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中產自保法 yc

http://hk.myblog.yahoo.com/yccft/article?mid=7297

一段時間無update個blog，原因是最近沉迷於玩 i Pad Apps，上個星期亦接受了明報訪問介紹我這個打工仔的整餅方法，幾日前菲律賓的『特蠢部隊』協助殺害香港人質又另我義憤填胸，無言以對 >︹<  。。。！

還是說回今天的主題，現今香港社會已是M 型社會，富者越富，貧者越貧，發達容易打工難，中產收入永遠追不上支出，表面上是中產，實際上已跌入下流變得越嚟越窮。幾年前在日本讀書時，曰本媒體也時常報導這一社會現象，很多曰本人都自認是中產，但卻是「日光族」，「月光族」每月清，旅行也只是國內温泉旅館的一泊二食，國外旅行是夢想。最近看有線money cafe 其中一集講到M型社會中產自保的方法，就是『要有窮人的生活習慣，有富人的投資行為，減開支以收入作投資，累積財富』，這方法不就是我堅持的生活方式嗎！

前篇「Dream Bigger Work Harder」有blog 友問我怎樣18年供完4層樓，這些都是塵年往事，現時香港環境未必apply 到，不過都估且紀錄下來當故仔給大家打打氣：

1. 我 中學會考成績麻麻，讀咗一年中六之後便入了浸會讀Econ，期間重考會考攞返幾個credit，就靠這幾個credit在浸會second year 時考入政府student grade，2年之後pass咗專業文憑試，23歲才正式成為政府公務員。開始工作時要還政府grant loan儲唔到錢， 5年之後86年才買入第一層樓，原因是渴望獨立想自己一個人住。 第一層樓是400呎單幢2手樓在西環高街，價錢大旣40萬，我記得當時首期都唔夠，要問家人借，收樓之後將層樓出租，將租金還比家人，而自己就用 salary供樓，開始收租這一個自己的事業。
   
2. 租客住了年幾之後搬走，我便正式搬離屋企開始一個人自由自在地生活。直至91年re-mortgage 層高街買入海怡866呎和太太一齊供，而高街則放租。
3. 96 年香港樓市刺熱，每個人都相信樓市係唔會冧嘅，我亦將我幾年來儲的錢8成按揭買入西環高雅閣423呎228萬，當時銀行無信貨資料庫，所以我可以供 over 50% salary，手頭上hold住3層供緊嘅樓，好彩高雅閣收返1萬蚊租幫補吓。期後樓市爆破高雅閣變負資產租金亦下調至7500蚊，我每月都要 subsidize高雅閣幾千蚊供死會，苦個dee dee 。
4. 01年香港樓市一潭死水，行過中環soho區看見招紙說永利大厦有銀主 盤405呎105萬，期時海怡剛好供滿10年還了大部份本金(當時樓宇按揭 normal 做15年，我做2星期還款，around13年幾已供完)，我於是re-mortgage海怡，7成按揭買入永利，再將佢出租收9500蚊租，當時舊高街 已供完，手頭上hold 4層樓3層供緊。
5. 02年香港人好喜歡買大陸樓，樟木頭，雅居樂，祈福新邨等，我則喜歡深圳華僑城附近的深圳灣畔花園，交通便利得多，800呎49萬超值，但比起當時其他大陸樓已偏貴，需然樓價平但我都有做按揭供3千蚊到。
6. 04年香港樓價從03年最低位回穩，我將舊高街賣掉本來想換層細海怡供，期後因聽聞我的職糸可能會納入政府自願退休計劃於是放棄了這念頭，並將錢還掉高雅閣和永利的餘款。
7. 05 年中用儲蓄還掉深圳樓餘款，4層樓之中只剩海怡outstanding mortgage 60萬。同年8月提早退休獲賠償金加退休金250萬另1萬pension per month，離開政府前我和太太 total income 約5萬5千圓，由於我們已打算往日本讀書，便決定將基地移往深圳家，並將香港3層樓出租total rent 約3萬加我每月pension1萬，total income 4萬但唔需要供樓，可用income 和我未退休前差不多，not to mention 我還有190萬cash (250萬退休金減海怡outstanding mortgage 60萬)。最後個story當然係唔同咗，我無還海怡 60萬並將250萬退休金在5年間買入8層樓整大咗個餅。

這一個階段的現金流可以 roughly break down as follow :

1. Total 5 層樓的樓價 40萬+139萬+228萬+105萬+49萬 = roughly 560萬。
2. Total 租金收入 (a) 舊高街92年至04年total 14年 (Rent$5000 x 168 mths = 84萬), (b) 海怡自住 (Rent Nil) (c) 高雅閣 96年至05年退休前止 (Rent $ 8000 x 108 mth = 86 萬4千),永利 01年至05年退休前止 (Rent $9000 x 48 mth  = 43萬2千),深圳灣自住 (Rent Nil)。Total rent = 84萬+86 萬4千+ 43萬2千= 213萬6千 x 70% for deduction of interest， 空租期和維修費等 = roughly 150 萬。
3. Total 560萬樓價 - 150 萬租 - 賣掉舊高街90萬 = 320萬再減退休前 海怡outstanding mortgage 60萬 = 260 萬 - 這是我18年嚟所投入的資金。260 萬divided by 216 mths = average 1萬2千per month，當然前階段會供少啲，而較後階段的供款和儲蓄已差不多double 這一個amount 。

退 休前供滿4層樓這一個階段其實每個有份安定職業的打工仔都不難做到，供到幾多層就要depends on 你嘅income，要訣是盡量不要在高位入市，買樓收租是長線投資，無必要在高位追貨入市，另外就是堅持買樓收租這種投資方式，不要將儲蓄或re- mortgage返嚟嘅錢投機輸掉。這一個階段好漫長好沈悶，但這是我第二個階段(將250萬退休金在5年間買入8層樓)的foundation。

打工仔致富是沒有捷徑的，祈望投機致富可能會輸得更慘，我有2個同事在97年抄樓最終於都要破產收塲！

財叔及YC的功力 止凡

http://cpleung826.blogspot.com/2011/12/yc.html

由打工仔做起, 今天已經得到財務自由, 而又會在網上無私地跟大家分享財務自由之路的blog友不多, 財叔與YC都是其中之一, 兩位都曾接受傳媒訪問, 他倆主力都是靠買樓致富的, 我一直都有追開他們的blog, 亦每一篇都細看過, 希望可以借助他們的經驗使自己財務之路好行一些。

讀完他們的blog之後, 發現雖然他倆都是靠買樓致富, 但其實方法有點不同。財叔最喜歡買入有未來的物業來持有收租, 等可觀價值出現後賣出, 在可見的未來買入的物業能有很大價值上的變化, 這個「可見的未來」可以理解為幾年左右, 所以財叔多會留意四十年以上而又有可能被收購重建價值的舊樓, 如果物業未來值一般, 財叔又會選擇一些有創造價值可能的樓宇, 例如買入後劏房、豪裝、打通等, 有創造價值可能的樓盤都不會走出財叔法眼, 財叔又會玩弄財技, 最令我印象深刻就是他提過在樓市低迷時, 銀行估值可能比樓價高出兩、三成, 因此他可以利用這個機會先full pay層細價樓, 再用銀行估值按七成完整取回full pay的樓價, 一招零首期真是少點經驗都不會知道有這個可能性。

YC兄就是令一個模式, 他會買入有長遠前景的樓盤, 這些樓盤多是抗跌力很強的藍籌屋苑, 買的時候會選擇在中原指數較低的時候買, 而在中原指數較高的時候賣出。當YC買入若干物業後就會持有, 並在樓價上升時到銀行加按套現, 再買入更多物業, 這是他所謂「整大個餅」, 到樓價升至泡沫水平時沽出套現, 這是他所謂「食餬」。YC買入後就用租金收入保留持貨的實力, 長時間地享受香港經濟發展所帶動的地價升值以及樓市高低的升跌浪。

兩者比較之下, YC的操作模式難度比較低, 風險也比較少, 但在成功造出不敗之地之前要配合一份收入穩定的工作, YC是公務員, 這方面完全沒有問題, 要學習的話, YC的模式會較容易上手, 需要鍛鍊的是長遠眼光及定力。相反, 財叔的操作模式所需要的功夫及經驗相對比較多, 有點像打理一盤生意, 找有前景的舊樓來等收購或劏房出租, 說就容易, 但做起來十分難, 我就有位同事試過到旺角及上環的地產舖, 希望跟經紀混熟後能得到值得投資的買盤訊息, 但只能得到一次又一次冷淡對待, 問多幾次都放棄收場, 更不要說要有裝修班底之類。他倆還有一點分別, YC會對中原指數高低定立持貨步位的目標, 但財叔就好像在高市、低市都能找投資, 這個對市場的看法也是兩者之間很大的分別。

說財叔及YC的共通點, 除了投資物業致富之外, 他們還有很多共通點, 例如他們都非常著重現金流, 而租金回報就是投資物業中一個非常重要的現金流指標, 按他們的建議, 不懂計數是不應該投資的。還有, 他們都非常肯定槓桿的威力, 他們選擇投資物業都是因為物業可以獲得非常穩定的槓桿, 要利用槓桿, 他們都會明白銀行是他們的朋友, 跟銀行打好關係是十分重要的。

我非常建議對財務自由這個課題有興趣的人去看畢財叔及YC的所有文章, 不過當你想運用當中智慧時, 請小心現在香港的情況可能有點改變, 例如香港過去三十年的增長與未來三十年的增長有何分別? 現在屋宇處對劏房的態度。銀行的信貸資料庫對多間樓按揭的影響。全球正在極低利率水平, 在這個起步點應否在上會時計得太盡? 政府SSD令炒家絕跡後, 樓市的生態變化如何。以上種種都是應用人家的智慧時要考慮的問題。

還有一個他倆比較少提及的, 就是稅務問題, 這個問題在香港個人買賣股票都不太需要考慮的問題, 但買賣物業及收租就一定要考慮, 個人名義持有? 公司名義持有? 找親戚名義持有? 報物業稅? 個人入息稅? 還是利得稅?這個稅務問題也是一個很大的命題。


財叔 blog
http://www.xn--rort53k.com/index.php/joomlaorg

YC blog
http://blog.yahoo.com/_BIBG6PRURNDFYIOSVOFF2AOCOE/articles/page/1

YC兄的樓市投資技巧 止凡

創業參考：YC Interview常見問題

本文譯自科技博客Techcrunch,原作者MIKE BUTCHER。本文主要講述一個關於YC評審常見問題的小應用，還提供了一系列的問題示範以供創業者們參考。

近日Y combinator已經開始一系列評審來決定通過哪家創業團隊提交的項目資料。評審將持續五天。傳聞說有人在評審期間尖叫著跑走，還大喊著「太恐怖了」，當然這只是傳言，還沒被證實。

我無意中在舊金山機場遇見一個團隊。正當我在飛機上用筆記本電腦打開Stackblaze時，那兩個傢伙就在我後面，James Cunningham和Colin Hayhurst，他們正在把YC interview中會問到的一些典型問題放進一個很可愛的應用程序。

你也可以點擊這裡來試試這些問題，和那些YC候選人一起受下「折磨」吧。

聊到他們做的這款應用，Colin告訴我，他從YC的官網上，還有過去參加過YC interview的人發佈的各種帖子裡挑選出那些問題，而James在一個小時裡寫好了app程序，它能在StackBlaze運行，這是必須的。在此 之前Francis Dierick也做了一個類似的iPhone應用只是為了練習自己在評審中的表現。

在這個app應用裡，你有15秒的時間來回答每個問題，還能得到一些小提示比如說「別拐彎抹角來答」，還有「假設你正在和人談話，這不是單方面的陳 述」。當你回答完畢然後單擊返回就會得到另一個問題。而如果你沒有回答出問題，屏幕就會出現Paul Graham的頭像，還附帶著一臉悲傷地告訴你沒有通過測驗……

為了幫助你通過interview，我們還下載了一些YC的評審人可能會問到的問題。巧合的是，有相當一部分都是媒體提到過的關於創業公司的問題，所以這個列表應該還有點作用。

以下就是問題列表(不是按提問順序來排的)。大家可以在評論裡留下你們的建議。

典型的YC Interview問答：

你正在致力於做什麼工作?

你是否籌集到了資金?

你嘗試用哪些方法來吸引新用戶?

你最害怕什麼樣的競爭?

你身上出現過的最糟糕的事情是什麼?

你是否願意通過合併重新成立一家美國公司?

你做過的讓你最印象深刻的事情是什麼?

描述一下你所選擇的這個領域?

你為什麼選擇這個idea來進行創業?

你覺得有必要留下那些不情願的用戶麼?

你會招聘什麼樣的人，或者說你希望什麼樣的人能夠加入你的團隊?

你目前遇到什麼問題或者障礙?

你認為什麼樣的人才能充當「老闆」這個職位?

你的產品下一步計劃是什麼?

你認為你將會遇到什麼樣的困難，你又會怎麼去克服?

你正在做的這件事需要哪些人知道?

詳細描述一下你的產品該如何使用?

下一步你會做什麼?

什麼事情是你明白的但其他人卻不懂?

你認為新用戶從哪獲得?

你需要一個多大的機會來實現創業?

從現在起六個月內，你認為自己一定會面臨的最重大問題是什麼?

說說你身上發生過的最有趣的事情?

告訴我們你做過的讓人大吃一驚的事情?

你的競爭對手都有哪些?

你的工作有什麼新的進展嗎?

你現在擁有多少用戶?

為什麼沒有人做你正在做的這件事?

你認為用戶最想要的是什麼?

你的資金消耗率是多少?

你從哪些渠道來獲得用戶的反饋?

你有多少領域知識?

確切來說，是什麼使你做出不同的選擇?

現在的匯率是多少?

你破解過什麼系統?

你會使用你的產品嗎?

顧客/用戶怎麼來發現你以及你的產品?

你的團隊怎麼保持凝聚力?

你通過什麼途徑獲取資源?

你的分銷策略是什麼?

什麼樣的用戶行為會讓你感到驚訝?

你會最先選擇做項目中的哪個部分?

別人會給你帶來哪些方面的阻力，你又會怎麼克服?

你瞭解用戶的需求嗎?

你犯過最大的錯誤是什麼?

你認為什麼樣的人將會成為你的競爭對手?

你瞭解你的用戶嗎?

你的用戶增長率是多少?

你認為那些局外人不太瞭解的，你所處的領域最關鍵的事情是什麼?

你認為什麼誰會成為你的第一位付費用戶?

如果你創業成功了，什麼領域是你還想嘗試的?

你下一個聘請的人會是誰?

你怎麼知道人們需要你的這款產品?

你會考慮把公司搬到硅谷去嗎?

有關於這款產品的什麼事情是只有你一個人知道，而別人不知道?

你每年能賺多少錢?

在拿到投資之前你能堅持多久?

你會怎麼樣來掙錢?

你的團隊會一直堅持下去嗎?

你的用戶獲取成本是多少?

你的團隊成員是怎麼聚集的?

團隊每個成員分別做什麼?

怎麼樣滿足客戶需求?

有多少付費用戶?

你的產品與眾不同的地方在哪?

你會聽取意見從而改變自己的idea嗎?

我們怎麼知道你的團隊會一直保持團結一致呢?

形容下你的成長過程?

YC合夥人Garry Tan：創業初期把事做精最重要

近日，動點科技盧剛對YC的合夥人Garry Tan進行了一次獨家專訪。Garry Tan是微博客服務Posterous的聯合創始人，在2011年初以合夥人身份加入YC，特別是在產品設計上指導YC的各個團隊。對於YC的成功，創業 的方向和需要注意的地方，Garry暢談了他自己的看法。

創業孵化器成功的關鍵：運營者

Paul Graham，Y Combinator的創始人，不僅僅YC的領袖，更是成為硅谷創業者教父級的人物。Paul自己的背景就是一個程序員和創業者，查詢Wikipedia 上對他的介紹其名字的後面還特別註明了Computer Programmer。他開發出了知名的在線電商軟件Viaweb，後被Yahoo收購成為Yahoo! Store。

Garry認為正因為這些經歷，Paul非常理解創業公司的需求。Garry說，在美國也有不少複製YC模式的孵化器，但是目前都沒有YC成功。 Paul不是學術派，不是什麼500強公司的管理者，也不是什麼金融家，他是個駭客(Hacker)，是個創始人。他知道如何去創業，從產品設計到產品開 發再到用戶。這是YC能夠成功的根本。

風險投資者的背景多是經濟金融，或者MBA, 這些東西對於什麼都沒有的創業公司的價值是有限的。在創業團隊積累了一定量的用戶並且開發出可能的商業模式後，風險投資進入的價值才會更好的體現。

Garry同時也認為，風投行業也在改變，美國也逐漸出現了一些風投公司，他們的創始合作人的背景已經是100%的極客和知道怎麼從0開始做創業公司的人。

YC選擇項目的標準

對於項目選拔，Garry非常肯定的說創業團隊比項目本身更加重要的。Paul自己曾經說，YC選擇的標準是人，而不是商業計劃或者說商業想法。商業想法總會被時間改變，所以從該想法中看到的最有價值的東西是提出這個想法的人。

所以Garry認為在進入YC的一些項目在一段時間後的發展方向和最初會有改變是件正常的事。比如說一些項目在開始時移動互聯網,智能手機等等行業 大環境並不夠好，當時就進入移動互聯網並不是好的時機，而現在不一樣了，所以一些重心也必須改變。不過Garry也認為這也不能絕對化，象AirBnb, Dropbox等等這樣的一些公司的方向從來沒有改變過。

對於團隊，我們一般來說傾向於選擇那些有能力開發出好產品的駭客團隊。但更為重要的，他們必須有能力理解社會，市場和客戶需要什麼。

對於YC每一次選拔的過程，Garry簡單介紹說每一次YC選拔都會吸引全世界上千個項目的申請， 其中差不多三分之一的項目會在初選時就被拒絕掉，剩下的項目YC的合夥人和一些負責人都將參與評審並以投票的方式再篩選出一部分進入面試階段，平均最終會 有3%的項目最終進入YC的孵化計劃。

如何定義創新

YC的項目，很多都會給人眼前一亮的感覺。對於創新的定義， Garry說，YC給每個團隊的成員都會發一件T-Shirt，上面印著: Make Something People Want. 他認為這就是對創新的最好詮釋。創新就是讓這個世界，這個社會變的更好，雖然開始的時候可能只是賺些小錢，但是有日後賺大錢的潛力。

給創業團隊的三條建議

1. 創始團隊必須互相信任。創始團隊就是一個家庭，一次婚姻。

2. 不要害怕打破常規。不要簡單重複去做別人已經在做的事情，或者說必須要有新的想法。Garry舉了一個例子，很多網站在用戶註冊時都要求他們輸入兩次密 碼，這好像是常規的用戶流程，因為大家覺得可以避免用戶日後忘記密碼。為什麼就不能只輸一次呢? 因為從另一個角度，讓用戶輸入太多的信息反而會造成用戶的流失，特別是在移動器件上。另一個例子是Uber這家創業公司。他們做的事是通過App幫助用戶 找到私車司機接送服務。在最初他們做的事也可以說是非法的，但是事實證明他們的服務是很有價值的，很多人喜歡用。Garry強調The source of power for startups is breaking the rule!

3. 從『小事』做起 Do Things Unscalable。創業團隊在開始不要把注意力放在所做的事情是不是可以做到規模化。在創業初期把想做的事情做精最重要。Garry舉例說，YC的項 目Wufoo就是一個很好的例子。Wufoo是一個非常好用的在線表格生成工具，其在拿到11.8萬美元投資後就沒有新的融資，而去年以3千5百萬美元的 價格被收購。

對於第三點建議， 我問Garry, 如果做的事情是不能規模化的(Unscalable)，那麼相信很多人都會質疑說這個項目的市場會有多大。Garry認為這就像生火，你最初需要的只是火 柴點燃小火，當然如果你只有石頭那就沒有生火的可能。堅持去做Unscalable的事情直到發現它可以Scalable的地方，這正說明你在走向成功。

趨勢：沒必要強調什麼SoLoMo

SoLoMo只是一個嚼頭而已。社會化Social, 移動化Mobile, 本地化Local這些都是產品很自然應該考慮的功能。對於趨勢，Garry並不認為從SoLoMo的角度思考會有很大的意義，他認為我們應該關心的是目前 市場上存在的問題，就是說市場本身的需求。

Garry說，實際想想看，有多少時候人們在抱怨當前的科技不給力? 其實沒有，人們最關心的是當前的科技如何更好的解決問題。老百姓需要什麼，創業公司能夠提供什麼服務解決問題最重要。就像AirBnb幫大家把閒置的房間 租出去，同時也滿足了很多人找短期住宿的需求;而YouGotListings為房屋中介和租房者搭建一個更好的發布平台也是一個很好的例子。

思考

雖然絕大多數國內的創業孵化器運營的時間都不長，現在還無法評定他們的成敗。但是反覆思考Garry的各個看法，真的擔心國內孵化器們的前景和發展思路，至少按Garry的思路，我們目前別奢望會有自己的YC。因為我們只有型，沒有神。

或許你要說中國國情不一樣，YC也不是絕對對的。也許吧，希望我的擔憂是多餘的。

500 Startups與YC掐架：創業者，你是哪種創業哲學？

醒你的創造力吧，來看看YC路演日上7個精選優秀創業項目！

Y Combinator這一賽季要比以往任何時候都競爭激烈，33家創業公司孵化器在昨日的路演上演了激烈的角逐。挑選最有前景的項目，是非常不容易的事。根據團隊路演和來自風投和創始人的信息，科技網站TechCrunch最終選擇了七家最具有潛質顛覆大公司、改變世界的初創企業。

YC的創始人Paul Graham(保羅·格拉漢姆)說，在這次的為2013冬季項目選擇初創公司中，由於每個項目都具有較高水準，所以他和他的團隊的挑選要比以往任何時候都嚴謹和挑剔。這次的項目中，女性創業者的數量創下新高。儘管仍只是佔總數的10%。

THALMIC：神奇腕帶——可穿戴的姿態控制臂帶MYO

MYO腕帶(手勢控制臂環)，是加拿大創業公司Thalmic Labs推出的創新性臂環，佩戴它的任何人只要動動手指或者手，就能操作科技產品，與之發生互動。臂帶上的感應器可以捕捉到用戶手臂肌肉運動時產生的生物電變化，從而判斷佩戴者的意圖。不需要像體感控制器Kinect那樣的攝像頭。像Kinect的基於攝像頭的系統缺陷是，在一個固定空間裡只能做一些有限的手勢。Thalmic將此作為一個「幾十年一遇」的轉變，人機界面。MYO臂帶不僅可以用來玩遊戲，瀏覽網頁，或控制其他無線設備通過藍牙。

MYO於今年2月份開始接受預訂，售價149美元，短短兩天內已經銷售10,000 個腕帶，增加了150萬美元的銷售。

WATSI：眾籌網促進醫療福利

Watsi是Y Combinator的第一個非盈利(或者，如同YC的Paul Graham保羅·格拉漢姆開玩笑說，這是第一家「故意」不以營利為目的的創業公司。)借眾籌平台為全球醫療謀取福利。從本質上講，人們可以自主籌集資金供給需要醫療幫助的人。例如，它幫助的第一個病人是一個12歲的尼泊爾女孩，她的父母無法負擔送她去首都醫院做手術的費用，Watsi網用了八天的時間籌款。

該公司說，他們已經與13家醫療機構建立合作，平均每週可以捐助17個病人。所有籌集的資金都用於患者的醫療各方面，人們籌集的資金將直接捐助給需要幫助的人。

Wasti計劃實施數種方式覆蓋運營成本，比如自願性小費。

LOLLIPUFF：正品奢侈品電商

Lollipuff可以看做是設計師商品界的eBay，它提供全部正品奢侈品，為消費者消除風險。也就是說說，Lollipuff上面不會有假冒偽劣產品，消費者應該對此抱有信心，放心購買。

該項目自一月啟動以來，已完成超過45,000美元的訂單，在3個月內增長10倍。用戶量增加了13%，創始人Fei Deyle是在開始一個成功的設計師認證博客後有想法創建Lollipuff的。通過數據分析，她發現網上購物的缺陷在於，Ebay上許多商品都是假的。「你會花3000美元買『香奈兒』產品嗎?」最後，她將科技和人們的知識相結合，擴大認證流程的規模。「我們的用戶有一多半之前都沒用過eBay。」Fei Deyle說，目前正品設計師商品市場規模達300億美元。

SEMANTICS3：大數據解決難題

對電商而言，他們怎樣知道該銷售什麼產品並且以怎樣的價格出售呢?Semantics3通過大數據來回答這些問題。目標非常大膽，索引網上全部產品和價格在一個中心點然後將數據許可或者API訪問權銷售給電商們，這個服務可讓商家發現自己的競爭對手，競爭對手的定價和價格調整，以及暢銷品。除了傳統電商外，Semantics3希望幫助應用程序開發人員和其他垂直領域提供相關支持。。

假設它可以將價值12000美元的年度許可銷售給美國200萬家電商中的1%，那最初的年營收將達2.4億美元，並能幫助電商創業者獲得利潤。

WEVORCE：友好離婚平台

這家公司創辦網站的初衷是希望人們能夠和平離婚，避免因為分歧帶來的痛苦和費用。它包括六部分——離婚規劃，共同撫養子女規劃，撫養協議，財務分配，財務協議，和離婚協議。網站服務將離婚的專業諮詢人士和在線工具的相結合。根據數據顯示，該網站更能吸引早期客戶。目前諮詢的110顧客中，有109名能夠按照初衷和平離婚。如果Wevorce可以使人們的離婚過程變得和諧，這將大大減少人們的痛苦。

SIMPLYINSURED：醫療保險界的KAYAK

SimplyInsured想讓購買醫療保險和訂機票一樣簡單。該公司表示，醫療保險通常都需要通過經紀人購買，還需要提供各種複印文件，電話、傳真，獲得報價需要兩三天。此外，由於奧巴馬的醫改計劃，目前有2000萬的保單不能夠再由傳統經紀人服務，只要上網對所有網上提供商進行對比即可。

該公司表示，目前每月收入增長60%，很多人認為醫療保險過於繁瑣導致很難做出決策，並給人們帶來很大的支出。SimplyInsured可使人們獲得比較實惠快捷有效的保險計劃。

FLIGHTCAR：機場汽車租賃行業的Flightcar共享

Flightcar是一家專注經營機場周邊汽車租賃的初創企業。車主可以開自己的車然後把車停到Flightcar距離特定機場5分鐘車程的指定地點，將車保存，然後坐Flightcar的專車去機場。當車主下飛機時，也會有Flightcar的人派車接送。它的優勢在於，車主不需要支付停車費，並能得到免費的洗車和保險服務。當然，車主也要給Flightcar授權，在他們離開的時候，其它遊客可以租賃自己的車。目前在組成行業裡，Flightcar是舊金山最便宜的汽車租賃公司。

Flightcar已經運行十週，目前有220輛汽車，提供了450次的租賃服務。每週增長10%的利潤，周收入可達12000美元。有75%的人會將車停到Flightcar指定地點並均被租用過。創業者認為，汽車租賃市場的潛力巨大，是千載難逢的機遇。

YC創始人Paul Graham最新萬字雄文:創業者該如何推動項目成功

找到用戶

創業者需要做的小事裡，最常見的是要親自招募用戶。幾乎所有的初創公司都需要招募用戶，畢竟，你總不能等著用戶過來找你吧。你必須走出家門，抓住他們。

Stripe 是我們投資的最成功的初創企業之一。Stripe 的功能可是為用戶解了燃眉之急，如果只有一個企業可以坐等用戶上門，那肯定就是它了。但實際上，Stripe 是以積極尋求早期用戶聞名的。

Stripe 充分利用了我們投資的其他公司的潛在用戶資源，他們發明了一種我們在 YC 稱作「科林斯安裝「的模式。許多創業者會問」你想試試我們的內測嗎?」如果回覆是「想「，他們會說」太好了，我們會將鏈接發送給你「。但 Stripe 的創始人科林斯兄弟可不想等那麼久。當任何人同意嘗試 Stripe 時，他們會說」很好，把你的筆記本給我」，然後立刻在電腦上安裝設置好 Stripe。 

對創業者來說，很多人不想出門親自招募用戶有兩個原因。第一個原因是害羞和懶惰。創業者寧願在家裡寫代碼，也不願意出門和陌生人說話，何況還要被大多數人拒絕。但是，如果初創企業想成功，至少有一個創始人需要在銷售和市場宣傳上花費大量時間。

另一個原因是這樣能招募來的用戶一開始看上去太少了。「那些有名的大型初創企業肯定不是這樣開始的。」創業者想。他們忽略了復合成長的力量。我們鼓勵每個初創企業通過周成長率來測量自己的進步。如果你有 100 個用戶，為了保持 10% 的增長率，你下周需要找到 10 個新用戶。雖然 110 個並不比 100 個好多少，如果一直保持每週 10% 的增長率，你會被最終的數字驚呆的。一年後你就會有 1.4 萬用戶，而兩年後則會達到 200 萬。

當你在招攬用戶時，在不同的時間段你會在做不同的事情，而用戶增長最終會減緩下來。但如果用戶需求的確存在，你可以從親自邀請用戶做起，然後逐漸轉變到不那麼耗時費力的方式。

Airbnb 就是個很好的例子。想贏得市場是如此困難，所以你一開始就需要巨大的投入。在 Airbnb 的例子裡，這包括在紐約一家家拜訪招募新用戶，和幫助已有客戶提升他們的列表。我記得當 Airbnb 在 YC 的時候，我腦海裡對他們的印象是他們總是拿著包的——因為星期二晚上聚餐的時候，他們總是剛從什麼地方飛回來。

脆弱

Airbnb 現在看起來像是個不可阻擋的巨人，但對於早期的它來說，如果 30 天不親自出門招募用戶，它就會失敗。

這種早期的脆弱性並不只是 Airbnb 獨有的特點;幾乎所有的初創公司在初期都很脆弱。而且，這是缺乏經驗的創業者和投資人(以及記者和論壇上的磚家)最容易誤解的地方：他們無形中就在用市場上已有公司的標準來衡量幼兒期的初創公司;他們就像在看著一個剛出生的嬰兒，並總結說「這個小東西絕對不可能有任何成就」。

如果記者和磚家們不認可你的初創公司，也沒有關係;他們經常弄錯事情。如果投資者也不認可你的公司，那也沒有關係——他們看到公司的成長後，就會改變主意的。但你自己若是不認可自己的公司，那才真正危險了。我曾經看到過這樣的情形;我總是得不停鼓勵那些沒發現自己產品潛力的創業者。就算是比爾蓋茨也犯過這個錯誤：他創立微軟後，在秋季回到了哈佛。他沒有呆很久，但如果他知道微軟會做這麼大，他壓根不會有回去的想法。

判斷一個初期初創企業是否優秀的方法，不是問」這個公司正在接管世界嗎?」，而是「如果創始人採取正確措施，公司能做多大?」而正確的道路，此時往往是那條看起來費力且無意義的路。微軟最初只是一打程序員，在一個小地方為幾千愛好者來寫一些 Basic 語言解釋器，這看上去一點也不厲害。但在那時，這對於微型計算機軟件來說，恰恰是最佳選擇。而 Airbnb 的創始人 Brian Chesky 和 Joe Gebbia，在給他們首個房東的公寓拍「專業」照片的時候，也並沒有想到後來會這麼成功。他們只是想要生存。但在那時，這也是佔領巨大市場的最優道路。

怎樣才能招募到用戶呢?如果你創造了一個產品，用來解決自己有的問題，那麼最快的方法是直接去找到自己的同齡人或相似者。不然，你就得花更大代價來定位最合適的用戶群了。通常的方法是，用一個相對廣泛的邀請來獲得一些原始用戶，分析哪一種用戶群體是最活躍的，然後找到更多屬於這個群體的用戶。比如說，Ben Silbermann 發現很多 Pinterest 的早期用戶都對設計感興趣，所以他去了一個設計類的博客論壇來為網站拉用戶，而這確實很有效。 

開心

對你來說，最重要的不僅僅是獲得用戶，還必須要讓用戶開心。Wufoo 給每一個新用戶都發送了一封手寫的感謝信，而且堅持了很長時間。你應該讓第一批用戶感覺到，註冊你的產品是他們做過的最好的選擇。與此同時，你應該絞盡腦汁地想辦法讓他們開心。

為什麼我們要這樣說?為什麼很多創始人不會這樣做?我覺得有三個原因。

第一，很多初創企業創始人都是工程師起家的，而工程師是不需要處理客戶關係的。工程師認為，「你應該創造一個強大且美觀的產品，而不是像銷售人員一樣過度關注用戶個體。」工程師無法掌控大權的部分原因正是這個傳統，而諷刺的是，這些傳統是從一個工程師不那麼受重視的時代沿襲下來的——在那個年代，工程師只負責自己那一小塊的建設工作，而不會負責整個產品。

第二，很多創始人會覺得聚焦用戶個體收效甚微。然而，當創始人開始對此擔憂的時候，我會指出，在現有狀況下關注用戶對他們並沒有壞處。如果他們能讓已有用戶極為開心，未來有一天或許會發現用戶增長的速度已經超出了自己的預期。那時就算你想讓用戶開心，都精力不夠了。而且，如果確實這樣做了，你會發現如果用戶確實開心，他們的數量會比你想像的增長更快。部分原因是你總能找到更好的擴張方式，另一部分原因是讓用戶開心已經成為你企業文化的一部分了。

我從沒看過一個初創公司因為太想讓用戶開心而失敗的。

但是，對創業者來說，不關注用戶個體最可能的原因是，他們從來沒有體會過這種被關注的感覺。他們對於客服服務的標準，是基於那些他們經歷過的大公司客服來衡量的。蘋果 CEO Tim Cook 在你購買 Mac 後可不會給你寫親筆信。他做不到，但你可以。這就是「小」的優點：你可以提供任何一個大公司都提供不了的服務。

一旦你發現現在提供的服務給用戶的體驗還不夠好，那你就該努力思考怎樣取悅用戶了。 

體驗

我以前總在想一個詞來描述對用戶該有多重視，然後發現喬布斯已經告訴我了：極端。喬布斯認為一個人應該對質量重視到極端病態的程度。

YC 投資過的最成功的初創團隊們都有這樣的特點，而想要創業的人們大概並不會對此感到驚訝。新創業者們不知道的是，「極端」在初期初創企業裡意味著什麼。當喬布斯開始使用這個詞的時候，蘋果已經是一個正式企業了;這時，他指的是 Mac(和它的文件甚至包裝)應該被設計和製造得好到極端的程度。這對工程師來說應該不難，畢竟這只是「設計一個強大且美觀的產品」的升級版罷了。

對創業者來說困難的是，弄清楚「極端」的這種態度在創業初期應該如何表現出來。此時，並不是產品應該做到好得極端，而是你的用戶體驗該做到「極端」地棒。產品只是用戶體驗的一個部分。對於一個大公司來說，產品必須是凌駕於其他所有部分之上的;但作為一個初創公司，就算你的產品有漏洞的早期不完整產品，如果你給予用戶足夠關注的話，你仍然可以且應該給用戶一種極好的體驗。

你可以給，但應該給嗎?應該。對早期用戶的過度關注並不只是一個促進增長的可行辦法;對於大多數成功的初創企業來說，反饋環節是做好產品的必要部分。畢竟，製造一個好產品並不是一個一次性的原子反應。就算是最成功的初創企業，一開始的產品也往往不怎麼樣。除了那些漏洞會導致大問題的平台外，普通產品其實最好不要一開始就追求完美。尤其是在軟件領域，你最好在開發出幾種功能後就趕緊發佈它，看用戶會用它做什麼。追求完美其實總被作為拖延的藉口，而在任何情況下，你最初對用戶群的估計都是不準確的，就算你也是用戶中的一員。

從你最早期的用戶中得到的反饋通常是最有用的。當你的公司大到需要專家小組的時候，你還是會希望能去用戶的家裡和辦公室，親自觀察他們使用你的產品，就像公司最初時的那樣。

小火策略

有時候，我們應該研究相對狹窄的市場，就像先燃起小些的火苗讓它變熱，之後再加柴使之變大一樣。

這就是 Facebook 的辦法。最初網站目標人群只是哈佛學生，此時潛在市場裡只有幾千人。但由於學生們覺得確實很需要這個服務，很多人都註冊了網站。後來，Facebook 過渡到針對一些特定學校的學生開放。當我在一個創業學校採訪 CEO 扎克伯格的時候，他說當時花費了很長時間為每個學校加入課程列表，因為這樣能讓學生覺得網站就像自己的家一樣。

任何初創公司都必須從市場的一部分抓起，而不是一開始就針對整個市場。能不能先抓住一小部分市場的主要用戶是很關鍵的。

很多初創公司不自覺地就使用了這個「小火策略」。他們為朋友和自己的需求創造一個產品(這就有了最早的體驗者)，過後才發現他們可以將產品推向更廣闊的市場。不過只要你使用了這個策略，不管是有意識還是無意識的，它都會很有效。最大的危險在於，沒有意識到這個策略模式就放棄了這個方法。比如，如果你不為自己和朋友們的需求創造產品，或者就算你是為身邊人的需求創建產品，但你急於將它推向市場，而不讓朋友們作第一批體驗者，你就無形中丟掉了一群完美的初始用戶。

公司之間，最好的早期體驗者其實是其它的創業公司。他們比一般人更能接受新事物，而且由於才剛剛開始創業，他們還有很多未做出的選擇。另外，如果他們成功了且發展迅速，你的公司會水漲船高。這就是 YC 內部公司被忽視的優勢之一：B2B 初創公司們其實已經有了數百家其他初創公司作為自己的直接用戶群。

 

Meraki

對於硬件初創公司來說，我們把「從小事做起」叫做 「pulling a Meraki」。Meraki 是一家提供太陽能供電的戶外無線轉發器的公司，已於去年以 12 億美元被思科收購。Meraki 創始人的研究生導師是計算機病毒之父 Robert Morris，但他們是以非常微小的事情開始做起的：給自己裝配路由器。

與軟件初創公司不同，硬件初創公司通常遇到的障礙是，即使最小數量的工廠生產也需要幾十萬美元。這就讓創業者們陷入了死循環：沒有產品，就無法取得進展用來籌款製作產品。以前，硬件初創公司必須依靠投資人獲得籌款，那時創始人必須具備很強的說服力才能獲得投資。不過現在，眾籌(或者說預售)模式降低了這個門檻。不過就算是這樣，我還是建議初創公司儘量從小事做起。智能表公司 Pebble 就是這麼做的。Pebble 的創始人們親自裝配了第一批數百隻手錶。如果他們沒有這麼做，可能就沒法像現在這樣在 Kickstarter 上賣出幾千萬美元的手錶了。

就像「對早期用戶極為重視」一般，自己動手製作產品對硬件初創公司來說是非常有價值的。當你自己製作時，你可以輕鬆地改變設計，而且會從中學到難以用其他方式獲取的新東西。Pebble 的創始人 Eric Migicovsky 說他學到了「找到好的螺絲有多重要」。之前誰知道這個呢?

 

顧問

有時候，我們建議 B2B 初創公司創業者採取極端參與的方式，挑選一個用戶，像只為這個用戶創造產品一樣，做他的私人顧問。這個原始用戶就像是你的模型;你需要堅持改進自己的產品，直到你能完全滿足他們的需求，而最後你通常會發現，其他用戶也喜歡你的產品。只要你能找到某一個用戶的急需，並且滿足這個需求，就有了得到更多喜歡的一個入口，這就是大多數創業公司最初所需要的。

這個「做顧問」的方式就是一個「做小事」的典型例子。但是，只有你免費提供這項服務時，顧客才會感激你。付費與否是一道分界線。如果公司僅僅是自發對某個顧客過度重視，就算你沒有解決所有的問題，他們也會很感激你。但如果他們開始為這份特別的顧問服務向你付費了，他們就會希望你做好所有的事情。

另一個相似的招募用戶的方式是幫助用戶使用你的軟件。Viaweb 用了這個辦法。當我們去詢問商戶，想不想使用我們的軟件來製作在線商店時，一些說不想，但他們說我們也可以幫他們做一個。本著會做任何事來獲得用戶的精神，我們同意了。我們當時感覺真的很差：我們在努力賣出行李、鋼筆以及男士襯衫，而不是聯繫大型電商討論合作夥伴關係。但現在想想這就是當時該做的事情，因為它讓我們懂得商戶是怎樣使用我們的軟件的。這樣做的好處是，有時反饋環節幾乎是瞬時的：在製作一個商戶的網站時，我可能會發現產品缺少的一個功能，我就會立刻花幾個小時在軟件中製作出這個功能，然後繼續製作網站。

 

親自來做

除了把自己當作用戶，還有一個更為極端的方式，那就是把自己當作你的軟件。當你還只有一小部分用戶時，你有時可以把原本想要自動化的工作自己手動完成。這樣做會加速產品進程，因為當你要將這一部分工作「自動化」的時候，由於親自體會過這個過程，你就會很清楚到底該怎麼做。

當人工完成的服務對用戶來說像軟件完成一樣時，這個機制就顯得很有意思了。比如說，Stripe 的第一批用戶是怎樣即時獲得商家帳號的呢?那可是 Stripe 的創始人們在幕後親手幫他們一個個註冊的。

有些初創公司一開始完全是人工的。如果你可以找到一個需要解決的問題，而你可以手動解決這個問題，那就趕緊這樣做，然後再把這個方式漸漸自動化。雖然人工解決用戶的需求確實感覺有些可怕，但這比自動化解決一個根本沒用的需求要好太多了。

 

大

我還想告訴你們，初創公司最忌大型發佈會。我偶爾會遇到一些創業者，他們相信初創公司就像導彈一樣，而要讓它成功，必須一開始就有足夠的發展速度。他們想要聯繫 8 家不同的發布商，還不允許互相轉載。噢，而且一定要在週二發佈，對，因為他們不知道從哪看到說，週二是發佈產品的良辰吉日。

 

小型發佈會的優勢很明顯。你記得幾家成功的初創公司的發布會?發佈會的意義就在於一些核心用戶。產品幾個月後的主要成績就取決於你能把這些核心用戶伺候得多開心，而不是一開始有多少核心用戶。

所以為什麼創始人會覺得發佈會很重要呢?因為自我和懶惰。他們認為他們正在做的產品是如此偉大，以至於所有聽說這個產品的人會馬上就註冊。而且一開始就向儘可能多的人宣傳這個產品，比一個個去招募用戶要容易的多了。但是，就算你的產品確實很棒，用戶的增長也總是一個逐漸的過程——一部分原因是偉大的東西一般也是新東西，而更可能的主要原因是用戶還有別的替代品可以考慮。

與公司建立合作夥伴關係通常不會有什麼大用：他們本來就沒什麼用，但對用戶初期增長尤其沒有用。缺乏經驗的創業者最容易犯的錯誤，就是誤以為與大公司建立合作夥伴關係就是他們的轉折點。六個月之後這些公司都在說同一句話：這比我們想像的工作多太多了，而且我們最後什麼都沒得到。

一開始做出一件超凡的產品還不夠，你得一開始就付出超凡的努力。任何試圖減少工作量的策略——不管是想要通過大型發佈會來獲得用戶，還是與大公司合作——都是完完全全不可信的。 

向量

由於開始創業需要做這麼多費力的小事，也許我們把創業想法看作向量而不是標量會更為妥當。你應該把你將要發佈的產品看作一個集合，一個你期望的產品製造和你需要做的所有小事的集合。

這樣看創業想法是很有意思的，因為現在你可以把才智發揮到不止一個方面了。但在大多數情況下，小事們都是差不多的——親自招募用戶和給予極好的用戶體驗——而將創業公司看作向量的主要好處，是提醒創業者需要在兩個維度做出努力。

在最佳情況下，這兩個維度都會成為公司 DNA 的一部分：這些你必須去做的小事並不是一個無法避開的惡魔，而是將公司變得更好的關鍵。在公司還不大時，如果你必須讓用戶量迅速增長，那麼當公司變大時，你也許對用戶量增長同樣抱有野心。如果你必須親手製作自己的硬件，或者站在用戶的角度使用自己的軟件，你會學到在其他地方學不到的東西。而且最重要的是，如果你必須在用戶還很少的時候取悅用戶，當有大量用戶時，你同樣也會努力讓他們開心。

頂尖孵化器YC是如何訓練創業的

有創業者對我說「YC就是創業公司的常青藤」。我不喜歡這種誇大的形容，也不想把進了YC訓練營的創業者視為明星，在和本期訓練營的創業者交談之後，綜合他們的不同觀點，我們就來看看一個創業公司在YC的三個月裡是如何度過的，他們究竟能獲得什麼。

申請：沒有什麼國籍之分，重點是你想到硅谷來，想獲得YC的資源。

我們報導過的創業公司Prim創始人Xuwen對我說，其實你可以把申請YC看成美國大學的招生，他們當然更傾向於找到英語講的更流利、思維模式更相近的美國本土創業者，這也是為什麼早前有說法Paul Graham不喜歡英語不好的創業者，相對更傾向於從海外找創業公司的500 Startups，YC顯得更關注美國本土的創業者。但是在和從荷蘭、英國來的創業者談過他們申請YC的過程時，我發現其實重點根本不在於你是哪個國家的人，而是你是否真的想到硅谷來接受三個月的訓練甚至留在這裡更長的時間，同時，你是否非常清楚自己要做什麼。

我們報導過的IxiPlay、和Kivo都來自美國本土以外的歐洲，他們申請YC的經歷和所有人一樣。他們希望到硅谷來，從融資、增長、發展路徑等方面獲得YC的幫助，都在網上填寫申請，隨後接到電話獲得面試的機會，立刻飛到硅谷來參加著名的10分鐘面試。

面試：10分鐘，只問最基本的問題：你是誰，你的產品是什麼，產品給誰用，你如何與眾不同。

幾乎所有採訪的公司都向我提到這個10分鐘的面試，幾個YC的合夥人坐在面前，他們只問你最基本的問題：你的產品是什麼，你的用戶是誰，給用戶解決什麼問題。其實這些創業公司也有一個共同點，他們在進入YC之前已經多少都有個產品的模型或者已經做了一段時間，並不是帶著一個想法就跑到硅谷來的。

來自荷蘭的創業者Bart Dirkx和Ruud van der Aalst對我說，你必須準備的非常充分，知道你的用戶是誰，市場規模有多大，競爭對手在做什麼，你的願景是什麼，你現在做到什麼階段了。如果你自己可以回答這些問題了，才會有機會通過面試。

不過情況也並非絕對如此，Kivo的創始人Zefi Hennessy Holland提到也可以通過朋友的推薦，他的一個朋友從YC畢業，在他申請YC的過程中給YC的合夥人寫了一封郵件介紹Kivo和Zefi本人，至於這是否有用，Zefi告訴我「這就要看幫你寫介紹信的人對你的評價了。」像我們報導過的創業公司Prim創始人Xuwen，他因為是第二次參加YC的訓練營了，只跟Paul Graham聊過想法沒有參加面試就直接被招進了本期的訓練營。在強調人脈和個人信譽的美國，有合適的介紹人和建立過個人信用顯得非常重要。

指定導師，獨立工作。

和500 Startups為創業者提供一個250人的導師名單和一個co-working space不同，YC的導師就是他們自己的合夥人，並且讓創業者自己獨立辦公。Zefi Hennessy Holland告訴我，現在YC一期訓練營有60個公司左右，四個全職的合夥人每個人負責15個創業公司，還有6-8個(或者更多)的兼職導師選擇負責的創業公司，「他們不會像老師一樣跟在你後面問你最近怎麼樣了，做到什麼程度了，所有你做的事情就是到硅谷來，自己找個地方住，自己找個地方辦公，做你自己的事情，當你需要幫助的時候再找他們。」

也就是說，在這三個月裡，如果你沒什麼事情，YC的人不會經常找你。

星期二晚餐：建立人脈、分享經驗。

進入YC的創業公司都會參加這個常規性活動：星期二晚餐。在這個晚餐裡YC會邀請硅谷的知名創業者來分享經驗，其中一位創業者對我說，他覺得YC最不同的不止是邀請像Mark Zuckerberg這樣的當紅明星，還有一些「失落的創業者」，像被趕出公司的前Groupon CEO Andrew Mason、前ZyngaCEO Mark Pincus、雅虎創始人楊致遠等等，「他們會從自己的經驗裡分享當時為什麼要做這個決定，自己做錯過什麼，會很平心靜氣的跟你說建議你不要犯我犯過的錯誤。」他告訴我在星期二晚餐上的這些談話內容完全保密(YC的一些導師也是保密的)，他只能告訴我請過誰、主題是分享自己的錯誤，但是不能告訴我具體談了什麼(所以也在這裡隱去了他的名字)，「在YC，活動內容保密是大家的共識。」

最像常春藤盟校的地方：內部社交網絡。

在美國的大學裡，如果你的家人曾經畢業於常青藤盟校，會對家族中的其他人再申請學校有幫助。在這些創業者的介紹中，我認為最像「常春藤」的地方在於他們都談到的內部社交網絡。YC為所有參加過訓練營的創業公司設立了一個不公開的聯繫名單，進入這個名單後有個簡單的共識是大家要互相幫助，Ixiplay來美國後要拍產品Demo的視頻，就是找YC畢業的公司做的;Prim最早找用戶也是從這個聯繫人名單裡找的。你可以找他們來做用戶測試、推廣、介紹投資人、瞭解行業信息，只要你們都有一個「YC」的標籤。

YC會指導你做兩件事情：優化產品和與用戶交流，核心只和一件事情有關——增長。

Zefi Hennessy Holland對我說，當他到YC之後，他們談的最多的就是增長。「YC不會管你遇到了什麼幾乎問題，他們只是和你一起討論對用戶來說最重要的是什麼，你怎麼獲得用戶。」以Kivo為例，他們做的是協同辦公的產品，早前Kivo的模式是賣授權給大企業的IT經理，後來他們發現這種模式是把設計給用戶用的產品賣給IT經理，而且大企業要決定一個服務的供應商需要很長的流程，對Kivo來做增長慢，在進入YC後Zefi Hennessy Holland把模式改為把產品做給每個消費者都會用，強調簡單直接，不再賣授權而是用下載安裝和註冊來作為增長的標準。

　YC的投資：佔股2%-10%不等，通常在6%-7%。

所有的公司都會獲得YC的內部投資，投資的規模和YC的佔股比例都根據具體的創業公司的情況而定。簡單來說，如果創業者的經驗豐富，產品模式簡單易懂，YC的佔股會相對較少;如果創業者是第一次創業，特別是做企業級的產品或者看起來盈利路徑比較長，YC會佔較多的股份，最多會到10%。正常的情況下，佔股在6%-7%左右。

訓練演示產品、和投資人對話的能力

YC很看重創業者演示產品的能力，他們會在Demo Day的前一個星期對創業者進行訓練，主要是關於如何演示產品、強調重點。但是這些創業者也都告訴我，在YC的感覺是他們不會幹涉你太多，因為創業的項目是創業者自己的。

YC創業第一課：什麽是好想法?如何做出優秀的產品?

第一節課由校長本人和 Facebook 的第三號員工 Dustin Moskovitz 上陣。正如 Sam Altman 所說，他們在 YC，給創業公司的建議都非常具體，但這麽多的創業經驗之間存在著 30% 的共性。這是他們第一次嘗試記錄這些共性。

本文根據 How to Start a Startup Lecture 1 聽譯整理而成。
 

現今的媒體把創業描述成為一份非常光鮮、自由的工作，其中存在的誤解，讓不少人盲目地「為了創業而創業」。Dustin 根據自身經歷及經驗告訴我們，現實並非如此。

邊開派對邊工作?

實際上 CEO 的大部分時間都是在辦公桌前度過的，他們或思考如何完善產品，或回複用戶反饋郵件，或幫助解決工程上的難題。創業面臨非常大的壓力。創業者的抑郁在最近甚至成為了一個話題，被《經濟學家》以漫畫的形式登上了雜誌。所以這不是危言聳聽，是赤裸裸的現實。

創業者的壓力，一來自於自身承擔的責任。誠然各行各業的人都會害怕失敗，但創業者的失敗將牽連到跟隨自己的職員。有的職員以此謀生計，更多的人則是把自己的時間成本給了公司。創業者必然是希望能不要辜負這些信任的。

創業者的壓力，二是來自於工作變成了一個全天候的事情。當你已經就寢，或正在渡假，或一個平常的周末，一但有狀況發生，手頭的事情必須全都放下，一切以工作為先。 創業者的壓力，三來自於媒體的過分關註。適當的媒體曝光是件好事，但大部分人應該都不喜歡媒體連自己的隱私都暴露。

創業者的壓力，最後還有一點來自於，創業者是不可以輕易選擇放棄的。一個員工因為各種原因離開公司無可厚非，換做創業者這麽做是會受人指摘的。他需要跟公司共同奮鬥很長時間。如果公司發展順利，這個時間可能會是 10 年;如果不順利，也至少需要 5 年。前 3 年用來意識到公司的前景黯淡，後 2 兩年則是在收購公司度過。在這個時間點之前離開，不僅自己利益受損，員工的利益也會受到牽連。

曾經有人說過，一個 CEO 最主要的工作就是調節好自己的心理狀態。這句話其實是非常有道理的。

可以享受老板的權力?

當我們在工作的時候經常認為老板將時間和經歷花費在了不必要的事情上，自信自己不會犯同樣的錯誤。其實未必。

Evernote 的 Phil Libon 說過：

創業公司的 CEO 並不如人們所想，是公司的頂層人物可以發號施令。實際上你需要對所有人匯報工作，你的員工，用戶，合作夥伴，媒體，他們反而更像你的老板，因為你需要照顧到所有人的想法。

員工會對公司的發展各執一詞;用戶對產品的需求不盡相同。因此，當你覺得你的老板是個傻瓜的時候，他其實只是在抉擇要如何平衡「老板們」的矛盾。

如果你當老板，或許周一來的時候還信心滿滿，胸中有雄心壯誌，第二天就可能因為有個重要的員工要辭職而被迫分散心力優先處理緊急事件。

工作時間靈活?

老板的工作時間很靈活，可以制定自己的行程。這聽起來的確很吸引人。可實際上，你需要 24 小時待命，工作與生活已經沒有界限。這個工作的推動力不僅來自於你自身對產品的熱愛，也來自於與你合作的夥伴和投資人的期待。

有些公司聲稱一周可以只工作 4 天，甚至 12 個小時。如果你只是想在一個很小的領域內做一個小生意，這也未嘗不可。可一旦你想要做些許擴展，即便只是招 2-3 個人，也需要全職工作才能應付得過來。

金錢、影響力雙豐收?

創立自己的公司能賺更多錢，同時有更廣泛的影響力。可實際上，你在初創公司擔任重要職位賺得也並不少。

我們可以做個簡單的計算： Dropbox 和 Facebook 的估值分別是 100 億美金和 2 千億美金左右。如果你在早期加入 (第一百名員工)，獲得公司 10 個基點的股份，那就分別是 1 千萬美金和 2 億美金(當然你的職位應該是個很有經驗的工程師)。就算你在 2009 年加入 Facebook，成為他們的第 1000 位員工，那你也能獲得 2 千萬美金。這些數字已經非常高了。

那作為一個創業者你能獲得多少呢? 我們假設一個照看動物的創業公司在創立後第四年，估值達到 1 億美金。通常來說創始人能獲得 10%，事實上的比例肯定有波動，但這個數據是較為平均和合理的。(如果創始人獲得的比例高於這個數字，或許你該考慮分更多利益給員工。)所以，作為創始人，你的身價能達到 1 千萬美金。 再假設有個非常了不起的太空旅行項目，在第四年達到了 20 億美金，則創始人獲得 2 億。

至於影響力，我認為這是與公司的市值直接掛鉤的。到一個成熟的大公司，你的影響力會擴大，因為有更加廣泛的用戶基礎(例如 Facebook 和 Google 都有上億的用戶)，完整的基礎設施，可以隨時組成一個有執行力的團隊。Brett taylor 作為 Google 的第 1500 名員工，開發了 Google Map。JR 在 Google 開發了 Gmail 內的 chat 對話框，並在 Facebook 的 hackthon 中領導小組開發出了「點贊」功能。這些都是影響力非常廣泛的產品，他們都是借助大公司的平臺成功。

只有「這個產品不得不做」的沖動，才是正經的創業理由。你應該能感受到這股沖動，並且認為世界上需要這麽一款產品，它非得由你來完成不可。你的熱情能感染職員，你自己的潛意識里也能認識到，自己是不是真的熱愛這件事。

重新衡量過自己的創業動機後，接下來需要考慮的事情就是你的創業想法是否優秀，產品是否完美，團隊是否出色，執行是否到位。在第一課中，我們先來談談想法和產品。

想法

想法重要嗎?

關於創業想法，最近很流行的一個說法是「想法並不重要」。這個理念叫做 pivot，他們認為無論創業想法是否有價值，未來是否有市場，都可以先付諸於行動，再在實踐中快速叠代，最終找到正確的定位。這種做事方式從某種程度來說是正確的，因為在實際上手之前，創業者想要準確預測未來每一步的動向是非常困難的。但是 YC 的經驗告訴我們，大多數成功的公司在創業初期就有一個明確的目標。即便是那些采用了 pivot 而獲得成功的公司，產品每一次的轉變依然是在創始人的控制之中，並非漫無目的。想法很重要。

好想法能給為公司職員們亮起一盞綠燈。人們知道要向哪里前進，能給企業帶來極大的好處。

首先，如果沒有一個清晰的目標，你很難讓一群人專心、高效地工作。

再者，一家優秀的創業公司需要十年以上時間耕耘。創始人本身也需要一個奮鬥的目標以使自己更加投入到事業中。如果創業者對這個想法缺乏足夠的認同感，很可能導致中途放棄。創立一家公司的痛苦，需要想法本身帶來的使命感抵禦。

最後，公司外部的組織也會樂於幫助這樣有遠大目標的企業。

好的想法是什麽樣的?

如果有很多創業想法在腦中徘徊，那就選擇出現頻率最高的那個。因為那往往是你最愛的一個創意。

一個好的主意一開始看起來可能非常不靠譜。Google 提供網絡搜索服務，Facebook 提供讓窮苦大學生上傳自己狀態的平臺，即便現在聽起來這些想法也貌不驚人。當然，當人家覺得這個想法很瘋狂時，你自己心里必須對你堅持這個創意的原因如數家珍。

好的創意初始階段切入點要盡可能的小。

好想法能用一句簡單的話解釋清楚。

與市場上現有產品有很大的不同，而不是只在設計或所涉及的領域微創新。

從受眾的需求出發。

怎麽獲得想法?

獲得一個傑出的創業想法是需要練習的。Paul Gram 會在下周的課程中分享這部分內容。

關於市場

當產生一個創業想法，分析市場的重要性很容易遭到忽略。除了產品本身，產品面向的市場目前規模如何，未來有沒有拓展的潛力，以及公司將來的發展路線等等都必須考慮到。其中對未來市場的預測尤其重要。包括很多投資人都會犯一個錯誤，就是他們太關註產品本身和市場目前規模，但卻忽略了產品在十年內可能的發展。一個規模雖小但在迅速擴張中的市場要好過一個規模大卻發展緩慢的市場。發展市場中的顧客，面對自己的需求急需一個解決方案。他們會因此願意容忍一個尚不完美的產品。產品和市場在這種情況下可以同步發展。作為學生有一個優勢，就是對這種有發展潛力的市場有較高的嗅覺敏感度。

產品

有了一個自己熱愛並且有市場潛力的創業想法之後，下一步就是創造出一個優秀的產品。只要產品足夠優秀，滿足用戶的需求，融資、公關等後續操作就會水到渠成。

如何創造出優秀的產品?

在 YC 我們是這麽做的：創始人每天除去吃飯睡覺、鍛煉身體，剩下的時間全都用來不斷重複「與用戶交流」，「根據反饋改進產品」這一循環。創業者需要這樣一個把用戶的反饋轉化成產品的機制。首先，不要試圖通過 Google Ad Words 尋找你的目標用戶。請在現實世界中找到一個對產品有認同感的人，將他招入公司。觀察他使用產品的習慣，詢問他是否喜歡，是否願意為此支付費用，是否會向朋友推薦這款產品。分析用戶的需求後，改進產品。新產品再由用戶試用，提交新一輪的反饋。這個反饋循環應該存在產品的整個生命周期中。同時註意，這項工作必須由創業者親自完成，不可借由員工之手，因為這是了解自己目標用戶的絕佳途徑。

先讓一部分人愛上你的產品。當有一批初始用戶非常熱愛你的產品時，他們會主動向身邊的人推薦。這樣不斷發散開來，用戶數就會飛快地增長。可如果一開始只有一部分人對你的產品表示還行，那他們後續也很難從這份「還行」，發展到熱愛。若用戶數沒有自然增長，說明產品尚不夠優秀。不要忽視這個現象，並抱著僥幸心里，只顧坐等合作夥伴的援助。

產品要簡單點再簡單點。產品日後的設計可以非常龐大，但在初始階段一定要簡潔易用。想想只有一個輸入框，兩個按鈕的 Google，你就能明白。簡單的產品還有一個好處，開發者能在一個領域將一個性能做到機制。這在日後會成為用戶愛上產品的理由。

CEO 的考核標準，就是公司未來的樣子。所以要用能衡量未來發展的指標，來評判公司的現狀，並對結果誠實。這些指標包括，活躍用戶數，活躍程度，用戶留存率，收入，凈推薦值等。

本次課程推薦的相關書籍：

The Hard Thing About Hard Things

Zero to One

The Facebook Effect

The 15 Commitments of Conscious Leadership

The Tao of Leadership

Nonviolent Communication