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在二○○○年某個週五的黃昏，康納提接到奇異家電事業執行長詹斯頓（Larry Johnston）的電話，起初他並未發覺任何不尋常之處。詹斯頓負責的事業，年營業額達六十億美元，他的辦公室設在肯塔基州路易維爾市。 週一一早，詹斯頓終於回電，說他人在公司的招待所，想過來找康納提。不到一個小時，詹斯頓便出現在康納提辦公室，看起來努力在壓抑情緒。他請康納提把門關上，然後說：「我打算離開公司。」 康納提嚇了一跳，說：「你怎麼能走！為什麼要走？」 詹斯頓解釋，他答應到超市業者艾伯森（Albertsons）當執行長，「這機會千載難逢，薪酬福利好得驚人，而且對方不是奇異的競爭對手。」 康納提呆住了，他陪著詹斯頓穿過大廳，走進伊梅特（Jeff Immelt）的辦公室；伊梅特不久前剛確定將接替威爾許出任奇異執行長。 碰到主將突然離職，大多數公司都會大亂陣腳，惠普在賀德（Mark Hurd）倉卒辭職後，就出現這種情況。公司匆忙請獵人頭公司幫忙，甄選接任人選。在此期間，臨時領導人勉強代理總裁職務，公司的方向舵就像只剩一半。 混 亂局面持續數週，甚至數月，員工因各種不確定性與傳聞而士氣低落、效率不彰。有望登上總裁寶座的內部人士很容易陷入明爭暗鬥。有些人選擇安全至上，力求避 免犯錯；有些人可能放手一搏，希望一舉成功。競爭對手則將這段時期視為搶占市場的好機會，也可能藉機挖走因公司前景不明而感到不安的人才。待公司找到適當 接任者時，可能已遭受長期傷害，必須忙於恢復元氣。 這種事不會發生在奇異或其他人才管理高明的公司。例如麥當勞在執行長半夜心臟病發猝死後，數小時內就任命新執行長。奇異在每個層級都有類似安排，必要時可快速任命最適任、最有能力解決未來難題的員工出任重要職位，將組織運作可能遭受的干擾降至最低。 許 多公司因為已制定接班計畫，每個重要職位都內定一位接班人而沾沾自喜。但這其實不是好事。預先內定一位接班人，讓公司在選擇重要主管時陷於僵化。在瞬息萬 變的商業世界中，今天適任的人，一年後，甚至六個月後，可能就已不適任。有多位人選，比較有機會找到能處理新難題的人才。 日常討論能豐富人才庫 詹斯頓辭職時，奇異刷新接班速度的紀錄，半天內就決定接任者，以及下面三位主管的人選，並在當天宣布這些人事變動。此舉成了該公司安排接班事宜的楷模。奇異不允許高層出現領導真空，一天也不行。 康 納提和伊梅特走到威爾許的辦公室（當時伊梅特正準備接任奇異董事長暨執行長，威爾許仍在公司），覺得自己很失敗。威爾許想必也大感意外。康納提回憶當時的 情況。威爾許的反應是：「我們讓誰來接任？怎麼保護公司的利益？」他又說：「今天就要任命他的繼任者。」康納提提議，或許應該花一天時間來處理這件事。威 爾許答道：「不行，我們今天就公布人選。」三人馬上擬定行動方案，威爾許把詹斯頓叫進辦公室，完全沒花時間嘗試慰留。他當機立斷，不為既定事實煩惱。 他 們開始討論先前選定的四位可能人選。詹斯頓參與討論，但顯得很不自在，他想離開總部回路易維爾，但其他人不能讓他回去自己宣布離職的消息。「那會讓路易維 爾的人陷入恐慌。」威爾許跟詹斯頓說：「你找個地方坐坐，等我們擬定方案。對了，康納提和伊梅特將陪你回路易維爾，宣布你的離職和繼任者。」 為 什麼威爾許馬上就有四個人選可考慮？這彰顯出奇異人才管理制度的力量與優點。這制度的核心是「C會議」。C會議及相關流程會持續一整年，過程中，來自執行 長及人力資源資深副總裁對公司高階主管的持續評估，以及不拘形式的日常討論，為這個制度注入活力。這些頻繁的對話，加上蒐集自許多人士的資料，豐富了他們 腦袋裡的人才資料庫，讓他們不必在黑暗中摸索重要職位的適合人選。 威爾許、伊梅特和康納提一開始先是迅速檢視家電事業的現況。這產業競爭非 常激烈，利潤微薄，每塊錢都賺得很辛苦。為保護公司品牌，奇異必須維持實力堅強的家電事業經營團隊。最重要的是要避免損害公司跟家得寶（Home Depot）、勞氏（Lowe's）和百思買（Best Buy）等客戶的關係，將生意平白送給惠而浦（Whirlpool）等主要競爭對手。 奇 異培養領導人才的方法，是讓員工在不同事業部累積經驗，並接受日益艱鉅的挑戰。四位繼任人選中，只有行銷業務部副總裁康伯爾（Jim Campbell）是家電事業的員工，其他三位是任職其他事業、需要為盈虧負責的主管；他們表現出色，在一般情況下大有機會脫穎而出。但這次不是一般情 況。 奇異高層的首要考量，是找一位最有能力解決當下難題的主管，這次的難題是保護品牌及客戶關係。 康伯爾基本上具備詹斯頓的才能，因此是 理想人選。但決策者必須考慮多方面的風險。例如，康伯爾並無掌管重要事業、承擔盈虧責任的經驗，他真的適合擔任整個家電事業的執行長嗎？如果他因為表現不 佳而遭撤換，將是家電事業四年來第三次更換領導人，這種不穩定將損害奇異的品牌，打擊組織士氣。第二，選擇康伯爾會有什麼影響？選擇內部人士接任，是否會 讓其他事業的領導人才不安？他們如果已經在一些規模較小的事業獨當一面且表現出色，應該正等著接掌像家電這樣大的事業單位。 這就是為什麼當一名人才管理高手是全方位的領導工作，而不僅是人資部的職責。人資部可以扮演輔助角色，蒐集資料，提出困難的問題。但重要的人事安排需要決策者充分了解具體業務情況，以及此業務需要什麼樣的領導人才。 保 護客戶關係是首要考量，凌駕其他風險因素。何況讓家電事業的成員知道，公司高層認為他們的某位主管才能出眾，足以勝任執行長，對公司也是好事。機敏的威爾 許還想做一件事，他說：「讓我們乘機主動出擊，果斷行動，拔擢家電事業的內部人才。」若想激勵這個事業的後起之秀，緩和詹斯頓離職產生的負面氣氛，還有什 麼方法比這更好呢？ 人資部須建立互信基礎 但他們還是必須確定康伯爾能勝任這個要職，必須迅速詢問願意坦誠相告的可靠人士。 此時就是人資部跟事業領導人的互信關係派上用場的時候。這種關係是多年努力建立的，提供消息的人可確信自己對公司的信任不會遭到背叛。人資部必須成為公司 社群系統的受託人，這種對話才有價值。 康納提迅速聯繫路易維爾的重要主管，詢問他們對康伯爾的看法。藉由這些私人對話，他做了三件事：評估 家電事業高層跟即將擔任執行長的康伯爾可能如何相處；明白如何解釋選擇康伯爾的好處；了解其他同仁是否擔心康伯爾技能不足，例如康伯爾欠缺製造事業的經驗 是否造成阻礙。 康納提得到的反應非常正面：「我想不到有誰比他更能勝任。」從這些人的語氣和用詞，康納提看得出他們真心奉行奇異的坦誠溝通原則。生產作業副總裁塞格里尼 （Dick Segalini）的話最令人安心：「我喜歡康伯爾。他不必擔心生產方面的事，我保證他能當一名成功的執行長。」詹斯頓也熱烈支持這決定，因為他知道康伯 爾會跟進他發起的客戶服務方案。 結果證明康伯爾是理想人選，為奇異家電注入活力，重新定位這個事業。二○○二年，奇異合併家電與照明事業，康伯爾成了這兩個事業的總裁暨執行長，管理年營業額八十億美元、員工兩萬七千人、多達一百個營業地點的大生意。（本文摘錄自第二章） |
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