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匯源果汁,該做減法了 icefighter

http://xueqiu.com/1622002697/21977382
匯源果汁的戰略,實在失敗。
果汁行業沒搞好,又開始搞大農業,搞葡萄酒了,主業都沒有做強,盲目多元化,有好果子吃嗎?

抑或,朱新禮對於果汁事業已經失去信心?

匯源果汁落到如今地步,責任在誰?
只能說,在匯源果汁自己。

果 汁本來是一個可以和牛奶,植物蛋白飲料,中藥功能飲料等並駕齊驅的超級飲料市場,可是,時至今日,果汁依然只是配角。中國人均年消費果汁不到1公升,尚不 及世界平均水平的十分之一。2000年前後,中國的果汁行業幾乎與牛奶業同時起步,但十年時間,在蒙牛和伊利的拉動下,牛奶行業已經形成近千億規模,而果 汁行業仍然在數百億元間浮動。

牛奶,歷經三聚氰胺等這麼多次的食品安全事故,中國人卻依然趨之若鶩,難道僅僅是蒙牛當年「每天一斤奶,強壯中國人」的忽悠的結果?

在我看來,最大的責任在於匯源自己

我在非洲生活過幾年,朋友們很習慣在那邊喝百分之百和中高濃度果汁,早餐喝,中餐喝,晚餐喝。難道是這些地方受西方文化影響,喜歡喝果汁而不是牛奶?

如果是文化影響,那麼為什麼西方的肯德基,麥當勞,燕麥片到了中國卻風行起來?

歸 根結底,我認為是中國的果汁行業特別是領導品牌匯源沒有能夠抓住機遇,把中國的果汁消費習慣培養起來。看看現在,超市的堆頭上數不清的各種牛奶,含果肉牛 奶,奶茶,營養快線,五穀飲料,涼茶這類中藥飲料,益力多,紅牛等類似的功能飲料,身影最少的就是濃縮果汁和中高濃度果汁。

國外也有很多濃縮果汁品牌,例如南非的Ceres,在非洲南部國家就很流行,人家不做中高濃度和低濃度的果汁。

匯源現在拚命的推果汁果樂,不倫不類的一款產品,果汁本來是純天然綠色食品,結果又跟碳酸飲料這種非健康食品混搭到一起,市場能做起來嗎?

再看看其他不少小廠家,例如東北的林海雪原藍金,人家只做一款中高濃度的藍莓汁,都能做起來。

匯源,到了做減法的時候了。不要再做杏仁露等植物蛋白飲料,不要再做蘋果醋,不要再做果汁果樂,回歸你的核心產品百分百果汁和中高濃度果汁,將你的奇異王國,沙棘系列做起來,甚至也可以增加藍莓,蘆薈這些新品種。

努力去培養消費者飲用純果汁的習慣,讓中國人習慣早餐喝果汁而不是喝牛奶,豆漿,早餐喝,午餐喝,晚餐也喝,甚至當零食和功能飲料來喝,例如沙棘,藍莓這些高價值高營養品種,完全是個藍海市場,只有小廠家在做,你一個全國性的領導品牌為什麼不去做,為什麼做不好?

只要把濃縮果汁做好了,你的市場空間就至少還有10倍的成長空間。這個市場,匯源已經算是領導品牌了,你為什麼不聚焦產品,聚焦資源,把它做大?

市場領導者本來就有責任去教育消費者,去和牛奶,植物蛋白等其他品類抗爭。你不做這個工作,誰來給你做?

如 果匯源繼續現在這種戰略模糊,營銷混亂的思路,未來,匯源絕對是邊緣化的結局。小廠家憑藉藍莓,蘆薈,沙棘等高價值的新興果汁品種,可以做成局部細分市場 的全國龍頭,到時,說不定人家一款果汁產品的年銷量就可以超過你匯源的全部產品的年銷量,就如同營養快線和王老吉涼茶一樣,到時,匯源還能有容身之地嗎?
匯源 果汁 該做 減法 icefighter
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醫藥股能出下一個華為嗎? icefighter

http://xueqiu.com/1622002697/22236808
中國的未來,唯一最確定的大趨勢就是老齡化。

中國的經濟能否轉型升級成功,根本就是未知數。但是中國人在急劇衰老,卻是板上釘釘了。

那麼這麼龐大的市場能否誕生下一個華為呢,年銷售達到上千億人民幣,利潤超過數百億?

研究了A股,港股這麼多醫藥股,我看中國基本不可能出醫藥界的華為,醫藥界的輝瑞。

華 為的成功,在於天時地利人和。天時不用說了,第一波程控交換機,巨大中華都趕上了,不晚,GSM就沒趕上,晚了,外企跑馬圈地格局定了。好在2000年美 國科技網泡沫破滅,全球運營商陷入困境,通信設備市場容量開始縮減,運營商開始考慮降低成本,而通信設備巨頭也由於市場萎縮開始整合併購,這一切都給中國 的中興華為提供了重新洗牌的機會,那就是利用中國的人力成本打價格戰。雖然中興華為錯了GSM的第一個天時,但是後來GSM的第二春,他們趕上了。從這個 意義上說,天時是有利於中興華為的。地利,不用說了,除了歐美設備商,只有中國有條件了,印度沒有能力。人和,那更不用說,任老闆的遠見,毅力,魄力,財 散人聚,全員持股的理念,在國內都是難有後來者的。

那麼看看現在上市的這些醫藥股呢?

首先看天時。不用說,天時很好。專利藥大量過期,原研企業壓力很大,未來輝瑞之類的巨頭很危險,很可能會重蹈通信巨頭例如阿爾卡特,朗訊,摩托羅拉,諾基亞,西門子,北電網絡等的覆轍。這給中國和印度的低成本仿製藥商一個天大的機遇。

再看地利。比起通信行業,印度的醫藥已經領先中國。所以,地利已經比不上當初的通信行業。

最後看人和。

A股,天士力算是中藥的代表,恆瑞,海正,港股中國生物製藥旗下的正大天晴,可以算是化藥的代表,生物製藥的代表,也就中信國健可以算了,還沒有上市。

看看恆瑞的老闆,還搞了影子公司豪森,很多好藥都是豪森在上,私心如此之重,這是一個成大事的老闆應該做的嗎?

看看海正,國企體制,束手束腳,很多事情根本放不開,雖然基礎條件不錯,但是最終能否發揮好,也是未知之數。

再看看正大天晴,也就是現在國內仿製藥不多,外企沒有開始仿製自己的原創藥,所以競爭不激烈,混得還不錯。以後呢?正大天晴再怎麼樣也還是國企。體制上再怎麼樣無法跟華為比較。

天 士力,比起化藥同行,也許成為巨頭的機會還大一點。但是,人和方面也還差得遠。還有一個問題,中藥現代化,它能否進入美國是個未知數。即使進去了,後續還 有什麼中藥可以推出呢? 中藥其實大部分藥都是騙人的多,真正有效的也就是心血管等少數領域。心血管類的中藥都大同小異,它總不能各個都搞吧。不可能有那麼多的中藥可以提取單體化 合物來現代化。

老美的巨頭很難找到新的化合物了,天士力就能從中國的中藥裡搞出那麼多新藥?

說來說去,只有生物製藥是可能做成巨頭的行業。因為化藥和中藥都有瓶頸,難以再出原創新藥了。只有生物製藥,還可能不斷找到新的靶點,不斷研製出新的專利藥。

所以,還是指望中信國健和海正藥業這些生物製藥能力比較強的公司,也許還有點戲。但是,總體而言,我也對它們不是特別樂觀。

中國到目前為止,只有三個公司可以算是世界水平,華為,騰訊,阿里巴巴,不能算百度,百度太無恥,搞競價排名,跟google差得遠。

醫藥領域未來最有希望,但是在我看來,也不是那麼樂觀。

至於傳統製造業,基本沒戲了。要達到小日本的新材料水平,達到歐美高端製造(飛機發動機,蒸汽輪機,汽車內燃機,高端機床,IT操作系統,系統芯片)的水平,簡直就是做夢。

轉型,看起來很美麗,也許就是肥皂泡而已。
醫藥 股能 能出 出下 一個 華為 icefighter
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紅酒行業研究思路 icefighter

http://xueqiu.com/1622002697/23493759
由於炒股比較晚,基本從10年開始,所以錯過了白酒和房地產這兩個牛股板塊,我也基本沒有學習相關知識。

消費板塊,似乎只有紅酒和黃酒是最後沒有開發的處女地了。從戰略角度,我認為還是需要對紅酒板塊進行跟蹤研究。

但是,紅酒,啤酒,黃酒,白酒,各自都有差異,行業性質,規律什麼肯定都不一樣。

所以,我們先要研究中國的白酒,啤酒為什麼成功,國外的紅酒是如何發展演變的,再回過頭來看中國的紅酒和黃酒。

我研究東西,喜歡自己蒐集資料,自己用常識思考,當然,我也會看券商報告和高手文章。但是,為了防止過早形成主觀偏見,還是先自己列出思路,進行研究吧。

請高手指點補充。

1.時機方面

白酒銷量也不是一開始就爆發的,主要是2000年初隨著中國經濟騰飛才開始做大做強的。如今的中藥牛股例如雲南白藥,片仔癀,當年也都是窮矮挫。

過去,是否中國的消費習慣沒有起來,所以,紅酒的高速發展期還沒有到來?

這方面得依據紅酒的用途(社交,自用的消費比例各自多少),滲透率(生長曲線),消費人群(例如年輕人佔比,畢竟老年人難以改變喝白酒習慣),人們對健康的重視程度等等來綜合考慮

2.行業的本質

消費群體,消費場合(例如白酒和啤酒,面對的客戶群不一樣,前者更加高端化,用於送禮,用於社交場合,後者則是平民消費,那麼,紅酒和黃酒呢?)

文化背景,民族習慣(紅酒是舶來品,黃酒是區域品種,這些品種的消費習慣是否比較難於推廣到全國?)

原料,工藝,價格,渠道,品牌(原料方面,紅酒特別重視產地,年份,氣候等等。
價格方面,一般也是隨著消費能力升級的。所以,目前市場的主流價位是多少?各個廠家的產品線如何?(高中低檔次)渠道方面,國外據說都是超市為主,佔80%,而中國正好相反,超市20%,品牌營銷方面,是文化營銷,還是其他)

這方面,需要研究國外的紅酒發展歷史

另外,國外的紅酒行業,發展週期大概多久?也就是說,紅酒行業,也許不會像白酒那樣高速爆發,而更可能是緩慢流行,緩慢增長?是一個慢行業?

3.價格,估值,公司的管理層,營銷思路

國外的紅酒龍頭市值都是多少?

這個行業如果是個性化長尾經濟的,走小批量個性化路線,那麼也許天花板就有限,想做大,必須得多品牌,多地域經營,難度很大

在資產負債表方面,也許最應該看中的就是葡萄園,什麼樣的位置最適合種植葡萄,葡萄的酸甜度等是否有影響?土地租賃權期限,價格,葡萄樹的種類,生長週期(據說葡萄樹6年才可以成材?)

紅酒庫存雖然不一定貶值,但是如果企業不被併購,有沒有變現價值?(王朝酒業這種公司,價格很便宜,資產主要就是庫存和葡萄園,如果公司的品牌無法重現輝煌,當紅酒泡沫起來,也許存在併購價值,庫存和葡萄園也會漲價?)

如果未來紅酒泡沫起來,中國農村土地價格上漲,紅酒公司的葡萄園是否會水漲船高?

葡萄園在上市公司手中嗎?

公司的管理層,營銷思路如何?現在做紅酒的電子商務網站很多,對傳統超市商超零售
有什麼影響?

總而言之,紅酒行業是很複雜的行業,肯定很個性化,不像白酒和啤酒相對共性。要不,當年多少看好中葡,通葡,張裕的價值投資者,很多似乎都受傷纍纍?

我感覺紅酒行業似乎比很多醫藥股還難研究。

如果行業很複雜,那麼要承認自己的無知,對於安全邊際更需要重視,要更加重視企業的資產負債表,看看它的資產都能值多少錢?
紅酒 行業 研究 思路 icefighter
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什麼樣的公司才是偉大的公司 icefighter

http://xueqiu.com/1622002697/23503380
我現在對於研究國內的公司不是特別上心,除了少數一些長期關注的標的,其他的很少去研究了。我花費更多的時間用於學習西方的很多經典著作,希望增加自己的洞察力。

讀萬卷書,行萬里路。先睜開眼看看國外的偉大公司究竟偉大在哪裡,然後再跟國內的公司進行對比。你都沒有見過真正的偉大企業,動輒將一個國內企業作為偉大企業YY,這種事情成功的概率大嗎?


1.敬畏永恆的週期,逆週期而行,慢即是快

偉大的企業都認識到週期的威力。所以,它們的戰略規劃都會主動應對可能的經濟蕭條,例如達美航空公司(Delta Air Lines Inc.)在其10年發展規劃中設定兩次經濟急劇衰退期,這就是考慮了經濟週期的典型。

但是,達美航空比起西南航空這個美國航空業的奇葩,在週期性把握方面依然落後。西南航空則是做到了動態管理經濟週期,主動預測,高拋低吸。

隨便舉個例子。

西南航空有一個高度精密的內部模型,包含全球供需,貨幣總量,匯率,地緣政治風險評估等,動態調整燃料油價格對沖機制。2004年下半年,石油價格50美元每桶,西南航空以24美元價格對沖80%燃料成本,大陸航空以36美元價格對沖45%燃料成本,西北航空以34美元對沖25%成本,達美航空完全沒有對沖。

再看看強生這個偉大企業,也是一樣。由於預期到了2001年的經濟衰退,強生在2000年經濟繁榮高點,削減了1億多美元的資本出來,這是公司7年來的第一次資本支出縮減。這些舉措加上在熊市時實施「行業轉移」策略,在衛生和醫療等股票上進行投資,強生股票在2000年和2001年以兩位數速度上升。

相比之下,有的著名公司雖然厲害,卻忽視了週期的威力。思科錢伯斯忽略了很多跡象:石油價格上漲一倍,1999年公司收益平平,2000年股票市場幾乎崩潰,利率急劇上漲。在2001年經濟衰退到來時思科毫無防備,被迫註銷了20多億美元的過剩庫存,裁減8000多名員工。

相比思科,通信IT業的韓國同行三星這幾年成長驚人。但是三星明顯比思科更加敬畏週期。

三星為什麼在2012年利潤歷史最高的時候,董事長卻認為危機降臨,要求員工提早上班,自己更是早上6點就上班了?「危機,總在你自認老大時降臨。」記住三星董事長李健熙的這句名言。

再看看偉大企業杜邦。

杜邦是美國為數不多擁有經濟學家智囊團的企業,還擁有複雜的宏觀經濟預測模型。2000年,公司經濟學家預測「服裝和汽車市場走弱,建築行業增長變換,這些行業銷售額佔杜邦總收入40%」,杜邦開始削減資本支出,從2000年的70億減到2001年的20億。

敬畏週期的另外一個結果,就是講究慢即是快,講究質量而非數量。

可以看看香港太古這個巨頭,這個英國家族的優良傳統。只做長期投資是太古一向的傳統。施懷雅家族現任繼承人說:「考慮一個項目的時候,我要看50年。」太古地產在香港總共只有三四個核心項目,這些項目一般都是只租不售、長期持有。這讓太古能夠更好地對項目周邊的環境做投資和提升。它往往在剛開始建造一個項目的同時,已經考慮好這個區域在5年、10年後需要什麼樣的購物廣場了。習慣「慢功出細活」的太古,在香港商界顯得有點另類。20世紀90年代,中國內地的地產行業逐漸升溫,恆基、恆隆、新世界、新鴻基等香港地產商紛紛來到內地投資,但太古地產遲遲不動。直到2001年,它才在廣州開發了第一個商業地產項目——「太古匯」,此項目歷時10年才封頂。

再看看另外一個偉大企業,瑞士布勒。大約全球65%的小麥加工、60%的聚酯加工、65%的巧克力加工,以及50%的意大利麵條加工等穀物處理均使用的是布勒的設備。同時,全球大約20%的金屬壓鑄元件的生產同樣使用的是布勒的設備,幾乎所有的世界著名汽車生產商都與布勒有著密切合作。布勒公司145年裡,營業收入只達到15億瑞士法朗,以創建時0.5億計,平均每年增長0.1億元;它的分公司只有140家,平均每年增加不足1家。這樣的成長速度是非常慢的。成長慢也許正是這種傳統製造業得以存續發展的最根本原因。

回過頭來,我們再看看巴菲特的看**之一,富國銀行,它在這方面也做的很好。富國銀行不談盈利或者市場份額。「從2003年到2006年,富國銀行不斷拋出高風險的次級貸款,結果其市場佔有率從11.9%下降到了10.2%」。次貸危機發生前,當其他金融機構紛紛降低房地產信貸門檻,大量投資房地產抵押貸款的衍生品時,富國銀行卻主動退出次貸市場,專注於傳統的信貸業務,並嚴格執行信貸審核標準。

逆週期而行,除了在經濟泡沫高點主動收縮,保留現金,在經濟危機中後期進行抄底也很關鍵。

看看英特爾在經濟危機時的研發魄力。

「在經濟發展的低估時期,不應迴避戰略性的支出。過時的技術總是太多,創新的技術遠遠不夠。我們增加資本投資,2001年投入73億美元,之前兩年,總資本支出100億。2001年,研發投入38億美元」 -英特爾2001年報

總結起來,偉大企業對待週期,跟偉大投資者對待週期,是同樣一個道理。別人貪婪時你恐懼,別人恐懼時你貪婪。少即是多,慢即是快。

2.將客戶當客戶

我們看看富國銀行如何對待客戶?

富國銀行CEO約翰-斯坦普認為有三種方式可以另一個企業成長:第一,從你現有的客戶手裡獲得更多的業務;第二,吸引競爭對手的客戶;第三,買下其他的公司。斯坦普說:「如果你第一個都做不到,你怎麼能把競爭對手的客戶撬過來,更不要說收購其他公司了。

富國銀行有三個工作:照顧好現有的客戶,吸引新客戶,最後控制他們的風險。

富國銀行始終堅持將客戶的利益放在第一位,目標是盡力滿足客戶的全部需求。這一點貫穿在產品設計、銷售和服務中,成為富國銀行的核心理念和發展動力。在產品方面,為客戶「量體裁衣」,通過80多個業務單元,為客戶一生可能產生的各種金融需求提供合適的產品。同時,良好的交叉銷售機制取得了良好的客戶口碑和銷售業績。2011年,富國銀行對每個家庭的零售產品數量平均達到5.92個,在最高區域達到7.38個。「顧客第一」的原則還表現在為顧客著想,幫助客戶減少損失。在次貸危機中,富國銀行建立了專門的工作室,面對面幫助出現財務問題的家庭,通過修改抵押貸款合同、再融資等方式幫助其渡過危機,不僅幫客戶留住房產,也降低了自己的壞賬率。目前,富國銀行92%的住房抵押貸款處在正常狀態,僅有不到2%的抵押貸款需要抵債出售。

我們再看看新加坡航空如何對待客戶?

新加坡航空發現,公司最有價值客戶是跨洲飛行的頭等艙和全價票顧客。在亞洲金融危機期間,採取減2增1策略,減2是指減少短途線路降低成本,增1是指每節省的2美元有1美元用來提高優質客戶服務。

一個真正將客戶當客戶的企業家,必定追求把錢用在刀刃上,不該花的錢不花,該花的比誰都大膽。哪些錢不該花?可以節省的,不會直接產生效益的,無助於提高客戶滿意度的錢,都不應該花。所以,偉大企業必定是很摳門的,在某種意義上。

例如很多企業,外人來訪一律在食堂吃工作便餐。對待打印紙張雙面使用,辦公室人走燈滅等細節都很在乎。

里昂證券的麥克-梅約說:「你在達沃斯經濟論壇上看不到約翰-斯坦普。和約翰-塞恩35000美元裝修衛生間的辦公室相比,富國銀行高管的辦公室就像70年代的老房子。」

3.重視員工

偉大公司會把員工當做長期夥伴而不是可以隨時處置的資源。

經濟危機時不裁員的公司,有很多是領先企業,例如紐科鋼鐵公司,還有西南航空在31年歷史中沒有裁員,美國家庭人壽保險AFLAC已經47年沒有裁員。

紐科鋼鐵Nucor使用彈性工資,工作時間,策略性交叉培訓,等使得公司的不裁員政策變成一項大額資產

紐科公司分擔風險時,會採取逐級遞增的方式,部門領導和高層管理人員要承擔更大比例的風險。

一個部門領導薪酬可能減少三分之一,而高層管理者可能減少三分之二甚至四分之三。

不像一般公司,裁員先裁普通員工,高層管理者在危機時收入沒有減少,紐科的做法更公平,能夠提高員工忠誠度。

富國銀行斯坦普說:「我們僱傭一個人的時候,首先想知道這個人關心什麼,然後才去瞭解他知道些什麼。」看的出來他說這些是認真的。「我們不稱呼員工為員工,我們稱之為隊員,因為員工是管理的成本,而隊員則是投資的資產。」斯坦普繼續說道。

來到斯坦普的辦公室,你會發現除了沒有獎章和其他裝飾外還少一樣東西,那就是門。富國銀行高管的辦公室都沒有門,談到這點斯坦普說:「在我們這裡,你有什麼想說的就儘管直言,沒人會覺得被冒犯。我們已經習慣了聽取不同意見,消極抵抗在這裡是不能容忍的。」

4.擁抱創新,擁抱變化,動如脫兔,永遠先行一步

敬畏週期,追求穩健,並不意味著拒絕創新,拒絕變化。偉大的企業靜如處子,動如脫兔。

在面對很多重大危機時,偉大企業嗅覺靈敏,行動很迅速。會分析其中蘊含的戰略機會,開發新產品或者對原市場重新設定目標。

賭博娛樂業老大凱撒公司在911事件後,重新定位市場,將客戶從國內和國際航空客戶轉變為在南加州地區短途旅行的客戶

西南航空在911事件後迅速降低價格並提供全額退票

美國前進保險:1999年OPEC減產,油價飆升時,前進保險調整價格,降低費率,重新大規模進入市場,收入和利潤猛增

對於例如911和OPEC減產油價飆升這種大事件,企業迅速做出反應,難度還不是很大,因為大事件很明顯,很容易注意到,更難的是那些不起眼的創新,變化,這些變化中蘊含了破壞式創新的種子。等到有一天大家注意到時,為時已晚,柯達,諾基亞就是這樣倒下的。

邊緣地帶:在這些邊緣的地帶裡,眾多新興企業利用客戶尚未獲得滿足的需求,運用新的能力,新的技術以及新的創業方式,正一一崛起。熊彼得的「創造性破壞」,最關鍵的就是這些邊緣地帶。

那麼如何應對這種從邊緣地帶產生的最開始不起眼的破壞式創新呢?只有一個辦法,通過良好的制度,持續關注各種有價值的變化和創新,隨時調整公司產品和戰略。

思科的公司信條:絕大多數的創新,都不是在你的公司裡產生的。

思科是利用它本身對於邊緣地帶深入瞭解的技巧來決定要收購哪一家公司。1993-2000年,思科完成了51宗併購。

耐克通過直接經驗來瞭解產業邊緣地帶的發展。它並不是把耐克城旗艦店當做零售利潤中心來運營,而是當成掌握客戶未獲滿足需求的重要渠道。也就是一種「零售實驗室」。採用這種方式的企業,包括華納兄弟,迪士尼,李維斯,可口可樂,哈雷摩托等

強生的秘密武器就是將研發,技術授權以及企業風險投資結合。強生成立了一個企業風險投資的組織,強生發展公司。它有100多位任職於世界各地分公司的業務發展副總裁,投入市場觀察掃瞄,尋找在新啟動的公司或者是其他業務組織內有長久價值的新技術。

在4月1日那天,谷歌創始人Sergey Brin就經歷了這樣一個大起大落。在當日下班之後,Sergey Brin發現自己剛買不久的土豪專用車型Tesla Model S變成了另一個模樣——銀色車身變成了粉紅色,前車燈還被配上了眼睫毛,而發動機蓋上的蝙蝠俠標誌和車尾的誇張尾翼更是引人注目。在谷歌,Sergey Brin規定員工每天要使用1/4的工作時間來思考創意點子,即便這個點子對公司未來的發展很不利。顯然谷歌員工善用了這條規定,並在愚人節當天用在了「正道」上。

Google:公司要求員工將20%的時間用於個人項目的操作。

Google所有產品理念都來自員工充分利用他們自己項目中那20%時間

Orkut是一個社交服務網絡,以開發者Orkut名字命名,這個項目是他在20%個人時間裡完成的

「不瘋狂,即犯錯。」代表了谷歌身上一種捨我其誰的使命感,也恰恰是谷歌重回科技創新浪潮之巔的秘訣之所在。「很難找到僅僅為了競爭而誕生的優秀產品。如果你傾盡全力,只是為了擊敗在做同樣工作的其他公司,那麼這樣的工作怎麼會令人興奮?這就是許多公司逐漸衰落的原因。他們喜歡修修補補,進行微小的改進。做熟悉的事情以避免失敗,是人類的天性,但「增量式改進」會逐漸失去意義。科技行業更是如此,它會發生非增量式的改變。」佩奇說。在佩奇看來,谷歌對安卓的收購並不是在下一場大的賭注,而是在那個時候有信心去做一些長期投資。「當我們收購Android時,很明顯當時的移動操作系統非常差勁。你無法為這些系統編寫軟件。可以將現在與那時進行對比,相信未來會越來越好。」於谷歌來說,安卓在智能手機市場的成功依然是一場防守,佩奇從不屑於跟隨別人劃定的遊戲方式,在智能手機的競爭已成肉搏之時,谷歌的目光早已瞄向了眼鏡和汽車這些新的領域。

再看看寶潔這個偉大企業如何擁抱互聯網,通過利用全球的腦力資源為我所用來進行研發?

在過去五年,寶潔的行業革新速度已經翻倍,它從公司外獲取50%的產品和服務的思路。你只需在InnoCentive網站註冊,就能和全世界其他9萬名科學家共同幫助寶潔和其他公司解決研發難題。

寶潔要求每個業務部門的領導在2010年之前,其部門生產的產品和服務所需要的創新思想的50%必須從外部獲得。玉蘭油新生煥膚系列,Crest旋轉牙刷,品客薯片等是寶潔過去三年通過聯發計劃商業化的137個產品中的3個。品客薯片每分鐘在幾萬個薯片上印鮮明的圖案很複雜,公司通過全球網絡尋找創意,意大利一位教授提供的噴墨打印方法解決了這個問題

市場上超過35%的新產品原料是外部獲得的,2000年這一數字是15%

創新成功率翻了一倍,創新成本下降了

寶潔研發投入佔銷售的比例從2000年的4.8%降到了3.4%

即使前文提到的慢即是快型公司,例如太古,布勒,長期來看創新也是很快的。
布勒一半的銷售收入來自於不到5年的新產品

太古動作很慢,但人家出手很準,太古集團今天的龐大產業群,往往都是一環套一環衍生來的。早在1872年,約翰·撒繆爾·施懷雅就看好空中航運。在他看來,空中航運與海運都是世界貿易逐漸繁榮後的受益產業,而隨著時代的發展,空中航運的前景更為廣闊。然而,直到76年後,撒繆爾的這一想法才得以如願。1948年,香港空難頻繁,剛剛成立兩年的國泰航空陷入危機,施懷雅家族趁機購入其45%的股權。


再看看日本,韓國,我們又有什麼借鑑呢?

日本和韓國竭盡所能的把所有大型企業結合起來,維持現狀,它們積極努力保護連續性假設,不是擁抱不連續性。一邊對中央集權掌控唸唸不忘,一邊又對續增式變革朝思暮想的日本式做法,是很危險的。

當然,韓國也出了三星這種例外。但是可以預料,在東亞文化體系下,這種例外總是很少的。

幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸

這句話套用在企業身上也是一樣的。

總結一下上文,偉大企業的哲學學得遠比一般的企業高明。很多哲學與老巴的投資理論都有類似之處。企業都是矛盾的統一體。很多基本的哲學道理,企業發展短期來看很慢但長期來看很快,很多方面很保守但是擁抱創新很迅速,對關鍵客戶花錢大方但是對無益於客戶的支出很摳門,數十年不裁員長期來看比大招大裁更節省人力成本,等等,在這些偉大企業身上都體現了出來。偉大企業都是神似但形不一定似。

當哪一天,我們國家出現了具備上述這些特徵的某個企業,那麼,它也許就是一個真正意義上的偉大企業。
什麼 樣的 公司 才是 偉大 icefighter
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盤點這幾年的投資失誤 - 也許我們都是盲人摸象 icefighter

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早醒了,睡不著,起來寫文章。想不到雪球上5點鐘就有人敲開市鐘了。

10年開始投資股票,真的是無知無畏,什麼都不懂。我經過一番自我摸索,看中了港股復旦張江。可惜資料很少,我在網上用各種關鍵詞,拚命挖掘資料,拼湊了一些文章,即使到現在,在網上搜索復旦張江的投資文章,好像基本上只能搜到我寫的,其他人的依然不多。

投資復旦張江不能算賠,我滿倉持有半年多還是一年,可能是略虧,我就出來了。

A股這個時候我主要研究並發文看好的只有兩個股票,昆明製藥,福瑞股份。昆明製藥還算看得準,但是福瑞股份就走眼了。這個股票我沒有買,但是公開發文看好的也算投資失誤。

我之前已經反覆總結過復旦張江和福瑞股份的投資失誤。說白了,就是新技術,都有各種侷限性,不要過於盲目樂觀。但問題是,我現在看多了商業歷史,才知道,破壞性的創新技術最開始也都是缺陷纍纍的,例如火車最開車都不如馬車跑得快,而很多技術看起來完美無缺,到頭來卻失敗了,例如摩托羅拉的銥星,例如通信業界傾力打造的ATM標準最終敗在IP這種簡單為美的草根協議之下。經驗教訓就是不要盲目對新技術新路線過於自信,測不準的概率很高。

再後來,就是讓我悔恨的投資失誤了。我幾乎在2011年中集安瑞科的歷史性底部前後一兩天,半倉抄底了這個去年的超級大牛股。只可惜,後來我在諸多名博的文章誘惑之下,慢慢將倉位轉向中國熔盛重工,匹克體育,聯邦製藥等股票。錯失了中集安瑞科的收益,反而造成了一些虧損。當然,由於我09年在期貨上的投資教訓,我已經學會了止損。很多價值投資者很自信,不止損,我想這也許是很多名博主後來銷聲匿跡的原因吧,滿倉一個股票,結果後來深套不休,例如曾經有一個賣房滿倉押寶中泰化學的博主。

熔盛重工,匹克體育,聯邦製藥,這幾個股票對我在投資上的啟迪其實遠大於它們帶來的經濟損失。熔盛重工,當年我是看朱文兄的博客買入的,朱文兄至今依然把它作為港股第一倉位,但是他持倉眾多,很分散,風險不大。

這幾個股票,最大的啟迪之一是不要盲目逆向投資。這方面林奇的文章很好,不要為逆向而逆向,我也反覆引用。很多時候,人們往往被某個事物曾經的泡沫和盈利高峰所吸引,夢想著重現輝煌,殊不知,這種時刻往往是數十年一遇的,例如07年的航運暴利,09,10年的棉花暴利,甚至11年的水泥暴利可能都算。熔盛重工的輪船業,匹克體育的體育服裝,聯邦製藥的抗生素原料,都不知道何時能夠脫離行業的低谷。大家都夢想著很快回到過去的高峰盈利,只可惜,消化不良往往需要很長的時間。而他們的轉型方向海工,更加差異化的體育服裝,胰島素等,都充滿很多不確定性。

現在,對於這種股票,我會更傾向於右側交易,就是看到了行業的週期明確有了改善信號,或者公司的轉型開始展示成效才考慮買入。如果是左側抄底,那麼一定要重視資產負債表,如果像熔盛重工這種資產負債率過高,多元化的業務相互之間無法對衝風險的,我基本上不會考慮。

前一段時間我也初步研究了大成生化科技等股票。這個股票之前以研究羅欣藥業出名的愛麗舍大哥好像已經買入建倉。但我的結論還是等等。與熔盛重工一樣,資產負債率很高,而且週期性嚴重,原有的氨基酸很難重現過去的輝煌,新轉型的植物醇還遠遠沒有技術成熟,誰知道何時能夠規模盈利。

現在這兩個股票都已經創新低或者即將創新低。

聯邦製藥我曾經發文表示,相比科倫藥業,更看好聯邦製藥。現在看來,這完全就是錯誤。我當初的主要論點就是:聯邦製藥新轉型的胰島素前景好,科倫藥業從大輸液往抗生素轉型,不靠譜。啟示有幾個:首先,對於公司的主營業務要深刻認識,它究竟會如何發展?現在看起來,科倫的大輸液比起聯邦製藥的抗生素原料還是要好。其次,轉型一定能夠成嗎?胰島素這種高難度的細分市場,是中國企業這麼容易突破的嗎?特別是聯邦製藥這種沒有深刻思路的公司?

我看了sosome老大的港股逆向分散投資的實盤倉位,聯邦製藥的倉位最重,恐怕他潛意識裡也還是有看好醫藥股的主觀偏見,所以才對聯邦製藥分配了最多倉位。其實,聯邦製藥的主營業務不穩健,新業務不確定性大,資產負債表也不算特別好,這個公司的運營能力總體上是一般的,股價也不算便宜,沒有低於淨資產。

A股這兩年我主要的失誤就是永輝超市,嘉麟傑。說實話,這兩個股票我買入後也都很快清倉,沒怎麼虧損。永輝超市我是因為門店裝修攤銷期限過長有虛增收入風險賣出,但現在看來,永輝超市主要的問題還是估值太高,同時它的生鮮模式不一定有我們想像的牛,可以跨地域不斷革其他現有超市的命,同時忽略了房租和人力成本對超市行業的系統性影響。

嘉麟傑當初我拿來跟探路者和魯泰對比,說白了主要是基於它的小市值,它現有業務戶外服裝高級面料的壁壘,以及進入戶外服裝高端品牌的前景。教訓有幾個,第一個,跟聯邦製藥等一樣,主營業務的壁壘估計錯誤,它的戶外面料壁壘還不如魯泰的色織布壁壘高,業績下滑更厲害,第二個,新轉型的業務成效很慢,不確定性很大,高端品牌哪有那麼容易塑造?探路者走大眾入門級產品路線,正好趕上這幾年的景氣,所以估值雖高,業績還是增長的。魯泰的襯衫轉型慢,但是它的現有面料業務很堅挺,業績比較穩定。嘉麟傑這種小市值公司反而是業績下滑最厲害的。

最後一個就是中國食品了。去年我主要投資的是醫藥股,A股片仔癀,東阿阿膠,港股廣州藥業,中國生物製藥,李氏大藥廠等。中國食品當初主要還是衝著它的業績在逐年轉好,甚至在張裕等同行下滑的情況下,它半年報逆勢增長,給了我危險的心理暗示。另外,它的食用油我覺得應該是大眾消費品,有提升潛力。後來考慮到紅酒行業的危險,我還是清倉了,沒有虧損,幸運。年報出來,讓人大失所望,不僅紅酒理所當然下滑,食用油竟然破天荒虧損了。

昨天又思考了一下紅酒行業。我感覺,也許多數時候我們都是盲人摸象,自以為看懂了一個行業和公司,其實南轅北轍。之前,有多少人在中葡股份,張裕等紅酒股上摺戟?也許,大家跟我一樣,都是衝著紅酒在中國的人均消費量低於世界水平,紅酒的健康優勢,紅酒替代白酒趨勢這些美好潛力去的。但是,紅酒行業真的那麼容易複製白酒的輝煌嗎?

白酒的成功,其實有很多因素,例如中國投資驅動的社交需求,中國的文化傳統白酒佔統治地位,紅酒是舶來品,面臨國外紅酒的激烈競爭,白酒比起紅酒更加共性化但同時還保持個性化,例如白酒都是勾兌的,容易規模生產,而紅酒都是年份酒,不同年份的天氣導致紅酒質量不一樣,價格也顯著有差異。

國外紅酒品牌太多了,似乎都是小眾品牌,家族企業,例如我在南非Woolworth看到過差不多有數十個品牌數百種當地紅酒,價格也都不貴,很多折合人民幣才幾十元。我也看過南非的紅酒雜誌Wine,去過開普敦的著名酒莊參觀。

也許紅酒就TMD是一個小眾的長尾路線的個性化行業,不適合規模化生產,適合慢慢經營而非學快速消費品鋪天蓋地鋪貨,把自己和渠道撐死了。

如果真的是這樣,那麼不管是張裕,還是中國食品,中葡股份,也許都不是很好的投資標的,估值都太貴,小眾產品想指望業績暴增,不現實,所以必須要求安全邊際。

不管是長城的酒莊酒路線還是中葡的葡萄園限產路線,我相信是正確的選擇,回歸小眾經濟長尾路線,提高質量,限制產量,但是,在面臨國外紅酒競爭,以及如何適應紅酒的個性化營銷方面,都還有很多不確定性。

也許,葡萄酒行業,最好的投資標的還是王朝酒業呢,價格低,即使自己的品牌無法復興,它的紅酒庫存和葡萄園也可以轉手賣個好價。誰知道。

總結自己的幾年投資歷程,最大的感受還是不要過於自信,我們也許都是盲人摸象,真的能夠洞察一個行業和公司的本質,而不是僅僅靠運氣賺錢?終極的制勝之道還是要兩手準備,一方面儘量追求安全邊際,多多研究公司的資產負債表和企業的管理層是否誠實還是貪婪,另外一方面深刻瞭解行業和公司的本質,明白它們為什麼成功,為什麼失敗?一方面固然要儘量多蒐集和研究數據,另外一方面也要努力用常識和邏輯思考,數據會有矛盾衝突,只有常識和邏輯能夠指引方向。
盤點 這幾 幾年 年的 投資 失誤 也許 我們 都是 盲人 摸象 icefighter
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投資最重大的陷阱之一:漫長的平台期與轉型期 icefighter

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有一類股票,是價值投資者最大的陷阱之一,就是買入一個實際上已經陷入漫長的平台期和轉型期甚至衰退期的白馬股。

這個陷阱其實很大很深,涵蓋了很多種情況。

第一個:天花板

「茅台高嗎?」劉明達說著便站起身來,舉起一隻手去觸摸他辦公室並不是很高的天花板,而指尖已經十分接近。

茅台的天花板有多高?

注意,帝亞吉歐是多品牌的國際化企業,不要將兩者直接對比。

不要總拿「中國人口多,潛力大,天花板大」來YY。

任何一個行業,可以先看國外的例子。如果國外這個行業沒有巨頭,那麼對於國內的行業誕生巨頭也不要樂觀。

紅酒行業就是一個例子。大家都被紅酒巨大市場空間迷惑了。只可惜,國外似乎也沒有什麼紅酒巨頭。

這種反證法,與常見的拿國際巨頭的市值對比中國公司的市值來計算天花板,是同一個硬幣的兩面。

先從國外行業的共性再來反推行業的本質,進行邏輯建模和驗證,是比較好的做法。例如,國外紅酒沒有巨頭,是不是因為紅酒行業的本質和白酒行業不一樣?紅酒是不是個性化、小眾型的長尾路線企業,不適合大規模工業化?

矛盾無處不在。所以要學會正反思考。

就如同紅酒行業,如果單從人均消費量考慮,前景巨大,但是如果從行業本質,國外行業發展歷史等等來考慮呢?行業的前景巨大跟公司的天花板巨大是兩碼事。

東阿阿膠的天花板在哪裡?

我之前已經寫文章反覆思考過這個問題。

大家最樂觀的一點就是每年的人均消費金額很低,1000元的產品就可以吃一年,再加上普及率還很低,所以行業空間巨大。

但反過來,阿膠也存在問題,同質化競爭,食用不方便。所以如果沒有開發出有效的液態食品,阿膠的潛力是很難發揮的。

思考天花板,一定要考慮各種因素,不能直接照搬中美對比,中歐對比,中日對比。

國家之間差異很大,文化,習慣,心理等等,一定要綜合考慮。

其實,中國GDP的消費佔比永遠也到不了美國70%的比例。可以說,中國的大環境不改,這個消費佔比達到世界平均水平50-60%都很困難。

另外,一定要有曲線的概念,世界是曲線型發展的,不是直線型發展的。生長曲線都是S型。

我之前寫過文章,研究生活用紙行業,就是同時考慮了這兩個因素,中美消費能力和習慣不同,S生長曲線。

「2011年我國生活用紙的人均消費量僅為3.90公斤,不及世界平均水平,相比北美25.00公斤、日本和西歐15.00公斤的水平都仍有較大差距。

從人均生活用紙消費量,人均紙和紙板消費量的世界對比來看,中國都在世界平均水平上下,離發達國家的人均水平有很大的距離。

但問題是,中國的發展程度能夠迅速接軌歐美發到國家嗎?我看這個期望短時間內太樂觀了。如果中國的人均收入提升緩慢,而生活用紙的產能擴張迅速,那麼未來一段時間之內,產能過剩也許不是不可能的」



從上圖可以發現,西歐,日本,大洋洲的人均生活用紙消費從1993年開始增長很慢。

不過我們應該這麼看,這些地方在1993年都已經是發達國家,也就是說到了發達國家階段之後他們的人均消費依然增長,那麼從不發達國家躍遷到發達國家的階段,人均消費增長應該是最快的。中國目前就正處於這個階段,所以可以預期,如果中國人均收入穩步提高,那麼中國的人均生活用紙消費會快速增長,未來幾年中西部等地區還存在大量空白,這些地區都新增的消費需求,所以產能過剩應該暫時不是威脅。

但這個市場空間也許比普遍預期的要小,也許從世界平均水平4公斤左右到發達國家入門級消費水平8公斤,只有翻倍的市場空間而已,再往上,日本歐洲的情況證明增速就很緩慢了,那時產能過剩的威脅就容易出現了。

我們不能動輒拿美國為標竿,美國人的生活方式相比其他發達國家是更加奢侈浪費的,包括能源消耗,也包括生活用紙消耗。中國的人口數量,資源限制,經濟發展水平,使得中國完全複製美國的生活標準完全不現實。所以,也許8公斤-10公斤的年均消費量已經是中國生活用紙消費量可預見的天花板了。」

最後還要考慮發展路徑問題。我們經常說刻舟求劍,但是誰都容易犯這個毛病。中國,美國發展的歷史不同,所以很多東西也會發生變化。

在生活用紙那篇博文裡,我提到了一個美國和歐洲的差異:

「區別於北美市場,在歐洲,生活用紙的零售商品牌佔40%的市場,嚴重損害了自有品牌生產商的利益

生活用紙的零售商品牌(Private Label)在歐洲和北美,特別是在西歐和北歐佔很大份額,而目前在中國零售商品牌還未成氣候。在瑞典的家樂福超市,幾乎看不到生產廠家的自有品牌(Brand);中國的未來狀況可能也會是目前歐洲的情況,特別是隨著產能的增加和新進入者增多,市場格局會發生變化」

中國未來是走美國路線還是歐洲路線?我看走歐洲路線的概率更大,看看華潤超市裡自有品牌的數量不斷增加就可以佐證了。生活用紙基本是同質化產品,價格才是關鍵因素。所以,這個因素也會嚴重限制生活用紙廠家的天花板。

文章最後我得到的結論是

「總體而言,我們可以認為,恆安,維達等國內生活用紙巨頭還有一段好時光,因為市場空間還有,競爭也還不夠激烈,但是產能過剩的威脅已經逼近,市場空間也許沒有大家期望的那樣與美國水平看齊,而是只有翻倍的空間。」

貴州茅台、張裕、東阿阿膠、維達國際,這些曾經的牛股的走勢,都印證了這個問題,天花板在哪裡?天花板越近,我們估值的安全邊際要求越高。

第二個:轉型的時間跨度和不確定性

看看埃森哲的研究結論,一旦公司增長陷入停滯,只有7%的可能性重新恢復增長。IBM轉型成功,是個個例。

對於主業陷入衰退的公司,我們一定不要低估其轉型的時間跨度,以及要重視轉型成功的不確定性。

張可興的經驗非常寶貴:

「企業價值不能依靠一個尚未確定的新產品;不能嚴重多元化;不能處於轉型期。

 也不是說,所有的指標都完全符合才會去選,只不過盡最大限度地接近。上述指標,同行覺得太苛刻,但實際上每一條都是積累了我們和同行血淚的投資經驗教訓。

 其中有些硬性指標,未滿三年上市的不投資,轉型的企業不投資。蘇寧電器在轉型,向電商化發展,我們看不清楚未來發展方向,能不能成功還是未知數,所以就會放棄。云南白藥逐漸變身家化企業,也不符合我們的指標。」

很多人,不明白,公司的成功和炒股成功,很多時候都是有運氣成分。

所謂,形勢比人強,大勢勝於一切。

成功,最關鍵的因素是機遇。選擇勝於努力。

所以,選擇行業很重要,選擇時機也很重要。

一個轉型期的公司,原有的優勢很難重複利用,跟創辦一個新公司的難度沒啥兩樣,甚至猶有過之,因為原有業務的思維根深蒂固,反而會阻礙新業務的成功。

柯達等公司的例子就是榜樣,它們不是沒有看到新一代創新技術的威脅,但是由於屁股決定腦袋,既得利益總會阻礙新興利益,所以新業務很難發展起來,最後讓自己覆滅。

時機非常關鍵,很多人對這個重視不夠。

我曾經寫過文章,說開山股份,最好的時機已經過去了,增量市場總是最好的市場,存量市場相對來說難度更大,市場空間更小。

什麼是增量市場?3G替代2G就是增量市場。

開山股份的離心冷媒壓縮機,如果格力這個巨頭都已經自己生產了,那它還有什麼機會?一般的空氣壓縮機,如果開山股份沒有本質性的差異化創新,僅僅靠節能10%,我認為是很難撬動存量替代這個市場的。我對開山股份的看法就是翻一兩倍的空間而已。現在開山股份的熱炒,我看更多是基於螺桿膨脹機,這個反而是個增量市場。

我看歐奈爾的《笑傲股市》,我的視角與眾不同,從來沒有人深刻體會這一點。歐奈爾的精髓是新:

「N=新產品,新管理階層,股價新高:選擇怎樣的入市時機

公司呈現一片新氣象往往是股價大漲的前兆。這種新氣象可能是一項促進公司營業收入擴增及收益加速增長的重要新產品或服務;也可能是過去數年裡公司最高管理階層進行了創新變革;或者,發生一些和公司本身所處產業環境有關的事件:比如產品供不應求,產品價格飆升,或者發生新的科技革命。」

看看它列舉的那些美國牛股,關鍵在於開創了一個全新的藍海市場。這才是他們牛的最關鍵因素,視野之內沒有敵人。藍海市場才是最大的增量市場。

「Rexall於1958年增設家用塑料製品部門,股價從16美元升至50美元

Thiokol於1957年發明新型火箭燃料,股價由48美元升至355美元

Syntex於1963年上市口服避孕藥,6個月內,股價從100美元升至550美元

1967年至1971年,麥當勞擴展連鎖,股票價值增加11倍

Levitz開設大型家具折扣商店,股價在1970至1971年上漲660%

Huston Oil & Gas鑽探出新油田,股價從1972至1973年,升968%

ComputerVision's 推出電腦自動設計工廠自動化產品,股價從1978至1980年升1235%

發明新興辦公文字處理設備,Wang Lab B股從1979年至1980年漲1350%

Price Co.在南加州開設會員制折扣連鎖店,股價從1982年至1986年上漲15倍

Amgen研製兩種新的生化科技藥物,股價在1990年上漲60%,到1922年元月,累積上漲460%

Cisco開發新的網絡設備,股價3年半裡升20倍」

所以,對於蘇寧電器,浙江醫藥,中集集團,東阿阿膠等等,這些正處於轉型期的白馬股,對於其時間跨度我們要有足夠的心理預期。對於轉型的不確定性,我們也要有所準備。

當然,這些轉型公司也可能提供很好的投資機會,一旦轉型成功,戴維斯雙擊。

不過,前景再美好,道路也可能是曲折的,曲折的程度可能超乎很多人的想像。

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以下是文中引用的信息的一些原文:

埃森哲研究人員Paul Nunes和Tim Breene關於卓越績效企業的最新研究揭示:市場、行業、公司以及產品的發展軌跡,並不是平滑曲線上升的,而是呈S型、跳躍式的。從平穩開端、快速增長、達到高峰,然後增長緩慢、停滯(此時增長曲線出現拐點)、最後下滑,形成一個週期,直至被新的產品所取代。體現這種軌跡的曲線被稱之為S曲線(又稱增長曲線)。企業的每一項業務或者市場,都有著一個增長曲線;當企業向新業務轉型時,反映在增長曲線上,就是從一個老曲線向新曲線的跳躍(見圖1)。

隨著市場的飽和、產品的成熟、競爭的加劇、新技術的湧現,企業的增長會放緩,企業的增長曲線會逐步拐到向下的軌跡。無論企業當前的業務多麼旺盛,它都有衰敗的時候。所以跨越當前增長曲線,向新業務轉型,向新增長曲線跳躍,是企業逃離衰敗、走向新生的必然之選。

大部分企業是在增長停滯,增長曲線下滑時謀求轉型,但為時已晚。據研究,一旦公司的增長陷入了停滯,它只有7%的可能性重新恢復原有增長。2/3的停滯公司被併購和破產。這個現實很殘酷,卻不斷在發生。成立於1980年代中期的Blockbuster曾經是世界音像租售業的霸主,它擁有近萬個音像租售店,但隨著Netflix等互聯網音像巨頭的崛起,網上音像租售模式的噴湧,它的利潤在下滑,增長陷入了向下的循環。此時,Blockbuster才開始謀劃轉型,建立郵件訂購系統,並向Netflix學習,不再收取延期歸還的滯納金,但已是積重難返,收入繼續下滑。到2010年,公司對外宣佈,它可能要申請破產保護。業績下滑的情況下,得以成功轉型的企業太少,以至於危機下的成功轉型成為英雄事蹟,IBM的生死變革得以流傳,但我們不要天真地為這些個案所矇蔽,以為企業在危機下也能起死回生。


張可興:用常識做確定性投資

問:你曾經有一個非常形象的比喻:投資股票要像找老婆一樣精挑細選,要選擇最好的企業來投資。那你認為最好企業的標準是什麼?

答:我們的股票池分為兩類,一類叫A類,稱為核心股票池,另一類為B類,稱為一般性股票池,A類股票池肯定符合B類所要求的條件,但B類一般不符合A類或者我們不確定是否符合A類。

 進入A類股票池的企業,主要看企業、行業和管理層3方面。符合B類股票池的一般原則,要公司成立10 年以上,上市三年以上,經過熊市;正常ROE 不能低於15%;管理層要誠實;企業價值不能依靠一個尚未確定的新產品;不能嚴重多元化;不能處於轉型期等等十幾個指標。

 也不是說,所有的指標都完全符合才會去選,只不過盡最大限度地接近。上述指標,同行覺得太苛刻,但實際上每一條都是積累了我們和同行血淚的投資經驗教訓。

 其中有些硬性指標,未滿三年上市的不投資,轉型的企業不投資。蘇寧電器在轉型,向電商化發展,我們看不清楚未來發展方向,能不能成功還是未知數,所以就會放棄。云南白藥逐漸變身家化企業,也不符合我們的指標。

 ROE也是重要指標,最能反映公司的經營能力。萬科2010年持續宏觀調控以來,ROE在不斷提高,不敢相信去年ROE都超過20%,這說明企業競爭能力非常強。

  行業屬性也非常重要。如果行業選錯了,再好的企業都不會好。像最近的服裝行業、白酒行業,兩個行業都不景氣,更別說相關的公司了。管理層改變行業的能力太小。我們先選擇行業,然後再選公司。


別碰藍籌「天花板」

「茅台高嗎?」劉明達說著便站起身來,舉起一隻手去觸摸他辦公室並不是很高的天花板,而指尖已經十分接近。

劉明達反覆強調全面地去評估一個公司的長板和短板,把最短的板看到了,風險就看清楚了。因此他對長期估值的理解分為兩方面,一個是公司價值,另一個是市場定價,只看其中一個在市場中一定會碰壁。而劉明達的長期持有理念並非機械的「死捂」。如何規避績優股的成長極限,是對一個價值投資者非常現實的拷問。

「這是市場的一個本能的反應。」劉明達說,「就像這個天花板,如果再高一點,我擔心會撞上去。因此在距離很近的時候我會主動地迴避它。」在這種情況下,即使是再好的藍籌股也必須有足夠的折價,這時很可能就是公司的增長極限。


學習巴菲特:規避衰落公司比選最牛公司重要

  對投資者來說,投資中最致命的打擊不在於錯過一家好企業或好股票,而在於持有了一家看似很優秀,但事實上已悄然進入經營優勢的中後段或將進入成熟期,甚至即將步入衰退期的公司的股票。

  公司步入優勢期的中後段的標誌,並不會寫在財務報表上。當一家公司的利潤還在增長甚至高速增長時,這家公司的問題可能已經出現並在積累。股票市場是如此敏感,在一家公司已明顯顯露出這些徵兆前(如顯露在經營業績上),其股價往往早已見頂,並很早就步入了漫漫熊途。那麼,一家優秀的企業是如何告別輝煌乃至走向衰落?為什麼很多公司的業績看似還在增長,股價卻早早見頂,長期陰跌?

  其實,具有良好歷史業績的企業可分為兩類,一類是因行業存在經營壁壘而享有競爭優勢的企業,另一類則是因為經營環節的卓越高效而形成的雖無競爭優勢,但屬經營優秀的企業。而不管哪類企業,都存在經營擴張的衝動。對於前一類企業來說,競爭優勢的存在往往侷限於區域性或某特定產品領域,兩種情況下,企業的競爭優勢可能出現問題。

  其一,在預感主業經營的擴張空間不大、增長不快時,為更快、更大的擴張,企業在積累了足夠資金後,向尚不具備競爭優勢或高效經營的領域投資,這必將給未來的經營帶來風險,降低未來的整體資本回報率。目前,A股中這類公司有相當數量,如果原來具備競爭優勢的產品或主業繼續保持和增強優勢,問題尚不大,最可怕的是原來主業的擴張空間已不大,新領域的投資也遭受競爭壓力,那麼公司的整體資產回報率將大幅下降而走向衰敗。

  其二,迫於擴張壓力或企業錯估了本身競爭優勢,將原來區域性的競爭優勢向全局性的市場或產品領域擴張時,整體競爭優勢將不斷下降,如很多百貨業進行擴張,企業資產回報率卻在下降就是如此。此外還有一種情況,如果行業形勢發生變化,如市場規模出現高速增長或新的需求產生,一些區域性的市場或某細分領域出現空白,一些新的競爭者可能趁機而入並站穩腳跟,行業新的競爭結構就此改變,原來的競爭優勢削弱只是時間問題,企業即便經營業績還在增長,投資者的預期也將發生大的改變,股價的溢價必將持續降低。

  對於後一類企業來說,由於原本就不存在競爭優勢,只是企業在多個經營環節的效率領先於對手。但由於取得較好的經營業績而成為「行業榜樣」,競爭對手的模仿必將成風且並不困難,如經營體制可以學習、複製,優秀的人才和技術可以挖來或仿製,管理質量容易被效仿……原來效率高的企業就如同賽場上暫時領先的運動員,被後來者超越只是時間問題。

  所以,對投資者來說,學習研究失敗的企業,與研究優秀的企業同樣重要,甚至更重要。縱觀巴菲特的投資,與其說他是選股大師,不如說是識別失敗企業的大師。很多批評人士曾抱怨,近幾十年來美國最牛的公司,巴菲特幾乎沒有投資過一家。然而,巴菲特卻是長期投資中業績最好的投資者,最關鍵的就是他的投資中很少有讓其損失巨大的錯誤投資,或在一些企業即將走向衰落前就已出售。例如美國的房利美,巴菲特也曾投資過,但他在這家企業輝煌時就看到了其未來的問題,早早將其拋出。很多人學巴菲特,以為只要買好公司股票就行了,但對於如何識別即將失敗的企業卻缺乏研究,這正是他們遭致投資失敗的重要原因。
投資 重大 陷阱 之一 漫長 的平 平臺 臺期 期與 轉型期 轉型 icefighter
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今天開始將TCL集團列入2014年的戰略標的 icefighter

http://xueqiu.com/1622002697/26931541
$TCL集團(SZ000100)$ 今天開始將TCL集團列入2014年的戰略標的,和華海藥業,承德露露,紛美包裝等並列。

之前關注TCL集團,是從舒顏的文章開始。舒顏我認為是一個思維能力很強的人,很喜歡看他的文章。他分析TCL的基點是面板業務,作為同質化的產品同時又能享受中國的工程師紅利的產品,結合國外競爭對手陷入瓶頸,所以中國進口替代的戰略機會到來。這個大的宏觀認識很深刻。其實,在我看來,紛美包裝的產品也是類似性質。同質化產品,它比較標準,不需要差異化,只拼成本。華為能夠率先成功,跟通信設備行業性質很有關係,這也是一個高度標準化的行業(ISO、ITU、ETSI、IETF等)。華為做手機、軟件等個性化產品,明顯水平差了一截。至於工程師紅利,那更簡單,你看看利樂包裝紙,人均產能4,5百萬人民幣,工人很少,主要是工程師。

任何一個行業,都跟機遇有關係,沒有行業是天然的好行業或者壞行業。當年利樂也花了十幾年時間才摸索壯大,甚至突破美國市場花了很久都進不去,消費者的習慣無法改變。面板的高投資,有時是劣勢,特別是對於過去這麼多年,國外對手在不斷升級,中國怎麼追都追不上,現在反倒可以成為中國優勢,只有中國去搶別人的份額,沒人能再從中國這裡搶了。

現在面板行業,中國的競爭優勢最好不過。不過,任何時候,供需很關鍵。舒顏提到一大堆,包括分析了中國的電視產量這麼多年都很低,理論上有潛力。但是,電視本身也存在問題,市場容量想擴大不是那麼容易的。加上2014年TCL的面板二期還在建設,而競爭對手今年會在中國上很多新產能,我對TCL在2014年的業績還是抱有一定悲觀的。

那麼,為什麼我現在開始準備將TCL作為戰略標的進行重點觀察呢?

1.面板的未來

這個主要是受梁宏文章的啟發。
「未來的世界就是一個面板的世界。各種設置有面板,他和人腦,以及隨身的手機面板之間進行交互,這就是一個未來的面板世界」
特別是4G上馬了,這個4G的意義很多人還沒有意識到。4G產業鏈和可穿戴智能產業鏈,都有哪些公司會受益呢?
在我看來,TCL恰好受益於兩個行業。

4G產業可能會誕生一個殺手應用,多屏互動。

「不知道大家還記不記得《鋼鐵俠》中,托尼斯塔克在接受法庭審訊的時候,曾經將自己手中手持設備上的內容拓展到了現場的電視上的情節,其實這就是多屏融合的一個應用。當然這個電影中的橋段過於科幻了些,但是屏幕之間無縫分享內容也是一個很棒的應用,這樣一來,手機、平板、電視和電腦之間將不再有惱人的平台區隔,而將它們連接起來的就是高速的4G網絡。當然多屏互動之間還需要很多鏈接協議以及軟件上的匹配,真正達到能夠推廣的水平還需要多種技術上的配合才行,所以短期內看來,多屏融合得到廣泛應用還有較長的路要走,不過前景卻還是十分光明的。」


其實,看湯姆克魯斯等之前拍的《少數派報告》什麼,都有這種感覺,未來人與屏幕的互動,絕對是一個ubiquitous現象。
TCL同時擁有手機和電視產品線,加上面板,是最容易受益的標的。
那你會說,可穿戴又有毛關係?撇開TCL自己開發可穿戴不說,可穿戴會更加促進物聯網和人機互動,會對面板的需求產生巨大增量。

「只要將擁有類似芯片的產品加入到可穿戴設備中,我們家中所有的電器都會在你回家之後發現你,然後根據你的喜好自動開啟空調等電器,生活也將進一步被簡化。同時室內導航也將成為可能,這時無處不在的4G網絡就將充當起現在GPS信號的角色。」

當然,這些都是遠景。我們做投資,首先考慮悲觀情況。
最悲觀的情況是什麼?那就是電視需求不升反降。電視沒人看了?
這種情況下,也有個利好,

「現在電視機越來越往大尺寸方向發展,電視機尺寸幾乎達到每年增長1.5吋到2吋,從全球電視機需求看,如果面積平均尺寸增長1吋就相當於一個8.5代線面板廠的產能。」

2.電視

電視,現在大家就關注兩類玩家,格力 VS 小米,TCL VS 樂視、小米。
在我看來,TCL、格力都沒有那麼悲觀。
我贊同,互聯網時代,打造類似蘋果、小米這樣的極致產品很重要。但是,這種產品注定是少數,對於中國來說,難度也很高,喬布斯,雷布斯,不多。
總體而言,三星路線是中國更靠譜的路線,迭代、快速開發,以量取勝,這也是互聯網思維啊?

「10萬、5萬多,相比2600萬的整體大盤來說,微乎其微。樂視CEO賈躍亭也說過,樂視超級電視3年內賣500萬台不是問題。均攤下來在每年整體銷量的份額裡面依然與傳統大廠有差距。小米因為其互聯網模式,以及在智能手機上展示出來的能力,仍舊是不可小覷的力量,雷軍也說過小米電視如果銷量上不去,將虧得一塌糊塗。因為小米電視被當做一個大屏幕的電腦,盈利模式仍舊是互聯網模式,基礎是「用戶規模」。就算小米電視能從500一下躍升到百萬規模,也頂多成為一個「強」。」

「單尺寸TV+ 不到四個月賣出了10萬台,與樂視多款產品半年銷量在同一個級別,已經說明愛奇藝與TCL的合作已經進入良性發展階段,這種「擁抱」是行之有效的。因此,明年智能電視若真形成一超多強局面的話,這個「超」很可能在TCL或者創維之間產生。」


我相信,IT行業,最重要的發展因素就是開放,不管是IP勝過ATM,還是微軟IBM兼容機勝過當年的蘋果機,還是谷歌安卓後來居上成為智能手機的平台,都說明,開放兼容是網絡、通信行業的基礎。

未來很可能還是專業分工的時代,每個玩家,谷歌,微軟,阿里,百度,騰訊,樂視,小米,都是軟硬門戶入口一體化垂直整合,我看不太可能。
如果繼續專業分工為主,TCL的產業鏈特別是屏幕注定了它是最可能勝出的巨頭。

對於電視,還有一個極好的洗牌機會,4K。
「創維質疑樂視做4K電視 稱內容匱乏是命門」
TCL為4K已經做好了準備。

另外,TCL在迪士尼兒童電視方面已經展現了自己的差異化能力。
「全球時尚雜誌《數字時代STUFF》評選出2013「Who's Top」科技產品創新大獎,TCL迪士尼兒童電視憑藉其「專為兒童量身定製、可有效保護並提升兒童視力」的領先產品力,成功問鼎電視品類TOP 1,再次證明其在電視護眼領域的顛覆式創新。」

3.手機

何慶軍舉過一個例子:
「上週六深夜,跟一個有過多次創業傳奇故事,現在又是一個硬件結算行業領軍人物談起選擇問題。我們曾在學習產品領域有過一次很失敗的經歷:用標準規範的真人發音衝擊行業的機械合成發音;用學習方法替代行業簡單查詢。。。顛覆了一個行業,但大家並沒有獲得成功。那個行業每年1000萬台規模量和100億零售產值,最多10-15億行業利潤,支撐1-2個上市公司就已經是極限,財務標準化運作的話,即使是領導品牌,每年也都會在盈虧平上掙扎。還要受到遠程教育、各種點對點的補習班的擠壓,天花板就這麼高。最大的問題不是方式方法,而是選擇本身。手機和移動互聯網領域就完全是另一個天地:每年5500-6000億零售產值,每年40000億資費,相關商貿交易可能更高,廣告、娛樂、搜尋檢索、結算。。。。還有廣闊的海外市場。」

手機注定是一個充滿機會的市場,無時無刻不存在洗牌機會。

「TCL通訊CEO郭愛平透露,2014年TCL 4G產品出貨量將佔總出貨量的三分之一。統計顯示,截止到2013年11月,TCL通訊手機銷量達4900萬台。今年9月底,TCL集團副總裁、TCL通訊COO王激揚在接受通信世界網專訪時表示,TCL通訊2013年前三季度智能手機出貨量分別達到180萬部、300萬部、500萬部,第四季度智能手機出貨量能突破800萬部。果照此計算,2014年TCL 4G手機的出貨量將達到或者超過3G智能手機出貨量。」

增量市場永遠比存量市場容易。華為的基站依靠3G增量市場突破了2G時代的競爭格局。華為手機同樣依靠3G增量市場突破了2G手機的競爭格局。所以,TCL在4G時代,起跑線與對手拉近了。

當然,機會在那裡,還要看自己的資源和能力。對於手機廠家,硬件和軟件平台尤其重要。

何慶軍對此認識深刻:
「硬件平台決定了產品甚至品牌參與哪個層面競爭的問題。 很現實,選擇了MTK平台的廠商,今明兩年在3G市場就要受到高通600、800,以及英偉達TEGRA4、TEGRA5平台的壓制;在4G市場,2014年上半年都沒戲。」

我贊同他的看法,硬件平台很關鍵,但是我不讚同它對MTK的看法。MTK很可能複製華為對壘思科的情況。

「華為終端手機產業線總裁何剛:華為手機將在近期發佈採用聯發科MT6592八核處理器的新品手機,將主打中高端市場。對MT6592八核處理器國內市場看好。」
「今年第三季度,聯發科在國內智能手機處理器市場份額已超過6成,約是高通份額的兩倍,與全球其他主要手機市場形成鮮明對比」
「採用高通平台做方案週期大概是聯發科2倍,人員投入是3倍,並且購買平台的授權費用都會高很多。」
「高通目前對廠商的傳統授權費用方式是基於終端整體售價,而並非基於芯片價格。隨著國內手機廠商開始向高端產品全面邁進,單款手機付給高通授權的成本費用增長明顯,合作夥伴們對這一方式抱怨聲音也迅速增大。」


從華為採用聯發科八核處理器可以看出,其對聯發科是認可的。我相信4G時代聯發科更容易拉近與高通的差距,從而讓TCL這個最大合作夥伴也跟著上升一個台階。

4.我們正在迎來一場偉大的硬件復興

「硬件將因為網絡和智能,從機械或機器、走向類生物組織,我們和它們都將在一個超級複雜的網絡上成為相互作用的節點。我們正在迎接的是這樣一個將改變世界也將改變我們的硬件復興。」。(作者李岩為北京微智全景信息技術有限公司創始人CEO,北京億美軟通科技有限公司創始人、董事、前CEO。李岩先生同時是國內獨立智庫——醒客工場的創始人和研究員。)

看看Ray Kurzweil的《奇點臨近》,KK的《失控》和《科技想要什麼》,我們會發現,未來一場硬件和軟件復興的時代到了。
這個時代,將是一個物聯網的年代。4G和IPV6,解決了網絡瓶頸。
屏幕,將變成科幻電影裡那樣的ubiquitous。當然,更多新技術也會誕生,例如激光顯示等。但是,我相信,屏幕至少不會立即淘汰,它能享受一段時間的好時光。

《鋼鐵俠》、elon musk已經給我們預示了科技時代的到來。TCL冠名好萊塢大劇院,北美第一家概念展示店,植入《變形金剛3》、《鋼鐵俠3》、《云圖》電影,都預示著TCL已經為科技時代做好準備。

「TCLSquare產品體驗店內展示的主角並非一台「完工」的產品,而是由20餘個panel拼接成的panel牆,結合網絡傳輸、成像和圖片加工技術引導遊客進入無線的未來科技想像空間。同時,通過展示最新科技的SmileApp,消費者可以在這裡留影,並即時分享到微博、微信,Facebook等社交網絡。據體驗店負責人介紹,TCLSquare也是TCLFunConner,用最時尚、有趣的產品和技術,為體驗者創造一個輕鬆、愉快的互動空間,讓每一個體驗者都能感受到TCL創意之美。」

除了面板之外,芯片和軟件,我相信TCL也會有所準備。

「TCL集團旗下TCL創投投資的亞洲第一大觸控芯片廠商敦泰科技日前在台灣證券交易所上市,敦泰科技所生產的觸控IC中國手機市場市佔率約50%,在全球手機市場約佔20%。敦泰也是繼蘋果iPhone後,全球第一家實現In-cell量產的觸控芯片廠。目前敦泰擁有全球最完整觸控IC產品線,支持所有從高階到低階的生產技術。」

「全球第三大電視品牌 TCL已經選擇 PointGrab 居於行業領先地位並屢獲殊榮的手勢識別解決方案,為 TCL 即將發佈的智能電視提供支持。與 TCL 合作將進一步擴大全球目前已採用 PointGrab 先進解決方案的數百萬台設備的陣容,包括走進千家萬戶的智能電視。
TCL 全新的智能電視將能夠識別遠距離不同照明情況下單手或雙手做出的手勢。除了基於「光標控制」的手勢,TCL 智能電視首次加入了「手勢快捷」體驗,使觀眾能夠利用其直觀即時的「快捷」概念,輕鬆進行靜音、音量調節、放大和縮小以及互動等操作。這種全新體驗將使電視操控更舒適、更易於使用、並且更自然。這些功能還進一步提供了進行休閒多人遊戲或教育應用的創新娛樂方式,為智能電視消費者的客廳時間帶來了全新的體驗和更多的歡樂。TCL 也成為了繼三星之後全球第二家使用這項頂尖技術的電視廠商」


相對於國內很多傳統家電企業,TCL十分重視在用戶體驗領域的探索,在企業的工業設計中心下設置了專門的UE部門。為今天能有一個近30人的專業化UI設計團隊奠定了堅實基礎,願與團隊一起見證國際化專業設計團隊的未來。」

「辦公室裡總有處理不完的文件,家裡缺少私人空間,只有在車上,一個人躲起來,開著空調,才能享受這安靜的完全屬於個人的空間,進行知識能量的補充。陳愛暉博士說:「手機不只是用來打電話,汽車也不僅僅是用來駕駛的,我們是不是可以通過智能技術把車的使用功能拓展一下,
把車變成一個移動個人事務處理中心呢?」
TCL在智能電視機領域的技術積累奠定了TCL康鈦開發車載智能導航系統的技術基礎,而TCL作為消費電子領域領頭羊,在滿足消費者體驗方面有充分的經驗。安卓智能車載領域,市場上還沒有出現成功的案例,TCL康鈦沒有可以學習複製的對象。陳愛暉博士表示,TCL集團投入巨資在打造一個云計算應用平台。比如你們家在廣東,現在新疆遊玩,你車上的行車記錄儀拍下照片就能直接上傳到TCL用戶云空間。你爸爸在用TCL智能電視機看電視的時候,就會彈出一個懸浮窗,提示可以收看兒子出遊拍到的視頻。如果你爸爸選擇先看電視節目也沒關係,回頭再調出來看。TCL集團協同優勢,核心技術的互通讓TCL康鈦做車載智能導航系統具備了得天獨厚的優勢。」


未來TCL的品牌(TCL+阿爾卡特),龐大的國際市場存量,好萊塢品牌宣傳制高點,鋼鐵俠等科技電影植入制高點,面板制高點,觸控芯片,積極採用手勢識別等先進技術,與騰訊和百度合作,車聯網(如果汽車變成另外一個星巴克,車聯網的意義就大了吧),甚至聯發科逆襲高通,4K電視,4G手機,等等,我相信,TCL的潛力會很大。
面板這一塊,按照悲觀情況,即使全球電視銷量不增甚至下滑,那也會有面積增大這個利好對沖,更何況未來需要更多的大小屏幕,長遠來看,面板絕對是一個好行業。
今天 開始 TCL 集團 列入 2014 年的 戰略 標的 icefighter
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一個中國特色兼論機遇的價值 icefighter

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我們在分析中國市場時,一定要注意一個中國特色。

例如,以沈鼓、陝鼓為例,

「200億的市場規模被幾家巨頭所分割,而這些巨頭所形成的技術優勢又是在30年以前,因為國家的技術引進形成的技術側重而天然形成的,使沈鼓集團側重於離心式壓縮機技術,這個技術在石油石化行業被廣泛使用,而陝鼓要突破這個技術並且進入到沈鼓所主導的市場領域是非常困難的,單靠自身的技術積累顯然不行,若進行技術引進,沈鼓與GE已經有了合資關係」

其他還有中信重工所在的重機行業,中國的各種高端製造業,核電、高鐵、通信行業(TD、WCDMA、CDMA2000)等,都差不多。

中國處於通盤考慮,各種技術路線全都不放過,引入技術的都以國企為主,各有側重,造成現在大家各自負責一塊的現狀。

未來中國的投資增量下一個台階,這些國企要開始互相搶佔地盤,類似BAT三家互相切入,也是一樣的道理。

但是,搶地盤又談何容易,不搶地盤,大家都吃不飽,更完蛋。

我很贊同和君諮詢王明夫的看法,他提到:

「產業整合與結構重組是中國經濟的核心命題,是提升經濟的總體效率水平和保障可持續發展的關鍵。條塊分割的宿命:杜邦可以從石油、煉油一直搞到化纖、塑料和醫藥。可是,我們的石油歸石油部、煉油歸中石化、化纖歸紡織部、塑料歸化工部、醫藥歸輕工部和醫藥管理局。產業整合是產業升級的前提,中國產業只有在完成整合的基礎上才能談得上升級換代。對一個志存高遠的企業來說,它的首選戰略應該是產業整合戰略,其次才是產品創新戰略。」

如果中國不全面改革現狀,中國的產業將繼續被政府操控,條塊分割,無法有效整合。產業無法有效整合,優質企業缺乏利潤,難以推動創新升級,轉型就是扯淡。

國際巨頭例如西門子、GE、IBM、ABB、羅羅等等,都是時代的產物,橫跨眾多領域,每個領域壁壘都很高,他們的協同效應很強。例如GE的電機、壓縮機、燃氣輪機,哪個不厲害。人家可以提供全面的產品和解決方案,你陝鼓、沈鼓怎麼競爭?

再說到基礎製造業,中國的差距依然巨大。譬如軸承。目前,高端軸承的研發、製造與銷售基本上被世界四大軸承巨頭即美國鐵姆肯、日本NSK、瑞典SKF,德國舍弗勒(FAG)所壟斷。

即使說到鋼鐵,老美的紐科鋼鐵如何?
鋼鐵行業薪資最高,工人起薪5萬美金,平均8萬,噸鋼人工成本行業最低

別說遠的,光說包裝機械,這種看起來最日常的機械了吧,我們看看歐美的實力。

利樂包裝這塊,年收入差不多1000億人民幣,人均產值4,5百萬人民幣。工廠裡幾乎2/3都是研發人員,幾乎每一個環節都配有工程師,而負責組裝的工人只佔到1/3

紛美包裝哈雷工廠的生產線安裝了馬汀MASB對接自動放卷機,該機型是世界同類設備中最複雜的設備之一,其具有14個驅動馬達,包括控制自動接紙部分的8個伺服驅動馬達,以及控制物料搬運與放捲軸動作的6個AC向量驅動馬達。瑞蓋文說:「MASB對接自動放卷機是一個為配合當今高速捲筒紙印刷機而設計的精密設備,旨在讓高速捲筒紙印刷機發揮最高效益。該設備除了高度自動化外,還設有閉路攝像與DVR監控系統,且大容量硬盤可儲存接紙單元監控影像並幫助故障診斷,另外還具有遠程監控的能力。」
  紛美包裝新工廠的投資以及安裝經驗是無與倫比的。洪鋼說:「
12年來,我們建立了3家新工廠,而馬汀公司讓我們印象最深刻的是他們的聆聽能力,我們所有項目的需求都是不同的,但他們能仔細聆聽項目需求,然後拿出一個妥善的解決方案,而且這些解決方案均考慮了效率、可靠性以及合理的投資回報,這就是他們為何能成為市場領導者的主要原因!」

你看看,紛美包裝生產的灌裝機的核心部件,用於生產無菌包裝的生產線的關鍵設備,都是國外產品。而紛美包裝的灌裝機,遠遠達不到利樂的性能。紛美灌裝機的速度為每小時7500包,還不太穩定。利樂灌裝機的速度已經達到24000包/小時了,並且生產過程穩定,很少壞。

就拿華為舉例。任老闆最新講話:
在中低端產品上,硬件要達到德國、日本消費品那樣永不維修的水平,軟件版本要通過網絡升級。高端產品,我們還達不到絕對的穩定,一定要通過加強服務來彌補。

說到汽車配件,中國的汽車配件是什麼水平?連汽車座椅都造不了。國產轎車的汽車座椅,全部都是合資的。汽車線束,90%都是國外巨頭。

說到傳統的閥門、儀表等等,照樣歐美巨頭高高在上。

說到發動機,汽車發動機,飛機發動機,柴油發動機,GE,羅羅,MAN,甚至博世等的高壓共軌等節能技術,哪個容易?說到登月,大家開始意淫超美了,看看SpaceX,你明白它的顛覆意義嗎?

原來跟朋友聊天,說了一句話,大意是「能力、經驗都是折騰出來的」,你有那個機遇、條件去折騰,折騰出來你就是老大。換句話所,機會窗非常關鍵,錯過了,很多時候就沒戲了。增量市場,大家一條起跑線上,藍海無限,賺錢很容易。要去進行存量切割,非得有金剛鑽才行,否則自己很可能被別人吞了。

過早去工業化的危險
大多數發達經濟體能夠取得如今的經濟成是靠什麼呢?靠得是聽起來沒什麼新意的工業化路徑。紡織、鋼鐵、汽車 - -製造業在傳統的工藝和行會制度破滅之後發展起來,推動農業社會轉型為城市工業化社會。農民成為工廠工人,對於這一過程構成支撐的除了生產率的提升還伴隨社會和政治組織翻天覆地的革新。勞工運動導致了現代大眾政治的產生,帶來政治民主。隨著時間的推移,製造業的發展逐漸讓位於服務業的興起。在工業革命的發源地英國,製造業就業的份額最高曾在第一次世界大戰前達到45%左右,然後下降到略高於30% ,這一水平一直保持到1970年代初,之後開始急劇下降。目前製造業佔全部勞動力數量略低於10 %。所有其他發達經濟體均經歷過工業化之後再去工業化的類似循環。

發展中國家的工業化模式已經發生了變化。不僅過程緩慢,而且去工業化進程的開始也大大提前。比如巴西和印度,這兩個新興經濟體在過去的十年左右表現相對好。其中巴西的製造業就業份額從1950年到1980年三十年間變化微乎其微,僅從12%上升到15%。自從1980年代後期,巴西已經開始去工業化,而最近的經濟增長表現也未能阻止或扭轉這一進程。印度的情況更加驚人:製造業就業人數於2002年達到高峰,即13 %,之後一直在下降。


未來一旦錯過機遇,發展中國家想發展工業都沒機會了。這就是機會窗的意義。一旦錯過,就不再擁有,空留悔恨。

滕泰說:
我做一個大膽的預測,製造業在50年後佔發達國家財富比例會降到10%以下。這個變化就如同農業現在在我們工業化大國裡在GDP總量裡都低於10%是一樣的。這個問題對於一般老百姓來說不太容易理解,再早的財富觀在農業社會時人們認為所有的財富多是來自於農業,歐洲有重農主義,吃的、住的、用的都是來自於地球的表層土壤,動植物繁殖的規律是財富的來源。在十六七世紀人們把財富範圍拓展到地球深層的礦石資源,包括石油、礦石等等。到了19世紀、20世紀、21世紀,工業化國家,我們吃的糧食、用的紡織品總量不但沒有減少,還增加了,但是這些東西價值只是佔不到10%。信息產業、金融產業和空間技術在擴展,我說的製造業的比重下降到10%以下,並不是說總量會減少,還是會照樣增加,但是另外一種形式存在的,服務業、信息業、金融業、虛擬經濟、空間技術等等產業規模會進一步擴大,而製造業還是交通、運輸等等主要的來源,但是比例會降的很厲害。在工業社會裡農業是被補貼的,在未來數字經濟時代,製造業就會成為負資產。要儘量爭取這個變化中領先,美國現在金融、信息第三產業已經佔到GDP的70%,製造業比例越來越下降。在財富分配鏈中怎樣領先,國家要有領先的戰略,大力發展信息產業、發展空間技術,這樣才能避免在下一輪國際分工中又落後了。

對於滕泰的預測,我從《一炮走紅的國家》中找到了一個證據:
中國作為出口製造大國的崛起,沒有減緩全球製造業的長期下滑(扣除通脹,製造業自從1970年在全球GDP當中比例從17.5%下降至16.9%)。中國僅是更快的吞噬西方國家在鋼鐵、電視、汽車和其他製造品方面的份額。

很好的數據,印證了滕泰認為長期來看製造業將像農業一樣邊緣化的觀點。從《奇點臨近》等書來看,未來經濟虛擬化不可避免,這一切都指向製造業份額的長期下滑。也意味著中國工業化的時不我待。未來十年,中國製造業如果不能上一個台階,隨著老齡化的嚴重,以後機會就不大了。

回到文中開始的結論,中國過去多路線、全面引進技術路線的做法,長期來看是對的,確保了中國工業體系的建立,但是,對於投資者就不是好事了。不要覺得大國重器就有投資價值。

那是不就不投資製造業了呢?那顯然不是。投資是價值和價格之間的套利。

對於製造業的投資,我們要考慮到幾點:

1.行業整合和轉型的難度

不要覺得陝鼓會成為GE,正泰電器會成為ABB,邁瑞會幹掉西門子,難度很大很大。
中國國企各佔一個技術路線的現狀,更加劇了這個難度。轉型成功的是少數,更多的都完蛋了。

[張國寶]:最近由於工作關係,我到美國去看什麼呢?我們第三代核電的一個最關鍵的部件組泵,組泵就跟人的心臟一樣,核電站也是這樣,從它開始運轉,它裡邊的泵就不斷的泵,就好像把人的血液在身體裡循環一樣,一直到核電站退役都在工作,如果它不工作了,心臟就不跳了,可見這個工作的重要。一瞭解這家公司,他的創始人是發明飛機的懷特兄弟,發明飛機以後,他自己就設立了一個飛機製造廠,曾經在美國歷史上是美國第二大企業,但是現在這個EMD公司很小,後來波音這些飛機製造企業起來以後,他就競爭不過他們,就改為生產汽車的某些零部件,當然也是很重要的零部件。後來轉到現在,生產核電站的組泵,當然也是技術含量很高的產品。但是企業的規模和當年來講已經小了很多。所以我就有一個很大的感悟,在工業領域當中要當一個百年老店,我感到實在太難了。

2.顛覆式創新

科技更新換代很快,很多產業,一旦產能淘汰,就沒有整合併購的價值了。

我們舉個例子。為什麼美國現在鋼鐵業只有紐科這種廢鋼短流程的企業做大了。因為廢鋼短流程煉鋼的成本遠遠低於鐵礦石長流程煉鋼的成本。所以在美國廢鋼存量巨大的情況下,老的產能都沒用了,而紐科這種新一代顛覆模式的鋼鐵企業才能做大。看起來還是鋼鐵行業,但是「湯沒換藥已經換了」。

再說航運企業,馬士基都已經在上3E級18000TEU集裝箱船,你中國遠洋這些敗家子,在泡沫高峰大量造一批老式的船,船造好了卻淘汰了,還負債纍纍,你不死誰死?你死好幾回了人家馬士基還年年有利潤。

為什麼市場願意給藍海市場巨頭高估值,而給格力這種企業低估值?我是表好胚兄對此認識很深刻。其實跟我前面說的是一樣的,增量市場最值錢,存量市場要打折扣,潛力小又難啃。

我很久之前寫文說開山股份可以看好,但不用太看好,提到了它只有螺桿膨脹機是增量市場,其他都是存量。結果今年就炒螺桿膨脹這個增量產品,估值上去了,翻了幾倍。

市場很聰明。我們要去認識到背後的邏輯。

當然,我本質還是偏向於保守的。我選擇的股票,例如華海藥業,紛美包裝,甚至未來準備介入的TCL,說白了都不是藍海型,增量型,都是老二挑戰老大,估值估計都不會太高。好在這幾個行業的增量、存量都很巨大,所以相比一般的製造業,還是會好很多。

很多價值投資、逆向投資的投資者,喜歡圖便宜,抄底,你會發現,除非你抄到類似紐科鋼鐵這種表面上是普通鋼鐵其實已經是升級換代鋼鐵股的公司,你抄到的就是該淘汰的產能,有什麼用?那麼多抄底航運股、輪船股的,我看到頭來都會後悔。

3.跨界整合

當然,我們也不能悲觀,江山代有新人出。

邱毅:當然不。很多頹敗產業又有機會起死回生,在於跟找到新的發展契機。夕陽產業A加上夕陽產業B,有可能等於朝陽產業C。比如LED行業,曾經在台灣紅極一時,是高科技高利潤的代表,但很快就沒落了,吳宗憲的LED公司都破產了……但LED跟農業現在結合起來,反而又變成了最新興的行業。如果用網絡的高科技,用高科技控制它的濕度、溫度,用LED作為植物工廠的日照,通過高科技嚴謹控制日照、溫度、濕度、二氧化碳濃度,通過種苗廠把幼苗移過來,就可以在無毒室裡面培育出青海、西藏的冬蟲夏草,這是植物工廠,又叫城市農業,它叫綠金行業。它的投資回報率是非常高的。城市農業、植物工廠跨領域的科技整合,甚至突破了大自然的限制。

  再比農業,農業在台灣早就不是支柱產業了,但是現在的趨勢是將農業與旅遊業相結合,發展出的「觀光農業」再次成為熱門行業,農業的新價值再度被開發出來了。

  有句話說,沒有夕陽企業,只有夕陽行業。跨領域的科技整合可以化腐朽為神奇,取其他行業之所長放在你的行業裡面,創造你這個行業的新的生命。

今年A股市場已經有炒跨界整合的意思了,聰明的資本已經早開始運作了。
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