什麼樣的公司才是偉大的公司 icefighter
http://xueqiu.com/1622002697/23503380我現在對於研究國內的公司不是特別上心，除了少數一些長期關注的標的，其他的很少去研究了。我花費更多的時間用於學習西方的很多經典著作，希望增加自己的洞察力。
讀萬卷書，行萬里路。先睜開眼看看國外的偉大公司究竟偉大在哪裡，然後再跟國內的公司進行對比。你都沒有見過真正的偉大企業，動輒將一個國內企業作為偉大企業YY，這種事情成功的概率大嗎？
1.敬畏永恆的週期，逆週期而行，慢即是快
偉大的企業都認識到週期的威力。所以，它們的戰略規劃都會主動應對可能的經濟蕭條，例如達美航空公司（Delta Air Lines Inc.）在其10年發展規劃中設定兩次經濟急劇衰退期，這就是考慮了經濟週期的典型。
但是，達美航空比起西南航空這個美國航空業的奇葩，在週期性把握方面依然落後。西南航空則是做到了動態管理經濟週期，主動預測，高拋低吸。
隨便舉個例子。
西南航空有一個高度精密的內部模型，包含全球供需，貨幣總量，匯率，地緣政治風險評估等，動態調整燃料油價格對沖機制。2004年下半年，石油價格50美元每桶，西南航空以24美元價格對沖80%燃料成本，大陸航空以36美元價格對沖45%燃料成本，西北航空以34美元對沖25%成本，達美航空完全沒有對沖。
再看看強生這個偉大企業，也是一樣。由於預期到了2001年的經濟衰退，強生在2000年經濟繁榮高點，削減了1億多美元的資本出來，這是公司7年來的第一次資本支出縮減。這些舉措加上在熊市時實施「行業轉移」策略，在衛生和醫療等股票上進行投資，強生股票在2000年和2001年以兩位數速度上升。
相比之下，有的著名公司雖然厲害，卻忽視了週期的威力。思科錢伯斯忽略了很多跡象：石油價格上漲一倍，1999年公司收益平平，2000年股票市場幾乎崩潰，利率急劇上漲。在2001年經濟衰退到來時思科毫無防備，被迫註銷了20多億美元的過剩庫存，裁減8000多名員工。
相比思科，通信IT業的韓國同行三星這幾年成長驚人。但是三星明顯比思科更加敬畏週期。
三星為什麼在2012年利潤歷史最高的時候，董事長卻認為危機降臨，要求員工提早上班，自己更是早上6點就上班了？「危機，總在你自認老大時降臨。」記住三星董事長李健熙的這句名言。
再看看偉大企業杜邦。
杜邦是美國為數不多擁有經濟學家智囊團的企業，還擁有複雜的宏觀經濟預測模型。2000年，公司經濟學家預測「服裝和汽車市場走弱，建築行業增長變換，這些行業銷售額佔杜邦總收入40%」，杜邦開始削減資本支出，從2000年的70億減到2001年的20億。
敬畏週期的另外一個結果，就是講究慢即是快，講究質量而非數量。
可以看看香港太古這個巨頭，這個英國家族的優良傳統。只做長期投資是太古一向的傳統。施懷雅家族現任繼承人說：「考慮一個項目的時候，我要看50年。」太古地產在香港總共只有三四個核心項目，這些項目一般都是只租不售、長期持有。這讓太古能夠更好地對項目周邊的環境做投資和提升。它往往在剛開始建造一個項目的同時，已經考慮好這個區域在5年、10年後需要什麼樣的購物廣場了。習慣「慢功出細活」的太古，在香港商界顯得有點另類。20世紀90年代，中國內地的地產行業逐漸升溫，恆基、恆隆、新世界、新鴻基等香港地產商紛紛來到內地投資，但太古地產遲遲不動。直到2001年，它才在廣州開發了第一個商業地產項目——「太古匯」，此項目歷時10年才封頂。
再看看另外一個偉大企業，瑞士布勒。大約全球65%的小麥加工、60%的聚酯加工、65%的巧克力加工，以及50%的意大利麵條加工等穀物處理均使用的是布勒的設備。同時，全球大約20%的金屬壓鑄元件的生產同樣使用的是布勒的設備，幾乎所有的世界著名汽車生產商都與布勒有著密切合作。布勒公司145年裡，營業收入只達到15億瑞士法朗，以創建時0.5億計，平均每年增長0.1億元；它的分公司只有140家，平均每年增加不足1家。這樣的成長速度是非常慢的。成長慢也許正是這種傳統製造業得以存續發展的最根本原因。
回過頭來，我們再看看巴菲特的看**之一，富國銀行，它在這方面也做的很好。富國銀行不談盈利或者市場份額。「從2003年到2006年，富國銀行不斷拋出高風險的次級貸款，結果其市場佔有率從11.9%下降到了10.2%」。次貸危機發生前，當其他金融機構紛紛降低房地產信貸門檻，大量投資房地產抵押貸款的衍生品時，富國銀行卻主動退出次貸市場，專注於傳統的信貸業務，並嚴格執行信貸審核標準。
逆週期而行，除了在經濟泡沫高點主動收縮，保留現金，在經濟危機中後期進行抄底也很關鍵。
看看英特爾在經濟危機時的研發魄力。
「在經濟發展的低估時期，不應迴避戰略性的支出。過時的技術總是太多，創新的技術遠遠不夠。我們增加資本投資，2001年投入73億美元，之前兩年，總資本支出100億。2001年，研發投入38億美元」 -英特爾2001年報
總結起來，偉大企業對待週期，跟偉大投資者對待週期，是同樣一個道理。別人貪婪時你恐懼，別人恐懼時你貪婪。少即是多，慢即是快。
2.將客戶當客戶
我們看看富國銀行如何對待客戶？
富國銀行CEO約翰-斯坦普認為有三種方式可以另一個企業成長：第一，從你現有的客戶手裡獲得更多的業務；第二，吸引競爭對手的客戶；第三，買下其他的公司。斯坦普說：「如果你第一個都做不到，你怎麼能把競爭對手的客戶撬過來，更不要說收購其他公司了。
富國銀行有三個工作：照顧好現有的客戶，吸引新客戶，最後控制他們的風險。
富國銀行始終堅持將客戶的利益放在第一位，目標是盡力滿足客戶的全部需求。這一點貫穿在產品設計、銷售和服務中，成為富國銀行的核心理念和發展動力。在產品方面，為客戶「量體裁衣」，通過80多個業務單元，為客戶一生可能產生的各種金融需求提供合適的產品。同時，良好的交叉銷售機制取得了良好的客戶口碑和銷售業績。2011年，富國銀行對每個家庭的零售產品數量平均達到5.92個，在最高區域達到7.38個。「顧客第一」的原則還表現在為顧客著想，幫助客戶減少損失。在次貸危機中，富國銀行建立了專門的工作室，面對面幫助出現財務問題的家庭，通過修改抵押貸款合同、再融資等方式幫助其渡過危機，不僅幫客戶留住房產，也降低了自己的壞賬率。目前，富國銀行92%的住房抵押貸款處在正常狀態，僅有不到2%的抵押貸款需要抵債出售。
我們再看看新加坡航空如何對待客戶？
新加坡航空發現，公司最有價值客戶是跨洲飛行的頭等艙和全價票顧客。在亞洲金融危機期間，採取減2增1策略，減2是指減少短途線路降低成本，增1是指每節省的2美元有1美元用來提高優質客戶服務。
一個真正將客戶當客戶的企業家，必定追求把錢用在刀刃上，不該花的錢不花，該花的比誰都大膽。哪些錢不該花？可以節省的，不會直接產生效益的，無助於提高客戶滿意度的錢，都不應該花。所以，偉大企業必定是很摳門的，在某種意義上。
例如很多企業，外人來訪一律在食堂吃工作便餐。對待打印紙張雙面使用，辦公室人走燈滅等細節都很在乎。
里昂證券的麥克-梅約說：「你在達沃斯經濟論壇上看不到約翰-斯坦普。和約翰-塞恩35000美元裝修衛生間的辦公室相比，富國銀行高管的辦公室就像70年代的老房子。」
3.重視員工
偉大公司會把員工當做長期夥伴而不是可以隨時處置的資源。
經濟危機時不裁員的公司，有很多是領先企業，例如紐科鋼鐵公司，還有西南航空在31年歷史中沒有裁員，美國家庭人壽保險AFLAC已經47年沒有裁員。
紐科鋼鐵Nucor使用彈性工資，工作時間，策略性交叉培訓，等使得公司的不裁員政策變成一項大額資產
紐科公司分擔風險時，會採取逐級遞增的方式，部門領導和高層管理人員要承擔更大比例的風險。
一個部門領導薪酬可能減少三分之一，而高層管理者可能減少三分之二甚至四分之三。
不像一般公司，裁員先裁普通員工，高層管理者在危機時收入沒有減少，紐科的做法更公平，能夠提高員工忠誠度。
富國銀行斯坦普說：「我們僱傭一個人的時候，首先想知道這個人關心什麼，然後才去瞭解他知道些什麼。」看的出來他說這些是認真的。「我們不稱呼員工為員工，我們稱之為隊員，因為員工是管理的成本，而隊員則是投資的資產。」斯坦普繼續說道。
來到斯坦普的辦公室，你會發現除了沒有獎章和其他裝飾外還少一樣東西，那就是門。富國銀行高管的辦公室都沒有門，談到這點斯坦普說：「在我們這裡，你有什麼想說的就儘管直言，沒人會覺得被冒犯。我們已經習慣了聽取不同意見，消極抵抗在這裡是不能容忍的。」
4.擁抱創新，擁抱變化，動如脫兔，永遠先行一步
敬畏週期，追求穩健，並不意味著拒絕創新，拒絕變化。偉大的企業靜如處子，動如脫兔。
在面對很多重大危機時，偉大企業嗅覺靈敏，行動很迅速。會分析其中蘊含的戰略機會，開發新產品或者對原市場重新設定目標。
賭博娛樂業老大凱撒公司在911事件後，重新定位市場，將客戶從國內和國際航空客戶轉變為在南加州地區短途旅行的客戶
西南航空在911事件後迅速降低價格並提供全額退票
美國前進保險：1999年OPEC減產，油價飆升時，前進保險調整價格，降低費率，重新大規模進入市場，收入和利潤猛增
對於例如911和OPEC減產油價飆升這種大事件，企業迅速做出反應，難度還不是很大，因為大事件很明顯，很容易注意到，更難的是那些不起眼的創新，變化，這些變化中蘊含了破壞式創新的種子。等到有一天大家注意到時，為時已晚，柯達，諾基亞就是這樣倒下的。
邊緣地帶：在這些邊緣的地帶裡，眾多新興企業利用客戶尚未獲得滿足的需求，運用新的能力，新的技術以及新的創業方式，正一一崛起。熊彼得的「創造性破壞」，最關鍵的就是這些邊緣地帶。
那麼如何應對這種從邊緣地帶產生的最開始不起眼的破壞式創新呢？只有一個辦法，通過良好的制度，持續關注各種有價值的變化和創新，隨時調整公司產品和戰略。
思科的公司信條：絕大多數的創新，都不是在你的公司裡產生的。
思科是利用它本身對於邊緣地帶深入瞭解的技巧來決定要收購哪一家公司。1993-2000年，思科完成了51宗併購。
耐克通過直接經驗來瞭解產業邊緣地帶的發展。它並不是把耐克城旗艦店當做零售利潤中心來運營，而是當成掌握客戶未獲滿足需求的重要渠道。也就是一種「零售實驗室」。採用這種方式的企業，包括華納兄弟，迪士尼，李維斯，可口可樂，哈雷摩托等
強生的秘密武器就是將研發，技術授權以及企業風險投資結合。強生成立了一個企業風險投資的組織，強生發展公司。它有100多位任職於世界各地分公司的業務發展副總裁，投入市場觀察掃瞄，尋找在新啟動的公司或者是其他業務組織內有長久價值的新技術。
在4月1日那天，谷歌創始人Sergey Brin就經歷了這樣一個大起大落。在當日下班之後，Sergey Brin發現自己剛買不久的土豪專用車型Tesla Model S變成了另一個模樣——銀色車身變成了粉紅色，前車燈還被配上了眼睫毛，而發動機蓋上的蝙蝠俠標誌和車尾的誇張尾翼更是引人注目。在谷歌，Sergey Brin規定員工每天要使用1/4的工作時間來思考創意點子，即便這個點子對公司未來的發展很不利。顯然谷歌員工善用了這條規定，並在愚人節當天用在了「正道」上。
Google：公司要求員工將20%的時間用於個人項目的操作。
Google所有產品理念都來自員工充分利用他們自己項目中那20%時間
Orkut是一個社交服務網絡，以開發者Orkut名字命名，這個項目是他在20%個人時間裡完成的
「不瘋狂，即犯錯。」代表了谷歌身上一種捨我其誰的使命感，也恰恰是谷歌重回科技創新浪潮之巔的秘訣之所在。「很難找到僅僅為了競爭而誕生的優秀產品。如果你傾盡全力，只是為了擊敗在做同樣工作的其他公司，那麼這樣的工作怎麼會令人興奮？這就是許多公司逐漸衰落的原因。他們喜歡修修補補，進行微小的改進。做熟悉的事情以避免失敗，是人類的天性，但「增量式改進」會逐漸失去意義。科技行業更是如此，它會發生非增量式的改變。」佩奇說。在佩奇看來，谷歌對安卓的收購並不是在下一場大的賭注，而是在那個時候有信心去做一些長期投資。「當我們收購Android時，很明顯當時的移動操作系統非常差勁。你無法為這些系統編寫軟件。可以將現在與那時進行對比，相信未來會越來越好。」於谷歌來說，安卓在智能手機市場的成功依然是一場防守，佩奇從不屑於跟隨別人劃定的遊戲方式，在智能手機的競爭已成肉搏之時，谷歌的目光早已瞄向了眼鏡和汽車這些新的領域。
再看看寶潔這個偉大企業如何擁抱互聯網，通過利用全球的腦力資源為我所用來進行研發？
在過去五年，寶潔的行業革新速度已經翻倍，它從公司外獲取50%的產品和服務的思路。你只需在InnoCentive網站註冊，就能和全世界其他9萬名科學家共同幫助寶潔和其他公司解決研發難題。
寶潔要求每個業務部門的領導在2010年之前，其部門生產的產品和服務所需要的創新思想的50%必須從外部獲得。玉蘭油新生煥膚系列，Crest旋轉牙刷，品客薯片等是寶潔過去三年通過聯發計劃商業化的137個產品中的3個。品客薯片每分鐘在幾萬個薯片上印鮮明的圖案很複雜，公司通過全球網絡尋找創意，意大利一位教授提供的噴墨打印方法解決了這個問題
市場上超過35%的新產品原料是外部獲得的，2000年這一數字是15%
創新成功率翻了一倍，創新成本下降了
寶潔研發投入佔銷售的比例從2000年的4.8%降到了3.4%
即使前文提到的慢即是快型公司，例如太古，布勒，長期來看創新也是很快的。
布勒一半的銷售收入來自於不到5年的新產品
太古動作很慢，但人家出手很準，太古集團今天的龐大產業群，往往都是一環套一環衍生來的。早在1872年，約翰·撒繆爾·施懷雅就看好空中航運。在他看來，空中航運與海運都是世界貿易逐漸繁榮後的受益產業，而隨著時代的發展，空中航運的前景更為廣闊。然而，直到76年後，撒繆爾的這一想法才得以如願。1948年，香港空難頻繁，剛剛成立兩年的國泰航空陷入危機，施懷雅家族趁機購入其45%的股權。
再看看日本，韓國，我們又有什麼借鑑呢？
日本和韓國竭盡所能的把所有大型企業結合起來，維持現狀，它們積極努力保護連續性假設，不是擁抱不連續性。一邊對中央集權掌控唸唸不忘，一邊又對續增式變革朝思暮想的日本式做法，是很危險的。
當然，韓國也出了三星這種例外。但是可以預料，在東亞文化體系下，這種例外總是很少的。
幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸
這句話套用在企業身上也是一樣的。
總結一下上文，偉大企業的哲學學得遠比一般的企業高明。很多哲學與老巴的投資理論都有類似之處。企業都是矛盾的統一體。很多基本的哲學道理，企業發展短期來看很慢但長期來看很快，很多方面很保守但是擁抱創新很迅速，對關鍵客戶花錢大方但是對無益於客戶的支出很摳門，數十年不裁員長期來看比大招大裁更節省人力成本，等等，在這些偉大企業身上都體現了出來。偉大企業都是神似但形不一定似。
當哪一天，我們國家出現了具備上述這些特徵的某個企業，那麼，它也許就是一個真正意義上的偉大企業。