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七匹狼：衝刺「O2O」

http://content.businessvalue.com.cn/post/5308.html

從軍團營銷作戰到建立針對線下經銷商的「商品交易平台」，七匹狼向著「O2O」的終極目標衝刺。

將運營總部從以服飾產業聞名的福建泉州搬遷至互聯網發達的廈門，七匹狼完成的不僅僅是公司位置的地理變化，更是企業發展思維上的轉變——作為一家傳統的服裝企業，開始熱情擁抱電子商務。

擁有3000多家線下實體店舖的七匹狼，從2011年開始，電子商務業務保持了300%以上的增長。據福建七匹狼實業股份有限公司董事長周少雄預計，2011年在線零售收入佔比將達到10%。按照該公司2010年21億元的收入規模推算，電商業務2011年將超過2億元。

高速發展的確讓這個國內傳統服裝行業的巨頭放開步伐，新任福建七匹狼實業股份有限公司電子商務總監鐘濤的到來，加速明確了七匹狼電子商務的戰略規劃。從一個害怕渠道衝突的試水者，到未來傳統電商的終極目標「O2O聯動」，七匹狼的電子商務正在一步一步穩步推進。

軍團化營銷

「我們一直在思考，到了哪個階段，分銷商能真正成為整個電子商務的主角，讓品牌商還原零售的本質？」鐘濤說。在他看來，那些懂傳統營銷的人，一旦深刻地理解了互聯網，掌握了網絡營銷的手段技術，要比那些在互聯網上有先發優勢但不太懂營銷的人更厲害。

這也是七匹狼目前重點發力的重點所在——建立「網絡分銷商的門戶」，即一個傳統品牌的網絡分銷商的管理平台。

同為鞋服類商品，鐘濤坦言曾對傳統電商先行者李寧的方式進行了細緻的研究和對比。早期李寧的「招安」戰略至今被眾多後來者效仿。「但是我發現李寧的分銷策略更多像是『軍閥制』。」鐘濤說。

「軍閥制」的意思是說，線上經銷商的處境就像軍閥時期，「你承認他的社會地位，他也幫你打下了江山。只要他換個旗幟，承認政府、統一服裝、遵守槍支 彈藥統一派發、增加或減少地盤要向中央報批即可。但在這個過程中，對於會員、客戶和品牌傳播力上是沒有統一標準的。客戶會非常迷茫，『軍閥』和『軍閥』之 間，也會因為利益的糾紛產生各種衝突。」

如何避免這種問題？七匹狼認為應該實行「軍團制」。一字之差，卻有很多不同——「軍閥」變「軍團」，是有序可控的分銷體系。

七匹狼的做法，首先是把所有的分銷商進行統一分類——誰擅長做新店推廣、誰擅長做爆款、誰擅長做尾貨處理、誰擅長做數據營銷分析。把這些分銷商按電子商務的7大塊基礎點分拆出來之後，各自尋找合適優秀的店舖，重點扶植，相互補充。同樣是銷售，只是他們的側重點不同。

營銷的方法多種多樣，但每家都形成了側重點，大大避免了同質性。與此同時，在產品上，七匹狼也會配套進行區隔——即相同的產品用營銷方式進行區隔， 相同的營銷方式用產品進行區隔。「比如有50款銷量超過800件以上的T恤，就要把款式分配給各個分銷商。」鐘濤說，不同店舖20％～30%的產品都是有 區隔度的。

從2011年開始，整個電商的平台更加多元化，營銷不僅僅在淘寶一家。淘寶的營銷形式更像「巷道戰」——它沒有太多的攻守空間。競爭對手、新老客戶 都擠在一起「血拼」，沒有縱深，過於密集，在那裡延伸品牌和繁衍生息非常困難。事實上，當今B2C平台的多元化，造成了營銷方式的多元化。不同的客戶族群 所處的平台不同，就造成了營銷方式必須適應不同的平台。「只要我們對B2C市場的形態進行細分，找到符合客戶生態的分銷商，就是一個完整的軍團。」鐘濤 說。

O2O遠景

而對於未來的兩年時間,七匹狼是這樣規劃的。

在傳統的線下零售領域，這幾年七匹狼的店舖從一線城市向二三線城市下沉，大集團的戰略也在轉型中獲得了成功。截止到2010年年底，七匹狼的終端銷售網點達到3525家。這一門店數字，在2011年增長將達到10％～15%。

面對龐大的線下體系，如何形成線上線下的打通和補充？眼下，七匹狼正在著手打造一個打通線上線下的，針對廣大線下經銷商的「商品交易平台」。

這些實行期貨制管理的線下終端，每個實體店舖都會出現一定的銷售誤差，補貨或壓貨的現象屢見不鮮。通過這個平台，線下代理商可以在其發佈多餘的貨 品。「這裡會出現兩種情況，一是他希望他的貨品能在網上開店並且出售；二是如果他自己沒有網店，他會希望其他的渠道能幫他銷售。」

鐘濤希望這個平台逐漸完成一個裁判和調度的功能。當線下經銷商的庫存信息發佈到網上之後，等於是幫助線下經銷商打通貨品交易平台，逐漸使線下經銷商成為後面主力的運用源。而以前僅僅靠直營店舖為主的生態會逐漸退出，線上線下協同起來。

而且在這個過程中，通過後台系統的把控，還可以規範價格體系。「比如線下經銷商想8折出售新貨，這是不允許的。那麼，這個平台就不會讓他顯示出來。」他解釋。

此外，七匹狼近期還將建立起「CRM品牌生態化的體系」——主要完成線上線下的會員數據庫打通。通過打通會員系統，協調總部的積分機制，對線下線上積分進行補貼。

在這一環節，更重要的是完成社會化媒體的開發。鐘濤這樣解釋，電子商務社區化是未來的大趨勢，現在各種社會化的方式都可能成為未來的新模式，「買衣服的時候隨手發條微博，可能網友們就會給你建議哪件更好看。」而且，商品的反饋會融在大的社區之中，讓各種評價更加真實。

所有上述這些努力和規劃，都是為了實現七匹狼的終極目標——實現 「O2O 」線上線下聯動，這也是傳統企業做電子商務的終極目標。實體店舖與網店相互補充，用網絡去延伸實體店的豐富度。由於積分是互通的，保障了線下線上的便利性 和權益，更加改善用戶體驗。線上會員的特權也可以在線下實現，讓顧客無論是線下線上，都能同時享受到一樣的服務。

不過，儘管七匹狼電子商務的戰略步驟已經建立，但是在實現的過程中，每個企業不可能都像京東一樣，建一個自己的物流或者其他的體系。最終的結果，是還需要更多真正落地的實驗和合作。

關於利郎、七匹狼、安踏的數據比較，2011年 黃彥

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9cf8aa830100zh8s.html

七匹狼周少雄：一匹來自南方的狼

http://www.yicai.com/news/2013/02/2500804.html

牢牢守住目標

「我們要做強者，因為我們認為，在自然界的進程中，在市場化過程中，你不強，就要被淘汰，沒有人能夠例外。」周少雄認為，要生存，就要比別人更能適應環境。只要像狼一樣牢牢守住目標，相信自己，相信夥伴，很少有辦不成的事情。

周少雄最後告訴記者：「團隊精神是七匹狼最關鍵的成功因素，我們的目標是———世界級的服裝服飾集團。」十多年前，齊秦一首《北方的狼》，傾倒了無數歌迷。十多年後的今天，由周少雄領導的福建七匹狼公司，獨具魄力，成為福建省第一家在深圳中小企業板塊掛牌上市的公司。

15年的努力，周少雄是如何領導七匹狼從一個鄉鎮小企業，成長為一個上市公司的呢？

周少雄簡介：

周少雄，39歲，泉州晉江人，經濟師。1983年參加工作，曾任福建省晉江金井僑鄉服裝工藝廠廠長，福建七匹狼製衣實業有限公司總經理，七匹狼集團總經理。現任福建七匹狼實業股份有限公司副董事長、總經理。

「創業故事」

起步：丟掉金飯碗乾起小買賣

周少雄的起步其實沒什麼傳奇色彩。

1985年，閩南的一個海邊小鎮———晉江金井，出現了一家名為晉江縣金井勞務僑鄉服裝工藝廠的小企業，和當時其他的民營企業一樣，它也是掛著集體企業的名號，這就是七匹狼的雛形。用周少雄自己的話說：「一開始只是做些小買賣，買布料，後來慢慢積累，做了兩三年後，就萌發了做服裝的想法，開辦了服裝廠。」

這樣的故事在上世紀80年代的泉州可以說是舉不勝舉。許多在貧困中苦熬了多年的閩南人，憑著一股最原始的擺脫貧窮的念頭四處打拚。不同的是，周家三兄弟在經商之前都有一份不錯的工作，老大周永偉在銀行工作，老二周少雄在新華書店工作，這在當時的農村可都算得上是金飯碗，在那時，有勇氣扔掉金飯碗去經商的人可是不多見。

父母自然都極力反對，但是周少雄還是抱著「出去闖闖，總不至於餓死」的念頭走出了家門。起初，做面料貿易，因為沒有經驗，加上看起來太年輕，難以讓別人相信他會做生意，因此沒賺到什麼錢。但周少雄並不灰心，而是繼續等待機會，幾年的生意經歷，周少雄跑遍了大半個中國，吃夠了苦頭，終於攢下一筆錢。

更重要的是，苦難造就了他的堅韌、耐心和對市場的敏感。

資本：一群齊心的創業夥伴

在經營中，周少雄驚訝地發現，當地的服裝與海外那些胸前繡有商標的服裝價格反差很大。為什麼不能靠自己的力量創出一個國產品牌呢？強烈的創業慾望在周少雄與他的夥伴心中萌發了。

於是，7個年輕人坐在一起，琢磨起海外那些各種各樣圖形圖案的品牌來。經過一番激烈的爭論，最後選定了———狼！因為狼是非常有團隊精神的動物，具有機靈敏捷、勇往直前的個性，而這些都是企業創業成功不可缺少的素質。

談到這，周少雄爽朗地笑了。看到許多剛發展起來的企業，因為人心不齊而導致了最終失敗，周少雄與他的同伴們發誓：為了共同的未來，大家一定要像狼一樣，精誠團結，創出一流的牌子。

策劃：打假打出品牌來

周少雄告訴記者，其實當時的中國服裝企業幾乎沒有所謂的品牌意識，「品牌只不過是貼在衣服上一塊漂亮的小圖案而已，除此之外，別無他用。」

1990年，七匹狼夾克進入上海「華聯」、「一百」等一線百貨大樓，不僅一炮打響，而且取得非常好的銷售成績。

但很快，市場上就出現了不少仿冒者，這在當時的服裝市場上是非常普遍的現象，何況七匹狼也並非什麼聲名顯赫的大牌，但周少雄卻以此為機會，策劃了一場現在看來都還算是經典的營銷案例：七匹狼大張旗鼓進行打假，將數家仿冒者告上法庭，一時間「真假狼之戰」成了上海、北京、廣州等地媒體的頭版新聞，七匹狼因此而名聲大振！

事實證明，周少雄的這種的做法，不僅沒有影響到七匹狼的名氣，反而成功地提升了其品牌的知名度。有關營銷專家事後分析說，打假事件確實顯示出周少雄在營銷理念上的過人之處。

就在這一年，周少雄和他的七匹狼開始嶄露頭角。

周少雄坦言，打假事件讓他深知品牌的重要性，最後他們把壞事變成了好事，七匹狼的品牌也獲得了很大的發展。

轉折：率先採用營銷代理制

然而，上個世紀90年代，七匹狼由於在房地產項目上投入大量資金，再加上當時遇到國家宏觀調控收縮銀根，企業在資金周轉上遇到非常大的困難。

周少雄說，那幾年，他整天都在為資金發愁，七匹狼在那幾年基本處於調整階段，在苦苦地支撐著。而且糟糕的是停滯的那幾年，國內其他地區服裝業發展十分迅速，整個閩南服裝產業開始落後。

窮則思變。1995年，當時國內服裝企業大多沿襲商場代銷或者是市場批發模式，此時周少雄又果斷提出讓七匹狼率先在國內採用代理制的經營模式，這一轉變立即給七匹狼重新崛起帶來生機，並成為大多數品牌企業普遍跟隨的營銷模式。

鑄品牌：找齊秦做代言人

2001年，積蓄了數年實力後，周少雄終於爆發了自己的能量。

就在這一年，七匹狼重新風靡全國。據當年全國商業信息及原國家內貿部統計局的數據表明，七匹狼的夾克市場佔有率位居全國第一！也就是從這一年開始，媒體開始將周少雄、將七匹狼與杉杉、雅戈爾等中國服裝業的龍頭企業相提並論。

至此，七匹狼終於確立了自己在休閒服裝領域的領先地位。

然而，已經功成名就的周少雄並沒有停止自己的奮鬥。

周少雄說，七匹狼展示著狼的個性，傳遞著狼性之美；齊秦與七匹狼的品牌文化內涵不謀而合，七匹狼也就擁有了最匹配的形象代言人。而狼的團隊精神，狼與狼之間的默契配合，是狼成功的決定性因素。狼的世界裡充滿了所有的被人類推崇的高貴品質———合作、忠誠、交流、專注、耐心、鍥而不捨、富有戰略等等。

這些特徵，正是一切成功和渴望成功的人士所必備的特質。

周少雄把七匹狼這種精神凝煉、昇華成為一種「狼文化」。在他看來，作為一個男性，一個奮鬥者，是最具狼的個性：狼的孤獨滄桑、狼的榮辱勝敗、狼的勇往直前、狼的百折不撓、狼的精誠團結……這些正是「追求成功人士」必經的心靈歷程，非常容易引起奮鬥中的男人的共鳴。

上市：不為錢為的是打品牌

2004年，福建七匹狼實業股份有限公司成為深市中小板第九隻上市股票，這也是福建省第一家在深圳中小企業板塊掛牌上市的公司。

「我們從2000年開始改制，到今天成功上市，期間投入的成本已有上千萬元。」周少雄說，很多當地人都笑他傻，不明白他「又不缺錢，為什麼要上市」。

「我們所做的一切，都是為了『七匹狼』這塊牌子。」周少雄說，七匹狼創立之初就立足國內市場，而沒有通過為其他知名品牌貼牌加工成為出口型企業，為的就是打響自己的品牌。

但是，獨立上市的觀點一開始還是在企業內部引發了一定的爭論。畢竟，資本是一把雙刃劍。經過兩到三年的討論，周少雄還是說服了自己的兄弟和夥伴，順利地登上了中小板，成為滬深兩市男士休閒裝品牌第一股，共計發行A股2500萬股，按照發行價7.45元計算，七匹狼公司市值將達到6.33億元，周氏家族也將成為控制財富值達到3.18億的財富新力量。

周少雄說，上市之後七匹狼將繼續專注於服裝領域。

七匹狼：與中國郵政、前海金融、愛仕達等6家公司出資設立前海再保險

七匹狼9月27日發布公告稱，公司已於近日完成了對前海再保險股份有限公司的出資，本次出資後前海再保險股份有限公司實收資本30億元，其中：公司出資31,500萬元，占股權比例的10.5%。

公告顯示，此前，公司計劃使用自有資金出資，與深圳市前海金融控股有限公司、中國郵政集團公司、深圳市遠致投資有限公司、浙江愛仕達電器股份有限公司、深圳市騰邦國際商業服務股份有限公司、啟天控股有限公司共同發起設立前海再保險股份有限公司。本次出資後前海再保險實收資本30億元，七匹狼出資3.15億元，占股權比例的10.5%;愛仕達出資4.35億元，占股權比例的14.5%;騰邦國際出資3億元，占股權比例的10%;深圳市前海金融控股有限公司、中國郵政集團公司、深圳市遠致投資有限公司分別出資6億元，占股權比例的20%。

【一线】七匹狼：狼的进化

1 : GS(14)@2011-01-23 15:50:09

http://www.iceo.com.cn/shangye/36/2011/0112/207084.shtml
【这两年，周少雄就像一个找不到好工具的画家，满脑子层出不穷的新鲜图画】
“这两年最让我有挫败感的事儿?”七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄苦笑，“那就是我最怕看自己的店，很多都不是我想要的样子。”
这两年，周少雄就像一个找不到好工具的画家，满脑子层出不穷的新鲜图画，总是没法令他满意地呈现出来。着急的时候，他会跟下属嚷嚷：“你们脑子里要有想法，不能光我有你们没有!”周少雄承认自己有时也会激进，“这几年我印象最深的一句忠告是：不要急于求成，并不是想到就能马上干到。”
从2007年起，周少雄便恼于七匹狼陷入“中年危机”。品牌日渐老化、附加值低、竞争品牌层出不穷，国外名牌更以高溢价能力攫取巨额利润，将中国中低端品牌一个个赶出大商场。同时，七匹狼依靠代理商和加盟商卖货的日子也不再轻松，对市场缺乏了解，直接导致做品牌时失去了感觉。再不改变，用不了几年，七匹狼就会变成“爷爷级”的服装，进入“古董品牌俱乐部”。
周少雄无法忍受七匹狼的颓势，他决定反击。他推算，POLO、GAP等国外男装品牌已做到近200亿，而中国好的男装企业不过20亿、30亿，空间很大。而且，时尚类、品质类将成为中国男装的新增长点。
“这不是改良，简直是革命。”七匹狼员工这样形容。这个企业不在时尚前沿的广东、上海或北京，它在晋江，一个福建的中型城市，靠出了一批在二三线城市受欢迎的品牌而被人知晓。这里的企业大多野心十足，但对品牌升级的理解不够，它们擅长的营销模式是请代言人，做夸张的广告。比如那句令人印象深刻的广告语：“首次入选卢浮宫的品牌—劲霸男装。”
周少雄的颠覆，从打破三个天花板开始。



“第一要打破的，就是企业家自身的天花板。”周少雄先拿自己开刀。周很清楚自己的短板。在制定转型战略时，他从其它企业、顾问公司及书本上汲取养分，缺什么补什么。晋江企业家大多文化基础薄弱，对文化理解不够深入，由于长期粗放管理，对现代企业制度也不熟悉。他去读EMBA。“思想的撞击给我很多感性的启发。可惜我学习基础不好，电脑、英语也不熟，不像青岛啤酒的金志国，能现学现用。”他对《中国企业家》自嘲。
通过摸索，周少雄终于有了初步战略—七匹狼要转型为零售管理模式，一方面将七匹狼品牌的形象进一步提升，提高品牌溢价能力，另一方面扩大店铺数量，增加销售量。同时，不断提高自营店比例，改良加盟店，通过标准化的终端管理传递七匹狼的品牌理念和形象。
战略之后，周少雄试图打破第二个天花板—制度和体系。一个重义气的晋江男人，在变革时做的第一件事，就是将中高层管理人员“大换血”。对此周少雄坦言“很无奈”。“我也没办法，他们的思维或者能力已经跟不上七匹狼的发展。比如以前我们做批发比较简单，管理好十几个地区总代理就行了。现在需要的是做零售、做品牌的人才。”结果，包括品牌、行销在内几乎所有的总监，都被换掉。其中不乏跟随周少雄多年的旧部。而他对新总监的要求是有国际化视野，其中不乏ZARA、戴尔等国际公司的人才。
接下来，变化超过了员工们的想象。周聘请多家顾问公司，从各个角度帮助重设业务部门。综合各方建议，他开始下刀组织结构。按七匹狼内部人的话说，几乎所有部门都在变。
2009年，七匹狼有了历史上第一个“战略部”，这在管理粗放的过去，会被讥笑为“很虚”。但此时，周少雄不再希望靠拍脑袋做决定，他需要“智囊团”，需要更理性更详实的数据和分析，降低决策风险。
很快，七匹狼又新增了商品计划部，同时设置渠道总监，对渠道进行分类管理。以前，七匹狼负责销售的部门叫拓展部，任务就是开店。改革之后，七匹狼重新对渠道进行分类，根据不同渠道设计不同的招商方案。
在总部之外，七匹狼又设置了区域分公司，赋予分公司总经理较大权力，实行分区域管理。除了组织结构，七匹狼在绩效管理、薪酬体系、信息系统、财务报销体系等各方面都进行调整，核心目标就是建立规范的现代企业制度。
不过，周少雄毕竟是摸着石头过河。很多问题，难度经常超出他的想象。大变革的背后，是矛盾的集中爆发。
例如，不少部门不习惯战略部，以前，各部门自己做规划、做预算、进行考核，然后等待领导批示即可。如今，一切必须由战略部主导，根据市场情况做出方案，再下达给各业务部门。这让很多人感到“不爽”，沟通起来并不和谐。
更重要的是，战略部自身也存在问题—战略部的信息应主要来自市场，可七匹狼压根没有市场部。没办法，周少雄又得设立品牌中心，试图以此了解市场。不过这也遇到问题。他发现，品牌中心主要关注品牌建设，而非市场。于是，他又酝酿成立独立的市场部，并让市场部牵头做品牌升级。
“就这样，部门越来越多。”周少雄苦笑，又认真地说，“我不可能一下子想得很清楚，总得边做边调整。”
而且，部门协同合作也让周少雄头疼。“最大的问题是形成信息孤岛，各部门沟通不畅。”由于管理架构不完善，人员又大多刚刚到位，人与人、部门与部门之间容易有摩擦。对此，周少雄常向下属们强调，要多正面沟通，不要揣测别人的想法。如果总猜测对方是否对自己有意见，那么从平时的语气态度就会表露出来，反而增加矛盾。同时，他也鼓励大家组织各种聚会、旅游活动，增进了解。
此外，分公司制度对于七匹狼多年完善的代理加盟体系，也是一次剧烈的冲击。这让老资格的经销商们很不乐意。在他们看来，简直是“外行管内行”，冲突频繁。一开始，分公司简直形同虚设，根本指挥不动经销商。
周少雄也很苦恼，零售人才缺乏，现有员工很难短时间内成为专业性人才，甚至连给员工做培训的人，都很难找。“首先不知道培训什么，连内容都不清楚。”
时间在解决一些问题，周坚持要求提高分公司员工的专业性，用系统化的流程和专业的业务能力让经销商服气。“这几年沟通下来，已经好多了，冲突在慢慢缓解。”一位七匹狼的加盟商对记者说。
在周少雄努力打破制度天花板的同时，另一个无形的天花板也摆在了眼前—文化。在企业“大动荡”时，通常也是新老文化交替的关键时期。如果老文化被破坏之时，没有建立起更符合企业要求的新文化，很可能变成一盘散沙。
七匹狼的文化也到了这样的节骨眼。每个新人都带来不同的文化，怎么融合?职业经理人和家族势力如何平衡?成立那么多部门，互相之间如何协作?刚刚43岁的周少雄，面临着对驾驭复杂关系能力的大考验。
有人说，七匹狼这几年一直走马灯式地换人。有人甚至刚上任不久就被撤下。其中原因，不排除在文化上难以融合。周少雄对此也并不避讳，“我会判断在某个阶段，是不是稳定性更重要。如果那样，我更愿意用信任而有默契的人，以保障有序经营。当然，有一些人也是因为找的不合适只好又换。”
当然，他也在考虑如何留住人才。比如物质激励，给百万高薪、配好车。2010年3月，七匹狼公布股权激励方案，激励对象人数为22人。授予的股票期权所涉及标的股票总数为370万股，占总股本的1.31%，其中预留30万股给预留激励对象，占此次期权计划总数的8.11%，行权价格定为24.83元。但在他看来，最关键的还是要统一价值观，统一企业文化。“只要大家价值观一致，矛盾就容易解决。”
“内部调整好了，我们才大规模向外推。”在周少雄布好局后，开始全力以赴拓渠道、拉品牌。
为增强对终端的控制力，七匹狼大力拓展自营店，目前数量已占到20%，2011年预计超过30%。同时，加快对加盟店的改造。“我要求再过两年，所有店面统一标准。”他说。
在提升品牌形象方面，七匹狼也频频出招。2010年10月，由孙红雷、胡东、张涵予、陆川等五位当红男星齐集的七匹狼新广告让不少人眼前一亮。这正说明了七匹狼卯足劲试图塑造一线中高端品牌的形象。它选择沿袭之前的品牌诉求，以“男人不只一面”，诠释男人的生活方式和精神世界。同时，还邀请这五位型男加入新打造的“名士堂”，希望通过“名士堂”平台，形成一个各行各业有知名度的精英男人的圈子。此外，七匹狼还赞助帆船赛、高尔夫等精英贵族运动。
业内对于七匹狼转型的评价各有说法。广东省时尚产业经济研究院院长李凯洛就认为，七匹狼在设计研发、经销商利益捆绑等方面，做得还不够。导致了产品风格不突出，加盟店与自营店冲突多等问题。
周少雄的长征路才刚刚起步，天花板还未完全打破，新问题层出不穷。他满脑子的问号—怎么才能找到合适的人?他总结失败的项目大多因为没找对人。怎么才能把品牌和终端销售联系起来，而不至于让斥资上亿的品牌推广成为过眼云烟?到现在为止，很多事情仍要周亲力亲为。
“慢慢熬吧。”周少雄叹了口气。

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爭瑞士皮具品牌　領先復星及七匹狼傳如意55億購Bally

1 : GS(14)@2018-01-15 03:15:20

■Bally於1851年瑞士成立，產品主要有皮具、鞋、手袋等。資料圖片

【本報訊】再有中資擬擴張海外版圖！彭博昨引述消息人士指，內地上市的山東如意集團有望擊敗對手復星集團及七匹狼，成為瑞士皮具品牌「Bally」最終買家，料作價約7億美元（約54.6億港元）。記者:范穎琛


消息指出，如意集團正與賣方進行深入談判，但雙方並未真正達成最終協議，故其他競購者或可能有機會勝出。如意集團及Bally母企「JAB Holding Co.」對此消息不予置評。


收購利邦後再下一城

如消息屬實，是次是繼如意去年11月收購利豐（494）旗下利邦（891）51.4%股權，以及3月收購英國百年風衣品牌「Aquascutum」後，不足一年後再次在海外進行收購，擴大公司時裝版圖，上述兩宗收購分別作價22.2億港元及約9.13億港元。事實上，紡織品製造商如意集團近年來不斷看中海外公司，包括高檔及輕奢侈成衣業務，集團在2016年4月收購法國巴黎SCMP公司82%股權，作價13億歐元（折合約121億港元），旗下品牌包括時裝品牌Sandro、Maje和Claudie Pierlot。

JAB半年兩度售資產

除此之外，早於2014年及2010年，集團亦分別收購了德國男士西裝生產商Peine Gruppe大部份股權，以及收購日本知名服裝生產商Renown的41%股份。另去年十月，如意亦公佈會收購美國聚合物及纖維供應商英威達（Invista）的服飾和高級紡織品業務，包括其萊卡品牌（Lycra）之緊身牛仔褲、瑜伽褲等服飾。
Bally於1851年瑞士成立，產品主要有皮具、鞋、手袋等，並為「JAB Holding Co.」所持有，其集團原先亦擁有俗稱「女神鞋」的英國奢侈鞋履品牌Jimmy Choo，惟去年7月份已公佈將以12億美元，出售予Michael Kors，是次為JAB半年間第二次出售資產。集團4月份時表示，由於JAB希望可專注在食品及飲料業務上，故考慮出售Bally，而JAB在收購Keurig Green Mountain Inc.及Krispy Kreme Doughnuts Inc.後，已成為了全球最大咖啡公司之一。



來源: https://hk.finance.appledaily.co ... e/20180110/20270209

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