又一次站上沃頓商學院全球論壇，又一次以中國管理學大師的名義。2014年6月17日這天，65歲的張瑞敏發表了題為「互聯網時代商業模式創新探索」的演講。演講中，他突然發表了「企業中間層就是一群烤熟的鵝」的觀點，引起輿論軒然大波。
一般情況下，老成持重的張瑞敏並不願公開表達自己的觀點。不同於同輩柳傳志，或者後生馬云，作為三十年前從國營青島電冰箱廠走出的首席執行官，張瑞敏嚴格控制著自己的言論邊界。畢竟，他已是連續三屆的中共中央候補委員，對一家非國家戰略性行業的公司領導人來說，這無疑是最高的政治榮譽。
當然，如果講授管理學，張瑞敏會滔滔如不絕江水。在百度有關詞條中，主要成就一欄寫得滿滿的：創建全球白電的第一品牌、首位登上哈佛講壇的中國企業家、創造了OEC管理模式和市場鏈管理以及人單合一的雙贏模式。中國的傑克·韋爾奇或稻盛和夫，呼之慾出。
於是，在沃頓，大師不改本色。不僅貢獻了「沒有成功的企業，只有時代的企業」這般金句，也有對西方舶來品的360度考評水土不服的反思，更不乏援引「傾否，先否後喜」等易經原文進行哲學點睛。從亞當·斯密、泰勒到馬克思·韋伯、法約爾，從大名鼎鼎的德魯克到美國企業史學家錢德勒，縱橫捭闔指點江山，果然宗師風範。
原本順風順水的又一篇錦繡文章，偏在言及組織體系的扁平化革新，重複了「外去中間商，內去隔熱牆」觀點後，張瑞敏平地起風雷，稱「企業裡面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什麼神經，他們不會把市場的情況反映進來」，進而，張宣佈，海爾方面2013年擁有員工8.6萬人，一年內已裁撤1.6萬，而今年准備再削減1萬人。
這個關於烤鵝的比喻並非其獨創，而是查爾斯·漢迪的出典，這個82歲的愛爾蘭神父後裔，素以「組織與個人關係」和「未來工作形態」的研究享有盛名。也就是說，張瑞敏不過是為印證自己欲將海爾分拆成兩千餘個微型組織體的前瞻性和合理性，吊了一次書袋。
問題是，管理學大師兩年內裁減2.6萬員工——這幾乎佔到海爾員工總數的30.3%，都是如此不堪的公司中間層嗎？對於一家大型家電製造企業，真的會擁有如此龐大的中間層？如果這個中間層確實存在，他們又是如何形成的？更重要的，為何在這個時間節點採取如此激進的動作，僅僅是因為張瑞敏感受到了來自互聯網的衝擊和威脅嗎？
裁員之於家電製造企業，近五六年內早已不是新聞。從2009年開始的3年內，索尼鑑於在全球電視市場上的份額持續下挫和連續赤字，便削減過2.6萬員工；同病相憐的松下，至2013年共砍去了4.6萬員工。今年7月前，松下更將內部信息系統開發部門斬去2/3規模。日系企業關廠裁人的理由如出一轍：節減開支。
中國的同行也在以同樣的行動相呼應，理由卻稍有不同：應對「新勞動法」後急劇攀升的人工成本，為即將消失的人口紅利提前鋪陳，同時，也希望在快速崛起的國產工業機器人產業的背景板下分享最大的技術紅利。
事實上，就在張瑞敏發言的當日，中國機器人產業聯盟發佈了市場統計數據，稱2013年中國已成為全球第一大工業機器人市場，同時，基於國產工業機器人價格年均4%的降價幅度和原本既有的低價優勢，2013年國產工業機器人售出9500台，同比大漲65.6%。特別需要注意的是，此前國家主席習近平在中科院和中國工程院的院士大會上，也專門提出「機器人革命有望成為第三次工業革命的一個切入口和重要增長點，將影響全球製造業格局」。
美的集團董事長方洪波曾明確表示，將機器人應用於生產線的直接原因是工人工資至2015年將提升15%至20%，而格力女掌門董明珠更直白：以機器人上崗為契機，該公司員工未來將控制在6萬人以下，而之前近十萬人。
明白了吧，取消的家電下鄉政策刺激伴隨上升的人工成本，令白電三巨頭中的兩家早已向富士康的郭台銘學習了，格力所在的珠海更有意由此成為機器人製造重鎮。對互聯網都如此敏感的張大師會如此不解風情嗎？
更接近於真相的裁員解釋，便是那消失或即將蒸發的海爾員工中的相當部分，並非是沒有市場感覺的中間層，他們更多是敗給了只消三年即可收回投資的鋼鐵之軀。其實，海爾的變相裁員工作早已開始，由於相當部分海爾人已在企業工作十年之上，受到律條中「無期限合同」的保護，將員工由海爾本部的「在冊身份」轉為勞務派遣公司的「別冊身份」一直在行進中，並引發了部分員工「愛則加諸膝，惡則墜諸淵」的情緒反彈——海爾文化熏陶下，基層員工也像他們的大佬一般喜歡引經據典，要知道同樣被炒魷，美的員工吐槽的卻是「離開美的，原來生活可以更美的」這種改編自原東家廣告的小清新句子。
尤其需要注意的是，儘管早在2004年海爾已跨越千億營收大關。而格力和美的要花八年才趕上這一目標，但是由於作為海爾長項的冰洗業務增長日漸乏力，而後兩家專攻的空調業務卻有著更大的上升空間，海爾的壓力不斷加大。至今年第一財季，其主力上市公司青島海爾營收同比增長8.97%至223.9億、淨利同比增長20.28%至8.67億，相較於同期格力同比增11.62%至246.6億的營收和同比增68.8%至22.54億的淨利，以及美的同比增21.5%至383.5億營收和同比增148.5%至25.39億的淨利，差距一目瞭然！要提升淨利率，裁員不失為一個立竿見影的財務技巧。
張瑞敏一直是一個充滿危機感的人物，從當年他寧願砸掉76台有缺陷的冰箱也不肯送順水人情當作福利處理給本廠員工可見一斑。互聯網時代以來，從他多次在管理論壇上的發言中，就能感到那種焦灼和不安。然而，無論是人單合一、倒三角，還是零庫存、利益共同體，再到抽離中間層、人人皆企業，海爾頻繁的管理變革因口號化、運動化而產生了負作用：員工心領神不會或不變應萬變；業績倒逼機制下，「頭兒們」或主動離職或更換如走馬燈。
就像一家為海爾提供服務的國際諮詢公司感知的那樣，張的戰略思想在日益國企化官僚化的中間層被扭曲和鈍化了，而企業文化也同樣在一輪又一輪的新思想面前蛻變為表面功夫。這一點上，「烤鵝論」倒也成立了。
只是，這一切恐不能以又一輪的管理革命面目一新，哪怕以互聯網的名義，這大概就是大師的困境吧。