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史玉柱:我不是一個成功的企業家



  文/本刊記者 王雨佳

  史玉柱獨特的商業稟賦:發現能力、創造力能、市場感覺、營銷手段,等等,使他成為中國改革開放三十年來少有的商業人物。但令人遺憾的是,這樣一個商業「奇才」,卻把自己定位於一個商業「玩家」

  十年前,一個安徽省統計局的

  年輕幹部向單位遞交了辭職申請,打算南下深圳。面對家人和朋友的反對,他的回答很簡單:「如果下海失敗,我就跳海。」

  十年前,一家叫「上海健特生物科技有限公司」的企業成立,推出了一款暢銷十年的保健產品「腦白金」。當時,沒有人知道,運作這款保健品的人與幾年前運作「腦黃金(206,-0.38,-0.18%)」的是同一個人。而且,這個人還背負著3億元的巨額債務。

  2009年,是這個人在商海打拚的第二十個年頭,在這二十年裡,他經歷過榮辱盛衰大起大落,直到再次成為令人景仰的成功商人。面對《新財經》記者,這個已經許久沒有接受媒體採訪的人說:「我不是一個成功的企業家。」

  這個人就是史玉柱。二十年前,他開始創業時,還懷著振興中華甚至是改變世界的夢想;但如今,他已經變成一個純粹的商人,能夠精確地計算出自己投出每一分錢所帶來的回報。

  第一個十年:從創新走向賭博

  2008年出版的《史玉柱如是說》一書裡有這樣一句話:「史玉柱說:『我想在中國做公司,這條路是必須要走的。比爾·蓋茨是只專注一點,其他再 怎麼賺錢,看都不看;李嘉誠的模式是什麼賺錢,他做什麼,他是一個投資型的商人……我認為應該結合比爾·蓋茨與李嘉誠的路子。』」用了二十年時間,史玉柱 把自己的商Q,已經練得爐火純青。事實上,史玉柱的身上不僅有「比爾·蓋茨」和「李嘉誠」的特質,更有一種他們所不具有的睹性

  選擇:做比爾·蓋茨,還是做李嘉誠

  最初,史玉柱迸發出創業火花,與比爾·蓋茨很相似。他從平淡無奇的生活中,發現一個小小的技術可以改變冗繁的工作流程,並帶來利潤。

  1988年,很多單位都花2萬多元購置一台四通打字機,同時也買電腦。但大多數情況下,電腦總是被放在一旁不用。史玉柱就想編一套軟件,取代四通打字機,可以讓人們直接用電腦打字。半年後,他的文字處理軟件M-640l誕生了。此時,求伯君的WPS還沒有開發出來。

  M-6401點燃了史玉柱的創業激情:比起平靜的合肥,他更喜歡野心勃勃的深圳。1989年7月,史玉柱孤身一人來到深圳,他的行囊中只有東拼 西湊來的4000元錢和他的M-6401。怎麼才能把軟件賣出去呢?在那個只有賣不出去的產品才打廣告的年代,史玉柱想到了廣告,而且,他準備付出他所有 的錢。事實上,直到今天,他賴以成功的市場營銷策略,依舊沒有質的改變。

  1989年8月2日,《計算機世界》雜誌刊出了半版廣告——「M-6401,歷史性的突破」。兩個月後,史玉柱賺進了10萬元;他把這筆錢又投 進廣告,四個月後,他賺到了100萬元。1991年,史玉柱註冊了自己的新技術公司,這個身高180釐米,體重不過60公斤的人給公司取名為「巨人」,他 要做中國的IBM。

  照這樣發展下去,史玉柱似乎可能成為中國的比爾·蓋茨。從1989年起,他每一年都要推出一款自主開發的產品,從M-6401桌面排版軟件到 M-6402文字處理軟件,從巨人中文手寫電腦到巨人財務軟件,等等。1992年,巨人已經成長為資本過億的高科技公司。史玉柱用敏銳的商業感覺,找到了 軟件產品與市場融合的價值點。

  此時的史玉柱,與大洋彼岸的比爾·蓋茨很有些相似。但此時的史玉柱,也開始發生蛻變。

  鄧小平南巡講話後,做「中國的高科技」為史玉柱贏得了名聲,他獲得了「中國十大改革風雲人物」稱號。一夜之間,他成了「振興民族工業」的領軍人物。並不關心政治的史玉柱,與政治扯上了關係。

  1992年,史玉柱決定蓋一座辦公大樓。在若干位高層領導的鼓勵下,他把計劃一改再改。有人對史玉柱說,應該搞個全中國第一,為珠海爭光。 1994年,巨人大廈從最早的19層變成了72層,預算從2億變成了12億元。為了支持這個「高科技楷模」,珠海市政府以不到當時市價1/4的價格給他批 了一塊地。當年6月,時任中共中央總書記的江澤民視察巨人集團後題詞:「中國就應該做巨人」。

  實際上,當時的巨人已經危機四伏。1993年,西方國家向中國出口計算機的禁令解除,國際品牌大舉入侵,巨人的軟件業務也受到了衝擊,這一年, 巨人公司的訂貨額比1992年下降了30%。而在早兩年,訂貨額是以200%~300%的速度增長的。史玉柱感覺到,做高科技產品實在是很辛苦。而且,單 憑巨人的軟件業務收入很難籌足12億元的蓋樓成本。從1994年起,史玉柱開始賣樓花,隨後,巨人進入了保健品和藥品這個「暴利」行業。

  在被「高科技楷模」光環籠罩的同時,巨人大廈就像一個「吸血鬼」,不停地吸食巨人公司的現金。當時的史玉柱,除了想賺更多的錢,別無選擇。

  賭徒的天性

  從史玉柱賺到「第一桶金」開始,除了工程師的創造力和商人的商業感覺之外,他身上的賭徒天性也開始暴露。後來,史玉柱也認為,當時的自己急功近利、好大喜功。

  著名財經作家吳曉波在《大敗局》中指出,1994年的史玉柱有兩條「活路」:一是穩定軟件業務,他可以與外資合作、或者爭取跨國公司的技術支 持,本土高科技企業也並非不堪一擊;第二,如果他已經定下產業轉移的目標,他應該對軟件業務和巨人大廈項目進行資產和管理上的剝離。

  如果專注於高科技產業,企業不可能總是保持300%的增長速度,他可能在很長一段時間裡還得為生存而奮鬥。史玉柱習慣了高增長,這樣的路數他接 受不了。同時,他也不願意捨棄「高科技楷模」的榮譽和巨人大廈。從1994年起,史玉柱偏離了比爾·蓋茨的路,也沒有選擇穩健經營的李嘉誠之路,他選擇了 一條多線作戰的賭徒之路:電腦、保健品、巨人大廈都要。他的「黃金搭檔」,仍然是廣告。

  1994年5月,全國不少省級以上報紙紛紛打出了7個重磅黑體字——「巨人健康大行動」。其中有幾個廣告相當「雷人」。第一個:一架寫著「巨 人」大字的「B-52」轟炸機出現在都市上空,扔下了標有「電腦」、「醫藥」、「健康」字樣的重磅炸彈。第二個:幾個世界名人手挽手走來,撒切爾夫人、里 根、卓別林……愛因斯坦手持《巨人報》。在這些圖像的一角,人們總能看到一排小字——腦黃金、補鈣(好像是「巨能鈣」吧?查一下)、吃飯香……

  兩個月後,這些廣告引起了國家工商總局的注意,並表示:「『巨人健康大行動』系列廣告造成了不良的社會效果和政治影響。」接著,巨人斥資 2000萬元做的廣告瞬間「蒸發」。但史玉柱並沒有改變「廣告催肥」策略,只不過轉移了目標。1994年10月,「讓一億人先聰明起來」的腦黃金上市,當 年銷售額就達1.8億元。

  1995年2月,史玉柱宣佈:到1997年,巨人要完成百億產值,當時的巨人資產也沒超過5億元。2月10日,史玉下達了「總動員令」——發動 促銷電腦、保健品、藥品的「三大戰役」。5月18日,在全國各大報紙上,再次出現了巨人集團的跨版廣告,三大系列30種新品齊頭並進上市,其中,保健品是 主打,一共12個品種,幾乎涵蓋了當時所有的保健概念。兩個月之後,因為戰線過長等原因,史玉柱突然宣佈「創業整頓」。1996年10月,因為一則涉嫌詆 毀競爭對手的廣告,巨人向娃哈哈賠償經濟損失200萬元,巨人的保健品市場停滯了。與此同時,巨人大廈正浮出地面,每一天都需要投入大筆資金。

  史玉柱的這兩次行動,應該是改革開放以來中國最壯觀的產品廣告運動,直到現在,都沒有超越者。

  1997年1月,在「標王」秦池酒的「兌酒事件」曝光後不久,「巨人的財務危機」傳遍了全中國。牆倒眾人推。巨人集團在短時間內分崩離析,各地 的不少經銷商欠巨人的錢也沒能追回來。在這樣的危機時刻,在部下們眼裡總是激情澎湃的史玉柱顯得格外孤獨,他沒有去找任何人,把自己關在辦公室裡,閉門不 出。他不再是舉著酒杯為戰士壯行的「元帥」,變回了那個木訥、內向、不善與人溝通的程序員。

  至此,史玉柱的賭徒之路宣告失敗。

  第二個十年:從賭徒到商人

  史玉柱商海沉浮的第二個十年,李嘉誠式的商人特質漸漸佔了上風。如今,除非是在遊戲中,否則他再也不會發動熱血沸騰的「三大戰役」了。他不再做賭徒,同時,比爾·蓋茨式的高科技創業家激情也離他遠去

  「鹹魚翻身」只用了三年

  1998年5月,一種叫做「腦白金」的保健品,在江蘇省江陰市上市。兩個月後,腦白金鋪滿了無錫、杭州、上海等地的大小賣場。接下來「今年過年 不收禮,收禮還收腦白金」的廣告在全國的大小媒體上鋪天蓋地而來。那時候,沒有人關注,腦白金背後的人是誰。史玉柱也早已淡出了媒體的視線。

  直到2000年,經不少媒體記者的明察暗訪,才探了出腦白金背後的真相。運作腦白金的公司,是上海健特生物科技有限公司,「健特」是巨人的英文「Giant」的中文音譯。這家公司有一位「決策顧問」,就是史玉柱。

  2001年12月,史玉柱自信地出現在了媒體面前——他3億元的債務已經全部還清。接受媒體採訪時,他遞上了自己的新名片:巨人投資有限公司董 事長,名片上「巨人集團」四個大字格外顯眼。原來,巨人投資,就是上海健特的控股方。事實上,在1999年上海健特成立時,史玉柱就選擇了「隱身」,他害 怕債主們前來討債,將腦白金殺死在搖籃裡。當然,史玉柱也沒打算永遠躲在幕後。2001年初,當腦白金賺到了足以還債的錢,史玉柱走到了台前,成立巨人投 資公司,收購了上海健特。

  2001年底,史玉柱當選「CCTV中國經濟年度人物」,但他並沒有大張旗鼓地慶祝。2002年,史玉柱成功運作了維生素組合產品「黃金搭檔」。2003年,當媒體上正在討論「保健品的市場空間」時,史玉柱已經成為華夏銀行(12.53,-0.17,-1.34%)民生銀行(8.08,-0.06,-0.74%)的大股東,手中握有市值幾十億元的銀行股票。2003年12月,史玉柱將黃金搭檔公司75%的股權賣給了老朋友段永基控制下的四通電子,獲得12.4億元現金後,他基本不再參與腦白金和黃金搭檔的運作。

  2004年,因為意識到「至少在八年之內或者更長的年份裡,網絡遊戲的增長幅度將保持在30%以上」,史玉柱開始開發網絡遊戲。2007年11 月1日,巨人網絡集團有限公司成功登陸美國紐約證券交易所,總市值達42億美元,史玉柱的身價突破了500億元。2008年1月,史玉柱和五糧液(23.90,-0.24,-0.99%)集團合作,開始共同運作「黃金酒」。如今,史玉柱的頭銜是,巨人網絡集團有限公司董事長兼首席執行官,巨人投資有限公司董事長。運營網絡遊戲的巨人網絡。是他手中最重要的實業公司。

  史玉柱「鹹魚翻身」的軌跡很清楚:保健品,讓他這個「中國首負」用了兩年時間就還清了3億元債務;參股銀行,讓他不再為現金流而發愁;互聯網行業中「容易賺錢,而且沒有壞賬」的網遊,目前是巨人網絡的主營業務。

  不再做東方的IBM

  從這一系列商業運作中可以看出,史玉柱的思維變得異常縝密,行事風格也非常冷靜、老練,與當年那個盲目蓋樓的人不可同日而語。賭徒之路失敗後,史玉柱徹底走上了他悟出來的「李嘉誠+比爾·蓋茨」之路:賺錢是檢驗個人成功與否的唯一標準。

  史玉柱認為,在過去十年的中國市場中,洗衣機、電視機、影碟機……一度都是很賺錢的行業,但隨著時間推移,這些行業中所有的企業利潤都在下降。 在中國,任何一個行業都無法一直保持高增長、高利潤。他的策略是:集中全部人力、一半財力投入到主營產業,留一半財力做其它方面的投資以提供現金,發現主 營產業的前景不好,馬上掉轉船頭。保健品是如此,也許,網遊在未來也會如此。

  談起投資原則,史玉柱坦言「膽子越來越小」。在2006年接受媒體採訪時,他說,他之所以投資銀行,是因為「現金趴在財務那裡,我經常失眠,睡 不著覺。生怕哪天頭腦一發熱,投了不該投的行業,再次釀成終生遺憾。所以我在尋找風險不大、變現能力強的行業,從而平掉賬面現金。賬面有基本的現金流量足 夠了,不必趴著十多個億。基於以上認識,我投資了銀行,回報相當不錯,三年翻了一番,關鍵是沒有太大風險。」在他看來,「對企業來說,發展是第二位,安全 永遠是第一位的……最大的考驗不是能否抓住機會,而是抵制誘惑。」巨人的相關部門告訴《新財經》,截至2009年3月31日,巨人的現金、現金等價物以及 短期投資總值為52.111億人民幣,約合7.626億美元。

  史玉柱已徹底放棄了他最初的理想「做中國的IBM」,現在,他認為這個理想只是個害人的空想。在公開場合,他也沒再提過「振興民族工業」之類的 口號。在中國這個複雜的商業環境中,他找到了自己的生存之道:首先,他讓企業永遠保持充沛的現金流,負債率低於10%;其次,他只做高利潤率的生意,比如 網遊、以及他現在正在運作的保健酒,但是基本不碰政府倡導的行業,不和政治扯上關係;其三,他清楚地知道,銀行貸款是很難的,所以他乾脆做銀行的大股東; 其四,他在資本市場上翻雲覆雨,在壞徵兆出現之前,及時把預計無法高速增長的業務賣掉套現;其五,他跟各種媒體保持恰當的距離,同時,他老於世故地用自己 的故事和「語錄」與媒體周旋。「不管外界怎麼評價,其實說到底我不是太張揚的人。能迴避就迴避,儘量少接觸,因為我現在沒這個需要。」

  如果說史玉柱的第一次成功,源於他的「本我」:對成功的強烈渴望和敢闖敢拚的賭徒天性;那麼,他的第二次成功,源於他的「超自我」:高度的理性對「本我」的克制,他改變了自己。

  具有中國特色的商業奇才

  史玉柱獨特的商業稟賦:發現能力、創造力能、市場感覺、營銷手段,等等,使他成為中國改革開放三十年來少有的商業人物。但令人遺憾的是,這樣一個商業「奇才」,卻把自己定位於一個商業「玩家」

  史玉柱還有多少「傳奇」可寫

  著名管理學專家,中歐國際工商學院管理學教授肖知興撰文認為,一個人從創業家到企業家,從「事必躬親」到完全「天馬行空」,要經歷三個不同的階段。

  第一階段,是創始人從高級業務員、王牌銷售員退後,成為以管財務(資金流)和人事(人才流)為核心的幕後管理者。

  第二階段,創始人繼續退後,只負責公司戰略和企業文化這兩件事情。戰略是實現公司長遠發展的業務模式,文化是為公司長遠發展凝聚人才。

  第三階段,創始人繼續退後,只負責高層公關、企業遠景和價值觀的建設。高層公關包括政府公關,還有社會活動、公益活動等。創始人如果能夠進入這個階段,往往已經是功成名就。比如比爾·蓋茨。

  事實上,這三個階段,就是企業創始人通過各種管理手段來分權、放權和授權的過程。同時,也是一個企業從原始積累,到慢慢找到其業務模式的過程。

  以目前國內公認為「企業家」的幾個人為例,無論柳傳志、任正非還是馬雲,都沒有到達第三個階段,應該是停留在從第一階段向第二階段的過渡期。講 到企業,柳傳志最常說的是「戰略、行業規律」;任正非除了親自檢查員工的業務素質之外,還經常和一線項目經理們座談;逢年過節,馬雲花在員工身邊的時間, 也比在家人身邊的更多。但是,他們一直穩定在一個行業,在管理方面,他們也一直在向前探索。

  回頭再看史玉柱,撇開他一系列商人的「生意經」不談,業界普遍認為,巨人公司的核心競爭力源於老闆史玉柱的「營銷魔術」。從腦白金、黃金搭檔, 到後來的《征途》、黃金酒,巨人推出的每一款產品,都會打上鮮明的史玉柱烙印。甚至有人說,如今,「史玉柱」作為一個商標,遠遠比他售賣的產品更吸引人的 眼球。史玉柱已經47歲了,未來,如果沒有史玉柱,巨人的產品還能不能火暴市場,從現在看是一個未知數。

  在很長一優時期內,在上海健特公司中,最龐大的部門是營銷策劃部,史玉柱一直兼任策劃總監。一位和史玉柱很熟悉的巨人公司員工對《新財經》記者 說,在他們眼裡,比起商人、工程師、投資家,史玉柱「更像一個產品經理,因為他始終關心產品,關注用戶體驗」。即使是現在,史玉柱也會像運作「腦白金」時 一樣,躥進上海的弄堂裡和老頭、老太太們聊天。史玉柱常常會和「80後」乃至「90後」在網絡遊戲的虛擬世界裡一起玩,他要瞭解這些年輕人在想什麼,需要 什麼樣的遊戲。

  無論史玉柱選擇的商業路線是豪賭還是穩健,二十年來,在巨人公司,史玉柱扮演的角色始終沒有變,那就是集策劃總監、戰略制定者、團隊領導人於一 體的家長型老闆。巨人真正的王牌,就是他本人。柳傳志有電腦、任正非有電信技術、馬雲有電子商務,史玉柱只有他的「比爾·蓋茨+李嘉誠之路」。

  史玉柱自己也很清楚這一點,他曾經和馬雲開玩笑說:「我們兩個都是做企業的,可是你看,他們都說你是企業家,而我,只是個商人。」

  歷史沒有「如果」

  事實上,史玉柱是中國商人的一個活標本。在過去的二十年中,他從一個激情的創業者變成了老於世故的商人,從年輕人最崇拜的人,變成一個充滿爭議的謎樣的人。從他的故事中,我們讀出的,是中國民營經濟可以合法經營以來,一個具有中國特色的商業環境。

  史玉柱生於1962年。目前,在中國的商業舞台上,「60後」可謂星光燦爛,其中的傑出人物有:馬雲(1964)、張朝陽(1964)、王文京 (1964)、潘石屹(1963)、黃光裕(1969)、王志東(1967)……在這些同齡人中,就財富而言,史玉柱可以排進前三名,就爭議性而言,他也 可以進前三名。

  「對於這個公司,我沒什麼好談的。」肖知興教授在接受《新財經》記者採訪時說,「這個公司賣的各種產品,它的業務模式,直到現在很多人都在打問號。光能賺錢就是英雄嗎?一個『英雄』公司的業務,應該對社會有貢獻。」

  黃光裕固然已經鋃鐺入獄,曾幾何時,因為有了國美,即使是身處偏遠地區的消費者,也能買到便宜的家電。但是,史玉柱賣的腦黃金,並沒有讓1億人真的聰明起來,腦白金也只滿足了國人的送禮需求。至於網絡遊戲,更是一個「灰色地帶」。

  何況,在任何一個行業,「廣告催肥,快速退場」的成功案例,似乎也無法給後來者們多少啟迪。「請人民作證」的「巨不肥」減肥食品的攤位前,人頭攢動,這樣的案例放在商學院的教科書上,學生們也只能看到:一個激情的年代,一個混亂的市場。

  有人認為,在上世紀90年代,史玉柱還沒有成熟。在他最有希望成長為「比爾·蓋茨」的時候,如果媒體沒有把他打造成的「中國的比爾·蓋茨」,政 府沒有賦予他「高科技楷模」的光環,種種誘惑沒有撲向他,他好大喜功的情愫也許不會膨脹得那麼誇張,巨人大廈也就不會加高到72層。

  1997年,在巨人財務危機爆發的時候,如果媒體們沒有扮演一個「唯恐天下不亂」的角色,落井下石般報導被他們吹捧了幾年的巨人,史玉柱有可能在危機中恢復巨人的生產銷售秩序。

  可是,歷史沒有「如果」。

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