【案例】便利店WOWO是怎麼從西南地區起步發展的？
http://new.iheima.com/detail/2013/1205/56891.html【導讀】自2005年11月開出第一家便利店以來，WOWO已有300多家連鎖便利店，基本保持年均開店50家。由於搶佔了市場先機，WOWO已成為當前成都地區數量最多、發展最為迅速的便利店之一。一般便利店是在營業後7至8年才開始盈利， WOWO則僅用了五年就正式盈利了。i黑馬觀察到，中國不少便利店都想學習7-11，但很多都輸在了對7-11的完全效仿上。為何在創立之初便開始學習7-11的WOWO能成功？原因是接地氣。 在成都的大街小巷，不到幾百步你就會看到印著藍紅白三色條紋，高掛「WOWO」Logo24小時營業的便利商店。自2005年11月開出第一家便利店以來，WOWO已有300多家連鎖便利店，基本保持年均開店50家。由於搶佔了市場先機，WOWO已成為當前成都地區數量最多、發展最為迅速的便利店之一。一般便利店是在營業後7至8年才開始盈利， WOWO則僅用了五年就正式盈利了。
今天，在中國WOWO已經卓有聲望——寧夏新華百貨連鎖的董事長就曾對下屬說，你們要考察便利店，不用去日本、韓國，去成都，看一看WOWO吧。這一奇蹟的創造者是做了近30年零售的上海人——湯耀華。湯耀華曾在百聯集團、港企協和量販等多個連鎖零售企業任職，現在的身份是WOWO（中國）便利連鎖管理有限公司董事長。
學習7-11
2006年，湯耀華時常在成都與北京之間奔波。因為湯要把WOWO做成中國的7-11，向7-11學習便是捷徑。
這一年，湯耀華經常去到北京，連夜、逐個去看7-11的店舖，在每家店都會細細琢磨三四個小時。從牆壁材質到房頂高度、龍骨材料，店堂與中央廚房的面積比例，就像自家裝修一樣，把7-11的硬件與配備過了一遍，回到成都現學現賣，但在成都找不到系統的施工便利店隊伍。
WOWO採取的方式是自己購買材料，邀請施工隊做「代工」性質的裝修。湯耀華挑選了比塗料牆壁貴近10倍的鋁塑扣板，價格較高的吸頂空調，貨架選擇了山東某廠家的迷你型貨架，高度更適合顧客便於挑選，因為顧客會「在兩分半鐘完成消費」。WOWO的招牌同樣使用了條紋狀，這是湯耀華調查過的在夜間最引人注目的模式。他尋覓了一家擁有環保專利的店招供應商，生產的一米店招只有兩根燈管，而其他公司的產品中需要五根，耗電量相當大。這些供應商多數是7-11在中國的合作夥伴或者主要出口商。
在商品選擇上，湯耀華要求進口食品的比重要高一些，同時要推出自有品牌的產品，此外都得是小劑量包裝，減少家庭裝——店越小越要注意單品，才能保證店舖的盈虧平衡點，做到最優產品組合。在系統分析後，WOWO會歸納出各種產品的銷售成績，最後幾名會毫不留情被淘汰掉，這對於中型超市則不算什麼，但湯耀華卻連包裝的方便麵都很少進，主要做杯裝的，目標是最好賣、毛利高的前三位產品。「便利店的位置在市中心居多，寸土寸金，細分到每一個貨架也都是寸土寸金。」
從第一年年底的10萬元人民幣銷售額到第二年的2600萬，第三年的9000萬，湯耀華的生意連年翻倍，晚上10點後到第二天早晨間的銷售額逐漸達到總體的50%～60%，這意味著，WOWO與其他零售店打了個時間差，人們逐漸對這個白天稍貴，夜晚卻能及時救急的便利店品牌照單全收。潛移默化中，WOWO在改變著成都人的消費習慣，在對24小時便利店認知程度極低的成都市場上，走出了一條新路。
為便利店造魂
在零售行業，搶個好位置絕對是永恆的事業。成都的商舖租價一般會佔到啟動資金的一半左右，但便利店又是個城市中心論的生意，WOWO必須從市中心、二環內開始往外輻射拿位置，忽略近郊市場，把市中心的主要消費區域先做起來。為了迅速找店址，湯耀華發動了所有員工，有空就騎著車在成都角角落落裡面晃，甚至還在社會上有獎徵集線索。
做足類似7-11的表面功夫之後，湯耀華也想過，倣傚7-11等外資企業建立完善的後台。但這種想法很快被否決。這其中有個邏輯：每個便利店商人都會唸唸不忘大名鼎鼎的7-11，但其中不少便利店輸家都輸在對7-11的完全效仿上面——想克隆7-11的龐大後台，絕對得揮金如土。
「我記得7-11在2003年註冊資金是幾千萬美金，到賬上都不使用。」湯耀華也曾經琢磨7-11的發展史，「7-11的前幾年也是在摸索，甚至差點倒掉。如今他們已經規模上百億，他們的配置我們學不了。」
以庫房為例，7-11進入中國時就帶來巨資後台，而WOWO則曾經擴建了4次。庫房面積往往與出貨量相關，出貨額增加又需要添加人力成本，在第一年時，幾家店每日銷售額僅幾萬塊，多餘的面積又沒有貨可發，還需要監管，湯耀華把庫房僅設置為300平方米大小。待到店數上了100家不夠用時，便擴充為2000平方米，之後又到了6000平方米，現在已達到10000平方米，每一步都是不夠用時才想到逐步增加。「連鎖企業一定要看後台。店數和總部的費用是分子分母的關係，需要匹配，一定要開到一定的數量以後才能形成經營規模。」
一般而言，便利店的商品分為三類：傳統商品、鮮食產品、服務性商品。服務性商品是指與第三方合作，在專用設備上，為消費者提供還房貸、手機沖值等服務。「服務性商品基本不盈利，但每天由此增加5%左右的客流量。」湯耀華說。
與京東商城的合作標誌著WOWO在服務性商品上邁出的一大步，湯告訴記者：「今後，京東商城的客戶在購物後，可將送貨地址選在附近的WOWO便利店，方便的時候自行取貨。」
對這一合作的前景京東商城成都分公司總經理郝勁剛非常看好：「與WOWO便利合作後，這些便利店就相當於京東商城的實體店。」郝勁剛透露，接下來，雙方會根據不同區域的輻射情況，挑選具有代表性的門店開展這項業務。觸網，進一步擴大銷售半徑。WOWO與京東的合作，正是基於此。
WOWO提速
便利店在全球有兩大分支：一是加油站模式，以美歐國家為代表；二是亞太體系，即社區便利店體系。在湯耀華看來，中國必然走向亞太模式。
對於亞太模式的便利店來說，鮮食是一道繞不開的坎。「7-11的中心廚房做得很好，你進入到它的店內，就會聞到『關東煮』的香味，讓人感覺很溫暖舒服，同時很有食慾。」湯耀華說起7-11的便餐生意很是羨慕，「WOWO也曾經推出過像7-11類似的『關東煮』，但是在地攤很多，冷鍋串串、麻辣燙橫行的成都，效果並不好。」
不過，WOWO便利店砸出3000萬元重金建設的3000平方米中央廚房落成以後，湯耀華的底氣增加了不少：「目前WOWO的速食品主要集中在早餐，有包子、茶葉蛋、粽子等。茶葉蛋很受成都年輕白領一族的歡迎，已經形成了穩定的客戶群。我們的料包都是統一配置的，所以口感和味道是一般的小店無法相比的。」
記者在這個被業內解讀為WOWO硬件升級，將與7-11、全家等外資便利店一樣「主打」生鮮食品業務的中央廚房看到，電腦控制的生產流水線僅需45分鐘就可以生產3000多盒米飯。
整個中央廚房分為中餐、中式面點加工區、西餐、日餐、西式點心加工區及米飯加工區。中央廚房的通風和采暖系統，確保廚房常年溫濕度恆定，空間潔淨度達到50萬級標準，在食品加工行業處於領先水平。WOWO中央廚房提供的食材全部來自於精選上等原料，食品選用有嚴格的標準，成品統一按照標準化包裝，飯盒全部使用PP5材料，可承受120度高溫不分解有毒物的環保材料製成。
實際上，在7-11開業之前，WOWO就先發制人，開闢了不少鮮食。「國際標準的便利店有7大特徵，其中之一就是必須有鮮食。要完善盈利模式，就得增加大量設備，把中餐、晚餐的鮮食品做好，這樣，鮮食產品業務的營業額佔比將提升至30%以上。」 湯說，「WOWO正在向這個目標快速靠近。」
「我以為自己大店都開得很好，開小店應該沒問題，就像研究生都讀過了，再讀小學課本應該是很簡單。但是其實錯了，便利店是整個行業最複雜的業態。未來進入到其他城市，一定要有更多資金儲備，帶著一個系統的工程隊進入，每家店的模式和成本都相對固定，不必擔心彈藥問題。」談起自己和WOWO走過的路湯在無限感慨中充滿了自信，「我在路口占了好的位置，7-11進來只能在我旁邊。成都人已經有WOWO了，沒覺得它有什麼新鮮，更沒像北京，7-11曾局部引起轟動。」
「有的店是做廣告用途，有的是為搶佔當地市場，有的則是拖住競爭對手步伐。」湯耀華自豪地告訴記者，「WOWO做到了。」