聘一名餐飲總監。不少業內人士甚是不解，超市還要搞餐飲?這正是李勇和的未來規劃——在定位於「社區廚房」的永和超市裡，擺設幾張小桌椅，出售快餐和簡餐。「顧客們不想做飯的時候，可以來永和超市吃點飯，順便買袋水果回家。」
WOWO：一家二線城市便利店的成長啟示錄
http://www.iheima.com/archives/49276.html【導讀】WOWO是成都的一家24小時連鎖便利店，2005年8月成立，目前在川已有300多家連鎖便利店，基本保持年均開店50家。由於搶佔了市場先機，WOWO已成為當前成都地區數量最多、發展最為迅速的便利店之一。一般便利店是在營業後7～8年才開始盈利， WOWO則僅用了五年就正式盈利了。
以下節選自《經營者雜誌》：
一、 WOWO便利店的經營模式
1、快速選址及開店
WOWO將自己定位為社區型便利店，在選址上，WOWO主要考慮居民聚集區。WOWO以年均50家店的開店速度，迅速佔領了成都市場。這一迅速擴張的策略能夠得以實施，得益於其快速選址及開店的管理方法。WOWO擁有一支十餘人的業務拓展隊伍，每天在大街小巷搜索進行選址，此外，WOWO還動員公司員工協助選址，並對其提供現金激勵。WOWO有標準化的店面裝修規定，便利店內部的牆面全部採用統一鋁塑扣板，燈箱也採用統一材質和光源。有了標準化的佈置，開店速度也就大大提高，甚至能在幾天之內完成裝修到開店的全過程。
2、基本商品與特色產品相結合
WOWO的商品結構主要為飲料糧油、休閒食品、生鮮熟食、日用百貨、非處方藥及特色服務。
為了提供便捷服務，WOWO便利店的商品種類少，範圍窄，但覆蓋了所有生活必需品，且價格基本與普通超市持平。不同於一般的小型超市，WOWO主打特色產品及服務以形成自己的獨特優勢。目前WOWO的特色產品主要是生鮮食品、及非處方藥，此外，WOWO還提供拉卡拉、微波爐、免費無線網絡的特色服務。其中，免費無線上網區域更是國內便利店首創，是WOWO便利店的特色產品之一。
3、連鎖經營——直營店
從2005年創業至今，WOWO一直採用直營連鎖的經營模式，未開設特許加盟店。在WOWO成立之初，WOWO的外部環境寬鬆，幾乎沒有任何便利店與之競爭，WOWO有充足的時間探索便利店的運營及管理模式。
4、中央廚房和配送中心
WOWO沒有採用第三方物流，而是在成立之初，就建立了自己的庫房。WOWO對物流和供應鏈系統非常重視，2011年投資2000萬建立了的中央廚房和配送中心，其中，中央廚房成為其生鮮食品的主要供應點，為WOWO便利店提供了產品支持。目前WOWO物流引進先進的設備和先進的管理理念，成為西南地區首個半自動揀貨的配送中心。
二、WOWO的啟示
1、選址——社區，人流量大交通樞紐，辦公聚集區
當前，便利店與超市的最大不同在於營業時間更長，經營面積小，服務區域較小。普通超市的營業時間多為早上9點到晚上10點，而便利店的營業時間多達16到24個小時，且全年無休;便利店的經營面積多在25～35平方米，大大小於好幾百平方米的超市;便利店的其目標客戶群體主要是社區居民，而大中型超市則需要較大客戶群作為支撐;其盈利主要來源於夜間超市及商店都已關門時，便利店的無競爭性經營。根據以上特徵，本土便利店應將社區居民作為主要服務對象，滿足社區居民24小時消費需求的同時，也能實習單店盈利。
此外，人流量大的交通樞紐地區，雖然租金較貴，但便利店經營面積小，巨大的客流量和長時間持續的購買需求，完全可以彌補較高的租金;辦公聚集區購買力強，且由於加班等情況致使顧客需要服務時間為24小時的便利店。因此，本土便利店的選址應在社區周邊，人流量大的交通樞紐，辦公聚居區。
2、構建特色產品及服務——特色產品及服務
當前，便利店的產品種類比較單一、傳統，為了進一步提高本土便利店的競爭力，構建便利店區別於大型超市及普通超市的核心特徵，便利店必需進一步瞭解區域消費者的購買需求，有創造性的改進自己的產品及服務，構建自己的特色產品及服務，從而真正成為不可替代的零售業態。
此外，便利店還可以與製造企業合作，以便利店總部為主導進行特色產品開發，譬如WOWO推出的快餐服務，特色早餐，冬季熱飲，非處方藥，拉卡拉便民服務。本土便利店還可以提供公共事業型服務，如代繳水電氣費;提供便利服務如手機卡、公交卡充值，飛機票、火車票銷售，快餐、洗衣等;與網上商城合作，推出網上訂貨，在店取貨等，進一步與主流快遞公司合作，提供快遞取件服務;此外，由於外資及外資參股的連鎖便利店不能出售香煙，香煙也將成為本土便利店的特色產品之一。
3、先進的信息管理系統和物流管理系統
信息化是當前連鎖超市、便利店提高服務質量和效率的重要手段之一，先進的信息管理系統能提高便利店店員的服務速度，便於連鎖分店的內部存貨和銷售管理，提高管理效率，也有利於總部對便利店進行統一採購和監控管理，並根據相關信息制定商品決策，營銷決策，從整體規劃佈局。
便利店營業面積小，商品種類少，店面存貨少，單店需求量不大，但卻很緊急。因此便利店的物流需要小批量、多批次、且能夠及時配送。在公司投入期，若資金狀況不好，可以利用第三方物流，而在資金較為充足，有自有資金的情況下，本土便利店應該自建物流體系，建立或租賃配送中心。配送中心和物流體系的建立能夠降低物流變動成本，從而降低商品價格，並保證物流質量和速度，提高便利店的競爭力。
4、連鎖經營
連鎖經營是實現便利店規範化管理的重要經營方式，包括特許加盟和直營連鎖和自願加盟三種方式。其中特許加盟和直營連鎖是便利店經營最常用的兩種經營方式。特許加盟是便利店迅速擴張並盈利的關鍵模式，7～11、全家、羅森等便利店巨頭都是以特許加盟形式在中國獲得成功。特許加盟能夠降低經營風險，共同擴大市場份額，實現規模的迅速擴張，但需要一套完整且有效的運作模式和技術優勢，並能夠實現轉移指導。直營連鎖是當前便利店發展的另一種有效的方式，直營連鎖的所有權和經營權都集中於總部，便於總部的統一管理。直營連鎖的經營方式讓WOWO得以在市場導入期強化內部管理，保證服務質量，最終實現迅速開店並在成都地區取得了較大的市場份額。
【每日一黑馬】見福便利店：美宜佳的學徒 不做買賣做管理
http://www.iheima.com/archives/51549.html【導讀】黑馬哥此前曾經報導過有「便利店之王」之稱的美宜佳，作為擁有近5000家店面的便利店只有數家直營的樣板店，其他店面均為加盟店。在廈門也有一家類似經營模式的便利店品牌——見福，而其創始人張利並不諱言，自己是美宜佳模式的追隨者。2006年成立至今，見福在廈門本地擁有200多家店面(其中直營店5家)，平均每家店面每天的營業額在4500元左右。
1996年，已經做到國企銀城啤酒廠高管的張利愈發感到和企業環境不合拍，於是他辭職做起了啤酒批發的生意。最初他一個人身兼數職：開車去採購、送貨、記賬、做保安，但由於時運不濟，前期所有投入都打了水漂。不幸中的萬幸，張利還有自己的貴人——雪津啤酒廠老總，後者允許其先進貨後結賬。到了1998年，張利的酒水批發生意基本上收支平衡，財富也像滾雪球一樣增長。
對張利時來運轉的一年實則是2003年，雪津啤酒廠進行「國退民進」改革，把股票讓出來讓民眾來買，他把多年賺的100多萬元全部買入了無人要的雪津啤酒廠股票。3年後，雪津被世界第一大啤酒公司比利時英博以49倍溢價收購，張利也因此獲得了自己人生的第一桶金，「光交個人所得稅就交了一千多萬元」。
2006年，不想一直做保姆式代理商的張利考慮轉型，而在去台灣的一次旅行中他發現了「很不錯」的便利店業態。之後，張考慮加盟中國最大的便利店品牌美宜佳，合作未談攏後他便開始自己做，「我在不斷學習美宜佳的經營模式，甚至IT系統都跟它的一樣。」
但從全稱「見福連鎖管理有限公司」中，你可以發現見福和美宜佳便利店有限公司還是有很大區別，因為前者是一家管理公司，而張利更是直接了當把自己定義為加盟商和供應商之間的中介。通常，加盟商委託見福統一代購，供應商把發票和貨物送到物流公司，物流公司再把商品送到加盟商手裡，整個流程並不經過見福。
這樣，總部和加盟商之間從買賣關係變成了管理關係。加盟商使用見福的購貨渠道、品牌和運營系統，除了開始繳納3萬元加盟費，每月還需繳納1000塊錢管理費用。開一個見福加盟店的前期成本約在20萬左右，一般一年左右可以盈利，但肯定也有會倒閉的，失敗率差不多有20%。如果加盟商暫時有事無法管理店舖，可以辦理店舖託管，若加盟商無法經營下去，見福便利店可以再原價回收。
對於供應商而言，見福和他們之間不是競爭敵對關係而是合作關係，可以通過為供應商提供渠道、營銷方案和數據分析來賺取佣金。張利還有一個通俗易懂的類別來描述了自己所扮演的角色：加盟商是其堂兄弟，供應商是表兄弟，員工是親兒子。
此外，不同於美宜佳主攻工業區，見福還是將店開在居民和辦公混合區，尤其是居民區做的比較好，這主要是因為在貨物採購量上，見福無法和美宜佳相比，因此採購價格上也沒有優勢。
與200多家門店數量相比，見福去年的500多萬收入稍顯微薄。與此相對應是只有2億多元的融資估值，張利對此數字顯然很不滿意，在他看來，這200多家店面雖然不全都是自己的，卻受他的管控。而這句話的語境是他對便利店所帶來的衍生價值有很多想像，比如在每個門店安裝一個廣告電視，供應商認購機器，可以做一年的免費廣告。
「兩百萬我可以做一個廣告公司了，我現在有兩百家便利店，以後會有一千家，而這個價值比便利店店本身的商業價值更高。」1993年就開始做營銷的張利這樣激昂地描述道。
廈門見福連鎖管理有限公司
創始人 張利
成立時間 2006年
所在地區 廈門市
員工人數 150多人
主營業務 便利店連鎖管理
2012年營業收入 500萬元
融資狀況 暫無
好鄰居與京東分手 便利店與電商深度合作很難
http://new.iheima.com/detail/2013/1126/56616.html閃婚閃離始末
這次悄悄「分手」是在兩三個月之前了。
關於合作破裂，有猜測者稱，因為京東包裹存在貨到付款的現象，而為此會進一步存在店員收到假鈔的問題，造成便利店的損失。
不過好鄰居副總經理畢震告訴記者，現在好鄰居都配有驗鈔機。此前雙方的一個小分歧在於，如果顧客選擇刷卡進行貨到付款，好鄰居被要求用京東的Pos機刷卡，但好鄰居為了便於管理，更傾向於用自家的Pos機。
而在好鄰居總經理陶冶看來，最主要原因是，不同思維的企業在一起合作，電商關注速度，希望服務到極致，不關心成本，便利店則希望低成本同時有良好的服務。
如果瞭解京東與好鄰居在配送方面的細節，就不難理解上述問題的存在。此前，畢震告訴記者，在物流方面，好鄰居的操作模式是，去京東物流提貨，提至好鄰居大庫，然後再發送至可自提的門店，因為好鄰居總倉到門店的配送車每天都有，如果有京東的包裹，也就是多一兩個物流箱的問題。這為京東節省了一部分配送費，而這部分配送費用將轉移給了好鄰居。
但即便是每日配送，好鄰居的配送速度仍滿足不了京東211限時達的需求，而京東又不願意直接將商品配送至好鄰居門店讓顧客自提，因為京東認為如此跟直接配送客戶家中並無區別，所以分歧越大，合作一年之後雙方「不歡而散」。
不過，京東首席物流規劃師侯毅坦言，這種合作存在「矛盾點」，將便利店作為解決電商配送的「最後一公里」有點雞肋，以後京東也不會與其他便利店進行這種淺層次合作。
尷尬的是，京東至今還拖欠著好鄰居的配送款，「還差半年的錢沒結，大概幾萬塊錢。」不過畢震告訴記者，這可能是京東的慣例，並不是針對好鄰居才如此。
結束了與京東的合作，從10月份起，好鄰居開始跟噹噹網合作，在合作初期，先選擇了10家好鄰居門店進行磨合，配送模式跟與京東合作時的模式完全一樣。
畢震告訴記者，雖然目前訂單量少，好鄰居在物流方面賺取的佣金也不多，但好鄰居更看好這種趨勢，這也是實體店迎合顧客的消費選擇，在配送速度上，噹噹網並沒有像京東那麼嚴苛的要求，在顧客下單時，如果選擇好鄰居門店，噹噹網會給顧客一個到貨時間的提示。
「目前合作效果雙方都還比較滿意，好鄰居也在做系統升級，預期明年上半年可以與噹噹的合作擴大到整個門店網點，好鄰居目前在北京200多家門店。
地域問題?
其實，除了與好鄰居的合作，京東在四川與WOWO便利也有合作。不過，與好鄰居的合作結局相反，WOWO仍在堅持。
WOWO便利總經理湯耀華告訴記者，目前，與京東合作的網點並沒有增加，還是原來的十幾家門店。WOWO每天接收的京東訂單也不是太多，「也就幾十單」，假鈔之類的問題零售企業可以克服，WOWO的門店都有驗鈔機，系統則直接用京東的。雖然WOWO目前與京東合作的店數比較少，但去便利店取快遞的這類剛性需求還是很大，如果合作網點更多的話就更方便了。
而且，好鄰居與京東分手存在的部分問題，在WOWO可能也會存在。但在他看來，這是取捨的問題，因為在競爭程度比北京激烈得多的成都，WOWO更看重差異化生存、提高來客數等綜合因素，像互惠、紅旗等強勁對手也都在轉型，所以，與京東合作是WOWO未來走上線上的第一步。
而與便利店磨合得最好的要數天貓了，尤其是剛剛過去的雙11，與之合作的許多便利店品牌也嘗到了甜頭。
台資便利店喜士多華東區門店4月份開始與天貓合作，當初選擇了80家門店進行磨合，為瞭解決包裹佔據倉儲位置的問題，喜士多為此在天花板附近的位置裝修了吊櫃，傳統便利店貨架低，在天花板往下的空間可以加以利用，尤其是收銀台上方，從天花板做了一個距離地面1.9米的吊櫃，上面可以放一些重量較輕的包裹，可以騰出一部分空間。
喜士多行銷經理巫志傑告訴記者，合作半年之後，喜士多目前與天貓合作的門店數有290家，每日每家店收件1.7件，光雙11三天就有5000~6000件，平時每個月大概有2萬件。而且到目前為止，並沒有丟件現象，偶爾有客戶投訴，是因為快件還沒有到店，讓顧客白跑一趟，但這些問題在喜士多門店都被解決了。
在佣金結算方面，天貓每月結算一次，並沒有拖欠。不過巫志傑表示，這些收入對於喜士多而言，也是微乎其微，喜士多更希望增加消費者對門店的依賴性。
此外，天貓還與上海可的、好德便利展開同樣的業務，據可靠消息稱，在華南甚至與美宜佳便利店簽了獨家合同。
之所以比京東、亞馬遜等電商合作順利，巫志傑告訴記者，主要是天貓大部分商品不支持貨到付款，顧客在便利店只需要掃碼驗證，然後拿走包裹，流程簡單，出錯率很少。
更深層合作
但是上述流程簡單的合作，並不是好鄰居、WOWO等便利店企業所希望的，他們有更大的野心。
而在京東、噹噹等電商企業看來同樣如此。京東需要合作的原因是，商超品類物流成本居高不下。
最新的消息是，太原的唐久便利店將與京東合作，嘗試破解「最後一公里」配送難題。「京東和唐久便利將展開深度合作，並不是此前與好鄰居那樣取快遞的合作，此次合作會涉及到供應鏈的整合。」侯毅向記者表示，具體細節不方便透露。
但據記者瞭解，該合作將於11月25日正式啟動。屆時，京東將對唐久開放庫存，通過成熟先進的網上訂貨、提貨、退貨、結算等技術，使唐久便利店目前在售的3000個單品，增長為2萬個。唐久的電子商務運作體系將構成唐久便利電子商務平台，實現線上查找、線上訂貨交易、線下支付、到店取貨的便利店獨有的電子商務模式。
太原唐久便利目前擁有800多家門店，與京東形成合作後，消費者在下訂單後便可以選擇離家最近的唐久便利店取貨。
「這種模式的核心是希望把便利店打造成互聯網時代的新興業態。」侯毅如此規劃與之合作的便利店。
這種規劃與湯耀華的想法不謀而合。他告訴記者，他更看重未來與京東的深度合作，因為他比較看重京東線上百萬的商品量，尤其是那些很有價格優勢的商品，將來WOWO可以與之共享供應鏈，對WOWO而言也是成本的降低，在京東做團購的時候，很多商品價格很勁爆，WOWO還可以趁機儲備一些此類商品。
而在上海擁有1200多家門店的聯華快客也開始了此類的行動，其總經理翁宇傑告訴記者，從9月開始，聯華快客與同為百聯旗下的電商網站百聯E城合作，由於後者的服務區域也僅限上海，所以並未和其他區域的便利店合作。
翁宇傑告訴記者，目前還只是摸索和磨合階段，未來的合作肯定不會限於這種比較淺的合作，聯華快客更多會考慮「網訂店取」、「店訂店取」等多種合作方式。
此外，據他透露，一些全國性的大電商也在與聯華快客談合作，希望借助百聯旗下的物流配送中心，減少配送成本，達到便利店與電商雙贏的局面。
儘管都提出了所謂的深度合作，但實施的並沒有，就連湯耀華也想觀望了即將開始的唐久便利再做決定，看來，便利店與電商深度合作之路仍很漫長。
【案例】便利店WOWO是怎麼從西南地區起步發展的？
http://new.iheima.com/detail/2013/1205/56891.html【導讀】自2005年11月開出第一家便利店以來，WOWO已有300多家連鎖便利店，基本保持年均開店50家。由於搶佔了市場先機，WOWO已成為當前成都地區數量最多、發展最為迅速的便利店之一。一般便利店是在營業後7至8年才開始盈利， WOWO則僅用了五年就正式盈利了。i黑馬觀察到，中國不少便利店都想學習7-11，但很多都輸在了對7-11的完全效仿上。為何在創立之初便開始學習7-11的WOWO能成功？原因是接地氣。 在成都的大街小巷，不到幾百步你就會看到印著藍紅白三色條紋，高掛「WOWO」Logo24小時營業的便利商店。自2005年11月開出第一家便利店以來，WOWO已有300多家連鎖便利店，基本保持年均開店50家。由於搶佔了市場先機，WOWO已成為當前成都地區數量最多、發展最為迅速的便利店之一。一般便利店是在營業後7至8年才開始盈利， WOWO則僅用了五年就正式盈利了。
今天，在中國WOWO已經卓有聲望——寧夏新華百貨連鎖的董事長就曾對下屬說，你們要考察便利店，不用去日本、韓國，去成都，看一看WOWO吧。這一奇蹟的創造者是做了近30年零售的上海人——湯耀華。湯耀華曾在百聯集團、港企協和量販等多個連鎖零售企業任職，現在的身份是WOWO（中國）便利連鎖管理有限公司董事長。
學習7-11
2006年，湯耀華時常在成都與北京之間奔波。因為湯要把WOWO做成中國的7-11，向7-11學習便是捷徑。
這一年，湯耀華經常去到北京，連夜、逐個去看7-11的店舖，在每家店都會細細琢磨三四個小時。從牆壁材質到房頂高度、龍骨材料，店堂與中央廚房的面積比例，就像自家裝修一樣，把7-11的硬件與配備過了一遍，回到成都現學現賣，但在成都找不到系統的施工便利店隊伍。
WOWO採取的方式是自己購買材料，邀請施工隊做「代工」性質的裝修。湯耀華挑選了比塗料牆壁貴近10倍的鋁塑扣板，價格較高的吸頂空調，貨架選擇了山東某廠家的迷你型貨架，高度更適合顧客便於挑選，因為顧客會「在兩分半鐘完成消費」。WOWO的招牌同樣使用了條紋狀，這是湯耀華調查過的在夜間最引人注目的模式。他尋覓了一家擁有環保專利的店招供應商，生產的一米店招只有兩根燈管，而其他公司的產品中需要五根，耗電量相當大。這些供應商多數是7-11在中國的合作夥伴或者主要出口商。
在商品選擇上，湯耀華要求進口食品的比重要高一些，同時要推出自有品牌的產品，此外都得是小劑量包裝，減少家庭裝——店越小越要注意單品，才能保證店舖的盈虧平衡點，做到最優產品組合。在系統分析後，WOWO會歸納出各種產品的銷售成績，最後幾名會毫不留情被淘汰掉，這對於中型超市則不算什麼，但湯耀華卻連包裝的方便麵都很少進，主要做杯裝的，目標是最好賣、毛利高的前三位產品。「便利店的位置在市中心居多，寸土寸金，細分到每一個貨架也都是寸土寸金。」
從第一年年底的10萬元人民幣銷售額到第二年的2600萬，第三年的9000萬，湯耀華的生意連年翻倍，晚上10點後到第二天早晨間的銷售額逐漸達到總體的50%～60%，這意味著，WOWO與其他零售店打了個時間差，人們逐漸對這個白天稍貴，夜晚卻能及時救急的便利店品牌照單全收。潛移默化中，WOWO在改變著成都人的消費習慣，在對24小時便利店認知程度極低的成都市場上，走出了一條新路。
為便利店造魂
在零售行業，搶個好位置絕對是永恆的事業。成都的商舖租價一般會佔到啟動資金的一半左右，但便利店又是個城市中心論的生意，WOWO必須從市中心、二環內開始往外輻射拿位置，忽略近郊市場，把市中心的主要消費區域先做起來。為了迅速找店址，湯耀華發動了所有員工，有空就騎著車在成都角角落落裡面晃，甚至還在社會上有獎徵集線索。
做足類似7-11的表面功夫之後，湯耀華也想過，倣傚7-11等外資企業建立完善的後台。但這種想法很快被否決。這其中有個邏輯：每個便利店商人都會唸唸不忘大名鼎鼎的7-11，但其中不少便利店輸家都輸在對7-11的完全效仿上面——想克隆7-11的龐大後台，絕對得揮金如土。
「我記得7-11在2003年註冊資金是幾千萬美金，到賬上都不使用。」湯耀華也曾經琢磨7-11的發展史，「7-11的前幾年也是在摸索，甚至差點倒掉。如今他們已經規模上百億，他們的配置我們學不了。」
以庫房為例，7-11進入中國時就帶來巨資後台，而WOWO則曾經擴建了4次。庫房面積往往與出貨量相關，出貨額增加又需要添加人力成本，在第一年時，幾家店每日銷售額僅幾萬塊，多餘的面積又沒有貨可發，還需要監管，湯耀華把庫房僅設置為300平方米大小。待到店數上了100家不夠用時，便擴充為2000平方米，之後又到了6000平方米，現在已達到10000平方米，每一步都是不夠用時才想到逐步增加。「連鎖企業一定要看後台。店數和總部的費用是分子分母的關係，需要匹配，一定要開到一定的數量以後才能形成經營規模。」
一般而言，便利店的商品分為三類：傳統商品、鮮食產品、服務性商品。服務性商品是指與第三方合作，在專用設備上，為消費者提供還房貸、手機沖值等服務。「服務性商品基本不盈利，但每天由此增加5%左右的客流量。」湯耀華說。
與京東商城的合作標誌著WOWO在服務性商品上邁出的一大步，湯告訴記者：「今後，京東商城的客戶在購物後，可將送貨地址選在附近的WOWO便利店，方便的時候自行取貨。」
對這一合作的前景京東商城成都分公司總經理郝勁剛非常看好：「與WOWO便利合作後，這些便利店就相當於京東商城的實體店。」郝勁剛透露，接下來，雙方會根據不同區域的輻射情況，挑選具有代表性的門店開展這項業務。觸網，進一步擴大銷售半徑。WOWO與京東的合作，正是基於此。
WOWO提速
便利店在全球有兩大分支：一是加油站模式，以美歐國家為代表；二是亞太體系，即社區便利店體系。在湯耀華看來，中國必然走向亞太模式。
對於亞太模式的便利店來說，鮮食是一道繞不開的坎。「7-11的中心廚房做得很好，你進入到它的店內，就會聞到『關東煮』的香味，讓人感覺很溫暖舒服，同時很有食慾。」湯耀華說起7-11的便餐生意很是羨慕，「WOWO也曾經推出過像7-11類似的『關東煮』，但是在地攤很多，冷鍋串串、麻辣燙橫行的成都，效果並不好。」
不過，WOWO便利店砸出3000萬元重金建設的3000平方米中央廚房落成以後，湯耀華的底氣增加了不少：「目前WOWO的速食品主要集中在早餐，有包子、茶葉蛋、粽子等。茶葉蛋很受成都年輕白領一族的歡迎，已經形成了穩定的客戶群。我們的料包都是統一配置的，所以口感和味道是一般的小店無法相比的。」
記者在這個被業內解讀為WOWO硬件升級，將與7-11、全家等外資便利店一樣「主打」生鮮食品業務的中央廚房看到，電腦控制的生產流水線僅需45分鐘就可以生產3000多盒米飯。
整個中央廚房分為中餐、中式面點加工區、西餐、日餐、西式點心加工區及米飯加工區。中央廚房的通風和采暖系統，確保廚房常年溫濕度恆定，空間潔淨度達到50萬級標準，在食品加工行業處於領先水平。WOWO中央廚房提供的食材全部來自於精選上等原料，食品選用有嚴格的標準，成品統一按照標準化包裝，飯盒全部使用PP5材料，可承受120度高溫不分解有毒物的環保材料製成。
實際上，在7-11開業之前，WOWO就先發制人，開闢了不少鮮食。「國際標準的便利店有7大特徵，其中之一就是必須有鮮食。要完善盈利模式，就得增加大量設備，把中餐、晚餐的鮮食品做好，這樣，鮮食產品業務的營業額佔比將提升至30%以上。」 湯說，「WOWO正在向這個目標快速靠近。」
「我以為自己大店都開得很好，開小店應該沒問題，就像研究生都讀過了，再讀小學課本應該是很簡單。但是其實錯了，便利店是整個行業最複雜的業態。未來進入到其他城市，一定要有更多資金儲備，帶著一個系統的工程隊進入，每家店的模式和成本都相對固定，不必擔心彈藥問題。」談起自己和WOWO走過的路湯在無限感慨中充滿了自信，「我在路口占了好的位置，7-11進來只能在我旁邊。成都人已經有WOWO了，沒覺得它有什麼新鮮，更沒像北京，7-11曾局部引起轟動。」
「有的店是做廣告用途，有的是為搶佔當地市場，有的則是拖住競爭對手步伐。」湯耀華自豪地告訴記者，「WOWO做到了。」
【案例】叮咚便利店：一家24小時非主流便利店是如何煉成的？
來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1217/57188.html
這是一家"非主流"的便利店.之前i黑馬曾經報道過中國的便利店之王美宜佳，也說過西南的便利店之王WOWO，而今天要說的便利店叮咚是一家更奇特的便利店。i黑馬認為未來的便利店將會具備以下形態：首先，便利店將會成為所有服務的終端集合點，也會成為物流與O2O最後一站。未來的便利店將會把所有的支付、物流、便民措施集合於一點，甚至於走向終端金融服務，成為地面推廣的業務的橋頭堡。其次，便利店將會更加靠近社區，變成除了便利零售之外的服務點。未來便利店服務價值會超過零售價值本身。最後零售業態將會成為所有網絡線下接觸的終端點。而便利店本身也會觸網，甚至於便利店也會自己成為一個物流配送站。最後，便利店將會出現高端精致店，甚至於帶有咖啡店的感覺，裝修上將會更加溫馨有趣，下面說的叮咚會是這樣的便利店嗎？他們為什麽最愛賣鮮食?回想下每家便利店門口都有的面包櫃吧，它們甚至還有特殊的燈光烘托!這是因為大部鮮食屬於沖動型商品，放在進門處引誘因為感覺饑餓走入店鋪覓食的你。你最常去便利店購買的商品，一定是那些熱氣騰騰的便當和新鮮面包。此類商品被他們統稱為鮮食――雖然鮮食在所有商品品類中占比僅三成，但據統計，60%至70%的消費者都會進店購買鮮食。鮮食還擁有較高的毛利率：毛利率通常在35%至70%之間。即使算上由於較高報廢率產生的利益損耗，它依然比普通商品高出5%至10%的毛利率。鮮食還能帶動其他商品的銷售，這被稱作“並買”：比如你習慣在買便當的時候搭一瓶飲料，買面包時搭一盒牛奶。這就不難解釋他們為什麽投入大量人力和財力研發鮮食，頻繁地推出各類特色商品，在該領域一爭高下了。（i黑馬點評：便利店或者超市的選品其實有著小技巧。就是打造一款爆款產品來吸引流量，一般的日用品價格會很低，但是一些類似糕點、食物等搭配產品價格會很高。運用這樣的組合產品策略是零售的秘密。）他們為什麽愛推出自有產品?獨一無二的自有產品是他們差異化競爭的重要砝碼。譬如你買某款抹茶蛋糕必須去羅森，而想要喝到Unifresh的果汁則需要光顧7-11。事實上，鮮食也是便利店自有商品的一種，除此以外自有商品還包括了各種貼牌商品。自有商品的優勢在於能夠完全依賴自己的流通渠道，節約在生產、銷售等各個環節中產生的交易費用和流通成本。通常，一般的商品需要附加許多廣告營銷費用，而便利店在自己的店里售賣自有商品，憑借自己的品牌信譽，無需再支付額外的行銷費用。不僅如此，他們還能讓自有商品在陳列上享有特殊地位，比如將其擺放在更為醒目的貨架，甚至用宣傳板為其寫下廣告標語。這些自家出品的商品會成為你不得不去某家便利店的原因。（i黑馬點評：據統計，沃爾瑪，家樂福等大型連鎖，毛利最高的一部分都是自己的自有產品，他們本身具有品牌溢價）他們的便當涉嫌抄襲?那些不斷引進的新口味便當常常是從人氣餐廳里獲得靈感。他們有自己的產品研發人員，平時有一項令人羨慕的工作：“試吃”。嘗遍各類餐廳美食的目的是將其人氣菜肴研發成一款暢銷的便當。在便當工廠里，一切產品的分量、味道、口感都必須標準化，精確到米飯和蔬菜的重量、湯汁的濃度都必須按照統一的規格去執行。這些標準的配方是決定產品獨特口感的“秘方”，使其成為其他便利店品牌難以複制的人氣便當。每當完成一款新產品的研發都要經歷“試吃”和“試銷”的階段，不斷改進並且調整口味，最終便當才能被擺上貨架。有時，他們也會和知名餐廳合作，例如海底撈就曾為7-11提供熱炒快餐的醬汁。他們的便民服務真的不賺錢?每家便利店都在努力擴大便民服務的範圍，但事實上，這些業務並不能給他們帶來多少利潤。這是因為繳納公用事業費的人力支出與利潤不成正比。比如在便利店的尖峰時段，你買一個便當，他們就能獲取幾塊錢的利潤，而一筆公用事業費的繳納才賺幾毛錢，可辦手續的時間卻大大超過直接賣一個便當的時間。從收益角度考慮，如果把繳納公用事業費的時間全部花在販賣普通商品上，會給他們帶來更多收益。他們在該領域孜孜不倦地做著各種嘗試，其實看重的是未來的增長潛力以及品牌的差異化――在便利店業務更為發達的日本與臺灣地區，便利店已經找到了新的利潤增長點：利用自己強大的零售網絡和配送功能為網上商店提供物流服務。而在內地，目前只有全家與亞馬遜展開合作，將觸角伸向了快遞自取的服務領域。什麽時候能買到最新鮮的食物?他們在24小時內至少要配送四次貨物，其中常溫食品和低溫食品都是一天配送一次，鮮食則采用一日二配的方案。目前內地24小時便利店鮮食的配送分別在淩晨零點以後和下午一點之後，在此時間之後配送的鮮食最為新鮮。以第二次配送為例，鮮食從大倉發貨，由物流團隊按照固定的線路進行配貨，下午一點至五點，貨物會陸續到達各家門店。第二次下午的進貨主要是為了補充第一次的貨源，而超過24小時的鮮食都會報廢，所以店長必須通過POS系統精確把握便利店的商品銷售信息，以此精確采購貨品，降低鮮食的報廢率。（i黑馬點評：供應鏈鏈條的優化和快速反應依賴於自身良好的補貨系統。幾乎所有的商家都要建立大型ERP來管理自己的貨物）他們為什麽都愛做卡通主題?相比於傳統超市，他們的顧客更年輕，所以在塑造品牌形象時，常常會與卡通主題相結合―想想羅森的“名偵探柯南主題店”、“火影忍者主題店”，還有7-11里隨處可見的open小將吧!他們幾乎每年都會做四到五次行銷活動，重點就是在店鋪內凸顯某一卡通主題、采用卡通形象包裝店面，同時還會銷售相應的卡通產品。他們還很擅長通過集點和抽獎的方法鼓勵卡通粉絲消費，帶動自家商品的銷售。上文提到的各類特色卡通主題店，雖然租金高、店鋪面積大、設計起來也複雜，造成成本高昂，但主題店的人氣旺，玩具周邊的銷量也非常高，銷售額其實能達到普通店鋪的幾十倍。卡通主題店還能成為他們的一種廣告方式，形成話題後，你作為消費者，本身就能成為其品牌的傳播者，為便利店積攢人氣。（i黑馬點評：所謂的卡通裝修氣質本質上來說就是人格化）辦公樓的便利店很不一樣?如果按照便利店的選址來劃分類別，有辦公樓型、住宅型、住商混合型和地鐵型這四大類。店鋪開在不同的地段，他們賣的東西也會做一些小小調整。比如辦公樓型的店鋪，你比較容易買到文具，而上班族作為便當的主要消費族群，他們也會在辦公樓附近的便利店推出更多種類的便當。如果是開在住宅區里的便利店，商品構成中日用品的占比要相對較高。部分外資便利店還會針對不同國家的住宅區，專門為其住戶配置日系或韓系的雜貨。貨架擺放引誘你買更多?對於小型便利店而言，陳列布局存在一個黃金三角，即飲料櫃、鮮食櫃和結賬的櫃臺，三者的絕對距離在便利店中要拉到最遠，以便讓你在店里光顧的時間更長。貨架的擺放標準主要是以讓你擁有足夠的活動、等待以及休息空間為原則。同時針對顧客群對貨品擺放做調整，例如針對小朋友的食品或是玩具就會放在靠近腰間的低層貨架上，方便他們接觸。日系便利店的店面面積大約為80至100平方米，由大約21臺標準貨架構成，兩個貨架的間距在110厘米左右，雜誌架的高度大約為1.45米。唯一讓他們心痛的是，國內不允許他們(外資便利店)售賣香煙，讓他們失去一筆收入――香煙銷售額可從來都不是小數字。為了彌補損失，他們除了在便當和各種自有商品上下大力氣外，也在悄悄改變店內布局：他們開始增加明確的休息區，擺放四人座餐桌、洗手臺和綠植，營造出“便利餐廳”和“便利咖啡店”的感覺。他們的店員還要關註天氣?準確搜集天氣信息將有助於他們打造一條精準的供應鏈：便當、壽司、三明治等鮮食的銷售周期較短，販賣情況與天氣狀況息息相關。事先了解天氣，有助於判斷銷售趨勢，從而確定當日的采購數量。他們通常每天收集氣象報告數據五次，以保證食品的新鮮度，防止因商品擠壓而導致的食品報廢率過高，同時也盡量避免因缺貨而導致糟糕的顧客體驗。商品訂貨中所搜集的天氣數據包括了溫度、濕度、風力以及暴雨、臺風等緊急天氣狀況。這些因素都將影響到店員的商品采購計劃。
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作者：小喬 | 編輯：wangjingjing | 責編：創業家
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