技術障礙成為國際卡組織進入中國支付結算市場的門檻。對於監管者來說，如何找到平衡點，可以覆蓋所有卡組織而一視同仁◎ 財新記者 張宇哲 李小曉 文zhangyuzhe.blog.caixin.com｜lixiaoxiao.blog.caixin.com 人民幣清算市場開放大門正在打開，但此前埋下的技術壁壘現在水落石出，儼然成為障礙所在。

在10月29日的國務院常務會議上，國務院總理李克強提出，為擴大金融開放，加快推動國內銀行卡市場和支付市場創新發展，提升現代服務業，優化消費環境，會議決定 ：放開銀行卡清算市場，符合條件的內外資企業，均可申請在中國境內設立銀行卡清算機構；僅為 跨境交易提供外幣清算服務的境外機構，原則上無需在境內設立清算機構。

財新記者此前獲悉，央行已將有關銀行卡清算市場准入規則的方案上報國務院。該方案包括線上和線下跨行交易清算規則、發卡標準、賬戶管理標準及申請成立卡組織的准入門檻等，這將打破由銀聯獨家經營多年的境內跨行交易清算市場。

技術障礙成為國際卡組織進入中國市場繞不開的門檻，即PBOC3.0的國家標準是否與國際 EMV 標準兼容。自2010年起，銀聯不再批新的雙標卡（此前國際卡組織通過與銀聯合作發行雙標卡拓展中國市場） ，雙標卡逐漸淡出，國際卡組織在中國開展業務只能發行在境外使用的美元單標卡。

同時，為降低磁條卡的偽卡欺詐率，在國際卡組織推動的IC 卡遷移計劃下，中國也在積極廣泛地組織實施“換芯計劃” 。按照國務院關於銀行卡產業升級的五年規劃和央行的要求，到2015年1月1日金融 IC卡將全面取代磁條卡。

金 融 IC 卡 遵 循 的 國 家 標 准PBOC3.0是建立在 PBOC2.0的基礎上，後者等同于銀聯標準。 在2005年設立時，由於境內只有銀聯一家跨行清算機構，並未考慮到對外開放的政策預期，這個標準目前只有銀聯適用。

來自央行的最新數據顯示，截至2014年三季度末，銀聯芯片卡（俗稱金融 IC 卡，具有閃付功能，即非接觸式支付）累計發卡量突破10億張。目前NFC（近距離無線通訊技術）是實現非接觸支付的一種主要方式，也是各卡組織和移動商力推的一種支付方式。

“最大的問題，是國家標準和銀聯標準混在一起，而國家標準應是一個相對獨立的可覆蓋所有卡組織的標準。技術上沒有任何難度，在於監管當局如何平衡利益。 ”一位萬事達人士對此評價。

一位 VISA 專家告訴財新記者，如果國際卡組織進入中國，技術上做一些開發也可實現 PBOC3.0的應用，但整個終端設備包括 POS、ATM 等都要升級，行業改動成本較大 ；如沿用國際卡組織以往通行的標準，現有終端稍加改造就可使用， “最理想的是只有一個統一標準，這樣銀聯走出去、國際卡組織進來都方便，否則大家的改造成本都高。

比如銀聯走出去，也要按照 PBOC3.0 標準升級改造境外終端，很麻煩。 ”央行有關人士坦承， PBOC3.0這一中國標準對銀聯走出去也有技術障礙。

“眼下這個技術障礙，也使得國際卡組織得多花幾年時間開拓中國市場，必須要找一個平衡點，可以平衡各方利益，否則WTO 會說中國在製造新的壁壘。 ”一位外卡組織人士稱。

“並非不能調和，可通過軟件彌補的方式讓雙方均能識別。有關各方已經坐下來談對接的方法，只是最終結果還沒有具體時間表。 ”央行人士表示。

芯片卡遷移

為提高安全性，國際卡組織在2000年就頒佈了銀行 IC 卡的國際標準，即 EMV 標準。IC卡遷移，全球所有卡組織包括萬事達、VISA、中國銀聯等都需要逐一改造終端設備（包括 POS、ATM、非現金支付終端等） ，是一筆不小的成本。

中國的芯片卡“大遷移”始于2011 年。2011年3月央行推廣金融 IC 卡，包括公共領域應用、受理終端改造、電子現金跨行圈存、關閉降級交易等工作，目前受理終端的升級改造已完成。銀聯數據顯示，金融 IC 卡達10億張，95% 的ATM機可接受，受理環境基本成熟。

不 過， 外 界 對 金 融 IC 卡 采 取PBOC3.0技術標準一直持有質疑態度，即是否和國際卡組織通行的 EMV 標準兼容。這個問題由來已久。

金融 IC 卡採用央行在2005年3月頒佈的《中國金融集成電路（IC）卡規範（V2.0） 》 （PBOC2.0標準） ，其前身為1997年底由央行頒佈制定的 PBOC1.0 標準。PBOC2.0標準補充完善了電子錢包 / 存折的應用功能、借 / 貸記卡應用功能、個人化應用指南、非接觸式 IC 卡通信接口標準；2010年央行增補了小額支付、非接觸式執行規範等方面內容，重新頒佈了 PBOC2.0標準。2013年2月，央行頒佈了最新標準 PBOC3.0標 准，即中國金融 IC卡的國家標準。

業 內 認 可 的 是， 央 行 推 出 的PBOC2.0和3.0依據了國際 EMV 標準。

“只有如此，外國人持有的金融 IC 卡在中國才可通用。 ”前述央行人士稱。

萬事達中國區前總經理、美國第一資訊大中華區總裁陳啓彰表示，VISA、萬事達、JCB 等國際卡組織的技術標準基礎都是遵循 EMV 標準。從技術和業務角度來說，銀聯、VISA、萬事達在受理環境、操作流程度都沒有差異，只是在上層加載的應用軟件不同。

“打個比方，90% 都是一樣的，但是10% 不一樣，改造投入的成本就不菲。 ”前述 VISA專家表示。

銀聯產品部門人士透露，一個POS 終端改造成本約為幾百元，與國際卡組織的改造成本類似。

國際卡組織的遊戲規則是，當卡組織進入一個國家的支付清算市場，要麼卡組織建立自己的清算渠道、鋪設自己的網絡，要麼租用其他卡組織的網絡通道，這取決于卡組織自己的商業選擇。

近年大力拓展國際市場的銀聯也不例外，銀聯選擇了自己建立清算網絡。

截至2014年6月底，銀聯受理網絡已延伸到140多個國家和地區，並在30 多個國家和地區發行了銀聯卡，境外累計開通商戶超過1300萬戶。2013年，銀聯國際業務總交易量超過6200億元。

中國銀聯子公司銀聯國際人士表示，銀聯標準金融 IC 卡與 EMV 標準相互兼容，有利於銀聯金融 IC 卡在全球發行和受理。與境內不同的是，境外市場的發卡行及商戶都不關閉金融 IC 卡的降級交易，存量磁條卡和雙標卡可同時使用。

盡管銀聯在海外發展迅速，但目前這個技術障礙也使得芯片卡在海外的受理區域比較有限。銀聯國際人士表示，境外市場的銀聯卡受理終端芯片化改造和完善仍在加快推進中，目前銀聯芯片卡已基本在全球銀聯網絡實現受理，境外的銀聯IC卡已超過3000萬張。

中國密鑰

一位銀聯專家表示，銀聯是作為企業履行 PBOC3.0這一國家標準的。按照卡組織的規則，未來無論任何一家卡組織，只有建立符合這一國家標準的清算網絡，才能在該國境內受理自己的芯片卡。

他舉例說，EMV 是一個框架標準，歐美市場是 EMV 標準1，中國市場是EMV 標準2。如果國際卡組織要進入中國，涉及兩個標準的兼容，要保證其原有持卡人在中國的兩個網絡上都能用，除了搭建自有清算網絡的成本，還需要另外增加改造成本，超出卡組織的預期。

業內人士表示，PBOC3.0也是基於EMV 標準設計的，硬件上兩者可以兼容。對於目前還無法做到兼容的原因，“是因為中國的密鑰體系與國際上的密鑰體系不同。 ”北京大學金融信息化研究中心主任陳鐘表示。

陳鐘介紹說，金融 IC 卡涉及密碼和密鑰的使用、管轄等。國際上密碼算法經過公開征集和驗證，但密鑰是保護的 ；中國的密碼算法不公開，密碼算法和密鑰都受保護。也就是說，標準基礎是EMV，應用軟件是中國標準。

他 分 析 稱，EMV 標 准 主 要 是VISA、萬事達共同開發的 ；中國的PBOC3.0標準， “顯然中國政府的思路是通過不同的密碼管理方式隔離風險，國內的數據安全自己控制，有自己的標準意味著有自己的主動權。 ”對於國際卡組織進入中國，據央行科技司人士透露，中方提出了兩個條件：一是國際卡組織須遵循中國的清算業務規則和銀行卡系列金融標準，如PBOC 標準等 ；二是出于金融安全考慮，國際卡組織須將轉接清算系統放在中國。

對於轉接清算系統放在中國，萬事達人士表示可以有兩種方案：第一種是直接將卡組織的主機和服務器放在中國 ；第二種是成立專門中心負責所有品牌卡的清算轉接，後台外包服務商設備，服務器在境內。 “外卡就和國內卡一樣，接受這個機構的清算轉接即可。 ”央行人士表示，這兩種方案目前都在研究當中，採用哪種尚無定論。

央行支付司人士介紹說，持卡人數據不出境的要求一直都有， “這也是中國主權管理的需要” 。國際卡組織如果在中國境內沒有相應的清算系統，就會把持卡人信息傳送到其境外清算中心結算；一旦設立自己的清算系統，即便持卡人在境外交易，持卡人信息也要傳送到境內。他分析稱，VISA、萬事達卡組織巨頭是起步成長于美國，清算網絡基礎設施、清算都在美國，在此基礎向全球擴張，不存在跨境交付的清算問題 ；但後來發展的其他國家的卡組織都會提出一些數據安全管理的相應要求。

對於須按照PBOC標準，國際卡組織頗有異議。前述央行人士解釋稱，盡管 PBOC 標準不強制要求，但涉及 IC 卡的 CA 根密鑰中心，信息安全要求設在境內，利於監管。如果國際卡組織沿用其標準做人民幣卡，密鑰體系就會相應要求遷入境內，採用PBOC標準利於其快速進入中國市場。中國金融 IC 卡的根密鑰中心的建設和運營方是中國金融認證中心； VISA 和萬事達則依靠位於美國的CA中心。

在陳鐘看來，是否國際卡組織可以兼容 PBOC3.0標準，並無技術壁壘，挑戰在於中國在制定規則之初，沒有考慮未來多機構多組織的市場安排。

單標卡“擦邊球”

自2010年銀聯不再批新的雙標卡，國際卡組織的業務空間正在不斷壓縮，在中國只能發行在境外使用的美元單標卡。

加上 IC 卡遷移，使得新發人民幣卡只能是銀聯單標卡，原來雙標卡的客戶等於被置換成銀聯的客戶。 “現在我們能採取的策略就是儘量延長卡的有效期，比如新申請的信用卡都設置了五年的有效期。 ”一位國際卡組織人士表示。

據業內人士介紹，在國內市場發卡端，借記卡中銀聯占97%，信用卡中銀聯占47%，VISA、萬事達占53%。國際卡組織主要針對信用卡領域發展業務。

此前國際卡組織是通過與銀聯合作發行雙標卡，租用銀聯的清算通道，以人民幣結算，Bin號開頭是4、5或3。

雙標卡即一張銀行卡上同時出現兩家卡組織標識，誕生于本世紀初，在國際上也較為罕見，是中國還沒有對外開放境內清算體系的變通辦法。

隨著在境外受理環境的逐步完善，銀聯逐漸躋身國際三大卡組織。今年4月，國際權威咨詢機構尼爾森發佈報告稱，在全球刷卡消費交易方面，2013年銀聯借記卡的市場份額提高7.38%，達47.19%，成為全球第一的借記卡支付工具。VISA借記卡的市場份額占40.62%，萬事達占12.20%。此外，銀聯信用卡份額也逐年上升至20.39%，而 VISA、萬事達、美國運通信用卡份額均有所下滑，分別為39.22%，26.08%、11.79%。

銀聯和 VISA、萬事達等國際卡巨頭在境外交鋒不斷。近年，萬事達在境外十幾個國家封堵銀聯。此前在2010年8月， VISA 曾採取一項“強制性”措施封堵銀聯的境外業務，令銀聯和國際卡組織矛盾激化——VISA 要求其境外的收單行和商戶，從當年8月1日起，凡在中國境外受理帶 VISA標誌的雙標卡時，不論刷卡消費還是 ATM 取現，都不得走中國銀聯的清算通道。作為應對，當年銀聯董事會決定停止新發雙標卡。

在境內，VISA、萬事達已變相開展人民幣業務。多家銀行發行了 VISA、萬事達的單標卡，按規定應以美元結算。

在實際操作中，業內人士透露，由於走人民幣結算通道費率便宜，也為了鼓勵境內持卡人用卡、滿足客戶的不同配置需求，這類外卡組織的美元單標卡，可利用銀行內部換匯以人民幣計價結算，這等於打了“擦邊球” 。對持卡人來說，雙標卡只是變成兩張單標卡；但對於國外卡組織的突破意義在於，這等於變相在中國境內推進了人民幣業務。

接近監管人士說，銀行打“擦邊球”發美元卡，利用銀行內部系統換匯，這種做法可能發生“內卡外拋或誤拋”現象。所謂誤拋，就是境內本外幣卡在境內使用視同人民幣卡，卻被收單金融機構判為外幣卡，拋至外卡組織清算。由於匯率的波動，存在貨幣轉換費的損失。

在費率方面，在一筆交易中，外卡商戶的扣率通常在2%-4%，而銀聯卡的人民幣商戶扣率只有1%，如果走外幣結算網絡，商戶要多付出1倍以上的手續費。

陳啓彰指出，以人民幣計價內部換匯結算， 涉及到“轉接的網絡是誰的”？

據財新記者瞭解，工行今年曾嘗試 推出雙芯片卡，即一張信用卡分別嵌入銀聯 PBOC3.0和萬事達 EMV 兩個芯片。但該卡種被國際卡組織和銀聯兩方叫停。銀聯人士對此表示，無論是雙標卡還是雙芯片卡，受理時容易造成持卡人和受理商戶混淆，不利於商戶受理和持卡人權益保護，增加管理的複雜性。

央行人士稱，單標卡可界定各自知識產權，也明確了轉接清算職責。而一旦對外開放，無論雙標或雙芯卡，都會面臨一個問題 ：走誰的通道？

面對中資大舉入股IC設計業，社會普遍認為這些公司股本都不大，若開放投資，技術將被掌控；但其實 該思考的問題是，如果不開放中資，IC設計業是否就會活得更好﹖三年內就不會被中國追過﹖編按：偉詮電子董事長林錫銘，曾任工研院電子所第一任策略規畫及 技術推廣組組長，以及總統府科技諮詢委員。

十年前，他協助政府做出八吋晶圓登陸「有效管制」的決定；如今，IC設計業是否開放中資入股的話題正熱，他特別撰文，以其三十六年的產業資歷，提出最理性 的思考方向及建言：最近為了該不該開放中資投資我國IC設計業，引起國人沸沸揚揚地討論。而中國紫光集團霸氣、高調、急躁的投資企圖心，也引起國人的不安 與反感，使得應該沒那麼複雜的問題，演變成民族情感甚至情緒之爭，很難冷靜討論。

筆者是IC產業三十六年經驗的老兵，幾乎參與了台灣整個IC產業的發展史，而且投入很深。故雖然現在群情沸騰，仍頂著壓力寫下本文，不論能否被接受，至少希望替歷史留下見證。

二○○一年左右，台灣IC產業走到第一個十字路口，當時爭論的是該不該開放八吋晶圓廠去中國投資。個人很慶幸參與了那美好的一戰，協助政府做出有效管制的 決策，後來政府採取非常有節制的開放政策。此一政策，把晶圓代工業留在台灣積極發展；再加上當時政府超高效率地開拓了中科與南科，讓台積與聯電將近九千億 元的投資，能在台灣落實，奠定今日台灣IC產業強勢的競爭地位。

鏡頭拉到○一年十二月二十四日平安夜。在台北市濟南路的台大校友會館，充滿耶誕夜節慶歡樂氣氛；然而角落卻有一桌客人吃著簡單餐點，認真討論著對後來八吋晶圓廠決策有相當影響力的議題。

當晚參加的有筆者和另一位IC界人士，還有時任經濟部次長陳瑞隆、陸委會副主委鄧振中，以及一位女性官員與國安會聯繫人士，相信那是一場歷史性的會議。

在那場會議前後兩、三個月，個人和幾位朋友接受政府高層及智庫多次徵詢，說明IC產業之重要性，並分析其外移重大影響。

許多重要決策人士，如總統府祕書長陳師孟、央行總裁彭淮南、行政院祕書長李應元，還有台經院團隊，或犧牲假日，或放下身段不拘場所，認真聽了我們的解說。

總統候選人、學者都反對

其實，產業發展問題，並非只有技術，更牽涉到群聚效應、就業問題、經濟發展，甚至無形國防等問題，並不是像大家想的那麼單純。

當時新竹研究機構還有學界領袖，認為只要技術領先就好，開放無妨。電腦業大老施先生，也只是站在個體經濟的角度，主張積極開放，可以想像政府受到的壓力。當時幾位重要主管官員的努力與用心，以及平民作風，至今回想還是覺得很感動，也讓人感受政府的活力。

大家都知道IC是所有電子產品最關鍵的零件，而台灣今天IC產業的影響力，在全世界可說是最重要的。IC產業不只是我國經濟發展的最大支柱，也是台灣最值得珍惜的無形國防。

然而，由於其重要性，中國正舉國家之力，大力資助發展。以目前態勢看來，中國由於是電子產業之世界工廠，已成為世界最大IC需求市場；再加上舉國資金與人力挹注，三年內IC設計產值可能超過台灣。而晶圓代工十年內還不易趕過台灣，IC封測七年或許可超越台灣。

在這個關鍵時刻，我們該如何因應中資排山倒海來叫陣要投資台灣呢 ﹖這看似一個簡單的問題，而且不管懂或不懂的人，都敢大聲發表意見。總統候選人朱立倫第一時間就跳出來，說他反對中資投資IC設計業；許多個人認識一向愛台灣的學者，也連署反對，讓贊成者噤若寒蟬。

坦白說，個人原來還不知道政府單獨對IC設計限制中資投資，那實在是一個有點奇怪的想法；最近許多學者連署反對中資投資台灣IC設計公司，也都出於同樣的邏輯。他們的思惟是，IC設計業股本普遍不大，若開放投資，很容易被入主，技術就會被掌控。

政府不投資 卻反對外資

今天的問題是，如果不開放中資，IC設計是否就會活得更好﹖IC設計三年內就不會被中國追過﹖答案顯然是令人擔心的。我們該關心的是：一、開放了，你泥中有我，我泥中有你，多少能形成利益共同體與策略聯盟，使得中國不至於祭出太多不利台灣IC設計業的政策。

二、IC設計業有中資一定持股，或許才能參與中國新一代產品之國家規格制定，如物聯網、手機、行動支付等，否則就被排除在外。相信這是台灣較為領先之設計公司目前較在意之處。兩岸並非沒有合作機會。

三、中國IC設計業由於政府大力資助，而且接近市場，再加上高階人力人多勢眾，實力已非吳下阿蒙。台灣IC設計公司應思考，如何競爭又合作才是上策。台灣有最完整、最有效率的IC產業供應鏈，以及經驗豐富的工程師與經營團隊，並非完全沒有優勢。

目前另外一個重大課題是，台灣股市太便宜了，本益比只有十多倍，中國動輒五、六十倍，這樣物美價廉的東西誰不要？政府如果擔心IC設計被買走，當務之急應 是改正錯誤政策，大幅提高我國上市公司價值；政府基金則應以行動支持，增加投資我國績優公司以及策略性產業。不應作繭自縛，不准中資投資，而自己又不投 資。

談到大幅提高台股價值，坦白說，今天台股本益比如此低落，政府要負最大責任。

股市是經濟的櫥窗，果實應為國人共享；然而目前幾乎所有的政策制度與工具都偏袒外資，使得本應為國人共享的經濟果實，悉數為外人拿走，而個人投資者獨憔悴。這許多錯誤的政策，也是造成台股本益比低落，產業容易被委屈購併的原因。此一課題，因篇幅所限，於此無法贅述。

此外，開放中資，政府如果要加一些配套措施，例如投資不能超過五○％，股東會中資不能收購委託書等，個人並不反對。雖然這些規定未必有效，但是至少可以讓國人安心，減少反對聲音。

透過合作 讓產業繼續發展至於好戲連台的日月光投資矽品案，最近加碼演出到日月光想全吃，個人認為那是企業競合策略，對台灣並不是太重要的事；但台灣本來有金牌和銅 牌（編按：目前全球封測廠市占率第一為日月光，第三為矽品），如今卻要將銅牌消滅掉，其實也並非有利。尤其對封測廠之大客戶而言，若金牌、銅牌合併了，他 們勢必要再找第二供應商。至於二、三線IC設計公司，他們將更難與獨大的日月光談生意，勢必要尋求其他封測廠合作。

台灣二線封測廠若能掌握契機，當然是好事，否則獲益最大的可能是中國封測業。此外台積電赴南京設廠一事，個人同意民進黨智庫執行長林全的看法，我們都相信台積電董事長張忠謀深思熟慮、穩健的經營決策。

總而言之，個人一貫理念是，經濟發展應以發展「實業」為主；也就是讓產業能在台灣設廠獲利、提供就業機會、繳納稅金，並形成產業聚落，厚實競爭力。而健全的資本市場，是以協助及成全產業發展為最高目標。

政府認清楚了這一點，才能使產業如魚得水，全民獲利。

目前的政府為了所謂的公平正義，對股民存有偏見，將股票市場整死了；對吸引人才之員工分紅配股，也以實價課稅，將之摧毀了。若觀念繼續不清，不從根本著手，本末倒置，將使台灣好不容易建立的全球最重要IC產業聚落，也逐漸崩解。

掌握了這些原則，就可明白，所謂開放中資投資IC設計，根本不是太重大的問題了；如何透過兩岸適度的合作，讓IC產業能繼續在台灣發展，那才是最重要的。

撰文 / 林錫銘

以生產食品增味劑聞名的味之素，有個秘密研究室，主掌研發胺基酸，做為拓展全球市場秘密武器，其內部主管甚至把這些微生物，看得比生命重要。

位於東京都與神奈川縣交界的多摩川河畔，味之素集團的川崎事業所內，有一個研究所，在其相當隱密的地方，有一個被內部高層稱為「微生物殿堂」的設施。這裡保存了一萬三千株以上、可以合成各武各樣胺基酸的微生物。這是民間企業中堪稱最大規模的保管庫。

「前輩們從自然界取得微生物後，只留下最優秀的菌種，現在存活在這裡的都是超級菁英。我死了不足惜，這些孩子們如果死了那可不得了!」味之素胺基酸科學事業本部理事馬渡一德笑著說。

為了保護這些微生物不受天然災害侵襲，這裡的管理相當嚴謹。每天被用來做研究的「現役」菌種，都被鎖在維持攝氏八度的五樓研究室裡。

為什麼味之素要如此重視這些微生物？因為當該公司積極拓展全球市場之際，這些就是獨一無二的競爭力來源。掌管味之素研發大計的常務董事木村毅驕傲的說：「就連世界第一大食品集團雀巢，也沒有這樣的技術。」

味之素靠著調味料成為家喻戶曉的企業，一九〇八年東京帝國大學博士池田菊苗發現海帶的鮮味來源是麩胺酸，接著由創辦人鈐木三郎助以工業化方式大量生產調味料，這就是味之素創立的起源。

一般消費者最熟悉的是和風高湯粉「烹大師」、Vovo濃湯等，但現在該公司的事業範圍將不再局限於超市的產品架。

做營養品，助攻奧運選手

從今年夏天即將在巴西里約熱內盧登場的奧運就可看出端倪。今年焦點之一，就是日本選手能否繼上一屆在倫敦奧運中，奪得參賽以來最多獎牌後，再創佳績。而握有成敗關鍵的，或許就是味之素的胺基酸營養補給品「aminoVTTAT」。

amino VTTAT是味之素獨家配方的多種胺基酸粉末，在體能訓練後服用，能快速修復受損肌肉.四年前味之素就為日本奧運選手提供了特別配方的amino VITAT，稱為「倫敦特別版」，當時有多位日本選手服用，是幫助他們表現更出色的幕後推手。這個倫敦特別版在奧運結束後，順勢商品化，成為amino VITAL DOLD 」，上市初期一度供不應求。

做醫療，開發癌症篩檢

胺基酸素有生命泉源之稱，善用此特性，味之素開始跨足醫療業，其一就是用於預防日本國人死因排名第一的癌症。早期發現癌症是最重要的，現在該公司的新技術就是為了提高癌症早期發現的可能性。

這是一個被稱為「胺基酸指數」的技術，只要五毫升的血液就可測出胺基酸濃度，進而分析出罹癌風險，尤其對難以早期發現的胰臟癌預防最為有效，因此廣受醫界矚目。三井紀念醫院醫師山門實非常期待的說：「在影像上很容易被怱略的微小癌細胞也能清楚發現，的確能成為預防癌症的一大利器。」目前也已應用於代謝症候群的預防，以及銀髮族的營養調理等方面。

做電腦CPU關鍵零件

另外，全世界年出貨量高達二億八千萬台的個人電腦市場中，味之素也已悄悄占有一席之地。電腦的心臟CPU(中央處理器)，目前大部分都採用了胺基酸技術所開發出來的絕緣薄膜，品片的進化關鍵就在於絕緣薄膜的薄度與穩定性，而這正是味之素最擅長的技術。在如此多樣化產品的挹注之下，味之素的業績十分亮眼。二〇一五年合併屏財報顯示，營收較前一年成長二五.五％，達一兆二千六百三十億日圓(約合新台幣三千七百億元);預估營業利益可望較前一年增加一五.四％，創八百六十億日圓(約合新台幣二百五十一億元)的史上最高紀錄。集團市值在二月初一度達一兆七千億日圓，為日本國內食品業龍頭。

引領日本食品市場的同時，味之素也在亞洲、南美及非洲等新興市場一步一腳印經營了數十年，現在銷售區域已超過一百三十個國家，海外營收比重超過五成。

即使如此，味之素的經營層對自家企業的現況，卻抱持著警戒心。現任社長西井孝明表示:「與全球前十大食品大廠相比，無論在收益性、企業價值、甚至經營思維等各方面，味之素都還相差甚遠。」

例如，味之素事業規模只有雀巢集團的十分之一，不僅難以望其項背，甚至還有被狠甩在後之虞。在收益性方面，歐美公司營業淨利率大多是二位數起跳，味之素卻還徘徊在個位數，穩定度也不夠。

靠購併、結盟滲透北美印度

為了躋身全球前十大食品廠之列，該公司近六年來進行了脫胎換骨的改革。

挹注味之素二〇一五年度營收成長二五.五％的關鍵之一，就是二〇一四年以八百四億日圓(約合新台幣二百四十五億元)收購的北美冷凍食品業者WindsorQuality(現為Ajnomoto Windsor) 。西井孝明以「太棒了!」來形容這次的購併案。因為，為了攻占北美市場，味之素已經戰得筋疲力盡，唯有以金錢換取時間。

購併後的整合過程相當順利，在Windsor所擁有的亞洲食品系列通路上，味之素的冷凍煎餃也開始出貨。透過生產技術的交流，更提升了獲利能力。預計今年九月開始在Windsor的工廠裡，將開始生產炒飯等冷凍米飯食品。

除了購併，另一個努力重心就是異業結盟。二〇一四年味之素為了在印度和奈及利亞發展速食麵事業，特地與東洋水產合作，透過成立合資公司，積極推動迎合當地市場的人氣商品，而非主推自己的調味料商品。

在印度和奈及利亞，速食麵已經是非常大眾化的商品，印度有雀巢獨占鼇頭，奈及利亞也有來自印尼的Indofood雄霸一方，但味之素並未堅持打品牌戰，而是以消費者最能接受的速食麵切入市場，只希望能提高成長率。

味之素開拓海外市場，不僅要迎戰跨國企業如雀巢等大廠，還得與當地企業搶食商機，唯有持續發展具有競爭力的商品、提供足以支撐事業發展的人才，才能繼續成長。

(Nikkei Busincss(c)2016 NikkeiBusiness Publications，Inc.)

從創業第一天開始，宏觀微電子就注定要走一段辛苦的路程， 如今開花結果，成為國內少數可以與歐美一較長短的亞洲IC設計公司， 來自台積電的林坤禧及孫德風，花十年打進國際市場，也為台灣找到對抗紅潮的最佳利器。

創立至今十年，一度走過死亡幽谷的宏觀微電子公司（以下簡稱宏觀），如今已是全球領先的調諧器IC設計公司，並連續三年每股稅後純益（EPS）達七元，成為今年未上市一百強中，最受矚目的新明星。

宏觀成立於二○○六年，由董事長林坤禧及執行長孫德風所創立，兩人曾是台積電一起合作十餘年的老同事，累積深厚的交情與默契，因此兩人先後離開台積電後，便創辦了這家台灣少見的以高頻、類比產品為主的IC設計公司。

林坤禧回憶，他於○五年三月從台積電退休時，當時受到董事長張忠謀的影響，想要創一番事業，於是選擇太陽能與IC設計兩個行業，先後成立了新日光及宏觀兩家公司。

走過死亡幽谷 打入國際市場林坤禧說， IC設計是知識密集產業，台灣在這個領域非常強，在選擇創業題目時，宏觀也挑選當時亞洲企業不敢切入的調諧器產業，希望能夠建立一個有高門檻競爭力、可以長期穩定獲利的事業。

也因為挑最難的路走，宏觀創立的前五年確實吃了不少苦頭。最初，公司主要研發團隊設在美國，但IC開發兩年後，最後卻以失敗收場。加上○八年又遇到金融海嘯，於是只好忍痛將美國團隊解散，○九年公司進行減資六成，之後再重新增資，在台灣招募一組新團隊進行研發，一直到一一年，產品才獲客戶認可。

回想公司前五年的慘澹經營，孫德風不禁感嘆，創業確實沒有原先想的容易。「記得公司最慘時，連下個月的薪水都擔心發不出來。」孫德風回憶，有一次同事向他請款，想買一個幾千元的白板，但他想了好久，最後還是沒有批准，請同事把自己辦公室那一塊先拆下來拿去用。

「那種感覺，就像走在鋼索上，隨時會掉下來。也很像棒球打到七局下半，比分還是零比十，大家會開始懷疑，我們還要再打嗎？」孫德風說。

在宏觀創業過程中，橫跨科技與企管兩大領域的林坤禧，扮演如球隊教練的角色。「所有創業家都要面對﹃死亡幽谷﹄的考驗，最重要的是，團隊有沒有夠好的人格強度，在壓力下保持冷靜，客觀地跳出來看自己、做判斷。」林坤禧說，雖然當時公司情況確實不好，但他可以感受到，「團隊一直沒有放棄，士氣也一路上來，有很大機會熬過挑戰。」因此，身兼董事長與總策略長的林坤禧，不僅引進老牌富鑫創投入股，在公司減增資過程中也一路力挺，讓團隊順利熬出頭。

從這段經歷，也看得出林坤禧與孫德風之間充分信任與合作的默契。一九九四年，原本在美國IC設計公司IDT任職的孫德風，回台加入台積電，當時就是由林坤禧延攬回來，孫德風歷任行銷、研發、資訊及自動化等領域，並在三十八歲就擔任處長，是當時台積電最年輕的處長。

如今，宏觀已站穩亞洲最大的高畫質電視調諧器廠商，也是亞洲唯一數位機上盒的調諧器廠，面對的都是歐美對手，包括MaxLinear、博通、恩智浦等公司，是少數可與歐美大廠平起平坐的亞洲IC設計新秀。

開發類比IC 擊敗中國對手至於中國競爭對手銳迪科，由於產品競爭力不夠，如今也逐漸淡出市場。孫德風說，中國業者會選擇投入營收規模很大的數位IC產品線，希望賺「快錢」，但對於開發時間很長的類比IC，就沒有耐性去磨。「這也證明選擇最難的題目，才是台灣對抗紅潮的最佳利器。」今年五月，宏觀從待了十年的工研院育成中心，歡喜搬到竹北新居。走過連白板都買不起的日子，如今宏觀到處都放著白板，讓同仁可隨時有問題就討論。「就像蓋一間好的房子，可以住五十年以上，我們也要有這樣的精神，讓公司保持不畏挑戰的創新精神，永續經營下去。」

宏觀微電子

成立時間：2006年

董事長：林坤禧（右）

執行長：孫德風（左）

資本額：2.24億元

主要業務：電視、機上盒及衛星等矽晶片調諧器

撰文 / 林宏文

32年前，它只有50個員工，市占率不到20％，它打破「靠自己」迷思，把宿敵變股東，變身最會賺的半導體設備商。

把股后買到下市的公司，究竟是什麼來頭？

六月十六日，漢微科被百分之百收購的消息一出，外界爭相討論。

這位神秘買家來自荷蘭。三十二年前，它只是剛從飛利浦（Philips）獨立出來的小公司，僅有五十位員工，隱身在小木屋裡開發半導體微影設備，一九九五年上市，年營收約新台幣一百五十億元，不到如今的十分之一。

全球半導體，看它臉色台積電、三星、英特爾罕見聯合入股它是全球最會賺錢的半導體設備商艾司摩爾（ASML）。半導體製程要繼續往前推進，端看它臉色。

荷蘭半導體聚落不如美國、台灣完整，市場不大，但卻養出了它。

市場不大，但卻養出了它。

更特別的是，原是宿敵的三大客戶:英特爾(Intel)、台積電、三星電子還搶著投資艾司摩爾二〇一二年，三家廠商掏出逾新台幣一千九百億元，取得約二三％股權，深

怕它停止研發腳

步，創下科技產業罕見案例。

「它不做，沒人做得出來，要死大家一起死，要活一起活。」

一位國際半導體

設備大廠經理級主管感嘆。

甚至，剛宣布將邁入七奈米製程的台積電，若未來要往七奈米以下發展，把線寬只比一個分子大一些的電路藍圖印在晶片上，和三星一較高下，也只能靠艾司摩爾的極紫外光(EUV)微影技術。

「貧困，才有創新」成功關鍵：外包不擅長的事它走到哪，全球半導體產業的進程，就到哪。

回到一九八〇年代，半導體產業仍是美國和日本的天下，在微影設備領域，尼康(Nikon)、佳能(Canon)共囊括八成市場，還有十多家競爭對手，起初艾司摩爾市占率連二〇％都不到。

它既不是第一，也不是唯一，一路走來，為何能擊敗所有對手，如今獨占八成市場？

「貧困，才有創新。」二〇一〇年，時任艾司摩爾財務長、現任執行長溫彼得(Peter Wennink)接受荷蘭勤業眾信專訪時直言，正因為草創時期一無所有，只能獨自熬過產品開發期，於是，所有人只能專心想一件事：該如何運用外部力量，快速成長？

艾司摩爾起初是先聚焦，只做自己最專長的技術，然後其他部分都外包。相較於對手尼康與佳能一條龍式的生產，一台要價數十億的微影設備，它約八五％的零組件外包生產。

論供應商家數，艾司摩爾有超過六百家供應商，遍布歐美亞洲，橫跨材料、光學、機械各產業，打群架的好處是，按照摩爾定律，半導體製程每十八個月演進一代，為了跟上速度，它跑遍世界各地，找最頂尖的供應商合作，不用受限於組織內部壓力，更能放手一搏。

和光學鏡頭廠蔡司(Carl Zeiss)將近二十年的合作，便是一例。

一九九九年，艾司摩爾為了提升影像清晰度找上蔡司合作，尚未正武量產的EUV微影設備，蔡司得想辦法克服物理限制，把誤差範圍控制在奈米的千分之一，成為艾司摩爾最倚重的供應商。連今年四月德國總理梅克爾上門參訪，都被提出特別介紹。

「我們相信外頭的人能做更好」當隊長管六百供應商，自成學問業務外包，聽起來容易，有中國廠商想模仿，嘗試拆解整座設備後組回去，卻發現做不出相同效果。其實，艾司摩爾的角色就像球隊隊長，要讓六百位「球員」供應商效命，背後則有一套嚴謹的管理手法。

由於半導體容易受景氣波動，二〇〇九年金融海嘯後，不少代工廠因為不景氣減產，導致艾司摩爾該年虧損約新台幣五十五億元，一旦客戶晚一季採購，它至少得背負三百多億的庫存壓力。

因此，為了控制風險，在新一代設備生產出來前的一年到一年半，它就必須把零組件外包出去，提早調度供應鏈。要成為艾司摩爾認可的供應商，往往得經過三、五年考驗，在設備量產前，就得一起開發產品，光二〇一二年，它花在供應商上的採購、研發等金額，竟達新台幣一千一百六十億元。

甚至，根據一篇二〇〇九年發表於荷蘭阿姆斯特丹自由大學經濟與工商管理學院，專門討論艾司摩爾和供應商關係的論文顯示，即便合作緊密，它卻始終和供應商保持若即若離的關係，限制供應商最多只能有二五%營收來自它，如果超過，還會鼓勵供應商另外開發新市場。

長期研究半導體產業的日本一橋大學創新研究中心教授中馬宏之解釋，當半導體設備越來越複雜，尼康、佳能慣用的封閉式作業流程，已經不適用了，必須跨越企業邊界、國界，才有辦法找到最先進技術和人才。

艾司摩爾相信，自己的腦袋，比不上眾人合作的腦袋。

「我們相信外頭一定有人可以做得更好……，所以我們和大學、研究機構、供應商合作，當有人間我，艾司摩爾是一家什麼樣的公司，我會說它是一個整合性的知識網絡。」溫彼得說。

「（艾司摩爾）就像是爵士樂的即興演奏，只需要說一聲：『今天用A短調演奏。』大家就能瞬間領會樂曲的結構。」中馬宏之形容。

這正是艾司摩爾勝出關鍵。集結一流廠商演奏，扮演指揮角色，才能更快滿足客戶需求。當尼康因為多數零組件自製，跟不上客戶下單速度，稼動率（衡量設備使用狀況的指標）又只有三成到七成，不如艾司摩爾的八成以上，訂單逐漸流失。

之後艾司摩爾和台積電開發出浸潤式微影設備，正式拋開尼康成為市場第一大。

從聚焦到開放，艾司摩爾確實很一致的投資在整合技術上。

要能跟他人合作，反而更須了解每個細節，才能辨識出每個合作夥伴提供的產品好壞，做出最漂亮的組合。

一位半導體設備廠內部人士說，艾司摩爾和其他設備商不同的是，因為多數零件外包，它必須更專注於系統整合，把一台設備分成機台、機電、光學系統等不同模組，每塊交給固定的工程師負責，不同模組間，由專門負責的小組加以整合，整合完畢，再和其他模組整合……，「假設一台設備有一百個控制器，可以想像成，就有一百個人負責，分工非常、非常得細。」專注，也展現在研發上。即便遭逢金融海嘯陷入虧損，〇九到一〇年的研發金額仍接近新台幣兩百億元，並未因此減少。

去年研發金額占營收比重約一七%，略高於龍頭應材的一五%。

成長，不必「凡事靠自己」習慣專精一件事，台商能學會合作嗎？

強大的內外整合能力，讓它更懂得評估時勢，平衡多方關係。如此能耐，從二〇一二年，其聯合入股案可看出。

「它巧妙的利用了三方的恐怖平衡，每一家都會想，如果沒入股，到時候設備不賣我怎麼辦？」台大會計系劉順仁教授分析。於是，艾司摩爾發起投資案，英特爾率先入股，台積電、三星競爭激烈，深怕錯失最新一代的EUV技術，也只好跟進。

「不入股，到時開發成功，人家打折，你原價（買）啊！」一位業界人士透露，一台EUV微影設備動輒三、四十億，價格，也是三大廠決定投資的因素之一。

艾司摩爾抓準時機，找來客戶當股東，充實銀彈之餘，還確保訂單。而且，即便三家公司合占二三%股權，每家持股也不超過一五%，它還是握有主導權，「這個方案，分攤了艾司摩爾的開發風險。」《哈佛商業評論》如此觀察。

被譽為開放式創新之父的美國加州大學柏克萊分校科技管理學教授亨利.伽斯柏(Henry Chesbrough)在《開放式服務創新》書中提到，當產品生命週期縮短，研發成本提高，企業要找到成長動能，更應該打破「凡事靠自己」的迷思，利用外部資源，共同創新。

而且，這並非大企業專利，小公司反而更有彈性向外求援，「多數台灣企業做單一產品都很專注，但我們能不能透過合作，找尋更大的市場和資源，像艾司摩爾一樣當整合者？」劉順仁反問。

如同艾司摩爾，孕育它生長的荷蘭，並非科技強國，它卻證明了，不管市場大小、景氣與否，資源越有限，更要懂得運用眾人之力，讓自己變強大，如此啟示，對今日的台灣，更具有參考價值。

撰文者康育萍