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沒超強IC聚落,它如何變全球第二? 荷蘭神秘買家 一間小木屋起家

2016-06-27  TCW

32年前,它只有50個員工,市占率不到20%,它打破「靠自己」迷思,把宿敵變股東,變身最會賺的半導體設備商。

把股后買到下市的公司,究竟是什麼來頭?

六月十六日,漢微科被百分之百收購的消息一出,外界爭相討論。

這位神秘買家來自荷蘭。三十二年前,它只是剛從飛利浦(Philips)獨立出來的小公司,僅有五十位員工,隱身在小木屋裡開發半導體微影設備,一九九五年上市,年營收約新台幣一百五十億元,不到如今的十分之一。

全球半導體,看它臉色台積電、三星、英特爾罕見聯合入股它是全球最會賺錢的半導體設備商艾司摩爾(ASML)。半導體製程要繼續往前推進,端看它臉色。

荷蘭半導體聚落不如美國、台灣完整,市場不大,但卻養出了它。

市場不大,但卻養出了它。

更特別的是,原是宿敵的三大客戶:英特爾(Intel)、台積電、三星電子還搶著投資艾司摩爾二〇一二年,三家廠商掏出逾新台幣一千九百億元,取得約二三%股權,深

怕它停止研發腳

步,創下科技產業罕見案例。

「它不做,沒人做得出來,要死大家一起死,要活一起活。」

一位國際半導體

設備大廠經理級主管感嘆。

甚至,剛宣布將邁入七奈米製程的台積電,若未來要往七奈米以下發展,把線寬只比一個分子大一些的電路藍圖印在晶片上,和三星一較高下,也只能靠艾司摩爾的極紫外光(EUV)微影技術。

「貧困,才有創新」成功關鍵:外包不擅長的事它走到哪,全球半導體產業的進程,就到哪。

回到一九八〇年代,半導體產業仍是美國和日本的天下,在微影設備領域,尼康(Nikon)、佳能(Canon)共囊括八成市場,還有十多家競爭對手,起初艾司摩爾市占率連二〇%都不到。

它既不是第一,也不是唯一,一路走來,為何能擊敗所有對手,如今獨占八成市場?

「貧困,才有創新。」二〇一〇年,時任艾司摩爾財務長、現任執行長溫彼得(Peter Wennink)接受荷蘭勤業眾信專訪時直言,正因為草創時期一無所有,只能獨自熬過產品開發期,於是,所有人只能專心想一件事:該如何運用外部力量,快速成長?

艾司摩爾起初是先聚焦,只做自己最專長的技術,然後其他部分都外包。相較於對手尼康與佳能一條龍式的生產,一台要價數十億的微影設備,它約八五%的零組件外包生產。

論供應商家數,艾司摩爾有超過六百家供應商,遍布歐美亞洲,橫跨材料、光學、機械各產業,打群架的好處是,按照摩爾定律,半導體製程每十八個月演進一代,為了跟上速度,它跑遍世界各地,找最頂尖的供應商合作,不用受限於組織內部壓力,更能放手一搏。

和光學鏡頭廠蔡司(Carl Zeiss)將近二十年的合作,便是一例。

一九九九年,艾司摩爾為了提升影像清晰度找上蔡司合作,尚未正武量產的EUV微影設備,蔡司得想辦法克服物理限制,把誤差範圍控制在奈米的千分之一,成為艾司摩爾最倚重的供應商。連今年四月德國總理梅克爾上門參訪,都被提出特別介紹。

「我們相信外頭的人能做更好」當隊長管六百供應商,自成學問業務外包,聽起來容易,有中國廠商想模仿,嘗試拆解整座設備後組回去,卻發現做不出相同效果。其實,艾司摩爾的角色就像球隊隊長,要讓六百位「球員」供應商效命,背後則有一套嚴謹的管理手法。

由於半導體容易受景氣波動,二〇〇九年金融海嘯後,不少代工廠因為不景氣減產,導致艾司摩爾該年虧損約新台幣五十五億元,一旦客戶晚一季採購,它至少得背負三百多億的庫存壓力。

因此,為了控制風險,在新一代設備生產出來前的一年到一年半,它就必須把零組件外包出去,提早調度供應鏈。要成為艾司摩爾認可的供應商,往往得經過三、五年考驗,在設備量產前,就得一起開發產品,光二〇一二年,它花在供應商上的採購、研發等金額,竟達新台幣一千一百六十億元。

甚至,根據一篇二〇〇九年發表於荷蘭阿姆斯特丹自由大學經濟與工商管理學院,專門討論艾司摩爾和供應商關係的論文顯示,即便合作緊密,它卻始終和供應商保持若即若離的關係,限制供應商最多只能有二五%營收來自它,如果超過,還會鼓勵供應商另外開發新市場。

長期研究半導體產業的日本一橋大學創新研究中心教授中馬宏之解釋,當半導體設備越來越複雜,尼康、佳能慣用的封閉式作業流程,已經不適用了,必須跨越企業邊界、國界,才有辦法找到最先進技術和人才。

艾司摩爾相信,自己的腦袋,比不上眾人合作的腦袋。

「我們相信外頭一定有人可以做得更好……,所以我們和大學、研究機構、供應商合作,當有人間我,艾司摩爾是一家什麼樣的公司,我會說它是一個整合性的知識網絡。」溫彼得說。

「(艾司摩爾)就像是爵士樂的即興演奏,只需要說一聲:『今天用A短調演奏。』大家就能瞬間領會樂曲的結構。」中馬宏之形容。

這正是艾司摩爾勝出關鍵。集結一流廠商演奏,扮演指揮角色,才能更快滿足客戶需求。當尼康因為多數零組件自製,跟不上客戶下單速度,稼動率(衡量設備使用狀況的指標)又只有三成到七成,不如艾司摩爾的八成以上,訂單逐漸流失。

之後艾司摩爾和台積電開發出浸潤式微影設備,正式拋開尼康成為市場第一大。

從聚焦到開放,艾司摩爾確實很一致的投資在整合技術上。

要能跟他人合作,反而更須了解每個細節,才能辨識出每個合作夥伴提供的產品好壞,做出最漂亮的組合。

一位半導體設備廠內部人士說,艾司摩爾和其他設備商不同的是,因為多數零件外包,它必須更專注於系統整合,把一台設備分成機台、機電、光學系統等不同模組,每塊交給固定的工程師負責,不同模組間,由專門負責的小組加以整合,整合完畢,再和其他模組整合……,「假設一台設備有一百個控制器,可以想像成,就有一百個人負責,分工非常、非常得細。」專注,也展現在研發上。即便遭逢金融海嘯陷入虧損,〇九到一〇年的研發金額仍接近新台幣兩百億元,並未因此減少。

去年研發金額占營收比重約一七%,略高於龍頭應材的一五%。

成長,不必「凡事靠自己」習慣專精一件事,台商能學會合作嗎?

強大的內外整合能力,讓它更懂得評估時勢,平衡多方關係。如此能耐,從二〇一二年,其聯合入股案可看出。

「它巧妙的利用了三方的恐怖平衡,每一家都會想,如果沒入股,到時候設備不賣我怎麼辦?」台大會計系劉順仁教授分析。於是,艾司摩爾發起投資案,英特爾率先入股,台積電、三星競爭激烈,深怕錯失最新一代的EUV技術,也只好跟進。

「不入股,到時開發成功,人家打折,你原價(買)啊!」一位業界人士透露,一台EUV微影設備動輒三、四十億,價格,也是三大廠決定投資的因素之一。

艾司摩爾抓準時機,找來客戶當股東,充實銀彈之餘,還確保訂單。而且,即便三家公司合占二三%股權,每家持股也不超過一五%,它還是握有主導權,「這個方案,分攤了艾司摩爾的開發風險。」《哈佛商業評論》如此觀察。

被譽為開放式創新之父的美國加州大學柏克萊分校科技管理學教授亨利.伽斯柏(Henry Chesbrough)在《開放式服務創新》書中提到,當產品生命週期縮短,研發成本提高,企業要找到成長動能,更應該打破「凡事靠自己」的迷思,利用外部資源,共同創新。

而且,這並非大企業專利,小公司反而更有彈性向外求援,「多數台灣企業做單一產品都很專注,但我們能不能透過合作,找尋更大的市場和資源,像艾司摩爾一樣當整合者?」劉順仁反問。

如同艾司摩爾,孕育它生長的荷蘭,並非科技強國,它卻證明了,不管市場大小、景氣與否,資源越有限,更要懂得運用眾人之力,讓自己變強大,如此啟示,對今日的台灣,更具有參考價值。

撰文者康育萍

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