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【一线】七匹狼：狼的进化

1 : GS(14)@2011-01-23 15:50:09

http://www.iceo.com.cn/shangye/36/2011/0112/207084.shtml
【这两年，周少雄就像一个找不到好工具的画家，满脑子层出不穷的新鲜图画】
“这两年最让我有挫败感的事儿?”七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄苦笑，“那就是我最怕看自己的店，很多都不是我想要的样子。”
这两年，周少雄就像一个找不到好工具的画家，满脑子层出不穷的新鲜图画，总是没法令他满意地呈现出来。着急的时候，他会跟下属嚷嚷：“你们脑子里要有想法，不能光我有你们没有!”周少雄承认自己有时也会激进，“这几年我印象最深的一句忠告是：不要急于求成，并不是想到就能马上干到。”
从2007年起，周少雄便恼于七匹狼陷入“中年危机”。品牌日渐老化、附加值低、竞争品牌层出不穷，国外名牌更以高溢价能力攫取巨额利润，将中国中低端品牌一个个赶出大商场。同时，七匹狼依靠代理商和加盟商卖货的日子也不再轻松，对市场缺乏了解，直接导致做品牌时失去了感觉。再不改变，用不了几年，七匹狼就会变成“爷爷级”的服装，进入“古董品牌俱乐部”。
周少雄无法忍受七匹狼的颓势，他决定反击。他推算，POLO、GAP等国外男装品牌已做到近200亿，而中国好的男装企业不过20亿、30亿，空间很大。而且，时尚类、品质类将成为中国男装的新增长点。
“这不是改良，简直是革命。”七匹狼员工这样形容。这个企业不在时尚前沿的广东、上海或北京，它在晋江，一个福建的中型城市，靠出了一批在二三线城市受欢迎的品牌而被人知晓。这里的企业大多野心十足，但对品牌升级的理解不够，它们擅长的营销模式是请代言人，做夸张的广告。比如那句令人印象深刻的广告语：“首次入选卢浮宫的品牌—劲霸男装。”
周少雄的颠覆，从打破三个天花板开始。



“第一要打破的，就是企业家自身的天花板。”周少雄先拿自己开刀。周很清楚自己的短板。在制定转型战略时，他从其它企业、顾问公司及书本上汲取养分，缺什么补什么。晋江企业家大多文化基础薄弱，对文化理解不够深入，由于长期粗放管理，对现代企业制度也不熟悉。他去读EMBA。“思想的撞击给我很多感性的启发。可惜我学习基础不好，电脑、英语也不熟，不像青岛啤酒的金志国，能现学现用。”他对《中国企业家》自嘲。
通过摸索，周少雄终于有了初步战略—七匹狼要转型为零售管理模式，一方面将七匹狼品牌的形象进一步提升，提高品牌溢价能力，另一方面扩大店铺数量，增加销售量。同时，不断提高自营店比例，改良加盟店，通过标准化的终端管理传递七匹狼的品牌理念和形象。
战略之后，周少雄试图打破第二个天花板—制度和体系。一个重义气的晋江男人，在变革时做的第一件事，就是将中高层管理人员“大换血”。对此周少雄坦言“很无奈”。“我也没办法，他们的思维或者能力已经跟不上七匹狼的发展。比如以前我们做批发比较简单，管理好十几个地区总代理就行了。现在需要的是做零售、做品牌的人才。”结果，包括品牌、行销在内几乎所有的总监，都被换掉。其中不乏跟随周少雄多年的旧部。而他对新总监的要求是有国际化视野，其中不乏ZARA、戴尔等国际公司的人才。
接下来，变化超过了员工们的想象。周聘请多家顾问公司，从各个角度帮助重设业务部门。综合各方建议，他开始下刀组织结构。按七匹狼内部人的话说，几乎所有部门都在变。
2009年，七匹狼有了历史上第一个“战略部”，这在管理粗放的过去，会被讥笑为“很虚”。但此时，周少雄不再希望靠拍脑袋做决定，他需要“智囊团”，需要更理性更详实的数据和分析，降低决策风险。
很快，七匹狼又新增了商品计划部，同时设置渠道总监，对渠道进行分类管理。以前，七匹狼负责销售的部门叫拓展部，任务就是开店。改革之后，七匹狼重新对渠道进行分类，根据不同渠道设计不同的招商方案。
在总部之外，七匹狼又设置了区域分公司，赋予分公司总经理较大权力，实行分区域管理。除了组织结构，七匹狼在绩效管理、薪酬体系、信息系统、财务报销体系等各方面都进行调整，核心目标就是建立规范的现代企业制度。
不过，周少雄毕竟是摸着石头过河。很多问题，难度经常超出他的想象。大变革的背后，是矛盾的集中爆发。
例如，不少部门不习惯战略部，以前，各部门自己做规划、做预算、进行考核，然后等待领导批示即可。如今，一切必须由战略部主导，根据市场情况做出方案，再下达给各业务部门。这让很多人感到“不爽”，沟通起来并不和谐。
更重要的是，战略部自身也存在问题—战略部的信息应主要来自市场，可七匹狼压根没有市场部。没办法，周少雄又得设立品牌中心，试图以此了解市场。不过这也遇到问题。他发现，品牌中心主要关注品牌建设，而非市场。于是，他又酝酿成立独立的市场部，并让市场部牵头做品牌升级。
“就这样，部门越来越多。”周少雄苦笑，又认真地说，“我不可能一下子想得很清楚，总得边做边调整。”
而且，部门协同合作也让周少雄头疼。“最大的问题是形成信息孤岛，各部门沟通不畅。”由于管理架构不完善，人员又大多刚刚到位，人与人、部门与部门之间容易有摩擦。对此，周少雄常向下属们强调，要多正面沟通，不要揣测别人的想法。如果总猜测对方是否对自己有意见，那么从平时的语气态度就会表露出来，反而增加矛盾。同时，他也鼓励大家组织各种聚会、旅游活动，增进了解。
此外，分公司制度对于七匹狼多年完善的代理加盟体系，也是一次剧烈的冲击。这让老资格的经销商们很不乐意。在他们看来，简直是“外行管内行”，冲突频繁。一开始，分公司简直形同虚设，根本指挥不动经销商。
周少雄也很苦恼，零售人才缺乏，现有员工很难短时间内成为专业性人才，甚至连给员工做培训的人，都很难找。“首先不知道培训什么，连内容都不清楚。”
时间在解决一些问题，周坚持要求提高分公司员工的专业性，用系统化的流程和专业的业务能力让经销商服气。“这几年沟通下来，已经好多了，冲突在慢慢缓解。”一位七匹狼的加盟商对记者说。
在周少雄努力打破制度天花板的同时，另一个无形的天花板也摆在了眼前—文化。在企业“大动荡”时，通常也是新老文化交替的关键时期。如果老文化被破坏之时，没有建立起更符合企业要求的新文化，很可能变成一盘散沙。
七匹狼的文化也到了这样的节骨眼。每个新人都带来不同的文化，怎么融合?职业经理人和家族势力如何平衡?成立那么多部门，互相之间如何协作?刚刚43岁的周少雄，面临着对驾驭复杂关系能力的大考验。
有人说，七匹狼这几年一直走马灯式地换人。有人甚至刚上任不久就被撤下。其中原因，不排除在文化上难以融合。周少雄对此也并不避讳，“我会判断在某个阶段，是不是稳定性更重要。如果那样，我更愿意用信任而有默契的人，以保障有序经营。当然，有一些人也是因为找的不合适只好又换。”
当然，他也在考虑如何留住人才。比如物质激励，给百万高薪、配好车。2010年3月，七匹狼公布股权激励方案，激励对象人数为22人。授予的股票期权所涉及标的股票总数为370万股，占总股本的1.31%，其中预留30万股给预留激励对象，占此次期权计划总数的8.11%，行权价格定为24.83元。但在他看来，最关键的还是要统一价值观，统一企业文化。“只要大家价值观一致，矛盾就容易解决。”
“内部调整好了，我们才大规模向外推。”在周少雄布好局后，开始全力以赴拓渠道、拉品牌。
为增强对终端的控制力，七匹狼大力拓展自营店，目前数量已占到20%，2011年预计超过30%。同时，加快对加盟店的改造。“我要求再过两年，所有店面统一标准。”他说。
在提升品牌形象方面，七匹狼也频频出招。2010年10月，由孙红雷、胡东、张涵予、陆川等五位当红男星齐集的七匹狼新广告让不少人眼前一亮。这正说明了七匹狼卯足劲试图塑造一线中高端品牌的形象。它选择沿袭之前的品牌诉求，以“男人不只一面”，诠释男人的生活方式和精神世界。同时，还邀请这五位型男加入新打造的“名士堂”，希望通过“名士堂”平台，形成一个各行各业有知名度的精英男人的圈子。此外，七匹狼还赞助帆船赛、高尔夫等精英贵族运动。
业内对于七匹狼转型的评价各有说法。广东省时尚产业经济研究院院长李凯洛就认为，七匹狼在设计研发、经销商利益捆绑等方面，做得还不够。导致了产品风格不突出，加盟店与自营店冲突多等问题。
周少雄的长征路才刚刚起步，天花板还未完全打破，新问题层出不穷。他满脑子的问号—怎么才能找到合适的人?他总结失败的项目大多因为没找对人。怎么才能把品牌和终端销售联系起来，而不至于让斥资上亿的品牌推广成为过眼云烟?到现在为止，很多事情仍要周亲力亲为。
“慢慢熬吧。”周少雄叹了口气。

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