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【案例】7-ELEVEN便利店快速擴張的秘訣

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0206/58394.html

全球最大便利店運營商進軍中國腹地的教戰手冊―結盟強力夥伴並輸出管理。你肯定有這樣的經歷――加班至深夜，坐在辦公室里尋思著：“天哪，現在要有一份小炒菜的熱盒飯，壽司、關東煮該多好啊!”沒問題。全球最大的便利店運營商7-ELEVEn近5萬家便利連鎖店已為你準備好這一切。值得一提的是它提供的並非微波爐加熱的速凍式盒飯，而是熱騰騰的現貨。令人驚嘆的還有其驚人的擴展速度。其門店數量已超過以擴張聞名的麥當勞和星巴克，在中國的發展勢頭亦十分強勁。1992年，深圳便有了首家7-ELEVEn便利店，現在，這一數字已超1900家。快速擴張的秘訣在於結盟強力夥伴。泰國正大、韓國樂天、挪威Reitan 等均是其全球擴張的忠實盟友。憑借強大高效的管理系統與執行力，7-ELEVEn 亦有能力不排斥門外漢。2012年12月，7-ELEVEn同主營紡織、食品的山東眾地集團聯手進軍青島市場。今年三月，7-ELEVEn又攜手新希望集團進軍重慶市場。兩者的商超零售經驗都很欠缺。對類上述跨界合作的風險，柒―拾壹(中國)投資有限公司董事長兼總經理井上富實夫並不以為然。“零售業都是以當地狹小範圍內的顧客為對象，如果由當地企業經營，成功率會高一些。”井上富實夫說。結盟管理便利店並令其盈利並非易事――臺灣7-11虧了7年方才盈利，在其分布最為密集的上海這一業態多數處於虧損狀態，內地亦然。2010年，日本便利店巨頭羅森以獨資形態登陸重慶，曾放言三年開設300家門店。兩年半後，其在僅開57家門店，其中多數店鋪仍被迫關店或調整營業時間。2012年7月，7-ELEVEn日本總公司對中國區增資兩億元，並將原柒―拾壹(中國)商業有限公司改為投資公司。迥異於7-ELEVEn北京、上海、廣州等地運營模式，新投資公司專職於開拓新市場，與山東眾地、四川新希望聯手，即後者所為。如此行事乃是為了規避風險。“7-ELEVEn不願意在一個陌生的市場上犯險，所以采取合資形式進行本土化經營。” 用友軟件流通行業咨詢師龔胤全說。在龔看來，異地結盟不失為降低風險、加速擴張的上策，但日後磨合與基層執行力仍待考驗。7-ELEVEn此番內地擇友之舉堪稱在華大規模擴張前的試水之舉。此前，7-ELEVEn 曾將上海和華南兩地的經營權交由臺灣統一集團、香港牛奶公司經營，但兩地卻在2012年底相繼出現關店潮。事實上，7-ELEVEn並非本地化菜鳥。在泰國、中國臺灣等地，7-ELEVEn均由當地人管理並取得巨大成功，但在中國內地，類似模式能否成功尚待考驗。7-ELEVEn保持了充足的耐性。它在內地多以一至二年一個地區的節奏開店，當某地獲得成功之後，再伺機進入下一個地區，其在中國各地合作形式亦不盡相同。在重慶，7-ELEVEn、新希望、三井物產合資成立新玖商業發展有限公司，並授權新玖在重慶經營7-11。成都、上海、山東的合作夥伴則分別是伊藤洋華堂、統一、眾地。“具體采用哪種合作形式，是根據當地具體情況的不同來決定的。”井上富實夫解釋說。如此做法能因地制宜，避免單一合作夥伴一家獨大，或經營不善全盤皆輸的風險。但經營權分散會導致采購、物流和供應鏈的協同困難，但便利店業態滿足的是消費者一天的應急需求，受其影響相對有限。再加上中國各地消費差異極大，早中晚餐亦各不相同，分而治之的策略反而更有優勢。“7-ELEVEn分區域的采購、物流和供應鏈，更能滿足這一業態的本地化特性。”上海尚益企業管理咨詢有限公司總經理胡春才說。進軍重慶是一樁雙贏的買賣。多年來，新希望集團在重慶有諸多投資，其董事長劉永好與重慶政商各界交情甚篤，如此背景能助7-ELEVEn更快融入當地。對新希望而言，聯手7-ELEVEn未來則有可在地產、農牧板塊之外發展零售業務，合資亦能積累零售經驗。輸出模式贏得7-11的芳心並不容易。在尋找合作夥伴前，7-11通常會進行可行性調研分析，在確保盈利可能性後才會尋找合作夥伴，7-11會考核合作夥伴的公司信譽、公司財務情況，隨後提供大量的標準化管理支持與培訓體系。在全球範圍內，7-ELEVEn均以提供經營管理方法及品牌授權，收取特許費的方式協助當地特許經營商的發展。值得一提的是7-ELEVEn並不謀求控股。例如與新希望集團成立的合資公司中，新希望占51%以控股方身份派駐董事長和總經理，並負責公司籌建、店面經營、人員招聘等核心工作。7-ELEVEn並不懼怕喪失控股地位，其底氣在於其獨步江湖的便利店管理經驗與技術。管理秘密在於其以縝密的督導管理體系控制加盟店。每個督導負責管理7至8家門店。督導須每周光顧所有加盟店，並提供門店商品結構分析、訂貨等精細化培訓。他會收集不同門店的顧客信息與需求，反饋給營運總部與商品部，後根據不同地域消費特性開發新品，最終保證不同地區門店商品結構符合當地消費習慣。其單品管理技術亦可加速商品周轉、減少滯銷“7-ELEVEn本來就是賣品牌和管理模式的。”7-ELEVEn前區經理汪惟說。這種擴張方式令7-ELEVEn僅輸出方法論而無需在意控股權，縝密合同亦是管理利器――通常7-ELEVEn特許經營合同厚度超過8厘米。如此抽身後，7-ELEVEn則專註擴張。與新希望集團、山東眾地的合作亦如此。兩者均在合資公司中擁有控股權並負責經營理念落地、運營店面，戰略制定及經營理念的普及則以7-ELEVEn為主，最終因地制宜。磨合並不容易。“新希望、眾地將會面臨中國小聰明智慧與日本愚忠式執行力文化的沖突。”龔胤全說。在龔看來，便利店是一個精細化管理要求很高的行業，若憑小技巧而不腳踏實地執行則很難成功。舉例而言，7-11規定當天過期的盒飯必須丟棄，而損失則由加盟店承擔，令加盟店全部依規執行並不容易。這種帶有濃厚導師色彩的合作方式緣何無需零售經驗?井上富實夫的解釋是有零售業經驗的企業來做7-ELEVEn，可能會出現彼此經驗沖突的問題最新的消息是新希望集團正派遣新合資公司員工前往成都7-ELEVEn門店接受培訓。7-ELEVEn的中國版圖能否繼續擴大，答案或將揭曉。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：品牌密碼 | 編輯：weiyan | 責編：韋

日本第二大連鎖便利店：羅森便利店的極致管理

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0211/58520.html

在中國開便利店的思路i黑馬發了一大把，但現在是放眼世界的時候，我們的鄰國日本是怎麽做的呢，他們在中國為什麽會這麽成功？羅森(LAWSON)便利店於1975年4月在日本成立，是日本第二大連鎖便利店集團，目前全球羅森便利店超過11000多家。1996年羅森進入中國，至今在中國的門店已經超過300家。隨著中國便利店市場進入了一個高速發展期，餐飲服務成為羅森打開中國消費市場的利器。“聽聽你的意見”――適合消費者差異化口味在競爭愈發激烈的現狀下，自主研發的鮮食產品的種類及品質成為各家便利店差異化的關鍵。羅森便利店經營的商品中最具特色的就是很多自制的快餐和熱食。羅森針對中國消費者的生活習慣，自主開發了盒飯、甜點、中餐等品種，滿足中國消費者需求。如“好燉”，類似中國的麻辣燙;盒飯，中餐日餐都有，品種多達6-7種，而且價格適中，口味很好，保質期都是4個小時。羅森對盒飯不僅有量的要求，更有質的控制。羅森設置了兩個溫度段，即米飯可口的溫度為20攝氏度、材料鮮美的溫度為5攝氏度，進而銷售。2012年，上海羅森通過市場調查發現，盡管上海人普遍喜歡偏甜的食物，但並不認為甜品越甜越好。羅森遂借鑒了日本總公司的甜點制作經驗，大幅降低了奶昔的甜度，再次推出“整根香蕉奶昔蛋糕”。結果，這種“不太甜的甜點”的銷量遠遠高於預期，頂峰時期，它在上海一天的銷量高達1萬個。因為賣得非常好，工廠都來不及生產。“整根香蕉”至今仍是羅森最暢銷的甜點產品。經此一役，羅森也鞏固了它善於制作甜點的形象。鮮食勝於同行的秘訣之一在於更快地推出新品。羅森要求每個月推新四種便當、一個壽司和一個飯團，這意味著上海羅森的便當每周都有新品。而在北京的羅森便利店，每周則會更新8至10種鮮食產品。在羅森內部，有一項機制叫做“聽聽你的意見”，任何一個部門的員工向商品部提出一條意見，不管采納與否都可以得到10元的象征性獎勵。羅森物流配送部一位男員工提議推出份量更大的便當。不久，羅森就推出了750g的麻辣香鍋飯，以滿足飯量大的男性顧客。羅森便利店標誌性的現場熱炒快餐，便是通過研究不同顧客需求而來的。比如，價格分為高、中、低三檔，菜品分為素食、雞肉、豬肉、牛肉、海鮮等，口味則分為辣味、鹹鮮、清淡。每個類別都要有，這樣才能滿足所有客人的需求。“每百粒米的碎米率”――精確的理化數值統一口感開發新品最簡單的方法是對暢銷品“微調”。比如，分析暢銷品使用的配料是雞肉還是牛肉?制作方式是烘烤還是煎炸?根據這些分析，羅森增加相似產品。另外，季節時令也是便當制定計劃的重點考慮。比如，夏季辣的產品比較刺激食欲，通常賣得比較好。羅森也善於捕捉年輕人的流行趨勢。2013年夏天，《中國夢之聲》學員演唱的《我在人民廣場吃炸雞》成為神曲，炸雞也因此爆紅。羅森很快把炸雞納入了新品的研發計劃中。新品開發還需要到制作此類產品最好的餐廳“偷師”。比如，研發宮保雞丁口味可以前往四川駐京辦餐廳和峨眉酒家，而學習上海菜的做法可以到小南國。85度C是羅森便利店參考最多的甜品店，開發人員往往通過觀察陳列數量最多的糕點品類，便能找出當季最暢銷的產品。無論在日本還是中國，都難以避免一家便利店研發出了暢銷產品，被另一家立刻模仿。而防止複制的秘訣則隱藏在極為繁瑣的生產環節中。羅森便利店用精確的理化數值保證產品的難以複制性。對於米飯、面包、“好燉”湯汁等使用量較大的配料，羅森便利店會測量出標桿產品的各項數值。例如，“好燉”湯汁的鮮度、持久度，海鮮及肉類的鮮味，米飯和面包的軟硬度等。盡管一套研究理化數值的設備需要幾千萬元，但能保證羅森便利店以分析出的數值為依據，對產品進行標準化生產。標準化生產事關鮮食產品味道、口感、分量的統一。在羅森的盒飯代工廠，所有肉塊和蔬菜的重量、大小以及薄厚都有統一規格。工廠里甚至有一臺專門將米飯盛入便當盒內的機器，一臺耗資70萬元的機器確保便當盒內的米飯分量相同。同樣價格不菲的自動化機器還有56萬元的三角飯團機和100萬元的長卷壽司機。這些購自日本的機器，只需工人將規定量的米飯、餡料放入機器，便會迅速制成口感統一的產品。標準化產品的誕生也依賴於細節上的功夫。2005年，日本羅森總部派遣了技術指導前往片江工廠指導如何蒸制米飯。當時，工人采購大米時只知道看米夠不夠白，而羅森的技術指導則要求減少米飯中的碎米率。如此要求的原因在於，碎米會在蒸飯中先熟，使其余的米變黏而影響口感。每百粒米的碎米率，超市里買是15%至20%，而羅森要求在4%以下。控制碎米率後，片江工廠蒸出來的米飯仍舊沒有滿足羅森的要求。原因是不同季節的環境溫度影響了火力。隨後，羅森又為代工廠提供電腦測試系統，用以監測燒飯時鍋的底層、中間和空氣中的溫度。同時，規定了蒸飯的水需要在幾分鐘內燒開，米飯需要燜的時間長度。最終，片江工廠做出了合格的米飯。為了提升人氣和品質，羅森便利店也會尋求與知名餐廳合作。海底撈在北京人氣頗高。經過談判，海底撈為北京羅森便利店熱炒快餐中的川味菜品提供醬汁。2013年7月，雙方又合作推出了便當產品。而在重慶，羅森則同陶然居合作推出麻辣風味的盒飯。“緊張的周五下午1：30”――試吃、試銷考驗品質由於研發過程嚴苛，一項新的鮮食產品開發往往需要兩三個月時間，即使研發成功，也不會立刻拿去店鋪銷售，試吃是要經過的第一關。每周五的下午1：30，羅森的商品部都會迎來最緊張的時刻。由商品部篩選過的新品將接受公司經營部和總經理的試吃。在試吃會上，只要有一個人提出意見，商品就必須返回工廠重新改進。通過試吃的產品將經歷試銷考驗。那些在策劃時就已擬定了目標客戶群的產品，試銷方式會更有針對性。比如，在寫字樓里試銷針對白領的鮮食產品。除了觀察新品的銷售額，也要記下該產品的銷售高峰。如果試銷時，產品能在早、中、晚時段都有不錯的銷量，則能判斷它是普遍受歡迎的產品，從而增加生產量。大部分新品的試銷周期為一個星期，羅森也有為期一個月的試銷計劃。有的商品在一段時間內以這種包裝銷售，另一段時間再改一個包裝，看它能不能賣得更好。由此，包裝運輸成為羅森控制餐飲食品的第四關。“看起來分量大”――外觀誘人、物流保鮮鮮食產品的包裝是重要一環。好的包裝不僅要突出菜品和主題，也要讓顧客覺得“看起來分量大”。比如，飯里的雞肉塊要顯得大一些，就要把飯盒的底下做得矮一點，盒蓋做得高一點，肉就能夠突顯出來。羅森便利店的燜面產品使用獨特的扁平橢圓形包裝盒。相比於圓形盒，橢圓形盒子的面積更大，更利於將燜面里的食材鋪開，以吸引顧客。而加長變扁的盒形設計，則便於燜面在微波爐加熱中受熱均勻。好的包裝也要經得起物流配送的考驗。在羅森便利店的鮮食研發過程中，有一項“物流測試”環節。羅森便利店要求產品從工廠運到門店，餡料和醬汁不能灑出來，甚至不能濺到盒蓋上以免影響美觀。為此，研發人員需要反複改進，以便包裝能夠更緊實地固定住食材。有時工廠也會改進餡料，讓它們更牢固地聚成一團。每天晚上，羅森各個門店店長都要看天氣預報。由於鮮食的保質期只有24小時至48小時，數量預測必須極為精確，如果訂少了造成缺貨會降低客戶購買體驗，而訂多了則意味著未售完的商品會帶來高報廢率。除了參考天氣情況，店長還要預知店鋪周圍的活動。通常情況下，對於暢銷品和新品，分店要多訂三分之二;而為了減少報廢，一些銷售排名靠後的商品，則索性不訂。為了保證食品的鮮度，物流公司一天分兩次至三次小批量、高頻率送貨到便利店，這就要求店長知曉門店每日每個時段的客流量，以便做出精準的訂貨指示。總部則提供鮮食的單日銷量、銷售排名、前周比、報廢率等數據供其參考。在羅森每周五的店長會議上，“如何更精確地預訂鮮食貨品”是培訓的長期科目。控制損耗的另一個方法就是努力銷售。羅森便利店會針對一些產品，鼓勵店鋪多訂貨。而要保證多訂多銷，除了依靠店員的口頭推銷和海報宣傳，也可以通過陳列方式影響顧客。對於深受消費者喜愛的金槍魚、牛肉等菜品，羅森便利店會放在與顧客視線平行的貨架位置。同時，把貨架裝飾明亮，增強顧客的購物體驗。橢圓形的環形貨架“中島櫃”搬進了便利店，讓消費者可以站成一圈選購商品，即使在客流量最大的午餐時間，也能同時讓10位客人挑選商品而不用排隊。另外，由於鮮食能夠帶動購買消費，羅森便利店便通過POS機數據進行精準促銷。當消費者結賬時，羅森要求收銀員在POS機上輸入他(她)的性別和年齡段。如果收營員不輸入，收銀機無法打開。通過這樣的記錄，羅森就能知道便當購買者的購買時間和購買的東西，甚至精確到他(她)一起買的飲料品牌，這樣每個門店就能根據消費者的需求設計促銷活動。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：企業管理雜誌 | 編輯：weiyan | 責編：韋

順豐鎩羽自營便利店：“物流最後一公里”突圍之敗

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0213/58588.html

i黑馬認為，電商的O2O關鍵之戰，將是“物流的最後一公里”。中國民營快遞之王順豐，試圖用自營便利店的模式去沖擊“最後一公里”的問題，可惜並不成功。雖然i黑馬還未能找到最後一公里成功的案例，但是一個失敗的案例，往往能得到的更多。本文來自《天下網商》從大洋彼岸的美國，到一水相隔的日本、臺灣地區，“快遞+便利店”的模式已經遍地開花。中國民營快遞特立獨行的狼王順豐，也在2012年就開始探路“快遞+便利店”，但情況卻不容樂觀，推出沒多久，北京的便利門店要麽宣告停業，要麽放棄便利店業務，只單純作為一個快件收發點。在順豐的總部所在地深圳，順豐最開始決定試點20家便利店，兩年過去了，這個數字幾乎沒有發生變化。剛推出便利店時，順豐雄心勃勃想在全國布局1000家便利店，但在第一批便利店面世後，順豐卻沒能如願進行擴張。是這種模式水土不服，還是順豐學藝未精?其實順豐打便利店的主意不是一天兩天了，在自建自營便利店之前，順豐一直在與便利店合作，無論是7-11這樣的便利店大佬，還是千惠這樣的地頭蛇，都是順豐的合作夥伴，並且合作得還不錯。同樣是“快遞+便利店”模式，在經歷和原有便利店授權合作及自營便利店探路不順後，是要自建自營便利店，還是想要將觸手伸入自己從未涉足的零售行業，順豐其實有他自己的道理。順豐的難題：社會化物流不夠強勢全球著名快遞公司 FedEx ，擁有占據美國80%以上的數碼快印市場份額的聯邦金考，依靠金考遍布全美眾多社區的門店，其業務覆蓋面積變得十分驚人。 2004年，FedEx以24億美元收購了以一站式文件處理和商務服務聞名的金考快印公司。被收購之前，金考就依靠美國強大的社會物流體系打造了強大的經 營網絡，所以FedEx並不需要自己再去跨界經營此業務，渠道的拓展都交給“聯邦金考”這個子公司自己經營，只是把原有的收發件業務整合到金考的日常工作 中去而已。無獨有偶，DHL、UPS都通過收購大型社區連鎖 門店，完成了深入社區、直達客戶的“快遞+便利店”布局。曾有這樣一個類比，“順豐就是中國的FedEx”，但順豐卻有著一個與FedEx完全不同的發展背景，在自營便利店這一模式上，順豐恐怕需要付出比FedEx更多的努力才行。對比中美兩國電商 和物流的發展，不難發現一個有趣的特點：美國是先建立起非常成熟和強勢的物流產業之後才出現網購和電子商務，物流業 在美國已經成為一個寡頭之間競爭的產業，最近一次出現的黑馬也是誕生於1971年的FedEx，與物流產業相匹配的基礎設施和相關法律法規早已形成，而後出現的一系列電商企業 都可以依托業已成熟的物流產業進行商業運作。而中國的物流業，特別是快遞行業，基本是隨著一炮而紅的淘寶和之後網購的井噴而爆發的，其發展一直處於被動狀 態。追根溯源，由於社會化物流不夠強勢，中國沒有類似美國這樣依托強大社會物流體系發展出的社區門店體系，沒有全國性連鎖經營的強大零售企業，即使順豐想收購也不可得，只好產生了自建自營便利店的想法。授權合作的發展瓶頸“快遞+便利店”模式要行之有效，其網絡布局需要形成規模效應，快遞訂單的分散性需要廣泛的連鎖便利店網絡。在沒有合適收購對象的條件下，順豐只能選擇與現有合適的連鎖便利店合作。但國內並沒有形成類似日本社會中強勢的便利店品牌(如7-11)，更沒有形成主導性的經營地位。如今，同順豐合作的7-11便利店多布局在一線城市，二線城市的便利店產業則基本被本土品牌掌握，一些城市還沒有形成強勢連鎖便利店企業，這讓順豐必須和分散的、不同品牌的便利店企業進行合作。不同的便利店企業又難以提供統一標準的合作水平，服務質量不同，經營時長不同，順豐也就難以保證統一的服務質量，更無法保證消費者的消費使用體驗。其次，如果順豐通過便利店配送包裹，那麽負責收發業務的工作人員就是直接參與順豐“最後一公里”配送業務的門面，他們的服務水平直接決定了消費者的用戶體驗及 滿意程度。而與順豐合作經營的便利店門店由於盈利分配方式不同，涉及快遞業務的工作人員沒有什麽工作積極性，也缺少相關的專業培訓，最後一公里的服務效果可想而知。再者，由於因為為順豐進行收發件業務會占用便利店的人力物力，合作的便利店會抽走一部分利潤以維持這樣的合作關系，這讓順豐本就不算多的利潤空間被再次壓縮。那麽，以順豐為代表的物流企業，自營便利店是否是出路呢?自營便利店優勢順豐選擇自營便利店除了遇到以上的難題，更因為自營便利店能為順豐帶來各種好處。1、配送範圍A.T. Kearney咨詢公司對國內主流快遞公司做的評估報告顯示，順豐無論在哪個測試方向上都屬於第一梯隊，但相對於其服務水平，其服務覆蓋範圍稍顯劣勢。既有的便利店網絡是便利店企業按照自身企業量身定做的，不一定能與順豐的客戶分布區域重疊，不足以滿足順豐的營業網點覆蓋面需求。這些讓順豐發現，還是需要自己挖掘可能的經營空間，鋪設更為廣泛的末端配送網絡，才能更接地氣地將觸角深入自己的終端客戶中間，更貼近消費者，從而通過培養消費習慣，來打造一批堅實的忠誠客戶。同時，要增加訂單量，擴展服務範圍也是很有效的手段。在2013年12月與易迅確定合作之前，順豐的整體業務中保留了很大一部分以文件合同遞送為主的高端業務份額，來源於電商的發貨量只有8%。與易迅的牽手表達了順豐期望更多地吃到電商這塊蛋糕的願望，但能否真正從四通一達手里搶到美味蛋糕，現在還不得而知。如果順豐通過開發便利店網絡，挖掘居民區訂單，再結合其電商發展戰略，則可以大大擴大其營業範圍，而且不可忽視的一點就是，很多小型淘寶賣家正是紮根在社區的。2、配送反應時間“最後一公里”是眾多快遞企業 的死穴，高成本、低效率、弱管理，大量包裹卡在了末端環節。順豐在產業鏈的末端也未能尋找到一種行之有效的創新配送方式。想用高於競爭對手的收費，在四通一達與淘寶商家的親密無間中尋求更大的利潤，必須擁有長於其他快遞的地方。物流配送環節中有一個“時間窗口”的概念，即消費者預訂了明天上午10點至12點取貨，快遞則必須安排快遞員工在10~12點之間上門配送，而這兩個小時就是此次配送的“時間窗口”。隨著服務水平的提升，消費者所要求的時間窗口會越來越短、越來越精準。隨之而來的就是配送車輛的路徑問題、快遞公司與員工之間的統籌安排問題，以及如何在一次配送中盡可能多地收發包裹的問題。對於快遞，特別是順豐這樣有“收一派二”高要求的企業，配送的“時間窗口”對造成重複配送有很大的影響(特別是要直達消費者手中，不允許寄存小區物業)。設定配送時間的消費者很多，會有不同的時間窗口設定，因為大部分客戶的工作時間比較統一，所以很多時間窗口是相互覆蓋重疊的，這樣快遞企業就必須設計配送的路線。設立一個面對周邊小區的配送點(便利店)就能很好地解決這一系列的問題。面對願意接受自提包裹服務的消費者，只需要提早一個時間段將可配送包裹運送到相應的便利店，消費者便可以在最合適的時間去提取包裹。一次無效派送便是成倍的成本增加，避免了重複運輸的問題，自然極大地節省了人力、物力成本。物流交付期意味著完成一次訂單配送所需要的最短時間，消費者訂貨周期意味著消費者願意為一次物流服務花費多久的等待時間。將交付期控制在訂貨期以內，才能算一次成功的物流配送服務。面對日益提高的消費者預期，縮短物流服務交付期，延長消費者訂貨周期，建立依托於便利店的快遞配送站，無疑會大大提高物流服務水平。自營便利店鎩羽而歸既有模式面臨難題，自營便利店又有著諸多優勢，順豐打造自營便利店似乎是大勢所趨，而且順豐以局外人的身份跨界入局，其目標本就不在零售經營，更多的是想以便利店銷售網為基礎打造寬廣的收發配送點，服務於其快遞業務，經營便利店的收入也主要為實現收支平衡，擴大配送範圍和降低配送成本，提高配送反應速度。但是，套用一句業內人士的話，“別看便利店體積小，卻是最難經營的零售實體。”便利店已經是一個薄利而競爭激烈的技術密集類產業，相比超市，便利店商品品種少、但更新快，以應急性商品為主。建立一個便利店網絡的成本遠遠超過了順豐的預期，零售業 的複雜程度和競爭激烈讓順豐只能淺嘗輒止。區域資源有限，選址困難;單店投入近百萬元，初期投入過高;沒有形成規模效應，單品價格高，消費人 群低。這三點原因明顯地影響著順豐在一線城市開設試點便利店的發展，也讓順豐開設1000家便利店的計劃一直擱淺，未能實現擴張。連通線上線下的O2O?現在之所以很多快遞企業還沒有對終端配送引起足夠的重視，是因為形勢還不夠緊迫。對比歐洲的最後一公里配送環節，中國最大的不同是出現了小區物業或者是大院傳達室這樣的代收環節，他們免費代替快遞企業完成了包裹存取這一服務。在瑞典斯德哥爾摩，極少有專職的物業存在，快遞包裹基本是發到最近的郵政存儲點。隨著國內電商的不斷發展，包裹的數量和種類都會大大增加，物業並沒有承擔該項服務的義務。現在一些網購包裹很多的小區，已經開始出現拒收快遞的現象，一些 物業開始進行有償服務，比如按件收取代收費用，費用由快遞公司支付。而擅長零售的便利店，了解消費者所需的服務模式，他們占據了為消費者服務的最適宜的地理位置，能在一定的門店密度下獲得最高的業務覆蓋面積。2013年12月，武漢中百超市和好邦便利店與順豐簽訂協議，可以收發順豐快遞，武漢中百超市有600多家門店，而且80%以上分布在社區，好邦便利店則 可以提供24小時的服務時長。順豐的自營便利店雖然未再進行擴張，但之前布局在北京、廣州、深圳、東莞、廈門等地的便利店依然存活，與其他便利店的合作也在加強。順豐是否想在與便利店的合作中找到自營便利店的門道?這些便利店布局和順豐優選的長遠發展是否有關?雖然因為不是直接相關人而無從得知，但我們不妨進行一些相關的猜測和分析。順豐切入電商的切入點很巧妙，也很大氣。選擇對物流服務水平要求最高的生鮮B2C 、高端食物等需冷鏈物流 的品類。順豐自己的物流能力也有保證，安排貨到付款(COD)也完全可以實現。也許順豐想說的是“中國物流發展已經過了拼價格，搶運單量的時代，現在要拼的是技術和運輸能力”。做生鮮宅配，最終都會對物流系統提出很高的要求，而順豐又是為數不多擁有高質量物流服務能力的企業，在這個大蛋糕還沒有被切掉的時候，順豐依托自己的物流能力殺入電商行業也是很好理解的。一旦消費習慣被培養起來，生鮮宅配業務會具有很大的消費者粘度，而且預訂的頻次也很高，回過頭來反哺快遞配送業，越大的訂單量催生越大的消費人群，雪球滾動之下，將是越來越大的規模效應，越來越小的運送成本。馬雲曾就電商能否占有整個零售業份額50%而定下賭約，這也是電商能否取代傳統店鋪經營的賭。現在，最難被電商取代的就是生鮮食品類產品，而順豐積極搭建的便利店收發網絡是否為了配合其生鮮宅配的電商大發展呢?是否將來除了制造業和消費者，中間只剩下電子商務和物流服務了呢?這個猜想太遙遠，但順豐提前為這樣的消費模式搭建基礎，並不意外。冷鏈物流，新鮮B2C，順豐優選搭配順豐的高品質物流水準，能夠成為順豐的核心競爭力，做他人所不能。中國作為發展速度最快，且消費者密度最高的新型經濟體，最新的消費模式也最有可能在中國出現，以後在網上預訂第二天所需的食品，下班回家時在小區的便利店直接提取昨天就已買好的產品回家，這樣的消費模式難道不夠吸引人嗎? 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：天下網商 | 編輯：weiyan | 責編：韋

美宜佳：他是中國的便利店之王！

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1100/33354.html

一個工業區能開家樂福嗎

開店的人叫葉志堅，美宜佳母公司東莞市糖酒集團的董事長。他生於1951年，個頭不高，國字臉，一臉和藹的笑容被下屬解讀為「極具服務意識，沒有政府官員作派」。葉曾任東莞市商業局副局長，將雀巢等跨國消費巨頭「招」到東莞。1989年進入東莞市的國有企業任職，以商業嗅覺敏銳著稱。據說，「以前東莞市商業局下轄十大國企，現在除了政府保護下的食品公司外，都倒掉了。只有糖酒集團(2000年轉為私企)越做越大」。

當地同行稱葉為東莞零售業教父。東莞市便利店行業的第二名和第三名均出自糖酒集團，他們一位曾是葉志堅的文字秘書，一位曾是美宜佳的員工兼第一代美宜佳店主。他們互不服氣，但都說：我只服美宜佳，我們都應該感謝美宜佳。他們表示：「東莞所有的便利店公司基本都有美宜佳的血統，要不直接從美宜佳出來，要不在受美宜佳影響的公司做過。甚至有些深圳的便利店公司也是如此。」

1997年美宜佳創立時，葉還沒那麼瀟灑。那兩年他頗感壓力。營業面積在10000平方米左右的沃爾瑪和家樂福要落戶東莞，而佔據糖酒集團一半營業額的美佳超市只有300-500平方米大小—它無法提供一站式購物體驗。若與1992進入中國、大小為100平方米左右的7-11相比，美佳超市商品種類又顯得過多。國內超市的未來必須二擇其一。

 

東莞糖酒集團相信東莞會是便利店生存的土壤。中國北方的冬天過於嚴寒，晚上八九點鐘時行人已大多蜷縮在家中。作為營業時間最起碼16小時的臨街店舖，便利店需要夜行人群的消費額以分擔房租。東莞位於亞熱帶，12月還可以穿短袖。東莞是國內大中城市中本地人口占比最低的城市，這裡的外地打工人口占總人口比重長期保持在90%以上。單身的打工仔、打工妹是南方盛行的夜生活的主力人群，有便利消費的需求，也有能力消費。

也不能在南方挑選過於發達的城市，因為上海、廣州的臨街店舖房租動輒數萬元;2003年東莞桑園工業園臨街店舖房租為1500元，2012年時也不過約2500元。太窮的城市也不合適。否則消費者購買一瓶飲料時，會計較便利店與超市之間1元錢左右的價差。東莞是廣東省第三富庶的城市。

或許最適合便利店業態發展的環境因素是，20世紀90年代初上萬家港台商人投資的工廠，將東莞分割成一鎮一產業、一鎮一中心的地理格局。在東莞，市中心的房價並非東莞市最高，房價最高的行政區域又並非交通中心。沒有嚴格意義上的市中心意味著適合大型百貨、超市生長的商圈屈指可數。「一個工業區能開家樂福嗎?開不了。但是這些人又有消費需求，那就開小店。」東莞市一家便利店公司的創始人對《創業家》說，但具體在哪兒開店、賣什麼、如何宣傳，糖酒集團在1997年並不清楚。

那一年在東莞市南城區莞太路附近有一間美宜佳直營店堪稱失敗的典型。它身處數萬人的工業區，卻在貨架上陳列30多塊的玉蘭油麵霜。5個員工不是看電視就是打瞌睡。店只有四五十平方米大小，人流卻稀少得被稱為山洞。該店一天的營業額只有1000元，開張沒幾個月就瀕臨倒閉。

當時在糖酒集團負責美宜佳營銷策劃事宜的周星軻決定接盤。他交了3萬元押金，還承諾每月上繳7000元淨利潤。周相信人流會是生意的根基。

「我買了兩個大音箱放在門口，每天都給打工的放流行歌曲：《知心愛人》、《你在他鄉還好嗎》、《999朵玫瑰》、《無言的結局》。我去批發市場找打工妹、打工仔感興趣的麻辣小吃。還定期抽獎，來我這裡買夠10塊錢給你張獎票。當顧客認可我們後，我又把商品結構變成高毛利的，比如保健品。這麼著，夏天接盤，國慶節當日(營收)我就做到了1萬多元，大年三十那天，我做到了2萬元。平時每天的營業額接近5000元。我拎著幾百塊的綠皮人頭馬去還之前欠別人的1萬塊錢。」

1/4的門店退出了美宜佳

1997年時，糖酒集團還不能確定美宜佳該選擇何種成長路徑。以直營店的形式擴張，一個店得新增5位國企員工，管理成本太高;以特許加盟形式擴張則無須擔憂一次性投入的15萬-20萬元 (其中1萬元的加盟費，每月再繳1000元管理費，裝修由加盟商出錢美宜佳負責)開店成本和人工，而且加盟商經營的是自己的事業，美宜佳相信他們會更用心和節約，不至於大白天坐在店舖裡打瞌睡。

對東莞人乃至廣東人而言，加盟美宜佳無疑是一個投資的好出口。即便是在東莞的打工族也能積累下一筆小財富，1998年加盟美宜佳這是個不能掙大錢但是可以居家過日子的小生意。

美宜佳副總經理周振興認為這時人寧做雞頭不做鳳尾的心理開始出現，「找個舒服、賺錢、不看人家臉色的工作好難，不如自己創業做小老闆。而且，中國的投資渠道少啊，那搞什麼呢?開個美宜佳。我們很少做廣告，開好一個店就會有口碑相傳。」

糖酒集團決定以特許加盟為主，由周星軻(周自稱是美宜佳營銷策略的最初設計人)介紹複製店面的營銷經驗。1999年，美宜佳門店數變成99家;2001年，美宜佳擴張至221家。這個數字被天福便利店創始人歐陽華金視為便利店公司的門檻。

「做到200間店，你沒有採購、配送、信息系統的話，你多開兩個店，可能就得關兩個店」。加盟商若自行採購，折衝油價、時間、人力後，與統一採購所耗的成本相差無幾。若將採購、配送統一交由美宜佳總部承擔，店主需要負責的就簡單得多：在美宜佳選擇1500-2000種商品和清潔店面。

1998年糖酒集團的採購、配送能力相對薄弱，儘管瞭解統一採購和配送的必要性，但並未嚴格執行。1997-2001年，美佳超市、品牌供貨商、批發市場成為美宜佳便利店採購來源。配貨在相當程度由加盟商自行解決，周星軻開自己的轎車拉貨。

2000年，美宜佳成為糖酒集團的二級子公司時，周振興已經感受到分散配貨和採購的弊端，「消費者投訴你的商品質量有問題」。這樣的負面評價顯然會影響所有門店。美宜佳決心整頓管理系統：每家門店得寫向總部採購不低於某數字的保證書。

這個要求是美宜佳原有的溝通系統無法承載的。成立之初，總部與門店之間的溝通得經過三四個層級，而且容易出錯。比如報貨，過去的流程是門店將報貨單傳真給總部，但雙方常為傳真而來的字跡清晰與否扯皮。美宜佳副總經理周振興說。「明明只要7個，你給我9個，或者給你6個，還少1個。」而總部對各門店的財務、運營狀況更是知之甚少。

糖酒集團想到了POS系統。美國人發明的POS機外形與收銀機無異，不同之處在於其背後的通信網絡和數據處理中心。在7-11日本創始人鈴木敏文看來，「POS系統對銷售數據的詳細蒐集和對銷售情況的掌握到了令人生畏的地步……可以清楚地知道什麼商品在什麼時間段賣掉了多少件賣給什麼樣的顧客。」

2000年年底，經零售專家顧建國介紹，美宜佳高管前往上海參觀了可的便利店。在那裡他們見識了POS系統。周振興沒見到鈴木敏文描述的場景，但對可的「就靠POS系統完成了門店與總部間的統一採購、配送」印象深刻。

顯然，它同樣可以解決美宜佳總部與門店之間的銜接需求。而且糖酒集團認為美宜佳更換設備完成店舖的信息化改造事關全局：數據挖掘可以指引商品結構的調整，還可以增加充值、水電、交通卡等吸引人氣的便利服務項目，未來能賺更多的錢，POS系統不是收銀機，而是數據分析器。

但統一採購的強硬口吻已經惹惱了加盟店主們。美宜佳希望他們買1萬多元的POS機，而不是3000元的收銀機。絕大多數加盟商不讚成更新設備。周星軻當時是美宜佳最大的加盟商，擁有7家便利店。他也做好撤出準備：門店租期到位後不再續簽，也不再開設新的加盟店。

美宜佳仍然要求強行更替設備，周振興回憶說：「公司領導認為必須走出這一步」。最後的結果是，1/4的門店集體退出美宜佳。這些門店之後另行成立嘉和便利店公司，它沿用了美宜佳此前的鬆散管理。今天，在東莞街頭已很難見到嘉和便利店。

周星軻現在認為，「美宜佳的決定是很對的……其實我們也走過這個(無POS系統)彎路」。當時他倒頗為感傷，作為經常向公司提意見的職業經理人，他認為國有體制忽視了他。2002年，有人找到周星軻要求加盟，他順勢成立了自己的公司，即今天的廣東省第三大便利店公司上好便利店。

事實上，當時糖酒集團的國企改制已經進入了尾聲。2003年，東莞市糖酒集團有限公司工會委員會成為大股東。國資在接下來的10年內逐步蛻化，截至2012年管理層持有的股份合計已經超過50%。糖酒集團則持有美宜佳62%的股份。

這個過程中很難不經歷人才流失的環節。2000年時已經由葉志堅秘書轉任美宜佳總經理助理兼管理部經理的歐陽華金決定離開。他在糖酒集團負責過代理、貿易等業務後，自認為其外地人的身份很難繼續高昇，又因為「美宜佳的賺錢效應，開始的時候加盟商都賺到錢，」2004年，他成立了今天為廣東省第二大便利店公司的天福便利店。

糖酒集團並不理會，繼續完善美宜佳作為投資創業平台所需要提供的關鍵服務：物流。2002年，美宜佳的兄弟公司時捷物流承擔起美宜佳的物流任務。隨後美宜佳又興建兩萬平方米大小的倉庫。到2012年，時捷物流每天都有幾百輛貨車為店舖配送貨品(美宜佳門店為兩天配送一次)。

隨著支持系統的逐步完善，2003年年底美宜佳開始向廣東省其他城市複製自己在東莞的發展策略。與之相比，天福便利店這兩年才開始完善它的POS系統，增加能招徠顧客的手機充值等便民服務，而上好便利店據說至今未實現統一配送。

不過，這些美宜佳的隔代公司倒是認命。他們覺得，你創始人商業敏感度高，公司起步早，又在2001年不惜代價將公司扭上發展的正軌。趕不上。周星軻說，美宜佳怎麼都不願意離開廣東省，那我們不能重複這個定位，我們就走出廣東省。歐陽華金則採取跟隨戰略，「我們不期待超過美宜佳，跟著美宜佳屁股就可以了。」天福便利店的加盟費、管理費均為美宜佳的一半。

失敗的電子商務試水

2007年美宜佳在珠三角已漸成密佈之勢，其統一採購、配送、POS系統初見大成。2010年，淘寶網找上門來，希望與門店數超過2000家的美宜佳商量「電子商務的最後一公里怎麼做?」這時，美宜佳才開始思考電子商務與自身的關係。

「我們的門店遍佈廣東省，這是最大的資源，每天有150萬消費者光顧我們的門店。但我們怎麼為消費者提供更多的商品和服務，讓消費者網上購物，上門店取貨?」

百思不得其解。美宜佳決定先建立一個網站，在網絡上賣貨。2010年10月份，美宜佳生活館上線，美宜佳期待它「涉及居民生活的都可以嘗試著去做，一個美宜佳店就是大賣場」。

一直觀察美宜佳的歐陽華金認為讓消費者上門店取貨的思路錯了：消費者既然從電腦下單，就不願意去門店去提貨。如果人不在，可以讓門店幫忙收一下，但我人在家裡下單，就是等著送貨上門。網上消費的人，就是不想出門那種人。

最大的阻力來自店主。2011年6月，美宜佳期望門店幫它貼宣傳海報、逢人即推薦生活館，被加盟商拒絕。「店裡有的商品，生活館裡都有。我賣20塊錢，在網店裡賣18塊。你叫我們怎麼給你推」。東莞中塘鎮的加盟商陳細根說。陳在3個月內通過電子商務賣了幾千塊，不足他店面一天的日營業額。而他竟然獲得美宜佳電子商務推廣的獎項，其他門店的推廣效果可想而知。

門店抗議過大，3個月後，美宜佳生活館又轉型為團購，但在陳細根看來毛病同樣很大。「團購的商品都是家庭用品之類，洗衣液賣得很便宜，但誰去買?你叫二十幾歲的人去團購這個嗎?家庭婦女才會買，但在東莞四十歲左右的婦女可能不會上網。」團購對陳的門店沒有發生任何影響。

由於試運行效果欠佳，2012年夏天開始，生活館的網站暫停服務。陳細根覺得美宜佳試水電子商務沒錯，但目前的經驗是，它瞄準的客戶群不會上網，會上網的客戶群卻跟加盟商門店的商品結構類似。這讓美宜佳感到頭痛。「觸網有個很艱難的過程，前無古人，後無來者。未來我們商品的選擇跟線下會是兩回事。但究竟該賣什麼?商品選出來後，營銷模式也應該不同，怎麼去宣傳?」周振興說。

他只能安慰自己，「沒關係，這麼大個門店系統，我怕什麼?慢慢來。」

廣東連鎖零售體系

廣東是中國輕工業消費品的生產製造中心，企業從傳統的製造業要往市場走，要控制終端，用連鎖經營的方式，確實比較有效，比委託給各地的代理商，甚至賣給家樂福等大的商場，幾個月拿不到貨款要有利。有些企業實力不足，只能自己做旗艦店、直營店打造形象，通過加盟店的方式擴大市場，改變了原來的產銷、批發模式。另外，廣東的購買力佔全國12%，深圳、佛山、廣州市場加起來都超過北京和上海的市場。廣東人有錢，錢需要有投資出口，放銀行是一種方式，買股票也是一種方式，買商舖、買房子也是一種方式。投資一個成熟的特許加盟的項目，和投資其他的金融產品是一樣的。

如何在工業區開超市？

@知乎網友汪惟：

1.先調查一下你附近工廠都用什麼銀行卡發工資。然後想方設法弄一個這個銀行的ATM過來，就放你店門口，別和銀行收費，最好多弄幾台。

2.增加現制飲料奶茶鉋冰、炸雞、修手機的攤位，而且要確保你的攤位有競爭力。

3.玩命進香煙，多找點渠道，用自己的中華進貨量換別人的低價香煙，但是別進假煙。

4.做新員工進廠大禮包銷售。「鎖、臉盆、毛巾、勺什麼的」，做個組合套裝，稍微讓點利，就是你的獨家產品。

5.產品多放點便宜又辣的，豆腐乾蛋白肉方便麵，多晚都有開水沖。

6.飲料一定要冰，問飲料業務員多要幾個冰櫃，少收人家點電費，啤酒軟飲夏天直接擺到外面來。

7.門口弄點椅子給大家坐，垃圾箱。不要趕別人走，勤於打掃。

8.修手機的攤位、賣儲存卡的、拷遊戲軟件的、賣深圳手機卡，要那種打電話特省或者發短信特省的。一個都不能少。

9.弄個無線網，專門給大家蹭網用，每個禮拜換一次密碼，消費才告訴你這禮拜的密碼，慢就慢吧，反正大家都是蹭的不介意。

10.把擺攤的人都吸引到你門口來，他們賣小吃，你賣飲料。

11.想辦法把拉黑車進城的車都招呼到你門口來，把每個拉黑車的電話記一下，最終目標讓有人想進城就來你門口坐車。

12.門口不要貼廠商給你的海報。貼你自己的，比如99元硬幣換100紙幣/找兼職/滿88元摸獎/整箱購買優惠，搞個零食銷量排行榜也比貼著廣告強，如果廠商非要貼，找他要一箱飲料送你。

13.如果你有朋友，可以進點港貨，價格會比較有競爭力，東西也不錯。你在寶安，應該有優勢的，問問汕頭的朋友們。

14.學會做點小活動，比如積點送玩具/香煙，比如一次滿多少抽獎，比如兩瓶8折。

15.不知道門口放個電視每天放電影會怎麼樣，你可以試試。

下面說點你經營要注意的

?1.店一定要干淨，勤於打掃、擦地、搞衛生。

2.店裡一定要亮，照度夠高(有照度計可計算)。省幾十塊電錢沒意思的，深圳有很多做LED的，用led更省電。

3.每月要分析你們店的利潤貢獻，什麼類多就擴大什麼類，什麼類少就減少什麼類，但是減少要有一個度，確保品類還有，顧客還能買。

4.作為老闆每週要親自接待顧客至少兩天，別在店裡搞個小電視自己看，和顧客聊聊天。

5.多準備開分店，最好開進人家的廠區壟斷。

6.每月一定要盤點，賬不能亂。淘寶有盤點機，1000塊，很值。

7.店裡弄一個小保險櫃，固定到地上，收銀機裡不要留太多錢。做到每天錢要上繳銀行，不要自己帶回家。

8.要確保你的收銀機，從小票單號上看不出來你每天的營業量營業額，有加密的。悶聲發大財。

不是投資3萬家便利店就能做O2O：順豐嘿客的「三不像」困局

http://newshtml.iheima.com/2014/0803/144649.html

順豐嘿客如期而至。

電商巨頭京東、物流巨頭順豐，都在此時進行實體零售店面的拓展，但它們的前景真有那麼美好嗎，是否為空中樓閣呢?

在我看來，順豐嘿客的真正難度，並非如何去描繪 未來美景，而是在實際運營過程中如何引流、持續投入以及混合競爭。

順豐希望借助嘿客促進物流、順豐優選，進而實現O2O。

順豐原有用戶幾乎都是以快遞的類型呈現的，而順豐優選的用戶數目前並不多。順豐的規劃是逐步佈局三萬家這樣的便利店，它首先面對的是種子用戶的培養問題。 誰來做嘿客的種子用戶，用戶為何選擇嘿客購買產品?這是順豐需要回答的問題。

順豐便利店可以實現快遞業務的增長，但售賣商品卻很難，而生鮮產品又將是順豐的主力，用戶體驗難以把握。

依照目前情況看，順豐用戶應是年齡在25歲~45歲的 消費群體，但遺憾的是，順豐移動端的下載使用率低以及便利店舖設渠道單一，都將直接影響這一人群的用戶體驗。

我認為，順豐唯一可以參考的是日本優衣庫的模式：在線上推廣線下店面，在線下店面推廣APP。當下順豐應著力市場推廣，也就是引流，應腳踏實地把APP推廣與線下便利店 業務銜接好。

順豐另需引入線上合作夥伴。京東與騰訊合作，補齊 了京東的短板，而順豐完全可以從阿里引入流量。

表面看，順豐的電商、實體店面等，和阿里在業務上有衝突，但我不這樣認為。

馬云一直期望降低物流最後一公里的費用，而順豐顯然快了一步。阿里菜鳥也是要優化物流體系，阿里在前端，順豐在後端，若這一路徑能夠打通，遠比雙方競爭帶來的結果要好得多。更何況，阿里的流量對順豐來說是寶貴的，而順豐可以將實體店面積累的線下數據反饋給阿里，二者的競合，合大於競。

順豐嘿客鋪設三萬家店面，在資本投入上將是巨大的，而 作為主力業務的順豐物流，未來投入更將不菲。

2013年，順豐共擴展了27個地級市、629個縣區。截至目前，順豐已建營業網點6000多個，覆蓋中國大陸31個省、自治區和直轄市，涉及300多個大中城市及1900多個縣級市或縣區。

不難發現，2014年，順豐物流服務網點依然保持高速擴張態勢，由此可見順豐並不想因便利店的投入而放緩物流業務的進度。

物流業務在繼續下探，探至縣市、鄉鎮等，是必然趨勢，而物流擴張會帶來巨大的成本壓力。按照順豐的發展思路，它未來將是一家物流百貨公司，那麼，這麼大的佈局、 這麼多的網點，順豐能不能扛得住?

順豐逼近EMS的腳步仍在加快，未來物流行業的競爭並不會減弱，社區化快遞、本地化速遞都會逐步侵蝕這一市場，順豐強調的一對一體驗能否執行到位，將是一個不小的挑戰。

順豐已不得不同時面對來自三個維度的競爭，上對各個電商巨頭，中對便利店與本地生鮮市場，下對京東、郵政等物流企業。

目前國內冷鏈體系尚不夠完善，各電商都期望建立自有冷鏈系統，比如京東等。在這方面，順豐並不能完全保證領先。另外，除物流優勢之外，在產品種類、電商運營等方面，順豐並不具備優勢，需拓展和提升的地方還很多。

再者，各社區便利店已是五花八門，有傳統的實體連鎖店，也有小巧的私營便利店，本地生鮮市場是消費者採購生鮮產品的慣用渠道，順豐嘿客看似很美，但落地後必然要面對消費者採購習慣的挑戰以及本土化店面的競爭。 多通道引流，讓會員註冊和店面體驗輕鬆便捷，這是目前順豐亟需思考的問題。
 

起底日式便利店為何能如此成功

http://newshtml.iheima.com/2014/0803/144652.html
日本的便利店通過對每日的POS數據進行徹底的分析，基於分析結果進行訂單量的預測並進行合理下單，積極引入暢銷商品和新商品，滯銷商品及時撤除，同時調整貨架陳列和庫存，從而提升銷售額。

目前，在全國零售業整體增速放緩，租金，人工等各項成本持續上升的競爭環境下，大型零售企業開始出現兩極分化，企業之間的併購重組開始加速。僅2013年一年間，全國百貨店的關店數量達到23家，外資系的大型綜合超市，關店數量達到28家，中國的零售行業面臨前所未有的嚴峻考驗。

其實，日本的零售業在20年前也經歷了同樣由於經濟下滑帶來的打擊。1990年左右日本的經濟隨著人口增長的停滯陷入了持續低迷的時期，1990年至2013年間，日本經濟的平均增速不到1%，期間多次出現負增長。日本零售業態也因此發生了很大的變化。據統計， 2001年-011年間百貨店市場規模整體下降了29.8%，大型超市大幅度萎縮達到28.2%。

而在這十年當中有所發展的，首先是便利店，另外是藥妝店和無店舖銷售(包括通信銷售和網絡銷售)。從各個業態的評效來看，便利店以140萬日元/平米的數值高居各業態的榜首。2012年日本零售連鎖企業排名前10位的企業中，便利店企業佔據5個席位，其中7-11名列榜首。

縱觀日本小型業態的發展呈現的幾個特點，反映了零售業態發展的趨勢，也將給中國的零售業的轉型帶來一定的啟示。

日本便利店業態發展的背景

日本的便利店經營模式於上世紀70年代從美國引入，80年代伴隨著女性踏入社會的比例的上升，人們對於24小時便利的需求增強，便利店迅速擴張，在此時得到了社會的認可，成為日本零售業重要的組成部分。

90年代日本開始進入經濟低迷的時期，各類大型商業業態發展受阻。而由於小型零售業態受到經濟形勢的影響較小，各便利店企業加強了門店運營能力，擴大了商品品類與服務類型，使得便利店在90年代得到了進一步的發展。進入2000年以後，日本政府放寬了對於便利店企業經銷品類的限制，銀行ATM等金融服務成為便利店企業新的業務增長點，同時自有品牌的開發、細分業態的誕生也在繼續推進著日本便利店行業的發展。便利店行業反而在2000年之後呈現非常穩步的上升發展趨勢。

順應消費者的需求變化，不斷開發和完善新產品和服務

我們以7-11從商品到服務的轉型為例來說明，最開始店舖只是個迷你的小型超市，之後發展成24小時經營的便利店，然後再提供品類豐富多樣的快餐食品，同時不斷擴充各項方便於消費者的服務內容。這些嘗試的宗旨都是為了更好的滿足消費者對生活便利性需求的變化。

在日本7-11，快餐和每日配送食品佔到門店零售額的38.3%，店內的快餐食品，都採取自我開發的方針。總部的開發團隊的員工人數將近150名，並組成了便當供應商、專家・料理專家成一體的團隊協作體系。以快餐為主，不斷的進行商品的更新，賣場讓人耳目一新。店舖商品約2,800品種，其中每週推出的新商品數將近100種，每年更新商品數約70%。

目前，在日本的便利店不僅能解決一日三餐之外，諸如ATM取款、打印、繳費等各項服務都能在便利店實現。通過對眾多來店顧客進入便利店的目的進行調查後發現，購買商品還是主要原因佔89%，但同時還有其他目的(如廁、ATM取款、打印、繳費等)的也佔80%，其中只是單純為了購買商品進入便利店的比例只有20%，可見便利店內服務項目對於顧客的吸引力是非常強的。服務功能的充實增加了顧客的到店頻率，推動了商品銷售額的增長。

近期的便利店，為了滿足老齡顧客群的需求，推出了送貨上門的業務。門店專設小型配送車，針對一些暢銷常用的商品品種提供針對送貨上門的服務，對於一些行動不便的老齡顧客就是非常方便的舉措。

有限的賣場空間內推陳出新，追求評效的最大化

日本的便利店平均單店面積在110平米左右，SKU數在2,500品類左右。平均客單價能達到46元，評效在9萬元以上。店舖銷售的死敵是顧客想要購買的商品缺貨，賣不出去的商品卻佔據很大的貨架面積。所以有必要通過對顧客需求的精準分析，增加暢銷商品，加速新商品的導入，才能給顧客帶來更滿意的商品體驗，從而提高來店頻率，增加銷售額。

同時，撤除滯銷商品，可以幫助減少不良庫存，從而減少降價商品的比例，品類的減少伴隨著人工成本的降低，也有助於整體利潤的提升。這需要過對每日的POS數據進行徹底的分析，基於分析結果進行訂單量的預測並進行合理下單，積極引入暢銷商品和新商品，滯銷商品及時撤除，同時調整貨架陳列和庫存，從而提升銷售額。

根據商圈消費人群的特點有效的進行差別化

為了利於競爭，小型零售企業走向專業化。很多小零售商都採用專營店的方式，進行差別化、個性化的經營，在激烈的商業競爭中同樣較好地生存了下來。

以大型購物中心為主業的零售巨頭永旺自2005年開始發展與便利店同等規模的小型食品超市業態。該食品超市名為「My Basket」，已發展到有450個門店，並實現了單年度的盈利(截止2014年4月)。這是以人口的城市回歸和老齡化為背景的新業態的嘗試。雖然從外觀來看類似便利店，但店裡多以米，生鮮等食材為主。

顧客多以居住在附近的年長人群為主，價格也遠遠低於便利店。借助永旺集團整體的採購能力，可以通過「低成本」集聚小商圈的方式實現低價格，和便利店適當的實現差別化，而小商圈的便利性與社區體驗這些非價格競爭優勢是大店舖所難以提供的。

從全球零售行業的發展趨勢來看，美國沃爾瑪，法國家樂福和英國特易購等零售企業巨頭在本土都積極拓展賣場面積在1,000平米左右的小型超市業態。雖然小型業態在各國的定義有所區別，但順應消費者需求變化，定位和經營模式適當差別化的企業必將在競爭中取勝。

從中國企業的發展情況來看，多數零售企業尚未找到適合本企業發展的店舖經營模式，無論發展哪種經營模式都需要適應消費需求的變化，適當在同業內進行差別化，結合自身發展特點的業務開拓才可能有長遠的發展空間。

 

一位從業者眼中的未來零售業態：電商、便利店、體驗店

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1201/148068.html

i黑馬：未來行業的快速發展和環節的精簡將對大超市和經銷商進行清洗。體驗店會成為O2O重要組成部分，感性的體驗店帶來的不僅僅是好的體驗，更將是品牌文化和精品上品的出處。本文是一位從業者眼中的未來零售業態。

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便利店“巷戰”加劇：7-11入川4年未盈利 成都新帥欲增開20家店

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-01-30/894545.html

每經記者 江然 賀華玲 實習記者 丁舟洋 發自成都

快速增長兩年後，“小而美”的便利店放緩了步伐。

1月28日，全球便利店巨頭7-ELEVEN（以下簡稱7-11）成都公司“換帥”。新上任的總經理西井公一在接受媒體采訪時坦言，公司進入四川近四年尚未實現盈利。

據了解，7-11入川後，截至目前，只在成都開設有門店。此外，7-11在四川發展節奏與行業走向十分一致，最“鼎盛”時7-11在成都曾開店近100家，而截至2015年初已收縮至60余家。不過，西井公一上任便表示，2015年內，7-11計劃在成都再擴大加盟店數量，爭取再開店20家。

便利店“巷戰”日趨激烈，企業如何在貼身肉搏中分一杯羹？

“零售行業前期投入大，盈利周期長，4年未實現盈利亦屬於正常範圍。”商務部研究院消費經濟研究部副主任趙萍告訴《每日經濟新聞》記者，零售業是地域性極強的行業，國際零售品牌在異地擴張時往往本地化做得不夠，而難以被當地市場完全接受。

值得註意的是，7-11成都公司新帥似乎已考慮到這點不足。“今年7-11在快餐等多方面將進一步考慮地域特色。”西井公一表示，另在產品結構上也將加大引進日韓、歐美品牌。

去年關店近30家/

經歷了入川之初的快速擴張，去年成都的7-11店面數量明顯縮減。外界甚至一度提出這樣的猜測——“7-11是要退出成都嗎？”

《每日經濟新聞》記者獲悉，7-11成都公司現有60余家店鋪，而去年3月時，店鋪數曾達近百家。

1月28日，西井公一履新與媒體見面，當被問及去年盈利狀況時，其坦言，“還沒有實現盈利，但差距不多，基本跟著預算在走。”

據了解，根據7-11的開店策略，開店前要先結合當地的區域特色，考察區域內需要什麽樣的商品和服務，通過開設試驗店的方式進一步了解該區域的具體情況，再從商品和服務等方面做出調整。但是如果試驗店因面積、布局和區域等因素達不到預期，公司便會選擇關閉並另行尋找新的店面。

西井公一表示，判斷門店繼續營業還是關門，不是單純從利潤率著手，而是看店鋪未來的潛力。

對於7-11的店面精簡，趙萍認為，憑借強大品牌號召力，7-11在進入一座城市初期，一定會引來投資者的較大期待，因此網點鋪開的會稍顯激進。“有的網點選址可能並沒有經過精心研究，所以在之後會逐漸關閉一些不合適的店面。”

從成都7-11的店面布局來看，多是繁華的黃金地段，在帶來人氣的同時，也意味著不菲的租金。而同一地段，甚至同一條街上，都分布著不少其他品牌便利店，競爭可謂激烈。“租金貴、商品價格又不敢定高，便利店普遍短期難盈利。”趙萍稱。

不過，雖然面臨著盈利問題，西井公一仍認為，7-11成都開店速度比預期步伐慢了點。“原因是之前將沿海城市開店的很多經驗帶到成都，由於地域差異，並未完全融入成都本地市場。”西井公一表示，未來公司將調整經營策略，努力實現本地化，包括人才的本地化。

在趙萍看來，國際零售品牌在異地擴張時全球化特征太明顯，而本地化做得不夠，是它們遇到盈利難題的共同癥結。

事實上，快食類銷售一直是日本便利店招徠顧客的重要方式。記者梳理公開資料發現，7-11的快食類銷售占比達39.6%,中國傳統便利店的為6.4%。

“觀察一家便利店盒飯的菜色，就能看出一家便利店產品結構的本地化程度。”趙萍表示，7-11是北上廣深白領中午就餐的重要地點，而成都有很多好吃不貴的快食店，因此7-11的優勢不一定能完全發揮。

計劃年內再開20家/

值得註意的是，西井公一在履新會上還提出了7-11的 “新年計劃”。其中一條就是繼續擴大加盟店的數量，“計劃年內在成都新開設20家門店”。

“7-11開店方式是高密度集中開店。”西井公一表示，店與店之間的距離沒有特別的標準，而是根據顧客的動向、需求開店。“哪怕是街對面、50米、100米都有可能再開一家店，在確定適合的區域內，店鋪越多越能促進銷售。這種開店方式已在日本、美國取得很好效果。”

而直營、加盟兩種模式中，7-11表現出了對後者的偏愛。據了解，成都去年關閉的7-11店面均屬直營店。西井公一表示，成都公司目前加盟店比例為60%，未來還將大幅發展加盟部分。

據悉，截至目前，7-11全球共有店鋪5.5萬家，日本國內擁有店鋪約1.7萬家。在日本，加盟比例占到門店總數的95%以上。

《每日經濟新聞》記者了解到，僅在幾日前，重慶媒體亦報道稱，“7-11日前宣布，今年將計劃在渝開設不少於20家門店。”

“一年內在一個城市開20家店，這一速度稍顯激進。”趙萍告訴《每日經濟新聞》記者，“特別是在眼下這種競爭格局下。”

實際上，在經過一番“大浪淘沙”後，街頭巷尾的便利店依然處於短兵相接的狀態。以成都市中心某街區為例，方圓500米的距離，大大小小國際國內品牌便利超市，共計7、8家，且一些品牌還在醞釀繼續開店。

在如此激烈的競爭下，7-11也似乎在考慮是否需要調整戰略。“本地化是非常重要的一部分。”趙萍提醒道，並進一步增加增值服務。實際上，7-11本是便利商超提供附加服務這一模式的鼻祖，但其在川內的“便民程度”似乎並不高。

據《每日經濟新聞》記者了解，1月28日，西井公一表示，“在經營中將充分考慮地域特色，比如快餐中加入當地特色美食。”

“相較2012、2013年，7-11在川內增速的確是有所放緩。但不可否認的是7-11模式新穎，在一定程度上帶動了本地商超的發展。”成都零售商協會秘書長宋朝如對記者表示。未來便利超市還有進一步發展的空間。“以成都為例，目前市內便利商超約5000家，到2016年末，爭取發展至8000家。”

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中國便利店：逆勢增長

來源: http://www.eeo.com.cn/2015/0304/272971.shtml

經濟觀察網 記者 蓋虹達 日前，中國連鎖經營協會和野村綜研（上海）咨詢有限公司聯合在北京發布了《中國便利店發展報告（2014）》完整版。自2013年起，雙方針對本土具有代表性的便利店企業開展了行業發展狀況調研，並通過企業高層訪談收集一手數據、資料。本報告是雙方二次合作開展的調研活動。

報告指出，2013年中國零售業繼續遭受經濟增速放緩影響，百貨店整體增速為9.6%，大型綜超和超市增速為7.8%，而便利店逆勢增長，15家主要代表性企業銷售額增速為18.2%，遠高出其他業態。同時，新進業者以二、三線城市為中心開始加速布局。綜合分析各項數據顯示，中國便利店行業仍處於二次擴張時期。

行業體量空間大 門店類型多樣化

2013年中國零售業繼續經受經濟增速放緩和成本上漲的雙重壓力，社會消費品零售總額較2012年增長13.1%，扣除物價上漲因素實際增長率為11.5%。零售百強企業中百貨業態的銷售額整體增長9.6%，大型綜超和超市為8.7%。2013年百貨業關店數達到23家，代表企業的毛利率水平下降0.08％，有83家大賣場・超市企業的毛利率呈現負增長的趨勢。

而便利店逆勢增長，主要代表企業的銷售額增長比率為18.2%，其增幅在傳統零售業中位居榜首。特別是以二、三線城市為中心的新進業者加速布局便利店的趨勢非常明顯。2014年中國連鎖經營協會（CCFA，簡稱連鎖協會）定點觀測的15家代表性便利店企業在2013年新增門店總數達到4484家。主要便利店企業的門店數都有增長，增幅達到3.4％。

以每百萬人擁有便利店店鋪數量統計，日本是388家，臺灣地區是425家，中國城市平均為54家，而且中國城市便利店單店平均銷售水平也遠落後於日本和臺灣地區。這些數據不難看出，中國便利店的發展與先進國家和地區相比存在一定的差距，但其發展潛力也是巨大的。反映出，無論是門店數量的擴張還是行業整體的提升，仍處於二次擴張時期。

目前，門店類型呈兩極分化趨勢：一些從超市業態轉型而來的便利店普遍存在門店面積過大的趨勢，這類店在平效和人效方面的提升空間很大；而一些以加盟方式發展的便利店，門店平均面積都比較小。小型門店在租金和人工成本上漲的壓力下存在一定的優勢，但是普遍存在商品種類單一，客單價低的問題。

在網絡零售方面，2014年受訪的十幾家便利店代表性企業均已開展與電商的業務對接，其中50%的企業開展了網絡零售業務，年平均網絡銷售額為622萬元，占總銷售額的0.14%；也另有部分便利店選擇網站自營的形式，而大部分便利店利用自身實體店的規模優勢，與電商的流量資源有效對接，選擇攜手平臺電商進行O2O合作，實現互利共贏。

數據對比尋找差距海外經驗引領發展

報告從單店銷售額、平均賣場面積、賣場效率、毛利、日均來客數和客單價等經營指標對中國大陸和臺灣地區、日本進行了對比。

數據顯示，2013年日本便利店的平均單店銷售額為42032元，約是中國大陸便利店的7.3倍；平效為14萬元/平方米/年，是大陸的5.4倍；日均來客數919人/日，是大陸的2倍。臺灣地區便利店在門店面積、客單價方面與大陸地區差距不大，但其日均來客數接近大陸的2倍，故而單店銷售額和賣場效率（平效）均大幅高於大陸地區。

在來客數和客單價方面，2013年全日本便利店總店鋪數達到49323家，來客數達到155億人次，相比2010年的139億人次，年均增長約3.7%。粗略估算，全日本每天每3個人中便有1人光顧便利店，而每天每家便利店要接待919余人次。平均單店客單價從2010年的577（日元/天）增加到2013年的606（日元/天），年平均增長近1.7%。而在臺灣，便利店店鋪總數已超過1萬家。由於競爭激烈，平均單店來客數有所下滑，但客單價基本能夠保持每年3.1%的增長率。

日本和臺灣地區便利店業態在高速成長之後仍能保持一定的增速，其中店鋪服務功能的拓展和強化，對於提升客單價、增加來客數和來店頻率，起到了難以取代的作用。

報告顯示，日本便利店的服務種類在90年代末期已達百余種。21世紀，隨著互聯網時代的到來，與網絡相關的各類服務被不斷開發、創新出來，如電商業務的開展、電子錢包及手機支付的推出、網絡優惠券服務等。並且針對老齡化人群和女性白領開發了針對性服務業務。另外，便利店的服務逐漸延伸至相鄰業態，比如餐飲服務跨業態發展，開發炸雞和咖啡等產品，分割了星巴克、麥當勞這些餐飲連鎖企業主打經營的部分業務，也都取得很大的成功。

臺灣便利店的發展特色是餐飲、服務、公益、購物，其中餐飲與服務是其發展的兩大利器。在服務方面，臺灣便利店又主要充當了臺灣的物流中樞和金流中樞。在物流發展方面，臺灣已經形成以便利店為主的物流配送體系。在金流中樞方面，臺灣便利店更是發揮了強大的門店網絡優勢，為消費者提供便利的服務。臺灣便利店的門店有近800項服務，而且大多數服務都能從門店的終端設備kiosk機上來實現，減輕了店員的負擔。臺灣便利店除充當社會化的物流中樞和金流中樞角色，在業態間合作和政府的公益職能等方面也發揮著重要作用。

服務創新迎合需求 營造體驗增加粘性

中國城市消費者追求高品質和便利性的消費趨勢正不斷增強。隨著居民收入的不斷增長，消費者更傾向於將節省購物和外出就餐的時間用於休閑和娛樂上，而便利店的服務正契合消費者這一需求的變化。

另外，電商的發展進一步推動了便利店的服務創新。對便利店企業而言，電商的發展並非沖擊，而是促使便利店創新新服務、新業務的動力，也為便利店企業提供了更多黏合顧客的機會。自2012年，O2O就成為零售行業的熱詞，擁有眾多門店網絡的便利店也成為實現O2O最具成功性的業態。在電商與移動互聯技術應用的推動下，便利店的服務正在被不斷優化，更多契合消費者的服務也在逐步開發、創新之中，便利店企業也正隨著不斷的探索與實踐逐步成長、壯大。

國內便利店企業在結構調整和服務拓展等方面進行的嘗試改造門店，強化顧客的購物體驗；線上線下融合，延伸門店服務；；加強社區類服務項目，提升便利性。

政策支持亟待加強自身能力急需提升

報告指出，中國便利店現階段繼續發展，開展社區服務還面臨產業鏈的成熟度、政府的支持力度、企業自身管理能力的提升等課題。

首先，快餐食品擴展方面，供應鏈匱乏的問題比較嚴重，特別是食品鮮度和食品安全的不穩定性降低了客戶體驗的滿意度。對便利店企業而言，新產品的開發能力，對需求的預估能力，對物流配送等各方面的要求正在不斷提高。

而在搭建服務平臺方面，便利店主要依靠第三方系統供應商，使系統中操作便利性需求的話語權不高且難以提升。

其次，政府的支持力度上，在國內，對於加強快餐食品的管理上，一方面政府對行業的界定還比較模糊，對於食品安全的政策規定有些不適合便利店的發展情況和現實狀況；另一方面，在服務內容和項目增加方面，行業行政性壁壘和地區專屬性壁壘還很多，跨行業增加服務項目時，涉及審批的部門多、手續繁，而且新項目上線後即使消費者反映可嘉，需要跨區域拓展時仍需重新申請和審批，甚至無法推廣。

最後，企業自身管理能力需要提升。關於加強餐飲服務及其管理方面的課題，主要是嚴格的鮮度管理和最大程度地降低損耗。社會性服務功能擴充方面，如何做到門店銷售人員和管理人員的運營簡單化和標準化是關鍵。在加強休息型服務的同時，隨著賣場面積和休息區域的擴展，單位賣場面積的銷售額也許會有相應的下降，但如何節省空間、提升賣場效率，這些都對門店銷售和管理人員的綜合應對能力提出了更高的要求。

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服務10萬家便利店的惠民網：社區電商一定要讓小B賺錢

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0622/150057.html

黑馬說：一家社區電商，成立不到三年，已經服務近10萬家社區超市，它是怎麽做到的？
惠民網創始人張一春是一位70後創業者。他與80後、90後創業者不同的是，更為穩健和低調。在創業過程中，他又有哪些感悟？
 
文 | i黑馬  王奕
編輯 | 王冀

 

 

惠民網定位於社區電商，推行虛擬和實體相結合的社區O2O模式。目前，惠民網的網點布局已經遍及全國16個省份，服務近10萬余家社區超市（便利店），預計到今年年底，這一數字將達到30萬家。

以下為惠民網創始人張一春口述。
 
惠民網前期的市場拓展是比較艱難的，因為創新，沒有可借鑒的模式，很多時候都是摸著石頭過河，邊幹邊想。社區超市（便利店）老板對互聯網和電商的理解會相對較弱，需要不斷地去溝通，去教育用戶、培養用戶，這比圈地更難，因為他們跟你不在一個頻道上。讓他們理解你、接受你不是件容易的事情，我們經常有被人當做騙子從店里趕出來經歷。

做社區電商的兩年，總體上還是比較順利的，這得益於我們充分的市場調研。我們深入了解了社區超市（便利店）的痛點和需求。這個群體的特征非常明顯，比較現實，希望進貨便宜，能增值，所以幫助小B們賺錢很重要，讀懂他們很重要。

這兩年來，我們有收獲，模式走通了，腳踏到地上了，也就是接地氣了。創業是一件很辛苦的事，也會很幸福，因為你在做一件自己喜歡做的事情。現在的生活不是我設立好的，有太多的想不到。創業兩年，也是如此。

惠民網A輪融資近1億美元，A輪融到這麽多錢的企業不太多。很多人都說，惠民網太成功了，我覺得只是趕上了一個好時機。用一句潮話說，我們在合適的時間點，站在了一個合適的風口上。

創辦惠民網，是我們團隊的情懷，也是夢想。現在互聯網創業都在講“護城河”，惠民網的“護城河”就是做了很多人不願意做的事，受了很多人不願意受的苦。互聯網也好，互聯網+也好，最終都離不開商業的本質——盈利。互聯網所謂的免費思維，也都只是企業階段性的戰略安排。

惠民網剛開始也經常犯錯誤，在不斷的試錯過程中提升自己、改變策略、優化模式，其實心里也經常打鼓，但總體來講，各個階段還是比較紮實的。

我們前期的粗放式管理給企業帶來很多問題。我提醒團隊不要頭腦發熱，互聯網變化很快，一個企業說死就死了。在我眼里，惠民網距離倒閉永遠只有半年的時間，所以我們需要不斷努力，不斷超越自己。

拿到A輪融資後，我們沒有太多欣喜，反而感覺壓力更大了，有一種使命感。惠民網每月都出一期內刊，封面永遠留給我們可愛的社區超市老板，讓他們覺得惠民網是他們的娘家。很多老板都會給我們投稿，他們在惠民網不僅是創造價值，更有一種歸屬感和受尊重的感覺。

達晨團隊比較務實，效率也很高，前期調研非常細致，非常執著、認真，很具有前瞻性。第一周見相關負責人，第二周就上會，第三周就過會，第四周就打錢，非常快。達晨最認可我們的是：非常接地氣，盈利模式清晰。他們對我們的團隊也很認同，覺得有思想並且能吃苦。

達晨非常註重防範風險。惠民網現在最大的風險是管理風險，因為發展太快，管理跟不上發展速度，物流、人才也跟不上。當一個環節不匹配的時候，就會制約其他環節的發展。現在，也是惠民網該做精細化管理的時候了。

我們和達晨一直合作得很愉快。他們投後支持也做得非常好，提供了渠道、資金、政府關系等多方面的資源。惠民網走到今天得益於大家的信任和支持，非常感謝他們。公司簡介：惠民網於2012年9月正式上線，是一家社區電子商務服務提供商，致力於為居民社區、商業社區和大學社區提供優質的生活商品配送、水果蔬菜配送，以及金融支付等電子商務服務。

版權聲明：本文作者王奕，編輯王冀，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

 

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