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企業家思維估值

From http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f367801009qgy.html看券商的報告,最不需要看的就是估值部分,因為他們可以把任何一個行業都用PE,和PEG來估值。用腳趾頭想想,也能明白騰訊和中石油是不能用同一種方法 來估值的。這樣的奇妙的事(在好多券商的報告裏,騰訊和中石油都用目標PE法來估值)發生的原因只有一個,他們需要不斷調高目標價來讓客戶下單,以便他們 收取傭金。(注意,我說的是很多的券商都這樣幹,而不是所有的券商都這麼幹。)

那麼究竟該如何估值呢?

結論很簡單,用企業家思維估值。

換句話,你設想一下,如果你是公司董事長,現在你要把你的公司賣掉,你的報價是多少?

每個行業的賺錢方法(即商業模式/盈利模式)是不同的,因此估值方法當然是不同的。

但對於投資者來說,一些參數的選擇對於所有公司可以是一樣的。

比如我認為一個穩定的、利潤(對於穩定的生意,利潤和現金流是等同的,因為折舊和資本支出是相等的)不會減少的,永續的生意合理的報價是10倍市盈率,道理就是每年的回報率是1/PE=1/10=10%。換句話,10%的每年穩定收益率是我可以接受的。

因此對於所有的公司我都是取10%為基準的折現率。

另外還有一點是公司董事長不一定能看得很遠(一般具體經營的人只能看短期,因為激烈的競爭環境不允許他看3年以上。如果他過多的看3年以上的事,公司很可 能在第二年就死了,商業環境很類似生物環境,適者生存的法則不允許出現短期沒有好處的策略,公司每一秒都必須比競爭對手優秀才能存活),因此他可能並不知 道公司真正的遠大的價值。

因此如果靜態的考慮公司的價值(比如3年的價值)那麼董事長的判斷一定是比我們外部投資者要准的,因為他最瞭解企業的情況了。但投資者勝出的一個關鍵的因 素就是能看得更遠,因此如果再考慮公司的動態價值(未來收入的折現),那麼公司可能遠遠比現在的靜態高,那麼如果你以比靜態高一點的價格買入的話,長期還 是能獲得很高的收益率的,當然如果能以淨態的價值買入的話,收益率就更高了。

舉個簡單的例子,一個房地產公司有3000萬土地儲備,那麼他的靜態的價值基本是確定的,但靜態的價值不代表他所有的價值,因為他可以不斷地去拿地,所以再考慮動態的拿地能力,才能算出動態的價值(而這個價值是誤差非常大的),從而算出總價值。

儘管動態價值的誤差極大,非常難以計算,我們也不能不考慮動態價值,因為這塊價值占總價值的比例是相當高的。


巴菲特說過:如果你理解了一個公司的賺錢方法,你自然就知道如何去估值了。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=1068

环球企业家:国美癌变全解剖


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http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20090223/10475888584.shtml


 无限膨胀的欲望,和无所顾忌的越线—一份关于中国首富黄光裕及其一手缔造的中国最大电器零售商如何陷入危机的病理诊断报告

  商思林 赵轶佳

  庞大财富帝国的坍塌总是让人唏嘘。当去年11月的一个周末,市场开始风传国内最大电器零售商的缔造者、三度问鼎中国首富、39岁的黄光裕已被警方拘传时,整个中国商界都再次领悟了如何寻求财富安全线的真正秘密:洁身自好。

  一系列涉案人物先后被牵出,包括黄光裕的胞兄、妻子,一位上市公司董事长,一位国家外汇管理局司长和一位港澳赌业风云人物,以及两名公安部高级 官员。不断陷入漩涡的各方人士勾勒出一个惊人的事实——在黄光裕的野蛮生长中,在资本市场、政府审批、地下金融、土地买卖等环节几乎都存在违法违规的嫌 疑。如果说30年来,从牟其中到顾雏军的一系列问题富豪一直试图在不断完善的社会主义市场法治体系中寻求灰色空间,那么黄光裕堪称是这其中令他人黯然失色 的“集大成者”。

  就在数月前,如果有机会投资黄光裕的国美集团,一定会被投行们视为求之不得的交易之一。但现在,这却变成了一纸危险的邀约——不管怎样定义在中国进行投资的风险,如果一家公司的实际控制者被刑事拘传,这肯定是最大的风险。

  2月11日传出的最新消息是,为了自救,国美电器(0493.HK)已聘请嘉诚亚洲有限公司(Cazenove Asia Ltd。)负责分析各种可能的再融资方案,其中包括拟增发20%的新股,以筹措现金巩固脆弱的资金链。据《环球企业家》了解,这些潜在投资者已经同国美的 新管理层举行了初步会谈,包括国美电器原外资股东摩根士丹利、华平投资,以及凯雷、贝恩资本和厚朴投资管理公司等。但出于对黄光裕案审结结果和国美最终命 运的担忧,这些投行仅止于观望。

  但也许,胆大者将得到最好的奖赏。毕竟,国美仍拥有1300多家门店,年销售达400多亿元。现在,国美电器亦在极力撇清与黄光裕的关系,而政府也不愿看到这家中国最大的电器连锁零售商倒闭。国美有超过20万员工。

  不过,这样的努力注定是一厢情愿。尽管黄光裕的国美电器董事局主席一职已由陈晓代理,但黄光裕夫妇仍是最大股东,持有35.55%的股份。投资 者无法不把不断暴露出来的黄的违法事实与国美电器联系起来。知情人士向《环球企业家》透露,黄的东窗事发涉及在2007年底至2008年初数额特别巨大的 洗钱行为,而此前公布的操纵股价以图获取暴利也发生在这一阶段。彼时,黄光裕先后支付40多亿元收购大中电器和三联商社(7.72,0.14,1.85%)控股权,而黄寄希望打破资金窘境的房地产业务借壳中关村(5.04,0.20,4.13%)科技(000931.SZ)一事也功败垂成。

  可以想见,近10年来国美大跨步的扩张和持续的强势收购将到此告一段落。其背后是长期处于守势的苏宁电器(18.30,0.42,2.35%)以及上游厂商的喘息之机,也是窥视中国巨大市场而不得的百思买(Best Buy)的良机——整个中国家电零售版图都将因此被重组和修正。

  从一文不名、没有任何背景的潮汕小子到中国首富,黄光裕在家电流通领域真正建立起一个同行难望其项背的国美帝国。在中国家电零售连锁领域,黄最 早发现了这一行业的金融潜能,并将其发挥到极致。但可悲的是,处处都想打擦边球的做法成就了黄光裕,而最终他也被这种模式所终结。“每次有重要政策出来, 他总是要我们第一时间找来研究。”已经离职的一位国美高层告诉《环球企业家》。不过,黄研究的是政策的漏洞,他告诫属下:被公众所认可的事情往往都是做不 成的,公众认为不可能的事情往往都是能做成的。

  在一定程度上,国美的困局在于其已经超出了自身可控的范围,而它的商业模式又使其深陷于风险之中。

  鬼门关

  仅仅在1年前,黄光裕治下的国美俨然还是一个不可战胜的帝国。去年春节,国美本系统10万正式员工(不包括一些促销人员),每人获得了300元 至几千元不等的过节费和60元的购物卡,仅此一项,黄光裕至少拿出4000万元人民币。彼时,携阻击苏宁收购大中之势,国美47个分部的数千名代表从各地 赶赴北京参加年会。这场声势浩大的朝拜在北京附近的“香河第一城”度假村举行,彩排费用一天就耗费400万元。会上,黄光裕评优批劣,论功行赏。最高奖项 即金鹰奖,这是黄最为喜欢的动物,其目光锐利、攻如闪电的作风也是黄本人的写照。20年来,他本人驾驭下的国美在各种夹缝中脱颖而出,黄隐身其后,主宰一 切。

  而今,国美却到了断臂求生的境地。

  据《环球企业家》调查,在黄光裕被拘查的去年11月,国美曾主动找到百思买寻求出售大中或国美整体股份的可能。当月底,国美已做了大中全员签字的人员登记调查,供百思买决策参考。百思买一位内部人士也向本刊印证了这一事实。

  国美的销售不可避免地受到了影响。今年元旦期间,苏宁电器位于北京通州区的梨园旗舰店内人流如织,而仅仅数百米之外的国美九棵树店却是另外一番 景象:笔记本和相机柜台异常冷清,绝大多数产品都被包装膜裹得严严实实,所有产品都不能提供试用。“厂商没有给样品的政策,拆封后的损失我们得自己承担。 ”国美促销员沮丧地向顾客解释。

  “国美的现金流确实出现了问题。”1月中旬,国美一位中层向《环球企业家》承认。在黄光裕案事发初期,国美的大量现金流被用于封口——在成都,几份地方报纸从2008年4月份积压至当时的宣传费被一次结清。

  此时,国美已无法向供货商正常打款,只能优先保证畅销品牌的货款回笼。结果是,部分品牌存在大量缺货的情况。国美电器2008年三季报显示,海 尔、三星、索尼三家的销售量占国美总销售额比例持续上升,至2008年9月份已达23%。虽然上述厂商在黄光裕案发后都纷纷表示支持国美,但事实上这些巨 头们也在第一时间开展了应对之策。

  《环球企业家》获悉,索尼在此后迅速同国美将欠款结清,三星在元旦之前就已经断货。上述国美人士也承认,各方供货商的供货政策也的确更谨慎了,之前供货商的供货数额一般大于国美的打款,现在则完全根据国美的打款等量发货。

  三星中国超过35%的销售额来自国美体系,让其恐惧的是,这种为了自保而在供货和回款上的谨慎,似乎让国美陷入了恶性循环。在元旦期间走访国美店时,三星人员发现,即使是国美在北京最好的门店,客流量也下降了六成。

  在2008年三季度,银行所要求的抵押存款相当于银行承兑汇票金额的53%,但黄光裕接受调查后,这个比例已经上升到60%以上,按国美2008年三季报显示的53亿抵押存款计算,国美至少要多掏出7亿元。数家银行亦向本刊表示,他们已停止向国美发放新的授信。

  2009年年会,国美全国47个分部的少数代表汇集鹏润大厦18层,“站着喊了喊口号。”一位参与者说。没有任何奖金。

  但对供货商而言,它们并不愿意看到国美电器走向终结,否则,将出现苏宁一家独大的局面。国美的另一个归宿则可能是国有化。商务部曾在2006年 安排500亿元政策性贷款扶持全国20家大型流通企业组成“国家队”,国美被排斥其外。几乎与此同时,国美开始了长达两年的并购之路,永乐、大中、好易 家、三联均被其收入囊中,后二者正是“国家队”成员。相比较“国家队员”苏宁,国美虽然成为中国零售业的执牛耳者,却始终游离在政府支持的行列边缘。因 此,借助国有控股流通企业收编国美也并非没有可能。

  但所有判断仍显得过早,眼下国美以及投资者们只能祈祷黄身后的留守内阁能起到应有的稳定作用。黄光裕被拘查后,国美很快推出了以陈晓、王俊洲和 魏秋立为首的新管理层,并努力消除黄光裕事件对国美本身的影响。不过,就此认定国美进入陈晓时代还为时过早。正如黄光裕在接收媒体采访时一再宣称的那样, 他领导的国美必须“老总命令一出,绝对排山倒海地去执行”。在这样一个大原则下,他眼中的职业经理人最多是锦上添花的角色,忠诚地适应国美的文化和体系是 第一位,这种体制下,没有人能撼动黄光裕之于国美的影响力。

  在国美电器公布陈晓代理董事局主席的同时,魏秋立和另一位董事王俊洲被授权为黄光裕私人代表,就黄光裕私人集团“按照有关董事会的指示签立有关的文件”。“七人小组眼下是一个互相制衡的局面。没有黄的同意,做不了任何重大决策。”一位国美的高层一语道破。

  不过,这个错综复杂的格局或许是黄光裕对国美归宿所施加的最大影响。国美最终走到今天的地步,实为黄在过去20多年里一手埋下的伏笔。

  盛极而衰

  对成就感的极致追求是很多人走向成功的动力之源。在黄光裕身上,这种本能被数倍放大,黄光裕本身的狂躁和激进也流入了国美电器的血脉。从北京总 部的高层到各地方的区域管理者,甚至是门店的店长,都带有挥之不去的“国美风格”。得黄光裕宠爱,由大中电器归入国美后成为国美常务副总裁的王俊洲就是一 位“霸气且有魄力”的领导人。“在国美,如果你的风格不强硬,根本成为不了管理者。”国美一位人士对本刊说。

  与苏宁相比,国美更显激进。2004年在香港借壳上市后,通过一系列减持和增发,黄光裕在国美电器中的持股比例从最早的74.9%降至目前的 35.55%,套现金额达135亿港元。而在2004年底至2008年底的4年间,国美的门店数量从200家蹿升至1300家,在数量上是苏宁的两倍还 多,在进入二三级市场方面,国美的步伐也要快于苏宁。

  国美低成本扩张门店数量的秘密在哪里?一位国美高层向本刊透露:一个新店开张,国美会要求物业提供至少3个月的免租期,而其开张前的装修只需2 个月,备货和铺货则只需一天。这样就会节省1个月的物业租赁费。而前期的装修,国美也无需支付任何费用——由施工方垫付,由于国美每年多达200家的开店 速度,国美在垫资谈判方面拥有绝对的强势。据本刊了解,国美工程款的最长账期长达6年。最高峰时,国美仅装修工程欠款就达20到30亿多元。而当卖场开业 时,国美已经收取了上游厂商的各种进场费和新店开张费,这又在很大程度上对冲了物业费。

  一旦悟透家电连锁的秘密——金融属性,黄光裕便依“有三分把握就去做”的秉性,将资本+垫资的开店模式发挥到极致,将新开门店不断装入上市公司以获得资本套现。至2008年9月,装入上市公司国美电器的门店数量扩张了11倍,至847家。

  如此激进的做法也表现在管理上的高压方式。在具体业务管理上,国美更倾向于用“负激励”的手法调动员工积极性,为了不沦为业绩考核的最后几名而 被罚300至400元,原本收入就不高的门店员工(一般在1000多元/每月)和管理人员(一般为2000到4000元不等)会设法填充当日业绩,更有甚 者会谋取额外收入。比如在消费者不知情的情况下,以收银台太忙或暂时缺货的理由,以高于厂家的促销价售货,或干脆绕开国美私自售货。“这种情况并不少见。 ”国美的一名员工透露。

  军事化的管理是黄光裕本人风格的最好诠释,实际上也是决定国美、永乐、大中等流通巨头竞争态势的关键。

  大中电器的创始人张大中经常微服私访,碰到顾客与促销员就价格争执不下,他乐于亲自拍板,给顾客惊喜。张还喜欢站在门店出入口,点上一只烟,静 静地观察人流,第二天再根据观察作出策略调整。相对纸面上的销售报表,这位60岁的家电零售巨头更喜欢现场顾客的笑脸和人流如织的热闹气氛,并享受这种“ 店小二”般的企业文化。

  但最终胜利者是黄光裕。黄的策略是,不寻求在每一个区域成为第一,但如果国美凭借强大的覆盖能力进入更多的区域,他们会在全国称霸。最终,目光锐利、行如闪电的鹰文化收编了“店小二”和以“与供货商关系好”著称的永乐以及山东家电流通领军者三联。

  黄光裕将“薄利多销”和“规模效应”也演绎到了极致,但是,当这种低价建立在对产业链上端的无限索取与冲突之上,国美的急速扩张实际上是在以邻为壑。

  处处亦可见国美极力攫取现金账期的渴望。去年3月5日,国美集团旗下的国美、永乐、大中、黑天鹅、金太阳等卖场同时开始推出“安家保”的延保项 目。根据产品类别等因素,延保期限为1至4年,延保费用为产品价格的4%左右。为推广这一手段,国美规定,每卖出10件产品就必须有2件是延保,店员完不 成任务就被罚款至少100元,这让几乎每个顾客都要面对促销员的推销。“店员抱怨对此最多,有的甚至甘愿受罚也不愿推销。”一位大中管理人士称。

  对国美的财务报表而言,延保确实是一笔额外的丰厚利润。上述人士透露,延保费40%将归国美,这一部分就成为国美的纯利润;另有40%给保修公 司,20%交保险公司。而实际发生成本极小。至2008年第三季度,国美电器来自延保的利润超过6700万元,全品延保率为3.8%,占其整体利润比例近 4%。

  延保的推出实际上反映了国美对资金的饥渴。2008年年初正是黄光裕盛极而衰的关键时间窗。彼时,为收购大中和获得三联商社股权,黄光裕至少付 出了40多亿元的代价。而此间一直纠缠不清的入主中关村科技的动作,也使其耗资近10亿元。2007年底,国美的现金储备不过62亿人民币,至2008年 第三季度,国美持有现金下降了五成。同时,国美存货却上升了五成,国美的应付账款和应收票据也增长了两成至165亿元。

  收购大中的36亿现金,是黄光裕创业以来最大的一次现金支付,按照双方约定,收购款将分5次付清,最后一笔则是在2008年9月1日,支付6亿元。大中投资(张大中出售大中电器后用于投资的实体)一位高层向本刊证实,国美收购大中的款项至今并未支付完毕。

  黄光裕遭遇的现金流窘境,也源于自2006年起,国家外汇管理局和商务部、建设部、人民银行等部门通过一系列外汇管制措施织就的外资铁幕。黄光裕所涉及的家电流通和地产行业尤其是严格管控区域。

  黄光裕曾在2007年底计划与贝尔斯登联合组建5亿美元的零售业投资基金,以及与新加坡太平星集团成立总额达8亿美元投资房地产业的私募基金。 但两个基金最后都不了了之。接近黄光裕的人士透露,问题就卡在限外政策上。国家外汇管理局管理检查司司长许满钢遭查,正是因黄筹集资金的进入审批而牵扯其 中。在公开募集资金无果之后,黄光裕或通过澳门博彩巨头连超的公海赌船大量洗钱。而操纵中关村科技和三联商社股价谋利,只不过是上述方式的一个补充而已。

  矛盾混合体

  即使没有种种野心膨胀下的作茧自缚,回归国美的基本面,黄光裕也必须为他始于2004的外延式扩张的庞大疆土寻求一个更匹配的管理系统,这始终是黄光裕没有解决,或者说是刻意回避的难题。

  在黄光裕“先规模,后精细”的战略下,国美更多地倾向于速度和控制,而无法顾及整体的管理质量,不人性化的门店管理方式反而衬出其近年来反复对“精细化管理”倡导的一种暗讽。

  在国美,如果店员与顾客发生争执,只要顾客投诉,店员就会被立即开除。“国美迫切想要提升服务,完全忘记了员工,非常急功近利。”一名国美员工抱怨。

  在国美自上而下的任务下达中,零售业中需要强调的细节却往往被忽视,传递给门店的永远是业绩指标,而非执行的细节。因而,各门店的管理水平与服 务质量差别很大。而国美内部机构的庞杂和混乱,各级管理人员变动频繁,也造成了管理上的混乱,有时候各个职能部门发出的文件内容并不统一,在强调快速应对 的零售行业,执行效率大大下降。比如,当一名南方城市的门店为延保业务中的一项细则向分公司请示时,分公司的管理层给出的回馈却是:他们自己也很困惑。

  2001年,国美集团开始筹备建设ERP系统,经过两年的整合建设,于2003年全部完成。至2007年6月,国美成功完成对永乐ERP系统整 合后,覆盖了国美系统49个一级分部,181个二级分部。对这一系统,国美内部毁誉参半。好处是,事无巨细皆有章可循,且覆盖200个多城市的每一笔财务 进出都在黄的洞悉之中;坏处是,国美赖以成名的基层活力却处处受到钳制。

  一位国美二级分公司负责人向黄光裕报到时,黄扔过来一本厚厚的授权册。他在上面找到自己的相应权限后发现,具体到吃一顿饭的规格和招待人的级别皆明确规定。“这是黄光裕掌控国美的宝贝,每一个干部都在黄光裕的脑子里编上了号。”这位人士告诉《环球企业家》。

  在并入国美版图后,一位大中电器的高层偶尔发现,有一个门店的店面牌匾有很大破损。他感到非常奇怪,做一个新牌匾花费不多,为何不在这样的细节 处提升形象?仔细了解后他发现,在国美超过500元的支出都要经大区审批——在之前更是需要总部批准。该门店店长此前就类似支出曾打过报告,但往往逐层上 报后不了了之。在整个国美体系中,从基层管理员人员到黄光裕的管理层级有18级之多。几次碰钉子之后,这位店长积极性大受打击。

  就家电价格的优惠权限而言,国美店长只有每天1500元的下调权限,超过就必须总部批准。而顾客货比三家后的侃价又十分普遍,这导致一旦有大量的降价申请,国美的决策系统就出现堵塞。对希望便宜几百元的顾客而言,为此等上一两个小时也是家常便饭。

  黄光裕一度想将国美的触角伸向更远,但却常常为自己的冒进和并不匹配的管理能力付出代价。2006年,黄光裕开始筹划进军通讯产品连锁,通过收 编区域连锁品牌——2007年收购陕西蜂星和2008年买下大连讯点,希望快速形成拥有5000家店的全国网络。在这之前,黄光裕已经注册了一家叫做“国 美通讯”的公司,这间独立于国美电器之外的连锁公司在黄的计划中,壮大后也将单独上市。但是,依附于低价策略上的“既要店铺便宜,又要人流量大”选址策略 成为“国美通讯”很快夭折的重要原因。

  以深圳为例的一家“国美通讯”为例,这家店开在两家国美电器的附近,苏宁电器(18.30,0.42,2.35%)的楼下,占地跟普通的通讯店面无异,普通蓝底白字的“国美通讯”招牌毫不起眼,生意惨淡可想而知。仅仅一年后,深圳的5家国美通讯关掉了4家。

  国美对旗舰店选址非常重视,如果分公司把店面“丢了”,从分公司总经理到市场开发普通员工都将被扣5分,如果一年扣掉20分将被直接解雇。

  内蒙古包头的国际中心大厦,地处包头市最繁华的商业中心。2007年,苏宁提出来以1220万/年的价格租下开店,其甚至把该物业的总经理请到 总部参观,以确保租下门店。但最终,这个店面被国美以780万元的低价租下。此事在国美内部被树为的典型,并由此加大了对“又便宜又好”思路的推广。但现 实是,在店址决定权上收国美总部后,这始终是一个小概率事件。

  3年前,接受媒体采访时,黄光裕曾预言当国美坐上全国第一的位置后,不是看开店开得好,而是看关得好,他正在筹谋一个管江山来取代打江山的方法。遗憾的是,连年的扩张惯性却让他走向更深的深渊。

  地产黑洞

  当黄光裕在2008年初携巨资迅猛攻占大中和三联而陷入资金窘困时,曾有机会凭借在房地产上的豪赌挽回颓势,但造化弄人的是,正是地产业务引发了整个帝国的危机。

  从一开始,黄光裕就把地产作为快速解决其资金困局的救命稻草,而非遵循传统开发商买地-盖房子-出售后再买地的运作方式。“弄一块土地,装进壳 公司里,资本市场几十倍的利润比辛苦卖电器和房子利润要大得多。”鹏润地产一位离职的高管向《环球企业家》解释黄光裕的想法。2004年后,黄光裕开始告 别国美的日常管理,并最终决定重返地产这个能将国美模式复制和放大的新领域。

  禹晋永是国美置业(鹏润地产)的第一任总经理。这位号称拥有资产数百亿、旗下掌控十几个上市公司的黄光裕地产模式的奠基人,在地产界却无令人信 服的业绩。禹晋永曾专门成立一个网络公司,以他的思路,网络公司属于高科技概念,可以获得资本市场最大的市盈率,然后再把土地装入网络公司,实现鼠标+水 泥的数十倍放大效应。黄禹二人在2004年相遇后,一拍即合。事实证明,黄光裕后来在地产界的作为,确实也是遵循禹的思路。

  位于中关村(5.04,0.20,4.13%)丰台科技园区的鹏润国际时尚中心(下称鹏润时尚),是黄光裕资本地产思路的典范之作,不过该项目至今未完成。鹏润时尚建筑面积高达55 万平米,定位于京南的服装城,土地价款为8.05 亿元,按获批的35.5 万平米地上建面计算,楼面价为2275 元/平米。

  似乎为了向黄光裕国美式的金融模式致敬,禹晋永计划将这块地规划成各大家电巨头的展示中心,然后再装入上市公司。禹不断在媒体上宣传这一模式,不久即被黄光裕以“泄露公司机密”为由清除。

  黄光裕本人选中的继任者童渊则更大胆,更藐视常规。在一次向黄光裕的汇报中,童渊说,我们用最滥的房子,卖最高的价钱——3万元/平米,凭的就是三个字的金子招牌——黄光裕。

  黄光裕对童渊的大鸣大放甚是享用,他评价童渊是地产天生奇才,对其极为器重。按照童渊的设计,3万元还仅是租费,童渊描绘,只要出售3年的租费就可以收回成本,其他的权益将装入一个上市公司,从资本市场套现数十倍的收益。

  在场的黄光裕和其兄黄俊钦听后甚是兴奋,黄光裕宣布要“向地产砸100亿”。凭借此前的类金融野蛮生长和在香港6年借壳上市的现代资本市场启蒙,黄认定地产将是连接零售和资本市场的天然平台。他断言,他的地产帝国将超过国美电器。

  自1997年成功开发鹏润家园后,10年来黄光裕并未在地产业务上真正投入精力。火爆异常的国美第一城和明天第一城也是其妹黄燕虹和妹夫张志铭 借助国美声誉的自我发展。直至2007年,彼时房市与股市齐飞,飙升的地产装入上市公司后可获得40倍以上市盈率的估值。但此时,童渊畅想的鹏润时尚项目 历经2年波折,仍未兑现。

  眼看市场爆棚的黄光裕已然等不及:2007年底,鹏润地产在无锡以5.85亿元竞得电瓶车厂地块;2008年初,以数亿元竞拍下重庆解放碑国泰 广场项目;一个月后又以25.55亿元的价格获得天津华明镇一块43.3万平米土地的开发权。此外,鹏润昊天还在2007年花6亿多元拍卖购得北京铁路文 化活动中心和昌平沙河住宅项目。2008年年初,黄还与北京通州区张家湾镇达成全面负责该地区达105平方公里之巨的土地一级开发协议。

  凭此,鹏润的土地储备号称达到1 亿平方米建筑面积,但其中大部分是未通过招拍挂程序的一级土地整备,而一些二级土地储备还有大量地价款未付清。

  这是一个不折不扣的危险之旅。所谓一级开发是在政府授权下把土地整成三通一平的状态,但真正进入市场还需经过招拍挂。而这一过程仍存在着土地被 别人拍卖购得的风险。关键之处就在于此。2007年地王频出,舆论将其归结为公开的拍卖抬高了地价。一些地方政府随趁势而为,改单纯价高者得为在招标中设 置其他条件,最终由地方政府“综合”评选,在这种情况下土地一级开发商拥有更大的“操作”空间。

  但祸不单行的是,在黄光裕原计划于2008年年中将这些天量土地装入上市公司中关村科技套现时,市场发生了逆转——不仅全国房市处于下行状态, 就连土地拍卖也频繁出现流拍,土地价格急转直下。黄不用再处心积虑地通过“潜规则”将手中的天量一级开发土地转为市场开发,因为没有人再如2007年那样 不计代价地抢地了。

  黄还忽略了致命的一点:在地产行业,土地规模每扩大一倍,复杂程度可能要放大10倍,黄逐渐发现他正在陷入一个无法操作的巨大沼泽之中,且无人替他分忧。

  黄光裕的妹夫张志铭在2005年与其分家,创立明天地产。张志铭为人低调,但管理很有方法。在分家之前,张志铭曾将手下高管召集至会议室,每人 发了一个红包,少则5万,多则达40万元,一举树立了威信。而黄的惯常做法是“卸磨杀驴”。以国美大康鞋城为例,其主要操盘手都在销售结束前因各种原因离 职。凡此种种,都让黄光裕无法再找到真正懂行的地产人才。

  2008年年初,在那场令人眩晕的年会朝圣前后,国美地产帝国却濒临崩溃的边缘。一位国美地产业务的负责人曾通过旧部查阅国美账本,结果令他十 分震惊:国美仅应付工程款(包括国美门店装修工程)就达50多亿,而其账上只剩下1000万人民币左右。后期黄光裕巨额拍得的土地,大多仅仅支付了订金, 剩余土地出让金达到了几十亿的规模。

  黄光裕肯定感觉到了帝国根基的晃动。彼时,在收购大中电器、三联商社(7.72,0.14,1.85%)以及中关村科技上花费的现金支出超过60亿元,与其全部现金储备相当,而外筹资金又无法进入。风雨飘摇的地产行业还能承接他接下来的豪赌吗?黄可能唯有孤注一掷。

  2008年5月份,中关村科技发布公告,一纸定向增发预案将黄光裕旗下的北京鹏润地产控股公司(下称鹏润地产)推向前台。根据增发方案,鹏润地 产评估值为180 亿元,拟以14.67 元的价格折算成12.27 亿股进入上市公司。拟增发的土地项目除了大康鞋城、鹏润国际公寓(鹏润蓝海)外,其他均未进入实质性销售阶段,且有诸多项目未办理完相关手续。

  3个月后,这一增发被中关村科技董事会以“拟注入中关村的房地产类资产盈利前景不明确”为由否决。

  据媒体报道,此后的黄光裕曾频繁往返北京与澳门之间,身陷四面楚歌的他此时已是穷途末路。一位原国美置业高层在2006年离开黄光裕后,与朋友在酒桌上回忆起多年来黄的所作所为,最后感慨说,上帝欲使其灭亡,必先使其疯狂。一语成谶。

  自毁之路

  “国美可以没有黄光裕,但中国不可以没有国美”。一位国美高层坦言,国美离开黄光裕并非坏事。出身潮汕的一个贫穷的天主教徒家庭,黄内心深处始 终对财富和成功有着极强的欲望,在登上中国首富宝座后,黄仍以创业者自居,他被下属形容是“睁开眼睛就工作,累了就睡觉”,他一天的工作往往是从下午开始 一直到凌晨,因此国美高层半夜两三点钟被召集到鹏润大厦开会是家常便饭。他不会打高尔夫,几乎从不去娱乐场所;他还会缩短自己的度假行程,因为感到无趣; 他每天工作13个小时,因为除此之外他不知道可以做些什么——比如和家人一起欣赏电视节目。“我个人太忙了,没有什么理想。比较羡慕那些按时上班、按时下 班、能正常休息的人。”2006年时,黄光裕在接受《环球企业家》采访时说。(详情请登录Gemag.com.cn查阅2006年9月号《黄光裕的天花 板》一文)

  随着何炬、张志铭等一批从最早起就追随黄光裕的管理者离开,这位早年低调、青涩、向媒体表达过要警醒自己过度膨胀的潮汕人还是无可避免地自我膨 胀起来。后期的黄光裕在国美集团内部完全是一副帝王架势,甚至当有人在会议上对其说“不”时,还会被他赶出会议室。“黄光裕太狂躁了,开会时甚至有人吓得 腿发抖。”接近黄光裕的人士说。

  2006年7月收购深圳易好家时,面对曾经同他一起打拼天下却最终离开他的国美元老级人物何炬,黄光裕拿出了他“快、狠、准”的作风。黄光裕 称,曾与何炬约定两年内不踏入家电零售业上的君子协议。而何炬在入主深圳易好家后,在半年内迅速开出9家门店,并从国美挖走一大批员工,与国美在深圳分庭 抗礼,黄对此深为不满。在何炬北上出差之时,黄直接找到易好家上属总公司中国建材的负责人,迅速以1.8亿买下易好家的全部股份。此后,何炬率领旧部重归 国美,不过旋即被集体清理门户。后国美内部广泛流传,何炬在深圳、武汉、南京等地多次被不明身份的人殴打,从此再无音讯。

  “对人对事没有责任心和忠诚度,这是我接受不了的。”黄光裕曾说。

  何炬的悲惨下场成为笼罩在国美高管心中的乌云。甚至在本刊采访过程中,竟有多人以“老板会打断腿”为由拒绝了采访。

  在2006年并购永乐时,一位受邀给国美提供顾问服务的投行人士发现,国美的主要高层竟然都不清楚在这场重大并购中所扮演的角色。再欲深入探 究,皆面露难色,不肯再说。黄光裕与下属的隔阂可见一斑。对控制欲的追求与崇拜,将黄光裕推到了一个骑虎难下的位置,他开始了一种对财富更猛烈甚至剑走偏 锋的追逐。当周围人都对偏执的他言听计从,而他与周围人的关系完全围绕财富展开时,被属下评价为罕见地集聪明、勤奋、无情于一身的黄光裕则变得日益孤独, 赌成为他生存的一种无奈却必然的选择。

  相对而言,隐藏在黄光裕身后的其妻杜鹃被认为是连接黄与资本市场的润滑剂。在并购永乐时,杜鹃曾广泛向投行征询意见,研究合并可能给国美电器股价的影响,并研究以怎样的换股更合适。杜鹃为人处事甚是玲珑,逢年过节会给一些曾经的合作伙伴寄送一些小礼物。

  2006年时,黄光裕曾得到一次明确的“警告”。彼时,因早期创业的违规贷款问题,黄光裕与其兄黄俊钦遭公安部门调查。不过在2007年1月,国美电器公告称,警方针对黄光裕及其间接持有的鹏润房地产公司的“协助调查已经正式撤销”。

  但黄光裕并不因此而收敛,却反而意识到,他更需要编织的是一张安全网。他开始有意识地经营高层人脉。另据知情人士透露,那一年,黄光裕曾通过各 种途径搞到一套高级别的官方车牌,黄的安保队伍为其配上全新的黑色奥迪A8轿车和警报器,黄光裕很是得意地向身边人炫耀这一“高规格待遇”。

  从某种程度上说,黄光裕是自我欲望的牺牲品。即使在戴上中国首富的光环后,关于他的灰色发迹史和财富积累模式的质疑也从未平息过。当他在去年 11月被警方拘传后,很多人对此并不感到意外。不过谁会想到呢?23年前,这个17岁的汕头年轻人决定跟随自己的哥哥一起北上,并在此后的20多年间建立 了一个令人炫目的财富帝国,而今,却即将失去这一切。
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汇源并购案被否引发民营企业家退出困惑


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http://www.caijing.com.cn/templates/inc/webcontent.jsp?id=110126116&time=2009-03-21&cl=100&page=all


多位民营企业创始人认为,市场利益与企业家利益如何平衡,将成为《反垄断法》出台后的一大难题

  【《财经网》专稿/记者 赵何娟】“朱新礼该懵了。” 可口可乐公司并 购中国汇源果汁集团有限公司(香港交易所代码:01886,下称汇源)被中国商务部否决后,熟悉或不熟悉汇源董事长朱新礼的民营企业界人士,都表现出了异 乎寻常的关注。虽然对可口可乐入主汇源是否构成垄断的看法存在分歧,但大部分人士都对大型民营企业创业者的退出问题表示担忧。 
2009年3月18日,商务部发布公告,以“对竞争产生不利影响”为由,否决了可口可乐收购汇源果汁的申请。这是自去年8月1日《反垄断法》实施以来,首个未获通过反垄断审批的案例。 
多位接近朱新礼的人士都对《财经》记者表示,朱新礼直到近期仍对并购案获批持乐观态度,并购被否决,最失望的无疑是他本人。 
浙江一家大型轻工民营企业创始人向《财经》记者表示,与朱新礼精心“嫁女”一样,任何创业者都希望将自己的企业发展到越大越好,最终要么寻找合适的接班 人,要么寻找最好的方式退出。而股权转让是一种最普遍的退出方式,只要在合适的时候、以合适的价格卖出,无可非议。他对商务部否决汇源并购案表示不解,“ 企业做得越大,创业者要想退出就越难,难道想要卖出先要把自己的企业搞亏吗?” 
这位创始人称,浙江很多民营企业都面临第二代接班人问题。据他所知,不少规模较大的企业创始人,都极有可能通过转让股权的方式退出,并且多倾向于与外资商谈,不少人对朱新礼案的审批过程特别关注。 
一家饮料类企业的创始人也表示,饮料业其实不存在垄断不垄断,各自有自己的细分市场,曾经还有过多家民营企业想同时把股份卖个某一家国企的例子。“如果是国企收购汇源,是否也会造成垄断的后果呢?”这位人士反问。 
2009年2月9日,商务部外资管理司副司长林哲莹曾在一个公开活动上对媒体表示,汇源既然是个民族品牌,可口可乐对其进行收购,就不是它自己的事情。 
对此,上述饮料企业创始人称,与其说是朱新礼低估了自己品牌的“民族”属性,不如说是中国对民营
资本、私有财产的认识和保护都远远不够。 


  一位擅长并购的钢铁企业负责人则认为,商务部否决汇源并购案有其合理性,但是有一个问题必须公开,就是企业对于商务部“经营者集中不利影响”的否决理由,究竟是如何具体举证的。 
这位负责人称,民营企业创业者退出问题一直都存在,主要方式无非是破产、清算、拍卖、股权转让等,被并购也是股权转让的一种。在《反垄断法》出台之前, 创业者的退出就受到了种种非市场因素的干扰,比如地方政府干预、部分收购者的强势,还有野蛮股权划拨等,汇源并购案被否是目前遇到的新问题,值得进一步关 注和研究。 
君泰律师事务所上海分所律师曾智红对《财经》记者表示,《反垄断法》的宗旨是基于保护市场竞争,而不是保护特定竞争者。需要纳入 《反垄断法》审查,即市场营业额在15亿元以上的企业,都是大型企业。但企业发展到一定阶段,就会发生边际效应,这个边际效应可能是递减的,甚至有一天可 能会出现亏损。因此企业家往往期望在递减效应出现之前,及时退出或者转型,这个就是朱新礼现在面临的情况。 
在朱新礼向可口可乐转让汇源全部 股份之前,汇源业绩已经出现明显下滑趋势,并购案被否决,对汇源的负面影响更加明显。3月19日汇源复牌第一天,股价便急挫近50%,多家机构给予其“减 持”的评级。分析师多认为,汇源要想回到之前的高股价已经很难,再融资问题必然受到影响。朱新礼不仅希望转型全面做上游供应链的愿望暂时破灭,短时间内也 难以寻找到新的战略投资者,更不可能给出如此高的溢价。 
曾智红表示,《反垄断法》如何让市场利益与企业家利益达成平衡,在全世界都是一个难 题。民营企业家利益是否一定要向社会公益让步,这是一个矛盾。朱新礼所遇到的困惑,不会是最后一个。他认为,应当尽快出台反垄断法实施细则,使企业在审查 “经营者集中不利影响”时,有更细致的举证标准,更好地平衡市场利益和企业家利益之间的关系。■

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史玉柱:我不是一個成功的企業家



  文/本刊記者 王雨佳

  史玉柱獨特的商業稟賦:發現能力、創造力能、市場感覺、營銷手段,等等,使他成為中國改革開放三十年來少有的商業人物。但令人遺憾的是,這樣一個商業「奇才」,卻把自己定位於一個商業「玩家」

  十年前,一個安徽省統計局的

  年輕幹部向單位遞交了辭職申請,打算南下深圳。面對家人和朋友的反對,他的回答很簡單:「如果下海失敗,我就跳海。」

  十年前,一家叫「上海健特生物科技有限公司」的企業成立,推出了一款暢銷十年的保健產品「腦白金」。當時,沒有人知道,運作這款保健品的人與幾年前運作「腦黃金(206,-0.38,-0.18%)」的是同一個人。而且,這個人還背負著3億元的巨額債務。

  2009年,是這個人在商海打拚的第二十個年頭,在這二十年裡,他經歷過榮辱盛衰大起大落,直到再次成為令人景仰的成功商人。面對《新財經》記者,這個已經許久沒有接受媒體採訪的人說:「我不是一個成功的企業家。」

  這個人就是史玉柱。二十年前,他開始創業時,還懷著振興中華甚至是改變世界的夢想;但如今,他已經變成一個純粹的商人,能夠精確地計算出自己投出每一分錢所帶來的回報。

  第一個十年:從創新走向賭博

  2008年出版的《史玉柱如是說》一書裡有這樣一句話:「史玉柱說:『我想在中國做公司,這條路是必須要走的。比爾·蓋茨是只專注一點,其他再 怎麼賺錢,看都不看;李嘉誠的模式是什麼賺錢,他做什麼,他是一個投資型的商人……我認為應該結合比爾·蓋茨與李嘉誠的路子。』」用了二十年時間,史玉柱 把自己的商Q,已經練得爐火純青。事實上,史玉柱的身上不僅有「比爾·蓋茨」和「李嘉誠」的特質,更有一種他們所不具有的睹性

  選擇:做比爾·蓋茨,還是做李嘉誠

  最初,史玉柱迸發出創業火花,與比爾·蓋茨很相似。他從平淡無奇的生活中,發現一個小小的技術可以改變冗繁的工作流程,並帶來利潤。

  1988年,很多單位都花2萬多元購置一台四通打字機,同時也買電腦。但大多數情況下,電腦總是被放在一旁不用。史玉柱就想編一套軟件,取代四通打字機,可以讓人們直接用電腦打字。半年後,他的文字處理軟件M-640l誕生了。此時,求伯君的WPS還沒有開發出來。

  M-6401點燃了史玉柱的創業激情:比起平靜的合肥,他更喜歡野心勃勃的深圳。1989年7月,史玉柱孤身一人來到深圳,他的行囊中只有東拼 西湊來的4000元錢和他的M-6401。怎麼才能把軟件賣出去呢?在那個只有賣不出去的產品才打廣告的年代,史玉柱想到了廣告,而且,他準備付出他所有 的錢。事實上,直到今天,他賴以成功的市場營銷策略,依舊沒有質的改變。

  1989年8月2日,《計算機世界》雜誌刊出了半版廣告——「M-6401,歷史性的突破」。兩個月後,史玉柱賺進了10萬元;他把這筆錢又投 進廣告,四個月後,他賺到了100萬元。1991年,史玉柱註冊了自己的新技術公司,這個身高180釐米,體重不過60公斤的人給公司取名為「巨人」,他 要做中國的IBM。

  照這樣發展下去,史玉柱似乎可能成為中國的比爾·蓋茨。從1989年起,他每一年都要推出一款自主開發的產品,從M-6401桌面排版軟件到 M-6402文字處理軟件,從巨人中文手寫電腦到巨人財務軟件,等等。1992年,巨人已經成長為資本過億的高科技公司。史玉柱用敏銳的商業感覺,找到了 軟件產品與市場融合的價值點。

  此時的史玉柱,與大洋彼岸的比爾·蓋茨很有些相似。但此時的史玉柱,也開始發生蛻變。

  鄧小平南巡講話後,做「中國的高科技」為史玉柱贏得了名聲,他獲得了「中國十大改革風雲人物」稱號。一夜之間,他成了「振興民族工業」的領軍人物。並不關心政治的史玉柱,與政治扯上了關係。

  1992年,史玉柱決定蓋一座辦公大樓。在若干位高層領導的鼓勵下,他把計劃一改再改。有人對史玉柱說,應該搞個全中國第一,為珠海爭光。 1994年,巨人大廈從最早的19層變成了72層,預算從2億變成了12億元。為了支持這個「高科技楷模」,珠海市政府以不到當時市價1/4的價格給他批 了一塊地。當年6月,時任中共中央總書記的江澤民視察巨人集團後題詞:「中國就應該做巨人」。

  實際上,當時的巨人已經危機四伏。1993年,西方國家向中國出口計算機的禁令解除,國際品牌大舉入侵,巨人的軟件業務也受到了衝擊,這一年, 巨人公司的訂貨額比1992年下降了30%。而在早兩年,訂貨額是以200%~300%的速度增長的。史玉柱感覺到,做高科技產品實在是很辛苦。而且,單 憑巨人的軟件業務收入很難籌足12億元的蓋樓成本。從1994年起,史玉柱開始賣樓花,隨後,巨人進入了保健品和藥品這個「暴利」行業。

  在被「高科技楷模」光環籠罩的同時,巨人大廈就像一個「吸血鬼」,不停地吸食巨人公司的現金。當時的史玉柱,除了想賺更多的錢,別無選擇。

  賭徒的天性

  從史玉柱賺到「第一桶金」開始,除了工程師的創造力和商人的商業感覺之外,他身上的賭徒天性也開始暴露。後來,史玉柱也認為,當時的自己急功近利、好大喜功。

  著名財經作家吳曉波在《大敗局》中指出,1994年的史玉柱有兩條「活路」:一是穩定軟件業務,他可以與外資合作、或者爭取跨國公司的技術支 持,本土高科技企業也並非不堪一擊;第二,如果他已經定下產業轉移的目標,他應該對軟件業務和巨人大廈項目進行資產和管理上的剝離。

  如果專注於高科技產業,企業不可能總是保持300%的增長速度,他可能在很長一段時間裡還得為生存而奮鬥。史玉柱習慣了高增長,這樣的路數他接 受不了。同時,他也不願意捨棄「高科技楷模」的榮譽和巨人大廈。從1994年起,史玉柱偏離了比爾·蓋茨的路,也沒有選擇穩健經營的李嘉誠之路,他選擇了 一條多線作戰的賭徒之路:電腦、保健品、巨人大廈都要。他的「黃金搭檔」,仍然是廣告。

  1994年5月,全國不少省級以上報紙紛紛打出了7個重磅黑體字——「巨人健康大行動」。其中有幾個廣告相當「雷人」。第一個:一架寫著「巨 人」大字的「B-52」轟炸機出現在都市上空,扔下了標有「電腦」、「醫藥」、「健康」字樣的重磅炸彈。第二個:幾個世界名人手挽手走來,撒切爾夫人、里 根、卓別林……愛因斯坦手持《巨人報》。在這些圖像的一角,人們總能看到一排小字——腦黃金、補鈣(好像是「巨能鈣」吧?查一下)、吃飯香……

  兩個月後,這些廣告引起了國家工商總局的注意,並表示:「『巨人健康大行動』系列廣告造成了不良的社會效果和政治影響。」接著,巨人斥資 2000萬元做的廣告瞬間「蒸發」。但史玉柱並沒有改變「廣告催肥」策略,只不過轉移了目標。1994年10月,「讓一億人先聰明起來」的腦黃金上市,當 年銷售額就達1.8億元。

  1995年2月,史玉柱宣佈:到1997年,巨人要完成百億產值,當時的巨人資產也沒超過5億元。2月10日,史玉下達了「總動員令」——發動 促銷電腦、保健品、藥品的「三大戰役」。5月18日,在全國各大報紙上,再次出現了巨人集團的跨版廣告,三大系列30種新品齊頭並進上市,其中,保健品是 主打,一共12個品種,幾乎涵蓋了當時所有的保健概念。兩個月之後,因為戰線過長等原因,史玉柱突然宣佈「創業整頓」。1996年10月,因為一則涉嫌詆 毀競爭對手的廣告,巨人向娃哈哈賠償經濟損失200萬元,巨人的保健品市場停滯了。與此同時,巨人大廈正浮出地面,每一天都需要投入大筆資金。

  史玉柱的這兩次行動,應該是改革開放以來中國最壯觀的產品廣告運動,直到現在,都沒有超越者。

  1997年1月,在「標王」秦池酒的「兌酒事件」曝光後不久,「巨人的財務危機」傳遍了全中國。牆倒眾人推。巨人集團在短時間內分崩離析,各地 的不少經銷商欠巨人的錢也沒能追回來。在這樣的危機時刻,在部下們眼裡總是激情澎湃的史玉柱顯得格外孤獨,他沒有去找任何人,把自己關在辦公室裡,閉門不 出。他不再是舉著酒杯為戰士壯行的「元帥」,變回了那個木訥、內向、不善與人溝通的程序員。

  至此,史玉柱的賭徒之路宣告失敗。

  第二個十年:從賭徒到商人

  史玉柱商海沉浮的第二個十年,李嘉誠式的商人特質漸漸佔了上風。如今,除非是在遊戲中,否則他再也不會發動熱血沸騰的「三大戰役」了。他不再做賭徒,同時,比爾·蓋茨式的高科技創業家激情也離他遠去

  「鹹魚翻身」只用了三年

  1998年5月,一種叫做「腦白金」的保健品,在江蘇省江陰市上市。兩個月後,腦白金鋪滿了無錫、杭州、上海等地的大小賣場。接下來「今年過年 不收禮,收禮還收腦白金」的廣告在全國的大小媒體上鋪天蓋地而來。那時候,沒有人關注,腦白金背後的人是誰。史玉柱也早已淡出了媒體的視線。

  直到2000年,經不少媒體記者的明察暗訪,才探了出腦白金背後的真相。運作腦白金的公司,是上海健特生物科技有限公司,「健特」是巨人的英文「Giant」的中文音譯。這家公司有一位「決策顧問」,就是史玉柱。

  2001年12月,史玉柱自信地出現在了媒體面前——他3億元的債務已經全部還清。接受媒體採訪時,他遞上了自己的新名片:巨人投資有限公司董 事長,名片上「巨人集團」四個大字格外顯眼。原來,巨人投資,就是上海健特的控股方。事實上,在1999年上海健特成立時,史玉柱就選擇了「隱身」,他害 怕債主們前來討債,將腦白金殺死在搖籃裡。當然,史玉柱也沒打算永遠躲在幕後。2001年初,當腦白金賺到了足以還債的錢,史玉柱走到了台前,成立巨人投 資公司,收購了上海健特。

  2001年底,史玉柱當選「CCTV中國經濟年度人物」,但他並沒有大張旗鼓地慶祝。2002年,史玉柱成功運作了維生素組合產品「黃金搭檔」。2003年,當媒體上正在討論「保健品的市場空間」時,史玉柱已經成為華夏銀行(12.53,-0.17,-1.34%)民生銀行(8.08,-0.06,-0.74%)的大股東,手中握有市值幾十億元的銀行股票。2003年12月,史玉柱將黃金搭檔公司75%的股權賣給了老朋友段永基控制下的四通電子,獲得12.4億元現金後,他基本不再參與腦白金和黃金搭檔的運作。

  2004年,因為意識到「至少在八年之內或者更長的年份裡,網絡遊戲的增長幅度將保持在30%以上」,史玉柱開始開發網絡遊戲。2007年11 月1日,巨人網絡集團有限公司成功登陸美國紐約證券交易所,總市值達42億美元,史玉柱的身價突破了500億元。2008年1月,史玉柱和五糧液(23.90,-0.24,-0.99%)集團合作,開始共同運作「黃金酒」。如今,史玉柱的頭銜是,巨人網絡集團有限公司董事長兼首席執行官,巨人投資有限公司董事長。運營網絡遊戲的巨人網絡。是他手中最重要的實業公司。

  史玉柱「鹹魚翻身」的軌跡很清楚:保健品,讓他這個「中國首負」用了兩年時間就還清了3億元債務;參股銀行,讓他不再為現金流而發愁;互聯網行業中「容易賺錢,而且沒有壞賬」的網遊,目前是巨人網絡的主營業務。

  不再做東方的IBM

  從這一系列商業運作中可以看出,史玉柱的思維變得異常縝密,行事風格也非常冷靜、老練,與當年那個盲目蓋樓的人不可同日而語。賭徒之路失敗後,史玉柱徹底走上了他悟出來的「李嘉誠+比爾·蓋茨」之路:賺錢是檢驗個人成功與否的唯一標準。

  史玉柱認為,在過去十年的中國市場中,洗衣機、電視機、影碟機……一度都是很賺錢的行業,但隨著時間推移,這些行業中所有的企業利潤都在下降。 在中國,任何一個行業都無法一直保持高增長、高利潤。他的策略是:集中全部人力、一半財力投入到主營產業,留一半財力做其它方面的投資以提供現金,發現主 營產業的前景不好,馬上掉轉船頭。保健品是如此,也許,網遊在未來也會如此。

  談起投資原則,史玉柱坦言「膽子越來越小」。在2006年接受媒體採訪時,他說,他之所以投資銀行,是因為「現金趴在財務那裡,我經常失眠,睡 不著覺。生怕哪天頭腦一發熱,投了不該投的行業,再次釀成終生遺憾。所以我在尋找風險不大、變現能力強的行業,從而平掉賬面現金。賬面有基本的現金流量足 夠了,不必趴著十多個億。基於以上認識,我投資了銀行,回報相當不錯,三年翻了一番,關鍵是沒有太大風險。」在他看來,「對企業來說,發展是第二位,安全 永遠是第一位的……最大的考驗不是能否抓住機會,而是抵制誘惑。」巨人的相關部門告訴《新財經》,截至2009年3月31日,巨人的現金、現金等價物以及 短期投資總值為52.111億人民幣,約合7.626億美元。

  史玉柱已徹底放棄了他最初的理想「做中國的IBM」,現在,他認為這個理想只是個害人的空想。在公開場合,他也沒再提過「振興民族工業」之類的 口號。在中國這個複雜的商業環境中,他找到了自己的生存之道:首先,他讓企業永遠保持充沛的現金流,負債率低於10%;其次,他只做高利潤率的生意,比如 網遊、以及他現在正在運作的保健酒,但是基本不碰政府倡導的行業,不和政治扯上關係;其三,他清楚地知道,銀行貸款是很難的,所以他乾脆做銀行的大股東; 其四,他在資本市場上翻雲覆雨,在壞徵兆出現之前,及時把預計無法高速增長的業務賣掉套現;其五,他跟各種媒體保持恰當的距離,同時,他老於世故地用自己 的故事和「語錄」與媒體周旋。「不管外界怎麼評價,其實說到底我不是太張揚的人。能迴避就迴避,儘量少接觸,因為我現在沒這個需要。」

  如果說史玉柱的第一次成功,源於他的「本我」:對成功的強烈渴望和敢闖敢拚的賭徒天性;那麼,他的第二次成功,源於他的「超自我」:高度的理性對「本我」的克制,他改變了自己。

  具有中國特色的商業奇才

  史玉柱獨特的商業稟賦:發現能力、創造力能、市場感覺、營銷手段,等等,使他成為中國改革開放三十年來少有的商業人物。但令人遺憾的是,這樣一個商業「奇才」,卻把自己定位於一個商業「玩家」

  史玉柱還有多少「傳奇」可寫

  著名管理學專家,中歐國際工商學院管理學教授肖知興撰文認為,一個人從創業家到企業家,從「事必躬親」到完全「天馬行空」,要經歷三個不同的階段。

  第一階段,是創始人從高級業務員、王牌銷售員退後,成為以管財務(資金流)和人事(人才流)為核心的幕後管理者。

  第二階段,創始人繼續退後,只負責公司戰略和企業文化這兩件事情。戰略是實現公司長遠發展的業務模式,文化是為公司長遠發展凝聚人才。

  第三階段,創始人繼續退後,只負責高層公關、企業遠景和價值觀的建設。高層公關包括政府公關,還有社會活動、公益活動等。創始人如果能夠進入這個階段,往往已經是功成名就。比如比爾·蓋茨。

  事實上,這三個階段,就是企業創始人通過各種管理手段來分權、放權和授權的過程。同時,也是一個企業從原始積累,到慢慢找到其業務模式的過程。

  以目前國內公認為「企業家」的幾個人為例,無論柳傳志、任正非還是馬雲,都沒有到達第三個階段,應該是停留在從第一階段向第二階段的過渡期。講 到企業,柳傳志最常說的是「戰略、行業規律」;任正非除了親自檢查員工的業務素質之外,還經常和一線項目經理們座談;逢年過節,馬雲花在員工身邊的時間, 也比在家人身邊的更多。但是,他們一直穩定在一個行業,在管理方面,他們也一直在向前探索。

  回頭再看史玉柱,撇開他一系列商人的「生意經」不談,業界普遍認為,巨人公司的核心競爭力源於老闆史玉柱的「營銷魔術」。從腦白金、黃金搭檔, 到後來的《征途》、黃金酒,巨人推出的每一款產品,都會打上鮮明的史玉柱烙印。甚至有人說,如今,「史玉柱」作為一個商標,遠遠比他售賣的產品更吸引人的 眼球。史玉柱已經47歲了,未來,如果沒有史玉柱,巨人的產品還能不能火暴市場,從現在看是一個未知數。

  在很長一優時期內,在上海健特公司中,最龐大的部門是營銷策劃部,史玉柱一直兼任策劃總監。一位和史玉柱很熟悉的巨人公司員工對《新財經》記者 說,在他們眼裡,比起商人、工程師、投資家,史玉柱「更像一個產品經理,因為他始終關心產品,關注用戶體驗」。即使是現在,史玉柱也會像運作「腦白金」時 一樣,躥進上海的弄堂裡和老頭、老太太們聊天。史玉柱常常會和「80後」乃至「90後」在網絡遊戲的虛擬世界裡一起玩,他要瞭解這些年輕人在想什麼,需要 什麼樣的遊戲。

  無論史玉柱選擇的商業路線是豪賭還是穩健,二十年來,在巨人公司,史玉柱扮演的角色始終沒有變,那就是集策劃總監、戰略制定者、團隊領導人於一 體的家長型老闆。巨人真正的王牌,就是他本人。柳傳志有電腦、任正非有電信技術、馬雲有電子商務,史玉柱只有他的「比爾·蓋茨+李嘉誠之路」。

  史玉柱自己也很清楚這一點,他曾經和馬雲開玩笑說:「我們兩個都是做企業的,可是你看,他們都說你是企業家,而我,只是個商人。」

  歷史沒有「如果」

  事實上,史玉柱是中國商人的一個活標本。在過去的二十年中,他從一個激情的創業者變成了老於世故的商人,從年輕人最崇拜的人,變成一個充滿爭議的謎樣的人。從他的故事中,我們讀出的,是中國民營經濟可以合法經營以來,一個具有中國特色的商業環境。

  史玉柱生於1962年。目前,在中國的商業舞台上,「60後」可謂星光燦爛,其中的傑出人物有:馬雲(1964)、張朝陽(1964)、王文京 (1964)、潘石屹(1963)、黃光裕(1969)、王志東(1967)……在這些同齡人中,就財富而言,史玉柱可以排進前三名,就爭議性而言,他也 可以進前三名。

  「對於這個公司,我沒什麼好談的。」肖知興教授在接受《新財經》記者採訪時說,「這個公司賣的各種產品,它的業務模式,直到現在很多人都在打問號。光能賺錢就是英雄嗎?一個『英雄』公司的業務,應該對社會有貢獻。」

  黃光裕固然已經鋃鐺入獄,曾幾何時,因為有了國美,即使是身處偏遠地區的消費者,也能買到便宜的家電。但是,史玉柱賣的腦黃金,並沒有讓1億人真的聰明起來,腦白金也只滿足了國人的送禮需求。至於網絡遊戲,更是一個「灰色地帶」。

  何況,在任何一個行業,「廣告催肥,快速退場」的成功案例,似乎也無法給後來者們多少啟迪。「請人民作證」的「巨不肥」減肥食品的攤位前,人頭攢動,這樣的案例放在商學院的教科書上,學生們也只能看到:一個激情的年代,一個混亂的市場。

  有人認為,在上世紀90年代,史玉柱還沒有成熟。在他最有希望成長為「比爾·蓋茨」的時候,如果媒體沒有把他打造成的「中國的比爾·蓋茨」,政 府沒有賦予他「高科技楷模」的光環,種種誘惑沒有撲向他,他好大喜功的情愫也許不會膨脹得那麼誇張,巨人大廈也就不會加高到72層。

  1997年,在巨人財務危機爆發的時候,如果媒體們沒有扮演一個「唯恐天下不亂」的角色,落井下石般報導被他們吹捧了幾年的巨人,史玉柱有可能在危機中恢復巨人的生產銷售秩序。

  可是,歷史沒有「如果」。

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中国企业家为什么特别值钱 张化桥的BLOG


http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400100gvti.html


   关于中国的创业板,我从来没有听到过一句好话。 我只听说 “它是一个大泡沫, 一个赌场,人们在博傻,很不理性” 。虽然媒体和观察家们经常讽刺创业板, 可股民们全然不顾。而且,我斗胆预言,这些公司的估值永远会让观察家们看不懂的。究竟为什么呢?

    窃以为,我们要问自己两个问题,企业和企业家的价值在哪里,中国企业和企业家为什么特别值钱。我认为,企 业和企业家的价值在于他们想出了一个赚钱的主意。他们组织一个系统,竖起一竿大旗,号召人们跟随,敢于承担资金,时间和声誉等方面的风险。有些企业家是被 逼出来的,有些是自愿的,但结果都一样: 做企业就是对人的组织能力 (或系统集成能力) 的召唤,调动,锻炼和提升。遗憾的是,绝多数人出于畏惧,患得患失,缺乏自信,或其它原因,一直让自己的组织能力沉睡和荒废。当然,其它领域的事业 (比如学术,政府,甚至家庭生活) 都需要组织能力,但那是不一样的组织能力,企业家赚钱是因为他们有超群的组织能力 (当然运气也很好)。

    中国企业家特别值钱是因为他们要承担很多额外的风险,攻克更多的障碍 (包括政策,监管,市场等等),而且失败的概率特别高。所以对于那些脱颖而出的企业和企业家, 甚至包括还在成功的路上苦苦探索的企业和企业家,市场愿意付出很高的代价。这种代价是一种补偿和认可。 而且也反映了一个现实,如果别人想创办一个类似的企业来加入竞争,门槛会越来越高,他和他的家庭会需要付出越来越大的代价。 这些因素是我们在市盈率,市净率或其它指标中找不到的。我跟基金经理们推介股票时经常说,这个公司的市值 (或企业价值) 是三十亿元, 但它的重置成本 (如果该业务值得重置的话) 远远高于三十亿元。这就多少避开了短期利润变化, 经济周期更迭和会计上的小把戏对估值的影响。这种方法至少可以作为传统指标的补充。

    杰出的组织能力在全世界都属于稀缺资源,尤其是在中国。 高估值是这种稀缺性的表现, 也是对未来的企业家的诱惑: “站出来吧! 你固然将劳你筋骨, 苦你心智, 但你会得到很高的报偿! ”  中国企业的高估值不仅是在创业板,也反映在中小板和主板。 这反映了营商之艰,组织能力之难求,当然也反映了股票的相对稀缺性。 关于营商之艰, 请大家看看拙作, “中国股民为什么特别多?” (2008年6月11日刊登于《财经网》) 。

    说到这里,不能不谈谈中国股民对中小股票的偏好与香港市场形成鲜明对比。 香港市场以基金为主导, 大股票的估值一般高过中小股票 (因为大基金买卖小股票有困难), 可是在大陆股市, 散户居多。而且这里的大股票几乎全部是国有企业。它们的兴衰主要不取决于企业家和企业家精神, 而是取决于政府的意向。 加上它们的增长潜力有限,因此它们的估值普遍比较低。

    媒体和观察家们往往把中国小公司 (包括ST公司) 的高估值归结为“不理性” ,我看这未免过于简单化了。虽然每个散户也许很不理性,但作为一个集体,他们长期以来对中小公司特别是 “坏公司” 的执着追求可以说明一个问题: 在中国,企业和企业家特别值钱。 尽管他 (它) 们破产的概率很高, 最终不能大富大贵的概率更高,但资本市场铁了心要追捧他 (它) 们。股民们买的是大富大贵的可能性。

    由于全球经济的潜在增长能力的下降, 赚钱机会的减少, 人们对一般企业的回报率的期望值在不断调低,这会导致各种资产的市盈率的上升。如果以前大家认为15-20倍的市盈率可接受,未来大家都会对30-40的市盈率习以为常。


本文所述观点是作者个人的看法,不代表瑞银投资银行。

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马云:拥抱变化,学会放弃--《中国企业家》


http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100gn34.html


  东西方哲学的核心思想就是拥抱变化、创造变化。当变革来的时候,你要做的,就是放弃昨天还认为是最重要的事----就像下围棋,看清全盘后,要学会“弃子”

 

 

  要把机会做大做强,将公司与制度、文化、人才紧密结合,从商人晋级到企业家,企业才能长存,这是最大的挑战。

 

  编者按:

 

  2009年岁末,在“经济发展趋势与民企应对策略论坛”上,就民营企业在“后危机时代”的机遇、挑战以及核心精神等话题,阿里巴巴集团董事局主席马云阐述了自己的观点。马云指出,不惧危机、拥抱变化是民营企业精神的核心内容,而善待员工、尊重客户则是企业赖以生存的信仰。

 

 

  马云认为,未来10年,中国和全世界在金融领域将会不断面临新的冲击或变化,民营企业必须学会适应。除了要有“永不放弃”的精神,还要未雨绸缪,学会“在阳光灿烂的时候修理屋顶”,这是企业发展的关键。

 

  以下为马云相关观点原文:

  变化永远充满多变性,必须不断对灾难降临的可能性进行预测,即使没有灾难时也要做好准备。东西方哲学的核心思想就是拥抱变化、创造变化。形势好的时候要为形势不好做准备,形势不好的时候,我会调整心态,对自己说:机会来了。

 

 

调整心态,学会适应危机

  2008年我曾说过,1年后我们都会适应经济危机;今天,我感觉大家已经开始适应了,从在座各位的脸色上看,去年2008年我看出的是恐慌,今年2009年我看到的是坦然。我认为,做企业面临的第一个风险就是能否适应危机。危机永远存在,所以我们才说“后危机时代”,而不是“危机以后的时代”,这是有本质区别的。我想问,危机来得那么快,去得那么快,传递出怎样的信号,我们从中得到了什么?危机为何来去都那么快,什么时候会再次袭来?以前,危机是10年来一次,现在是5年来一次,未来可能变成3来来一次,我们是否准备好了,是否已经适应了危机?这是我想说的第一个问题。

 

 

  我们面对的是明天,要利用危机改变自己,改变社会。不能为度过危机感到骄傲,更不能为度过目前的灾难而欣喜。如果我们没有从中学到什么,从而改变自己,继而创造未来,那么充其量只是度过了眼下的财务危机,心理上的“危机”并没有解决。

 

 

  我们都是做企业的,不管别人认为我们做得多大,与世界500强比起来,我们都是小企业。只有先把自己看小,才能把企业做大。去年2008年我就觉得,这次危机对大企业是个灾难,风暴来的时候,倒霉的一定是大树,小草不会有问题,从来不会有台风把小草卷起来的事。但是,台风过去以后,大家只会救大树,没人救小草,而且是踩在小草身上去救大树,这时候倒霉的就是小草了。我想用这个比喻提醒大家,后危机时代才是小企业的危机。

 

 

看清形势,果断放弃

  我个人认为,变革的时代已经到来。但变革也是痛苦的,因为要改变习惯,这是非常难的。我跟大家分享一下阿里巴巴去年(2008年)的经历。当时,所有的人都在问,阿里2009年还要不要往前走?看到他们都在考虑增长,我说:忘掉增长吧,明年(2009年)为零增长。当变革来的时候,你要做的,就是放弃昨天还认为是最重要的事----就像下围棋,看清全盘才会“弃子”。我们在2009年取消了所有关于营业额和利润方面的考核,不是我要员工干什么,而是员工要告诉我他们想干什么,能为公司做什么。

 

 

  所以我们把考核指标取消了,也就是说,我把国家GDP增长8%这个因素剔除,我要员工在忘掉KPI压力的情况下,给我健康的、真实的数据,结果公司反而做得越来越好。必须学会在今天放弃昨天最好的东西,但有三样是不能放弃的,那就是梦想、初恋的感觉,还有思想。

 

  假如只学会了抓住机会,你永远只能做个商人。机会不会随叫随到,用制度、文化、人才等辅助手段,把机会做大做强,从商人晋级到企业家,这是最大的挑战。改革开放这些年来,我们看到多少商人的沉浮,只有真正把公司与制度、文化、人才结合起来,企业才能走得久。

 

 

 

关于并购:学会尊重和理解

  10年来,阿里巴巴很幸运,一直走到现在。为什么我们可以,很多企业却做不到?不是因为我们聪明,而是我们的员工在不断学习、不断挑战自己,永远在阳光灿烂的时候修理屋顶。现在经济有所复苏,如果这个时候你不进行调整,最后只会摔下来。

 

  阿里巴巴的发展吻合了新商业文明的特征----开放、分享、责任、全球化。“开放”是所有企业家都要有的一种胸怀,包括并购。我们并购了雅虎中国,最初极其痛苦,面临文化问题、人才问题等一大堆问题。尽管有人觉得雅虎中国好像没怎么恢复,但我从不后悔。我悟出一个道理:以前的收购是“为我所用”,今天是“为它所用”。企业没有大与小、国有与非国有的区别,只有是否诚信的区别。同样,企业没有收购与被收购的区别,只有在梦想上的区别。假如你的梦想比我的梦想好,我支持你;假如我的梦想比你的梦想好,那么我们是不是一起来实现这个梦想。所以,“开放”表现在收购上,应该是互相尊重和理解。5年后,我将和大家分享雅虎整合的细节。

 

 

 

关于“分享”,我只说一点,要学会和员工分享。

 

 

 

关于信仰:牢记责任,珍惜“财富”

 

  “责任”是我们存在的目的。如果你想做企业家,想把企业做大,那就该去解决社 会问题。你会发现,你的付出在几年后将给你的企业和梦想创造无限价值。导致上个世纪出现过多贪婪的原因之一就是信奉“股东第一”,当然,我尊重股东,如果 没有软银等投资方,就不会有阿里巴巴。但是,如果我对他们完全听从,那更不会有阿里巴巴。绝大部分股东是短视的,可能郭广昌在这部分之外,属于绝小部分。

 

  阿里上市后,股价从14块涨到40块,所有股东都跑掉了。在企业最困难的时 候,抛弃你的往往是股东,坚持跟随你的是员工,对你寄予厚望的是客户。请记住,是客户付你钱,员工为你创造价值,他们才是最大的财富。如果你没能改变员工 的生活,并通过员工去影响客户、帮助客户,你就只是一台赚钱机器,迟早会后悔。

 

 

  把实的做虚,把虚的做实,方能成为优秀的企业家。什么是“实”?是指营业额、利润这些看得见的收益;什么又是“虚”?是指企业价值、文化、使命、流程、制度这些看不见的内容。这是我从太极里面学到的,也是做企业的真道。

 

 

  2010年不会太差,但也不会太好。我认为,未来10年,中国和全世界在金融领域会不断面临灾难或变化,要学会适应。如果你害怕危机和风险,那就不要做企业。迎接危机和竞争,迎接资金链的断裂、员工的离开以及各种灾难,这就是做企业的所在。善待你的员工,尊重你的客户,企业一定会活下来。企业要有信仰,人更是如此。



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那些突然抛头露面的企业家们 东方愚


http://www.econzhang.com/?p=3923


 


在某个时刻,那些 与公众久未谋面的企业家会掀起幕布,从隐秘的办公室走到人们面前。不要以为他们只是出来晒晒太阳,在他们可掬的笑容背后,藏着各种各样可能甚为隐秘的诉 求。


 


■南方周末记 者 张华 发自广州




退休前的良苦用心


近日,中信集团董事长孔丹突然在媒体上频频亮相。这位家境显赫、上世纪70年代末曾师从吴敬琏、瘦长脸型的“红色资本家”,陆续接受了《新世纪周 刊》、《英才》等媒体的采访。前者总编辑胡舒立亲自上阵,对话孔丹,并把中信集团这一异类国企的演进路径归纳为“多元化中国孤本”,而后者的策划——“万 亿中信狭道生存”,倒是为中信平添了几份悲壮意味。

自从2006年接任王军任中信集团掌门人以来,孔丹一直很低调,几乎从不接受境内媒体采访。孔丹此次与媒体如此深入探讨中信成长之路,实属罕见。

从表面上来看,孔丹此次突然如此高调的原因是,这家总资产截至去年底超过两万亿元人民币,首次跻身美国《财富》杂志2009年度“世界500强”排 行榜的金控集团意图整体上市。

但在一些市场人士看来,就现在这个时点来说,整体上市更像是句口号——中信集团的全资子公司和控股公司现在约40家,加上最近几年整合和参股的企 业,这一数字达数百家,再说届时旗下9家上市公司皆需由母公司要约收购退市,难度之大和周期之长可想而知。

孔丹今年63岁,而央企高层退休的红线是65岁;四年前,中信前董事长王军退休时便是65岁。

有趣的是,去年是中信集团成立30周年,孔丹原本要搞场隆重的庆典,结果由于中信泰富原董事长荣智健外汇衍生品投资巨亏余波未了,庆典改为内部的简 单回顾,自卖自夸的《艰难的辉煌:中信30年之路》一书也推迟了出版日期。

国企的掌门人退休前往往非常注重“仪式感”,这是中国特色。国家电网总经理刘振亚今年的年龄为58岁,他的手下去年底就开始委托北京一所大学机构和 一位媒体人著书立传,一本为国家电网的“典型案例”,一本为刘振亚本人的“电网人生”。

相比孔丹和刘振亚,杭州大厦董事长兼总经理楼金炎是另外一种情形。杭州大厦是杭州旅游集团旗下公司,去年营收超过43亿元,被称为“中国最赚钱的百 货公司”。去年9月,杭州大厦邀请全国数十家媒体参加“杭州大厦商贸旅游综合体一期暨杭州大厦购物城”开城仪式,时任杭州市委书记的王国平亦来捧场。事实 上,楼金炎的另一个算盘是,通过媒体为他能够继续留在杭州大厦掌门人的位子上造势:彼时他已是63岁“高龄”。

“杭州大厦自从我1992年来到至今,连续十几年每年营业额的增速都是两位数,”楼金炎当时对南方周末记者称,“我对杭大(杭州大厦)实在是太有感 情了。”

61岁的招商银行行长马蔚华一年前就被传将从行长一职退休。但在今年6月23日,马蔚华在招商银行第8届董事会上被任命为行长,连任成为事实,退休 传闻不攻自破。之后,无论是在英国剑桥大学的演讲,还是接受国内财经媒体采访,马蔚华都豪情满怀,力表招商银行“二次转型”的决心。

日前,马蔚华正主动配合出版机构,意欲出版一本关于自己上任招商银行十多年以来的“非常道”。去年9月,他已经撰写并出版了一本名为《感悟华尔街》 的书。

同样,绝少与媒体接触的华为总裁任正非最近也有出书的意愿,毕竟,他已是66岁的“高龄”了。

拉大旗,做虎皮

娃哈哈集团董事长宗庆后是“拉大旗,做虎皮”的一个经典代表。2007年全国“两会”期间,身为全国人大代表的宗庆后提议案呼吁“立法限制外资垄 断”,“达娃之争”(娃哈哈和达能对合资公司的控股权之争)拉开帷幕。宗庆后随即大打民族感情牌,并从幕后走到台前,高调做客央视“对话”等节目。这场马 拉松式的博弈直到去年9月才以达能退出娃哈哈所有股权而告终。

日照钢铁董事长杜双华走的是另一条路线。他最初成为公众人物源于2008年汶川地震后豪捐1亿元,表面上看来,这是一位民营钢铁富豪的慈善之举,事 实上,杜双华希望通过豪捐行为,为省属国企山东钢铁意欲并购日照钢铁制造舆论压力。有趣的是,杜起初拿出1个亿,是想通过日照市政府捐,对方不敢接。杜转 向山东省政府,也遭遇同样的尴尬,最后不得不交给了全国工商联。

2010年6月,一位名叫苗连生的商人成为媒体的宠儿和坊间谈论的对象,原因是南非世界杯赛场上那块“中国·英利(Yingli Solar)”的广告牌。苗连生是于纽交所上市、总部在河北省保定市的英利绿色能源公司董事长,由于是世界杯上第一个“吃螃蟹的人”,苗连生一夜之间俨然 成为了新能源行业的天之骄子。人民日报6月11日题为《中国力量走入赛场》的大篇幅报道更是起到了推波助澜的作用,苗连生突然变得异常高调,不断出镜和接 受媒体采访。英利集团6月底在海南一大型光伏项目一期投产也可谓应时应景。

英利支付近4000万美元(约2.7亿元人民币),主要为博得世界杯64场比赛中每场8分钟的注意力效应。这是一起营销事件,但在一位熟识苗连生的 人士看来,苗连生如当年的杜双华豪捐一样,醉翁之意不在酒——他同样希望通过此举阻击国资的股权收购企图。

2007年前英利海外上市费尽周折,原因是总部同在河北保定的A股上市公司天威保变是其控股股东。而苗连生在收回英利控股权并将其推上市不久,天威 保变的母公司、隶属保定市国资委的天威集团100%的股权被划拨给了央企中国兵装集团。在兵装集团的棋盘中,新能源是未来的一大重心,兵装集团内部“收回 英利控股权”的声音不断,即使目的难以达到,兵装集团也有可能扶持天威集团成为英利最大的对手。当过兵、酒量不俗的苗连生显然不想再次受制于人,于是寻找 机会为自己壮胆。

“我安然无恙”

2009年12月中旬,H股上市公司茂业国际股价突然暴跌,坊间随之传出“茂业系”掌门人黄茂如“因涉入黄光裕案被内地公安机关调查”的消息,茂业 国际次日宣布停牌,公告署名由之前的“董事长黄茂如”变成“执行董事王贵生”,更是让人多了一份猜测。一周后,茂业发布公告澄清称黄茂如之前只是“因处理 一些紧急的个人事务不在公司”,并称黄已回到公司上班。

最为有趣的是,黄茂如为自证无恙,一向低调行事、极少在公众场合露面的他,竟于12月23日深圳华强北茂业百货商场某内衣品牌举行新品发布会期间现 身。他的意图显而易见。但直到今天,黄茂如是否真的安然无恙仍为外界议论,今年4月,茂业国际发布公告称,黄茂如之妻张静由于“准备继续深造”,辞去在茂 业国际董事会中的职务。

最近,类似的例子是星美国际集团主席、北京知名夜总会“天上人间”的前老板覃辉的出场。曾被誉为“中国民营传媒富豪第一人”的覃辉,2005年因涉 入中国建设银行前董事长张恩照案后“人间蒸发”,蛰伏四年后重出江湖,意欲在电影产业重燃战火,动作不断但行为低调。而今年5月“天上人间”被停业整顿 后,覃辉当年的事迹再次成为人们茶余饭后的谈资,不得已之下,覃辉于今年5月底在北京星美国际影城一间尚未正式开业的日本餐厅厢房,首度接受了媒体的采 访。

与前述企业家稍有不同的是,陈久霖在媒体的亮相仅仅是为其复出作准备。前中国航油(新加坡)公司总裁陈久霖在新加坡刑满释放后,去年初回国,沉寂一 年多之后于日前复出,任葛洲坝集团国际工程公司副总经理。他接受新浪的专访,显然是想主动发出复出的信号,力避将来被挖出后的麻烦。

借东风

十年前,因巨人大厦“倒塌”而沉寂3年的史玉柱出现在央视《对话》节目中,并表示“老百姓的钱,我一定要还”,他甚至给出了还钱时间,他的突然高 调,是其东山再起和扭转形象的一个重要起点,他通过自己的能力做到了。

十年中,像史玉柱这样跟舆论赌一把的企业家其实并不多见,他的个人意志不具有可复制性。

而更多的民企仍然习惯于“借力”。比如一些中小民企在受到国家领导人肯定后,突然积极主动地高调起来。

张华荣便是一位代表人物,他是一家以出口为主的女鞋制造企业——东莞华坚集团董事长。2008年7月初,张华荣在接受南方周末记者采访时,对全球金 融海啸愈演愈烈眉头紧皱,对3个月后将由华坚集团主办的“第二届世界鞋业发展论坛”是否能顺利进行很是担忧;在他的规划中,这一论坛可以为其筹建中的总建 筑面积达40万平方米的“世界鞋业总部基地”广纳资源。

据新华社报道,半个月后,温家宝总理来珠三角考察时,其中一站被当地政府安排在了华坚集团。张华荣喜出望外,在向总理汇报企业经营思路和状况时,不 失时机地介绍他作为发起人、曾主办过一次的鞋业论坛。温家宝听后称:“第二届鞋业论坛还在这里(东莞厚街镇)办,要办得更好。”

张华荣从此如脱胎换骨一般,他一改之前的焦虑,变得异常高调。这一年10月,第二届“世界鞋业发展论坛”上,高朋满座,龙永图发来祝辞,意大利等欧 美鞋业界的一些巨头及官员也慕名而来,最为关键的是,在论坛闭幕前,诸多银行、高校及政府机构等都踊跃与“世界鞋业总部基地”项目签了约,张华荣长舒一口 气;到今天,这一总部基地成为了张华荣手中的一张王牌和通行证。

当然,如张华荣般的幸运儿毕竟是少数。多数民营企业主仍是行走在“低调行事——陷入传闻——高调澄清——重回低调”之吊诡的循环路线中,这一路线, 其实是民营资本在一个混沌的政商语境下错综演进的写照。
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不可不知的日本企業和企業家(1) warren

 http://hk.myblog.yahoo.com/warren_li19/article?mid=89

       先與各位讀者談談近期一隻大幅下挫的股份---中國人壽(2628)。為何它的股價會一直下跌呢? 是預期增長放緩? 是沒有大量從事財產保險? 還是受衍生工具影響? 其實, 仔細想想, 公司估值這樣便宜(P/E遠低於其它內險股), 下跌純粹是大戶基金的「傑作」。最壞打算是公司即將公佈的業績出現大幅倒退或轉盈為虧, 但中國不斷加息, 國壽的保險業務又相當穩陣, 所以它虧損的機會微乎其微。總之, 現階段持貨的投資者應該保持冷靜, 繼續維持對國壽的信心。

        上星期筆者表示今年想談談一些環球的著名企業, 是次先談談5間日本的企業, 它們分別從事零售、食品、電子產品...... 筆者尊敬這些企業家不但是他們的財富, 更重要的是他們以自己的雙手、創意為用家帶來很多方便、歡樂。事不宜遲, 立刻談談這些公司。


 

公司名稱: Fast Retailing(母公司), Uniqlo(旗下品牌)

創辦人: 柳井正

簡介: 柳井正---2010年被Forbes雜誌選為日本首富, 個人財富92億美元(717.6億港元)Uniqlo1984年成立到今天只有不足30年的時間, 已經成為跨國品牌, 實在是一個時裝界, 甚至商界的奇蹟。柳井正成功將時尚和廉價結合在一起, 讓市民以大眾化的價錢獲得優質的服裝, 改變了無數人的衣著和生活。不過, 香港市民較熟悉的可能是Fast Retailing連續兩次狙擊或嘗試狙擊香港時裝品牌Giordano(0709), 但最終皆鎩羽而歸。


 

公司名稱: Seiko(母公司), Seiko Epson(子公司)

創辦人: 服部金太郎

簡介: 公司自19世紀創辦以來, 現在已由第四代傳人---服部真二掌舵。很難想像, 鐘錶和打印機的關聯, 但公司確實在兩個行業都十分出色, 唯一想到的便是創辦人及其團隊都是以嚴謹的方式製作每一件產品。Seiko錶連續多次被用作奧運會或足球世界杯的官方計時器, Epson的打印機和其它電子產品更是世界知名。他們為世界工業的貢獻相信大家有目共睹。


 

公司名稱: 元気壽司

創辦人: 白石義明

簡介: 元気壽司, 由迴轉壽司之父---白石義明所創辦。為何他會想到迴轉壽司這個概念呢? 原來有一次他參觀了一間啤酒廠, 看到廠內的啤酒瓶運輸帶, 從而激發他將相關設備改良並應用在壽司運送上。不過, 他一開始創辦的是元祿壽司(與香港的港產品牌---元綠壽司沒有關係), 後來才成立元気品牌。到今天, 元気壽司已是全球最大的壽司店之一, 而香港和中國的元気壽司經營權則在美心集團手上。


 

公司名稱: Nintendo

創辦人: 山內房治郎

發揚光大和遊戲業務創辦人: 山內博

簡介: 儘管山內房治郎是任天堂名字的創辦人, 但真正令公司走上成功道路的人是他的曾孫山內博。山內博---2010年被Forbes選為日本富豪榜第7, 個人財富38億美元(296.4億港元)。他一手帶領任天堂成為全球最大的樸克牌製造商, 及後也是他決定放棄原有業務, 全力進軍電子遊戲產業。山內博用人為賢, 當年的橫井軍平到今天的岩田聰、宮本茂全是他一手提攜的, 而上述的愛將都沒有令他失望, 他們發明紅白機、GameboyMarioWii...... 奠定了任天堂在全球電玩業界的地位, 帶給無數人歡樂。


 

公司名稱: Game Freak(母公司, 非上市), Pokemon(旗艦產品)

創辦人: 田尻智

簡介: 這兩期介紹的10間企業中只有這間是沒有上市的, 但它對全球電玩、卡通等領域的影響力絕對不比上述企業遜色。田尻智初時撰寫遊戲攻略, 後來才開發遊戲。Pokemon的開發過程一波三折, 他亦嘗到了不少苦頭。不過, 過程中有一位亦師亦友的人幫助他, 這個人就是宮本茂(Mario, Donkey Kong, 薩爾達傳說, Game Cube, NDS, Nintendog, Wii的創辦人, 亦是任天堂首席軟件設計師兼執行董事), 所以後來動畫中便有小智、小茂兩角。Pokemon的出現, 成為全球銷量第2高的電子遊戲(僅次於Mario), 2005年日本舉辦愛知世界博覽會時, 旁邊亦設有第1Pokemon主題公園---Pokemon The Park, 可見其地位。


        在上述的企業家中, 筆者特別尊敬田尻智。或許他的財富比不上其他幾位企業家, 但每一位企業家都是想帶給別人幸福、快樂。正如前八佰伴百貨創辦人---和田一夫也曾表示公司宗旨是要讓更多的人得到最大的幸福。在Pokemon, 沒有死亡、流血, 無法想像這樣純真的動畫、遊戲居然能風靡全世界, 令無數人歡笑。最後, 也希望世界少一些天災、人禍, 大家都能開心生活, 每天都笑口常開。下次介紹的5間日本企業, 規模遠較今次的企業龐大, 對日本, 甚至全世界經濟的貢獻、影響也更加深遠。

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不可不知的日本企業和企業家(2) warren

http://hk.myblog.yahoo.com/warren_li19/article?mid=94

公司名稱: 伊藤忠商事、丸紅

創辦人: 伊藤忠兵衛

簡介: 伊藤忠兵衛雖然是一名商人, 但日本已將他的故居改建成博物館, 紀念這位企業家。伊藤忠兵衛以布料貿易起家, 經過150多年的發展, 上述兩家公司的業務都已橫跨紡織、糧食批發、金融、化工等領域。今天, 伊藤忠商事是全球最大的紡織公司之一, 亦是台灣最大的食品批發公司之一。至於丸紅, 則是日本最大的化工公司之一, 亦是全球最大的糧食進出口公司之一, 預計今年可控制全球7%的糧食進出口。不過, 兩間公司現在已各自獨立發展, 但網站都會講到它們的共同創辦人, 紀念這位日本偉大的企業家。


 

公司名稱: 西武系

 

西武鉄道、西武建設、王子飯店、西武流通(已瓦解)、西武百貨(已重組)、西友超市(已易手)FamilyMart(已易手)、無印良品(已獨立)

創辦家族: 提康次郎、提義明、提清二

簡介: 西武集團是日本大型綜合企業, 主要業務是提康次郎創辦的日本大型私營鐵路公司---西武鉄道。不過, 他的兩名兒子絕非等閒之輩。大哥提清二積極拓零售業務---西武流通, 又創辦日本其中一間最大的超市、便利店、服裝和文具銷售商。不過, 公司最終在2000年無法抵禦金融風暴的衝擊, 被逼瓦解。西武百貨與另一間申請破產的百貨公司SOGO二合為一, 成立千禧零售。西友和FamilyMart輾轉之下分別被Wal-mart和伊藤忠商事收購。無印良品則自行獨立。至於二哥提義明, 則將鐵路業務發揚光大, 更大力拓展建設、地產等業務, 亦曾被Forbes選為世界首富(兩兄弟經營的業務數十年前已分家)。無論如何, 提家所創辦的事業到今天仍影響日本, 甚至世界經濟。


 

公司名稱: 三井系

 

三井物產、三越百貨、三井不動產、ToshibaToyota、商船三井、三井造船、三井住友金融、住友信託銀行

總公司始創人: 三井高利

簡介: 系內公司數目太多, 只能舉幾家知名度較高的企業為例子。三井集團, 日本三大財閥之一, 但是組織相對鬆散, 所以Toyota等企業都有其靈魂人物(Toyota由豐田家控制, 現任社長為豐田章男)。無可否認的是, 各企業都十分龐大。三井物產、三越伊勢丹、三井不動產、商船三井、三井造船分別是日本最大的綜合企業、百貨公司、地產公司、航運公司、造船企業之一, 而三井住友金融和住友信託銀行同為日本四大金融機構(住友信託銀行積極獨立於三井系和住友系)。補充一句, 商船三井、三井造船、三井住友金融和住友信託銀行都是三井和住友將相關業務合併而成的。


 

公司名稱: 住友系

 

住友商事、住友鋁業、住友鋼鐵、住友金礦、住友電視、住友不動產、NEC、商船三井、三井造船、三井住友金融、住友信託銀行

總公司始創人: 住友政友

簡介: 住友為日本三大財閥之一, 由住友政友創辦, 日本好像有一個泉屋博物館便是與他們家族有關的。看看上述的公司名稱, 便可知住友特別擅長重工、資源行業, 剛剛它與丸紅各自大舉收購哈薩克斯坦的鈾礦, 藉以取得大量稀土資源, 預計將來能達到日本十分之一的稀土供應。至於其它業務, 公司也相當出色, 住友和歌山鋼鐵是相當著名的企業, 而住友不動產同樣曾是全球最大的地產公司之一。


 

公司名稱: 三菱系

 

三菱商事、三菱汽車、三菱重工、三菱造船、三菱不動產、三菱UFJ金融、日本郵船、麒麟啤酒、Nikon

總公司始創人: 岩崎彌太郎

簡介: 三菱集團, 日本三大財閥之首, 亦是全球最大的私營企業之一, 多間子公司同時位列Fortune 500強企業。岩崎家原本是一個小貴族, 但後來淪為平民, 但岩崎彌太郎白手興家, 最終與歷史悠久的三井、住友平分天下, 及後更超越兩者, 成為日本最大的企業體系。旗下多項業務皆世界知名, 如亞洲最大金融機構之一---三菱UFJ金融, 以及著名相機製造商---Nikon更厲害的是, 三菱集團在二戰後與其它財閥形式上被瓦解, 但三菱系內公司緊密合作, 互相聯繫、互為依全、互助協作, 最終快速一起成長。其聯繫程度之緊密, 其系列公司往來數目之頻繁, 實在令世界的企業震驚。無可否認, 全球無數的人每天都直接或間接使用它的產品, 而它仍在世界的經濟舞台具有舉足輕重的地位。


       希望這兩期介紹的十間公司能增加大家對日本企業的認識。不過, 將來有機會筆者更想向讀者介紹香港本地的企業家。何善衡、鄧肇堅、黃業榮、嘉道里......他們有的為公義而創業, 有的為了改善本地市民的生活而創業。在致富後, 他們有的慷慨捐輸, 有的在晚年離開公司時仍不忘保住每一名員工的飯碗, 讓每名員工能工作至退休, 安享晚年。這群企業家可能寂寂無名, 但他們為這個地方的發展作出了重大的貢獻。在今天這個充斥著仇商情緒的社會, 筆者希望各位能增加對這些企業家的認識。或許, 了解的越多, 喜歡的就越多。只有真正了解這些企業家的人生, 大家才能以一個更客觀的角度評價一個人。最後, 希望香港少一點遊行、少一點反對聲音, 所謂「家和萬事興」。只要各方能積極合作, 各自擔當社會上適當的位置, 相信這個城市一定會更繁榮、更美麗。


       最後, AL考試前最後一次撰寫文章, 再次謝謝各位讀者一直以來的支持。祝願各位今年開開心心, 在各方面都有正面的得著。

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“两会之前谈改革”系列之三:《企业家的改革使命》 吴晓波

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