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彭劍鋒：OPPO、vivo為什麽贏？

華夏基石e洞察 2017-02-14 17:35

本文系華夏基石e洞察（微信 ID： chnstonewx）授權i黑馬發布，作者彭劍鋒。

2016年，華為手機（含榮耀品牌）出貨量1.4億部，而脫胎於原步步高系的OPPO出貨量8000萬臺、vivo7500萬臺，OV兩大陣營加起來1.55億臺，其利潤率達15％，接近三星，銷量和利潤率均超過華為手機，成為中國智能手機市場最大贏家。

OV陣營的橫空出世，使華為不得不直面來自OV的競爭壓力。具有自我批判精神的華為主動放下身段，研究和學習OPPO、vivo的終端“人民戰爭”，任正非也號召並勉勵華為內部學習OPPO和vivo，倡導向一切優秀的人學習。 

OPPO、vivo為什麽能在全球智能手機白熱化競爭中異軍突起，其成功的奧秘是什麽？

OPPO、vivo憑什麽贏？我個人認為，從總體上看，OPPO、vivo的人才厚度、技術創新水平、系統管理能力與蘋果、三星、華為等世界級領先企業相比還有較大差距，還不在一個量級上，但OV陣營對消費者需求的深刻理解力、用戶導向的極致產品設計力，終端網絡的履蓋力、影響力與有效管控力卻在一定程度上超越了華為及其他手機品牌，OV贏在構建了一個真正用戶導向的、簡單極致的偉大終端網絡系統。這一偉大終端網絡系統具有以下八大特點和優勢。

第一，戰略聚焦、目標客戶群的定位簡單精準

首先，段永平的“道”就是Do right things，不斷選擇做正確的事，降低失敗的概率。對的事情持續堅持，不對的事情不管付出多大的代價都叫停，在原則性問題上，不脫離事物的屬性，對就是對，錯就是錯，是非不應該給利益讓路，對消費者需求理解深刻，從而在激烈競爭的商戰中“大道至簡”的獲取了競爭優勢。

其次，OPPO、vivo的目標客戶群定位不雜亂，清晰而聚焦，主要針對80、90後年輕打工族、年輕學生，尤其是針對年輕女性，這一細分市場看似小眾、碎片、低端，但在三、四線及以下市場則集聚巨大市場潛力，是智能手機需求的高增長點。這一群體普遍喜歡追星、看綜藝、愛攀比、喜八卦，從眾心理強，有獨特的情感和簡單時尚的產品訴求。

第二，深刻理解消費者需求，將產品做到簡單極致

OV的產品設計不是技術創造需求導向，而是徹頭徹尾的用戶需求導向，產品設計完全基於對用戶需求的深刻理解而不是基於擁有何種技術設計每一款產品，使每一款產品都有鮮明的賣點。

如抓住用戶快速充電的需求痛點， OPPO R9的廣告語為“充電5分鐘，通話2小時”，賣點很簡單、很抓心，就是快速充電。如抓住這一消費群體美顏自拍的需求，OPPO在國內最早推出了自拍美顏概念的手機，滿足了年輕女性的最大的價值訴求——不是將我拍得有多清楚，而是將我拍得有多漂亮。

美顏過後，人人都有明星範兒，年輕女性消費者愛美之心得到極大滿足。再如抓住這一消費群體追求外觀時尚但又掏不起錢買蘋果等高端產品的需求，OPPO大部分產品的外觀設計均酷似iphone，極大地滿足了消費者的虛榮心。

手里拿的是不是蘋果手機不重要，重要的是象蘋果手機，代表時尚和潮流。同時OV的產品線單一，將每一款產品都做成爆款，都做到足夠規模，實現單一產品的規模成本優勢，從而提升了盈利能力與盈利水平。

第三，以“人民戰爭”，藍綠海洋漫灌洗腦，打造強大的終端網絡競爭力

OV將中國式深度分銷做到了極致，實現了終端網絡體系全覆蓋。在小米等企業大談互聯網模式、去渠道中間環節的時候，OPPO和vivo正利用他們龐大的代理商模式，通過門店、服務中心、體驗中心滲透一線到四線城市甚至是五六線城鎮。

兩家公司的線下店如孿生兄弟成雙成對的出現在中國的大街小巷、鄉村小鎮，只要看到OPPO門店，不出50步必有vivo，可以說OPPO、vivo的市場已經覆蓋到了4—6級市場。一般3級市場是主流手機品牌市場人員覆蓋的一個邊際點，到了4級就無法覆蓋了，而4級主要是城鎮，擁有3.5億人口，恰恰是消費品的決定性市場，同時城鎮向下對農村消費具有極強的吸附、引領和引爆作用。

4級市場相當於整個消費市場巨人的“腰”，對上支撐，對下引爆，OV以占領四線市場為核心，實現了從1到6級的終端渠道全覆蓋。如在整個江蘇，我們對市縣級及縣以下的手機市場做過調研，OV陣營組合幾乎占據了80％的戶外廣告資源和店面展示資源，對於一般消費者，目之所及皆是藍色（vivo）和綠色（OPPO）的海洋。置身其中，讓你感覺OV就是智能手機唯一代表，買智能手機就是要買OV，同時OV通過利益共享機制，將線下曾經被邊緣化的大小商戶以及線上被邊緣化的傳統紙媒等渠道打通建立了“統一戰線”，發動終端“人民戰爭”。

這種全覆蓋漫灌洗腦的人民戰爭模式，使有點盲目而從眾的這一目標消費群體沒有別的選擇。可以說他們就是把深度分銷做到了極致。

第四，標準化的終端促銷、服務與體驗將用戶現場體驗做到極致

我有個朋友在華為的一個省級市場主管營銷，我問他你們為什麽要向OPPO終端學習。他說，沒辦法，現在三四線城市我們根本進不去，進賣場之前做調研，58%的客戶回答聽說華為不錯，想買華為手機；但是出了賣場，這58%的都買了OPPO，把華為忘了。因為OPPO對賣場一線人員的培訓很到位，消費者從進店到觀察到體驗、到咨詢對比產品、議價到成交，所有的都是流程化、標準化管理。

OPPO依據“FABE”的法則，每個銷售現場的人員都能夠將OPPO產品講透，並且能用數據來說話：

F—特征（features），產品的特質、特性等最基本功能；以及它是如何用來滿足我們的各種需要的。說服顧客為了自己的需要，應該購買這種產品。

A—優勢（advantages），就算我想買個智能手機，我為啥一定要買你的？對應競品分析。目的：我的產品比別人的好，買我的。

B—利益（benefits），你買我的產品，你能得到什麽利益和好處。核心、差異化賣點的體現。目的：從顧客角度出發說服顧客買我的產品。

E—證據（evidence），所有作為“證據”的材料都應該具有足夠的客觀性、權威性、可靠性和可見證性。目的：你可以放心購買我的產品。

根據消費者需求，至少要給消費者3個獨特體驗。OPPO總結了“1335+1”的銷售模式——1句最吸引顧客的話，3個獨特功能，3種體驗方法，5個技術參數，從而達成一個催單成交。所有這些全部都是標準化的，這就使得銷售人員帶給消費者的門店體驗達到極致，使得消費者只能“腦殘”般地選擇它的產品。

第五，利益共享機制形成良性渠道組織生態，實現渠道有效管控和成本領先優勢

全覆蓋終端網絡所面臨的難題是：投資大、龐大的人員成本和價格難以控制。OPPO、vivo獨特的終端商業模式避開了這些陷阱。

首先OPPO的終端合作夥伴主要來自於步步高過去的經銷商和員工，文化認同感強，通過交叉持股方式形成利益共同體和自主經營體，OPPO、vivo依托步步高渠道，由下而上搭建渠道體系，從縣鎮家電市場開始設專櫃、專賣店開始，漸漸做成FD省代。

OPPO、vivo的省級代理公司多數由前員工與這兩家公司各出資50％組建，同時許多代理商持有生產廠OPPO、vivo的部分股份，同時一級代理自主經營，直接對接終端零售商，如果市場前景廣闊，一線代理則進一步衍生出二級代理，一級代理、二級代理與更下一級的地市級的經銷商（俗稱地包商）有些又成立合資公司，互相交叉持股。

這種層層交叉持股方式形成的利益共享機制，使渠道與廠商同舟共濟，在終端狼性十足。而對廠商來說， OPPO、vivo並沒有承擔大量的投資風險和人員費用風險，輸出的是產品與服務。

可以清晰看到，OV是用輕資產駕駛了一個龐大重資產和重人員的終端網絡體系，實現了集約化管理與分布式自主經營相結合。渠道商與零售商只要跟定OPPO，一心一意賣OPPO產品就掙錢，這塊地盤又歸你，渠道商和零售商就願意對終端做長期投入，自覺不打價格戰，不竄貨。

同時渠道商是自主經營體，自我管理能力和責任心強。線下渠道涉及物流、效率、分銷、店面維護、人員管理，十分複雜。成千上萬個渠道參與者如果沒有自主經營管理能力，靠廠商直接管理，其管理的複雜度和管控成本是不可想像的。某種意義上，OV是一種輕資產、低人員管理成本、高管理平臺、高利益共享的終端創新商業模式。

第六，高空權威媒體廣告轟炸+地面人海口碑傳播，構築產品品牌優勢

瞄準年輕消費群體，針對四線及以下市場，OV一方面通過傳統電視媒體進行高空廣告轟炸，瞄準湖南衛視等綜藝娛樂節目，在熱門電視劇中做貼片廣告，代言人聘請在年輕人中有影響力的代言人，如李易峰、楊洋、楊冪等，或簽約韓國偶像如宋仲基、宋慧喬。OV兩家在明星代言、傳統媒體上砸廣告費一年至少二三十億元。

另一方面利用龐大的“地面部隊”形式去承接營造出來的影響力。這種高空加地面的立體營銷打法對於年輕打工族、學生群體及四線以下一般消費者非常有效。很多年輕人到零售店會指名要哪一款，並能講出手機型號、功能特點。這就針對目標客戶群將產品品牌做到了極致。

第七，敏捷的物流配送服務系統

OPPO終端的配送、售後服務的跟進做得很好。每一個地級代理商都有一個倉庫，這種倉庫的配置一直延續到了4—5級市場。華為則是一個省一個倉庫，調貨就沒有這麽便捷。

OV的物流配送優勢解決了一個很大的問題：OPPO、vivo對於很多重點客戶都采取鋪貨的模式，貨先發給你，賣完再給廠商錢。

這種模式本身的弊端在於，由於不是自己的產品，且不用預付，所以銷售商的主動性肯定不強。但是OPPO、vivo的銷售人員是自己的人，而且倉庫就在旁邊，並不需要一次給那麽多貨，所以革除了原有的弊端並且反應十分敏捷。

另外，華為一次要給三周的貨，而OPPO、vivo可能就只給一個星期的貨，賣完隨時能夠供上。這就釋放了鋪貨和代銷帶來的資金壓力。

第八，簡單極致的高績效文化競爭力

某種意義上看， OPPO、vivo的成功是本份和簡單極致的高績效文化的成功。我在OPPO進行企業文化授課交流，體會最深的是，OPPO人非常簡單樸實，愛提問，刨根到底。

一般在其他企業講課直接提問很少，在OPPO，至少被問了50個關於企業文化落地的實操問題，一般人還真有點招架不住。其次，文化與人力資源團隊年輕，充滿活力，執行力超強。OPPO有3萬6千多人，人事總監是87年的，隊伍年輕好學，對公司文化高度認同並踐行，這就是OPPO持續高增長的原動力。

OPPO的文價值觀也很簡單，共有四條：一是本分，二是用戶導向，三是追求極致，四是結果導向。

其實企業的價值觀不在於有多時尚，關鍵在於能把它做到位。所謂本分，首先就是不要關註外在的壓力和誘惑，保持平常心態；回歸事物的本質，把握住應該去的方向。陳明永也好，沈偉也好，都被稱為反互聯網思維的人，最早提出企業要回歸到產品和終端影響力。

其次，本分首先是要求自己而不是要求別人，出現問題的時候，要先求責於己。最後，本分體現了與人合作的態度，就是一起賺錢，一定要讓合作夥伴賺錢，不占人便宜。本分高於誠信，即使沒有承諾，本身該做的事就要去做。我認為，“本分”這點和華為的戰略思想其實有異曲同工之妙。

從OPPO的文化來看，它既樸實，同時又接近互聯網。互聯網就要求產品要做到極致，以用戶為導向、結果為導向。OPPO現在所推的機型特別適合年輕人，簡單直接，而且十分克制，沒有出現國產手機的“機海”戰略。

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華為手機業務小目標：三年內服務趕上蘋果，利潤率趕上OPPO/VIVO

在近期舉行的消費者BG年度大會上，任正非發表講話，除了關註華為消費者業務的自身發展，任正非還談到了與多家競爭對手的關系。

他在講話中指出：“過去十年，蘋果公司就推出了兩、三款手機，他們投資負50億美金，盈利是2336億美金。你們說要超越蘋果公司，我同意，但我指的是在利潤和服務水平上超越蘋果，而不是銷售臺數。所以公司EMT會議給你們終端訂了一個小目標，三年內，服務水平趕上蘋果，利潤率趕上OPPO/VIVO，這樣我們就很滿意了。”

同時，任正非還表示要向小米學習營銷模式，“我只有一個思維——利潤。”

以下為任正非演講全文，內容摘自華為心聲社區公眾號：

首先感謝大家在過去一年做出的成績，值得肯定。當年消費者業務處於困難階段，我們的主要目標是擺脫困境，如何整合起來使終端走向今天。消費者業務進步很大，今天你們做得比我們想象的還好一些。但是還有很大的改進空間，不能因為好一些了，就聽不進別人講我們的缺點;也不能因為我們存在一些問題，就喪失了信心，有什麽問題，我們互相溝通。

一、消費者業務應關註最佳用戶體驗，反對無價值的盲目創新。

1、面對客戶銷售的界面，終端軟件設計一定要有繼承性，不要無價值的盲目創新。

面對不同的消費群有不同的終端界面，我理解，但是面對同一個消費群，有些創新就沒有必要。比如一個應用在手機界面的位置，放在左邊或右邊，其實並沒有什麽科學根據。如果消費者每更換一款新產品，都要去找這個應用的位置，這就浪費了他們的時間。有些商業人士找應用的時間成本可能比這臺手機還貴，那他們為什麽要換手機呢?所以我們提供給消費者的操作習慣一定要有繼承性，你們內部改革是工程師的問題，不能讓消費者來學習。蘋果設備很多體驗具有繼承性，它是做優化和完善，沒有明顯的價值，不會把原來的方式改掉。

2、希望縮小面對用戶的開發平臺，多平臺設計其實也是浪費。

允許你們產品線有兩個平臺，讓內部也有競爭，但內部一定要有交流。從P系列換到Mate系列，手機界面就不一樣，要改變這樣的狀況。

內部競爭也不是像“應用位置左邊還是右邊”的問題，應該是實質性問題。比如低端手機具有巨大市場，OPPO/VIVO適應了客戶需求，我們要考慮如何提高低端手機的門檻線，將高端機的新技術在中低端手機重複使用，延長生命周期。我們的高端機延長銷售時間、降檔銷售，需要降檔明顯一些，而且銷毛較好，才能有效果。比如可以將P9的技術在低端手機中使用，低端機做到標準化、簡單化、生命周期內免維護化，這樣提高低端手機的門檻。只要通信功能最好，中文系統最好，就是一道防火墻。批量生產，就是拿電路板“印鈔票”。在低端手機的市場競爭中，通過用戶體驗逐漸去感受，比如新產品一、兩年後就過時了，把1G上網能力放到中低端機上去，仍只賣這個價格，那麽他們更新換代時就會換到華為手機。這樣競爭力比零部件降成本更厲害，優勢產生了，低端產品就能做成一道圍墻。為什麽一定要做新手機才代表光榮呢?這就是你們的人力資源評價系統有問題，還是在以技術導向、以價值能力為導向，要以消費者為中心，以有效盈利為導向。

3、關註最佳用戶體驗，組合世界最優質的供應商，結成戰略合作夥伴。

消費者業務的應用數百萬個，其實我們根本就開發不了，那就向社會買最好的。如果最好的被蘋果壟斷了，我們向第二好的買。我們不能組合一些爛應用來拼爛網，如何與蘋果競爭呢?我們要關註的是最佳用戶體驗，組合世界最優質的供應商，結成戰略合作夥伴，才有可能去競爭。

4、“要想富，先修路”，業務部門向流程IT部門購買服務，而不是去建流程IT。

將來終端的IT服務體系是由你們來操作的，你們要提出需求，由流程IT部門來實現支持。公司已經在空耗費用中加進去這塊，其他部門在“路”上跑，怎麽交“養路費”，你們就怎麽交，也不需要你們多交。

二、允許“一國一策”，不同地區、不同國家要創新不同國家的經營模式。

終端的銷售和營銷模式允許“一國一策”。我們從來沒有嚴格劃分線上和線下的界線，允許線上、線下銷售模式交叉，只要能銷售出去就行。由於物流配送便捷，中國線上銷售可以大力推行;海外線上銷售因地制宜，根據消費者習慣和物流能力來選擇。

我們要向小米學什麽?學習營銷模式。我們沒有絕對地排除互聯網思維，也沒有絕對肯定化，而是實用主義心態，根據不同的情況選擇不同的“武器”。我只有一個思維——利潤。

三、我們一方面要控制庫存，另一方面要規劃核心零部件開發，重視歸一化建設，以此建立穩定的供應系統。

1、合理控制零部件庫存，確保供應安全。

對於終端，三亞會議精神只有兩條，一個是利潤，另一個是庫存，現在仍然是這兩條。蘋果手機之所以敢有這麽大庫存，因為是單一款式，而我們是多品牌、多款式，器件種類涉及很多，就不敢儲存那麽多材料。一臺手機由多個零部件組成，差一個零部件，可能一部手機也生產不出來。我曾提出要“以產定銷”，不同意“以銷定產”，因為銷售後，我們買不到零部件，如何給客戶承擔責任呢?現在客戶對我們有渴求，但我們又不敢擴大，實際上也不能擴大，因為關鍵部件還在供應商那里采購。

2、對核心部件的開發和定制進行規劃，重視零部件歸一化建設。

我們要向蘋果公司學習，騰出手來對一些核心部件開發做出規劃。不一定是我們規劃、我們開發，也可以合作開發和生產。比如鏡頭合作，我們在設計，對方也在設計改進，可能由於法律限制不能向我們供貨，但是並沒有放棄共同開發零部件。我們的零部件采購動輒一、兩億的數量，采購量已經很大，應該要做出規劃，這樣才能建立一個穩定的供應系統。

零部件歸一化建設的問題，在新的一年里，我們要提到日程上。比如電池、音頻器件等要歸一化，在不同款終端上能重用。不僅提升競爭力、提升效率、降低成本，最主要是歸一化後，能解決供應風險、庫存風險。一個產品滯銷了，另外一個產品可以重用。海量複制，不僅能保證質量的穩定性，也能降低成本。

四、向優秀廠家學習優秀之處，善於借用華為大平臺優勢，合作共贏。

1、我們要向所有優秀的人學習，學到優秀之處才能讓我們變得更強。

過去十年，蘋果公司就推出了兩、三款手機，他們投資負50億美金，盈利是2336億美金。你們說要超越蘋果公司，我同意，但我指的是在利潤和服務水平上超越蘋果，而不是銷售臺數。所以公司EMT會議給你們終端訂了一個小目標，三年內，服務水平趕上蘋果，利潤率趕上OPPO/VIVO，這樣我們就很滿意了。

第一，蘋果有極大的生態粘性，目前我們還有一定差距。國外的教育領域、銀行系統、國內外先進的醫療系統……只能使用蘋果設備，用其他設備每次都要轉換，有了這個生態，銷售自然就好。中國高端人士習慣華為Android系統的可能性是存在的，外面炒作說我們要做操作系統，但操作系統不是軟件，而是生態。我們沒有，也不可能創造出來。在Android這個生態上，我們能否先把中文版Android系統的用戶體驗真正做到極致，能和蘋果競爭，這是我們第一個目標，這個目標的粘性同樣很大。

第二，我們還要學習蘋果公司的服務體系，你們去隨便找一個蘋果門店，處理方法和華為門店完全不一樣。不只是售後服務，我認為是大服務的概念。我們說“以客戶為中心”，看到客戶口袋里的錢，但是我們取之有道，合理地賺錢。我們要讓消費者自動把錢拿出來，服務也是最重要的一個環節。

第三，學習優秀之處，不要總拿我們的長處比別人的短處。你們第一次向OPPO、VIVO學習的紀要我沒轉發，因為你們總揭OPPO、VIVO的底，把它踩低來證明我們“高”，其實我們同樣不高。我們要學習它的“高”的方面，在鞋墊上墊高一點，就成了“帥哥”。你們第二次寫的學習紀要，我認為非常深刻，所以批示“終端真偉大”，那是發自真心的。第三次極端了，我不同意。

2、終端要利用華為大平臺優勢，利用世界一切好的資源，提高作戰能力。

第一，終端之所以能發展到今天，確實受益於華為的大平臺優勢。比如圖像技術，未來三年終端的圖像技術有可能會達到很先進。因為華為已經投入大量數學家在研究圖像，但在網絡上還沒有用起來。公司EMT出了決議，把圖像技術濃縮在終端上，用三年時間體現出它的高價值。又如，法國美學所設計的東西其實很漂亮，你們也可以好好利用。華為平臺輸出一些研究成果給你們使用，一點點墊高你們的作戰能力，增強競爭優勢。你們要心胸寬廣，善於接納，不要以為封閉起來做就是王。

第二，消費者業務要和我們的企業業務、運營商業務捆綁起來，抓住某些方面的優勢資源，在一些領域做到獨家，就有獨家的小市場。比如華為辦公系統可以放到雲服務里，讓社會用了這個終端，也可以用做小公司的辦公系統。

BAT、亞馬遜、谷歌……能提供的雲服務，我們都應該開放，允許他們接入到我們的系統中來，因為他們對消費者的理解比我們深，但是我們在辦公系統的能力很強。我們不是說要和BAT、亞馬遜、愛立信競爭，誰有優勢，我們就用誰的，擴大我們手機的用途，增加手機銷量。雲服務不是我們的目的，賣手機才是我們的目的。

我們還要加強網絡安全體系的開發，有些消費者擔心自己的數據導在雲上，就可能會導出問題。因此，現在我們這個體系已經進步很大，但還要關註個人隱私的開發、使用，甚至可以跟世界有名的開發商合作。因為在加密系統上，我們永遠趕不上別人的水平。

第三，對於雙品牌問題，終端手機搭載華為品牌，過去是受益的，因為規模還小，當你們做大以後，華為則可能代表保守。華為的價值文化是修“萬里長城”，重視紮紮實實挖基礎，把墻砌好，否則不到兩千年，萬里長城就倒了。但是終端不一定是這樣的文化，因此有利的時候是一定會有弊。既然我們已經選擇走雙品牌這條路，只有繼續往前走，不斷審時度勢來研究如何適應客戶需求。如果在國外，你們覺得雙品牌這條路走不通，也可以品牌合並。

3、和諧、共贏、競爭、合作。

蘋果、三星、華為是構成世界終端的穩定力量，我們要和諧、共贏、競爭、合作。“滅了三星，滅了蘋果”之類的話，無論公開場合，還是私下場合，一次都不能講。誰講一次就罰100元，CBG人力資源部設一個微信號把罰款存起來，作為你們的聚餐、喝咖啡的經費。我相信你們不會故意這樣講，但可能會被媒體借機誇大事實炒作，我們不要用虛假的內容去光榮。如果為了銷售必須要講些話，這是我理解的，但也要避免樹敵過多。

你們為什麽不能像互聯網公司一樣燒錢呢?因為我們沒錢燒。OPPO/VIVO為什麽是我們的朋友?它是靠商品掙錢的，我們也是靠商品掙錢的。我們的對手是誰?燒錢的公司，因為它不是以客戶為中心的，想通過燒錢壟斷市場，然後敲詐客戶。我們目的不是敲詐客戶，而是合理賺取利益，幫助客戶也共同成長。所以在這個價值體系上，我們要確立三星、蘋果、OPPO/VIVO其實都是一個商業模式的朋友。但朋友之間也是允許有競爭的，這是兩回事。

五、消費者業務要合理成長，找準未來發展方向，踏踏實實前進。

什麽叫信息社會?我不知道，也感受不到。運營商業務、企業網業務如何進步，用手是摸不到的，都要靠終端。當然，我說的終端不完全是指手機。你們把網絡撐大了，運營商BG也應該分一些錢給你們，至少分攤一部分開發費用，這不就是價值的合理分攤提升競爭力嗎?

將來所有業務都會授權，但是現金流管理、賬務管理、審計管理仍然是中央集權的方式。消費者BG才組建很短時間，能發展到今天的規模，是真偉大。未來這些平臺給你們提供很大貢獻，但是也會有所牽制。終端必須要有利潤，利潤一定要有現金流。當然，消費者業務也一定要合理成長，不要背上利潤目標後層層去壓，有壓力就會有瞞產、有假話，要不就會拿繩子勒著客戶脖子要錢。我們應實事求是，做不出那麽多利潤來就減人，把成本降下來，減下來的人員可以調整到戰略預備隊，充電以後再上戰場，以此科學發展。

所以對於未來，你們要有一個假設，每半年開一次務虛會，確定你們的方向。華為之所以能走到今天，就是二十多年來沒有犯大錯誤，雖然小錯誤天天不斷。所以終端也不要犯大錯誤，踏踏實實走，越走越厲害，逐漸走向行業領先。

再次感謝大家一年的奮鬥，通過你們向全球終端員工問好，也向你們的家屬問好。你們常年在世界各國奮鬥，家屬做出了巨大犧牲，軍功章上有你們的一半，也有他們的一半。發了獎金，讓家里人多花一些，分享你們的快樂。謝謝大家!

面對“蘋果都打不贏”的OPPO和VIVO，小米和華為這樣拆招！

二說 2017-03-24 10:24

本文由二說（微信ID：chongershuo）授權i黑馬發布，作者蟲二。

2006年段永平豪擲62.1萬美元與巴菲特共進午餐時，大多數媒體是當成財經趣聞來報導的，彼時的段永平因為VCD和DVD的沒落，已經淡出曾經紅火的步步高，成了隱居於舊金山彎區帕洛阿爾托的一名神秘富豪，公開的身分則是蘋果股東，誰也沒想到今天的他會作為OPPO和VIVO的幕後掌門而變身科技新貴。

2016年的業績飄紅讓蜇伏多年的段永平終於有資格撂下幾句狠話：“蘋果不可能在中國市場擊敗我們，因為即便是蘋果也是有缺陷的，它做了很多偉大事情，比如說它的操作系統，但蘋果有時候太固執了，因此我們可以在其他一些領域超過他們。”

OV的不明覺厲至少有三點令人印象深刻：

首先是反互聯網化的魄力。

在窮鄉僻壤開出20萬家專賣店銷售智能手機，這個模式本身就是奇跡，與電商下鄉到處刷墻不同，OV這是在薄弱品牌支撐下的冒險一搏，以那時的銷量來說，僅僅考慮到被攤薄的單店銷售額，壓力就可想而知。

蘋果專賣店有高利潤支撐，在所有零售業態中，單個員工的創收能力僅次於Tiffany，曼哈頓上西區的蘋果店員工錄取率甚至還低於哈佛大學。在這種狀況下，OPPO線下門店能創造每部手機渠道提成200-500元的神話，已經足夠震撼，OV對極度分散的終端市場的高滲透是深度分銷的終極形態，仰賴的是超強的執行力。

其次是創造爆款的能力。

OV始終奉行“產品找人”策略，OPPO在錘子之前就堅持擬物化的ColorOS，從Find7到R7再到R9，狠打閃充和美顏兩個痛點，從仿效三星的機海戰術轉而向高端產品收縮，主力產品在2000-3000元市場占穩腳跟，爆款手機的集中度還高於華為。

最後是設備覆蓋率的大幅飆升。

2016年Q1和talkingdata終端指數上，OPPO和VIVO還分別以4.79%和4.65%列在第五和第六位，到今年1月就分別攀升到8.46%和7.42%，合計覆蓋率超過華為的11.71%，排名也上升到第四和第五位。

具體到機型，去年Q1前10名中還根本沒有OPPO和VIVO的產品，但今年1月在前10名中已占據4款機型，分別是第1名的OPPO R9，第4名的OPPO A33，第6名的VIVO X7，第10名的OPPO Y51，壓倒小米的3款和華為的2款。

但對OV的強勢，小米和華為卻有不同認知。

在雷軍看來，OV的成功只在於兩點：

一是抓住了四五線城市的換機潮；

二是把信息不對稱發揮到了極致，換句話說，OV“蒙蔽”和“欺騙”了小城市里善良的、知識面不夠豐富的殺馬特和洗剪吹。

雷軍未能說出口的潛臺詞則是，OV這種依靠傳統營銷拉動的高毛利銷售模式能夠擊敗小米的性價比模式簡直是互聯網時代的悲哀。

至於小米的拆招，可能會從兩個方面入手：

首先是業態。

按GFK的預測，2017年線下智能手機市場8.3%增幅將高於線上的3.6%，雷軍也承認在電商只占社會商品零售總額20%的大背景下，小米未能有效觸達那80%客戶是一個瓶頸，但他並不認同OV模式而是要把自己的新零售玩到底。

三年之內小米之家要開到1000家的規模，這與OV相比仍是九牛一毛，但雷軍真正要拼的是坪效。按他的算法，標準的小米之家有效營業面積250平方米，要做到20個左右的品類，才能把忠實粉絲的到店頻率提升到每月1次，以便把坪效做到每平米26萬元。

這是什麽概念？簡單的說就是250平米的小米之家要做到杭州西湖銀泰3000平米蘋果亞洲旗艦店的營收水平，那家店人均每年銷售400萬元的產品與服務，坪效正好是26萬左右，這也相當於一家5000平米的蘇寧或國美大專場。

可見雷軍的新零售除了拿中間商開刀的小米直供模式之外，最核心的還是通過強化單體店的粉絲附集效應來促成效益和效率的最大化，正好VIVO上月也“英雄所見略同”的在上海徐家匯開出了奢華的體驗中心。

小米下鄉，OV進城，雙方在路上碰面時有否會心一笑，相顧欣然呢。

其次是定位。

雷軍給出的2017年關鍵詞是技術、管理和交付。

他意識到小米手機拓展到11款產品後管理的複雜性成倍增加，更遑論手機之外品類的無休止擴張了。所以在新零售的業態之外，他著手重新鞏固小米為發燒而生的定位。

在外界看來，2016年OV的風光和小米的落寞，是前者成功影響了追求時尚和品質的年輕用戶，而小米更習慣於與有一定知識儲備的用戶交流。

雷軍指望以全面屏、全陶瓷和松果芯片之類自主創新鞏固既有用戶之後，再通過小米之家進行新一輪的灌輸和強化。

至於對交付的強調，說明小米從今年開始再不會玩什麽摩爾定律的饑餓營銷了，而是要火力全開的銷售，雷軍讓周光平從供應鏈轉崗首席科學家，就是要赤膊上陣。

雷軍的目標“幹掉山寨店！”嘴炮的到底是誰，不言而喻！

不同於小米咄咄逼人，華為的態度耐人尋味。

在華為語境中一向只有蘋果、三星，近來才肯為OV側目，但也內外有別！

華為內部論壇上號召向OV學習，據說討論得很熱烈，任正非最終定調：“終端太偉大了。向一切優秀的人學習，真正敢批評自己，已經是偉大的人了。

不管你真謙虛，假謙虛，我真心的說你們偉大，你們是我們的希望，希望寄托在你們身上。世界一定是你們的。”這種告誡加鼓勵的潛臺詞是戰略上藐視，戰術上重視。

但在公眾層面，華為絲毫沒有展示出這種胸襟和自醒。

不少媒體以及GfK、Counterpoint這樣的調研公司，一直在給廣大受眾科普sell-in（從廠商到渠道商）和sell-out（從廠商到消費者）的數據差異。

言下之意，華為手機真正激活的數量要遠高於友商的出貨量遊戲，其他開列出來的罪名包括經銷商私下竄貨，刻意隱瞞銷量，不上報串碼虛增庫存，壓貨騙價保等等。在內部學習OV的氛圍中，余承東對媒體的表態卻是：

“我們根本不擔心OPPO和vivo，幾年前小米也不可一世，今天到哪里去了？現在的OV不代表將來，堅持到最後才是勝利，我看的是長遠。有些公司膨脹很快，死的也很快。”

但華為在戰術上又是極度重視OV的。

去年華為手機定價成功突破5000元大關，按余承東的說法下一步要打開8000元關口與蘋果直接競爭，在這個過程中，華為必須避免OV偷走利潤最豐腴的國內中端市場。

在渠道方面，華為終端中國區總裁朱平透露，華為的地級市體驗店已有500家，縣級店920家，覆蓋800個地區，華為的服務專營店在地級市也達到近600家，合作夥伴的服務受理點3000家，合作的專區、專櫃數量已經達到12500個。

可見2015年定下的千縣計劃已經初現端倪。

在組織保障層面，華為通過各種手段下放專家和技術人員到聽得見炮響的第一線，此前的誓師大會上就把15-20年研發經驗的2000人分派到了海外，其真實用意一如任正非所說是要“反對無價值的盲目創新”。

華為的研發費用一直居高不下，在國際上也名列前茅，總是第一時間量產最新的前沿技術，但在與OV的競爭中究竟起了多大作用誰也無法準確評估。

余承東此前頗為自豪的表示“我們一家在終端上的研發投入大於中國所有同行的研發總和”，按華為終端每年占比11%的研發投入計算，2015年就有22億美元之巨，華為要壓縮的就是這其中沒有實質意義的那部分。

在產品策略上，華為讓海外發布的nova回歸國內，收編已經了無生趣的G系列，再註入關曉彤、張藝興這樣的代言人，冠名浙江衛視的綜藝節目《聲音的戰爭》，就是要鎖定年輕時尚定位，強化對T3以下城市的人群覆蓋。

從nova系列的定價、營銷手段和鋪貨方式來看，挖角OV的企圖非常明顯，數據顯示，去年上半年，2000-3000元價位的智能手機銷量上漲了111%，遠高於22%的整體增幅，Nova大幅強化了討好女性用戶的細節設置，除了十級美膚，還加入了美妝相機，早早就定下了1000萬臺的銷售目標，華為顯然希望在這個最重要市場對OV釜底抽薪。

2017年的手機大戰，各方的供應鏈備足彈藥，營銷火力全開，公關打好了各種腹稿，只是這次，選擇權在小城市的殺馬特和洗剪吹們手里。

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OPPO、vivo和小米們如何奪取印度半壁江山

騰訊科技 2017-04-11 13:45

本文系騰訊科技（ID：qqtech）授權i黑馬發布 作者蔔祥 郭曉峰。

一張空白支票。

3月上旬，印度北德里，一位印度高個員工將它交給vivo當地的中國銷售魏向西。魏向西坐在一個花壇邊上，搖搖手中已經有公司財務簽字的支票，得意地告訴騰訊科技（微信公眾號ID：qqtech），“為了盡快敲定手機戶外廣告牌，防止對方變卦，我們現在有權直接在支票上面填寫金額。”

就在前幾天，魏向西的同事敲定了當地的一個廣告位，但第二天去付錢時，發現為時已晚。“OPPO的人提前找過去，當場砸下更多錢，拿下這個廣告位”。這件事直接刺激了vivo在當地市場改變財務管理措施，允許員工帶著財務簽完字的空白支票去談廣告位，拿到支票的人兌票前只需要打電話給vivo公司，確認後錢很快到賬。

特殊市場、特殊手段、不惜重金——這只是中國手機公司在印度市場競爭日益激烈的一個縮影。在經歷了初期的試探和摸索後，中國手機公司與印度本土公司、三星、蘋果的大決戰已經到來。

為了迎接即將到來的手機銷售旺季，配合4月份重要的板球營銷活動，OPPO、vivo（下簡稱OV）為代表的中國手機公司在印度提前搶奪市場廣告位資源。同時，中國手機品牌金立、榮耀、小米、聯想，以及韓國的三星等公司，都不再袖手旁觀，印度本土廠商Micromax、Intex也都醒過神來紛紛加入戶外廣告位的爭搶。

對於各大手機公司而言，擁有將近13億人口的印度已成為一塊誘人的巨大蛋糕。根據IDC數據，2016年，擁有14億人口的中國，智能手機市場年出貨量超5億，而印度不到2億，尚有過半數人使用功能機。從市場飽和度而言，印度潛力巨大；另一方面，印度4G市場普及迅速，2017年2月21日，印度電信運營商Jio宣布過去170天時間獲得1億4G用戶，這比用433天時間達到1億用戶的微信還快。

“全球在哪里還能找到像印度這麽大的市場？”許多在印度淘金的中國手機行業人士都向騰訊科技提到這里的巨大人口紅利。

印度手機市場既前景廣闊，像塊大蛋糕充滿誘惑，但又因宗教、政治、文化等原因充滿變數，愈加激烈的競爭擡升了風險。

不過，以OV為首的中國手機廠商決心在印度大幹一場。一番試探之後，OV從 2015年8月起加重籌碼。騰訊科技獲悉，為了把在中國的生產設備、材料物質甚至吃飯的鍋運到印度，OPPO便花了1500萬人民幣，更是投入數十億巨資購地建廠和投入廣告，OV在印度已經火力全開。

2017年至關重要，中國手機品牌在印度的爭戰全面升級，走向戰略縱深，由此前小米聯想所走的出口、代工生產和電商銷售模式，演變為中國人主導管理+重資產加工生產+廣告轟炸+線下全面布局的模式。後一種打法被圈內認為是“中國模式”首次在印度全面鋪開。

中國手機品牌能否在印度獲得更大市場份額，戰勝排名第一的三星？國內OV稱雄的局面是否會在印度重演？而對中國互聯網公司而言，印度智能手機普及則意味著移動端電商、遊戲和廣告三大商業模式機會窗口出現，更多的巨頭是否將進入這個市場？

OV“掃街”模式戰三星

“下一步，我要把所有門頭廣告牌連成一片。”魏向西把手一揮，指著面前的M2K兩幢連體建築告訴騰訊科技。

M2K是當地一個手機零售店的聚集中心，有四五十家手機店。在高過人頭的地方，已經有一段一段的vivo藍色廣告牌水平連成一線，偶爾幾處隔斷，是kindle和別家公司廣告。兩幢中的一幢，廣告牌已經於前一天夜里1點完成合龍。

這是2017年3月8日下午，印度氣溫轉暖，再過一個多月，vivo花巨資冠名贊助的印度第一大運動板球超級聯賽(IPL)將開打，作為vivo北德里地區的SE（銷售執行經理），魏向西愈加忙碌，他要拿下負責區域內更多廣告位，讓產品進入更多手機門店，賣出更多V5和V5 Plus手機（V5對應國內X7，V5 Plus對應X9）。

“以前99%以上的手機店都願意免費掛三星的牌子，因為三星手機品牌大，三星如果願意幫店主免費做一個新門頭牌，店主會非常高興，不收錢讓三星掛上門牌。”

一直關註OV市場動作的藺奇告訴騰訊科技，他是金立印度公司中方高管，“我們金立的人後來說幫他們換，零售店老板也沒有什麽意見，因為關系好，換就換了。”

但是，OV過來後，從去年開始改變了操作慣例，過去免費的資源，因為OV而有了價格。“OV直接告訴店主，我幫你做新門頭，有我的形象Logo，加你的店名字，店名字很小放在右下角，每個月給你一定數量的錢，或者給你更多錢一年不準換。”

印度所有零銷店都由小老板私有，手機業務只能一家一家去談，但vivo硬是通過分布在全印度數不清的“魏向西”們，改變了印度街巷景觀。

當地手機廠商Micromax市場高管Lily告訴騰訊科技，在一些城鎮，OV甚至花錢給一些只賣糖果、巧克力的小店加上手機宣傳牌匾。

2016年下半年的三四個月時間，三星的廣告牌被快速替換，而反映在銷售上，三星的市場份額也在逐月下降：一年時間，從48%掉到30%以下。反應過來的三星開始跟進，付費爭搶零售門店廣告牌。

漸漸地，印度手機零售店大門外出現一些奇怪現象，往往一個七八平米的小店門頭，從上到下橫掛著四五家手機品牌的Logo。

除了Logo，更重要的競爭則發生在手機門店里的展位。

“三星以前在一些手機店里，花400盧比給手機占個位置，OV來了後，直接加三四倍錢給店主，讓賣OV手機。成群的店主們奔錢而去，三星和印度本地廠商手機位置被擠走。”Micromax公司Lily告訴騰訊科技。

結果，印度一些用戶本來想買10000盧比的手機，但是手機店里經過OPPO、vivo滲透，擠走其它品牌，只有15000盧比手機賣，價格雖然高一些，但質量看上去不錯，不少印度人就選擇了OV。

“2月份，班加羅爾有一個DLF的大樓，三星的一個廣告簽了一年合同，OPPO來了後，一次性給了三年的錢簽約。”排他性地拿下一些要害處的廣告位置是OV一手猛招。Lily認為OV有很多錢，三星和Micromax做不到如此大手筆。

地推人才則是OV攻城略地的保障。

魏向西留著分頭，戴著眼鏡，面色白晰，今年23歲，一年前他還是一名在烏魯木齊上大學的學生。按照當初設計，他本該去當地高鐵國營部門上班，但是他選擇去了vivo銷售公司，從導購做起，工作半年後，升職為督導。

去年8月，魏向西與30多位同事一起，被vivo新疆銷售公司老板一張機票，借道上海，送到了德里。這個決策如此匆忙，他的護照、簽證都是加急辦成。

魏向西來到印度後，職位由督導升成為SE。與國內相比，這種升職快了很多。他下面管著3名印度督導、6名印度導購員。其中一員印度督導是當地名校德里大學畢業生。他們一起負責區域內200多家手機零售店和vivo手機相關事務。

魏向西來印度不超過半年時間，急需學會和印度人相處。據他觀察，印度人很懶散，到10點還沒開始幹活，效率低下；員工11點要喝咖啡，中方管理者只能等著他們；甚至有一些印度員工請假的原因可能是同一個親戚去世兩次。

就在騰訊科技跟隨魏向西走訪一家手機門店時，其中一位印度員工趁機向他提出要升職的要求，魏向西簡單安撫了一下，退出了店。

“印度人一次只能交待做一件事”，魏向西說，說狠了還會哭，“玻璃心”。好在作為vivo派駐印度第三代員工，有前面兩批摸索總結出來的經驗，魏向西稍微輕松些。

向上趨勢清晰地反映在他接手的M2K地區銷售量上面。去年10月排燈節，前任們已完成了從0到800臺月銷售量積累。他來之後，M2K區域三四十家店，3月份算不上旺季，其中三家Fone Zone NXT店，月銷售量已經達到500臺，整個M2K區已經近3000臺vivo手機，與同區域三星手機銷售量差不多。

唯一區別是，三星在印度當地十多年積累，雖然戶外廣告牌少被搶去不少，還有很多無形廣告牌在印度消費者腦海中。魏向西想和同事們把這些根深蒂固的印象抹去，還需要時間。

全盤複制中國式管理

OV在印度的市場攻占特點是靈活、快速，出手又狠又重。後面有一套包含人員管理、廠商一體化、廣告高空轟炸和密集店面地面攔截等“中國模式”支撐。

OPPO比vivo更早來到印度。OPPO 2014年剛到印度市場時，主推中高端機型，聘用當地人管理，利用當地省級代理模式銷售手機，印方員工散漫低下的效率、當地消費者對於來自中國品牌低劣品質的固有印象、以及知名度不夠，導致OPPO手機銷售局面打不開，最早一拔過來的人成了鋪路石。

最困難的時候，來到德里的第一代vivo人，也只有四五個，“去給店主推銷vivo手機，店主沒聽過這個牌子，被趕出來了。”一名vivo印度早期員工告訴騰訊科技。

那時候，聘用印度人管理印度人，利用當地渠道模式、操作手法來銷售手機的金立做得更通暢。

“印度金立公司總經理阿溫德，有著十幾年手機行業工作經驗。”金立印度公司市場高管藺奇告訴騰訊科技，找對人，避免了挫敗。

現在，最困難的時候已經過去。吃虧之後OV很快轉變策略，全盤複制國內打法，通過國內方法主導異國市場。第一，東南亞的成功已經給了他們信心；第二，國內市場的大成，使他們更有資金實力；第三，等來了印度3G向4G轉變；最後，印度政府“改革開放”的大政策為OV打開了方便之門。OV覺得可以到印度與韓日企業在消費電子領域對決。

OV調整了人員管理，中高層全部換成中國人。像魏向西這樣的SE（銷售經理），北德里有4名，整個德里有30多名。印度市場由OV不同的國內的省級代理去拓展，彼此之間不認識，全印度具體有多少個魏向西，只有OV市場總負責人知道。

在SE上面職務是ASM（區域銷售經理），SE下面管3個督導（TL），督導下面還有6名導購（vivo brand advisor)，他們一起在印度構成了一個龐大的銷售網絡，每天穿行在印度大街小巷各類手機賣場，議價、拍板、付錢。

魏向西的老板，是vivo在印度邦一級的代理銷售公司老大。OV在印度與在國內采取的公司架構和股權結構一致。一些在國內做得強大的代理，直接在印度分管一些邦。印度一共28個邦，已被國內OV做得好的、有能力的銷售公司瓜分完畢。

比如OPPO在印度南部城市金奈，被大連人接管運作，在圈內被稱作“大連幫”。還有一些從公司內部高管轉成銷售代理公司，比如齋普爾區的vivo代理，原是vivo高管，他找了一個中國人操盤。魏向西所在的公司，是vivo在國內西北公司分化而來。駐邦的銷售公司，直接從國內三四線城市招人，到國外即便薪水翻倍，用人成本差不多與國內一線員工相當。銷售後面支撐人員，來源同樣如此。

印度OV代理公司與國內的代理公司、總公司之間有層層持股關系，又通過一系列複雜的關系，擁有OV“產商一體化”體系中生產加工廠的股份。

這種利益分配和激勵措施很有效，但是沒有類似基因和文化的三星和本地公司很難複制。“在這里幹夠一年，做得好的可以分到公司股份。”魏向西說。中國南方公司一套完全的激勵機制被搬到印度，“平常工資尚可，年底給到超出預期的獎金。”這可能是OV兇狠打法和頑強執行力內在秘密。

還有一個OV秘密少有人知。據騰訊科技了解，OV後面有一個深潛的類似董事會組織，OPPO CEO陳明永和vivo CEO 沈煒都是位置較低一員，步步高創始人段永平也在其中，還有很多低調大佬。一些大事由董事會協調。OV雙方上至高管、下至員工，都稱對方為“友軍”，有意識地約束員工合規競爭。

“複制中國模式的做法成為OV在印度成功的殺手鐧。”金立藺奇總結。

打板球、簽明星，開創本地化營銷策略

OV市場策略和渠道也照搬國內，搭建體系，廣告高空360度轟炸，地面全方面承接。與國內農村包圍城市不同，OV在印度直接從一線城市切入，德里、馬邦、古吉拉特等等經濟相對發達地區成為區域性重點。當地城鎮和農村網絡缺乏，比一線城市難度大，是下一步目標。

OV所代表的中國公司在產品策略上與三星走出不同路數。通過周密的消費者洞察，OPPO發現印度人特別喜歡自拍，在國內機器的硬件基礎上，強化突出拍照、自拍功能，突出“自拍專家”，提出國內絕少聽到的月光自拍概念。這是OPPO帶給印度手機的新玩法。

從F系列開始，OPPO宣傳語變成照相手機（Camera Phone），價位上比千元機稍稍貴一點，主要在15000盧比至20000盧比之間，比蘋果、三星的高端要便宜一些。

在古爾岡Vatika產業園區里，騰訊科技與38歲的Raju Thapa聊了聊他手中的OPPO手機。他的主業是買賣寵物狗，從三星轉投OPPO手機的原因很簡單，三星有一款拍照不錯的手機要賣15500盧比，OPPO手機只花了他11000盧比。三星手機電池只有2000毫安，而OPPO手機電池是2650毫安。他主動演示自拍和電話拔打時的語音外放功能，並稱發送圖片操作簡易。質優價不高，是OV手機目前吸引印度大眾用戶的要點之一。

小米印度負責人馬努告訴騰訊科技他所觀察到的市場，OV的打法是通過高調品牌推廣15000盧比至20000盧比手機，“出貨量大的卻是10000盧比左右手機”。

小米手機通過線上銷售，有著深深的“性價比”烙印，往中高端進發時並不容易。OV通過明星拉升的品牌形象，即便出貨中低端價位偏多，用戶買了更覺有面子，同時保留了品牌向高端進發可能。這個規律在國內已經被證明。

3月23日，OPPO推出更高端的新款機器F3 Plus，突出的亮點在於提出了國內所沒有多人自拍模式。OPPO通過調研發現，印度人自拍照片中有6成是多人自拍，運用到產品中，配合6寸大屏，定價在印度首次站上3萬盧比。這款手機所聘請的代言人是寶萊塢明星Deepika Padukone。

很多公司密切註視著OPPO新動向。OPPO將公司宣傳口號改為“照相手機”（Camera Phone）之後，vivo改成“照相和音樂手機”（Camera&Music），金立則改成照相和續航手機（Camera&Battery）。

三家公司另一競爭焦點是對板球運動廣告資源的重金投入。板球在印度是一種全民運動，更是一種生活方式，超過半數的人每年都至少打兩次板球。“板球和寶萊塢是印度全民娛樂的核心，都比較大眾化，選擇板球的初衷之一是為了觸達更多受眾，迅速增強品牌知名度。”vivo印度公關田凱告訴騰訊科技。

vivo用約2億人民幣（3000萬美金）搶到了2016年和2017年IPL手機冠名，OPPO則拿到印度板球國家隊未來五年的冠名權，競標價約合11.45億人民幣，還針對國家間板球聯賽的展開營銷活動，“為印度加油”活動植入自拍專家。

金立緊跟著搶到印度板球國家隊隊長Virat作為形象代言人，連帶著贊助了Virat所在的RCB隊和KKR隊。在此之前，本地手機廠商只做過一些個別板球隊的贊助，包括三星，都從沒有這麽大手筆地投入。

在OV你追我趕、金立快速跟進變化時，印度本地手機廠商Micromax和Intex等等節節敗退，有些本地廠商已經關門。來自臺灣的HTC受到嚴重沖擊，目前到了退出印度市場邊緣。聯想、酷派甚至小米，都在2016年下半年受到OV崛起的沖擊。整個印度次大陸手機品牌已然舉行了淘汰賽，品牌集中度在提升。

布局產業鏈：重資產安營紮寨

2015年8月初到印度暴熱的天氣，留給支月朗難以磨滅的記憶。作為vivo手機公司首批來到印度的一批人，支月朗承擔著在異國他鄉開疆拓土、建設工廠的重任。40多度的高溫，比中國廣東省熱了太多。幹活時，用手搓一搓臉，都是鹽。

這僅僅是困難的一部分。按照公司標準，在印度很多東西質量差沒法用，從生產線、零配件，“甚至做飯的鍋都是從中國背來的。”3月17日，支月朗坐在大諾伊達區工廠里一個辦公室里對騰訊科技回憶。

這是之前中國手機來印度淘金只做出口，或者輕資產代工生產的重要原因。2015年，小米找到富士康印度公司，聯想則由偉創力代工，主銷中底端手機。

支月朗費了一番波折，租了一處九層樓工廠。印度工廠廠房設計差強人意，vivo廠房中間有一個大鏤空，達不到國內廠房標準，這已是支月朗能找到的最佳廠房。加上印度員工效率低下，報廢率高，同樣生產線，從中國拉到印度，整體而言只能達到國內七成生產效率，短期內指望靠當地便宜人工省錢不可能。

vivo工廠與另一幢樓一起，孤零零地站在荒野里。從德里機場開車過去，最快要一個半小時，四周沒有配套商業。門口停了四五輛大巴車，接送員工上下班。

一切都是新的、未完成式。在工廠外墻上面，刷著vivo的藍色標誌。里面電梯門上，印著“Love India，Love vivo”字樣；vivo公司主張的本分文化，被直接翻譯成漢語拼音標識了出來。本分（Benfen）之於步步高系的公司，有著獨特含義，在中國需要解釋一番，在英文里更加找不到對應的詞。

“最近生產加量比較厲害”，支月朗告訴騰訊科技。作為vivo在海外最大的工廠，擁有1191名員工、一個月產量100萬臺的工廠，已經滿負荷地生產。OPPO差不多與vivo同時在印度建廠，選址諾伊達，產能更大，每個月生產160萬臺手機。目前簡單組裝，更複雜的生產工藝會陸續建成。

3月份17日傍晚7時，天剛黑下來，騰訊科技來到這個工廠大門外，看到很多穿著制服的保安。這家公司在當地如此低調，整個工廠沒有大Logo，門口也沒有任何標識、廠名。三四輛廂式貨車在停著作業， 工廠里燈火通明。

OPPO在印度的第二個工廠在建設當中，OPPO印度負責人李炳忠稱，在大諾伊達的OPPO將占地100英畝，整體投資達15億人民幣。接下來三年時間里，OPPO打算在印度將產能擴增到5000萬臺，輔射伊朗、伊拉克等更西部國家，投資額度達100億盧比（約10個億人民幣），另外還有配套的來自上下遊的100億盧比投資。

顯然，擁有制造業基因的步步高系OPPO、vivo，在印度“改革開放”後，找到發揮優勢的天地。與競爭對手代工模式相比，OV的旗艦機大多自主設計、加工，方便控制品質、成本和人才培養。

與OV相比，另一家中國手機公司金立來印度更早，在OV忙著集中攻打東南亞的印度尼西亞、馬來西亞和泰國等地市場時，金立2013年進駐印度，放棄代工Micromax，自己做品牌，將金立在國內的模式搬到印度。OV在2016年急拉而起的強勁勢頭，逼迫金立在快速調整適應，購地建廠。

2016年9月，金立新工廠將建在印度北部的哈里亞納邦。占地面積50英畝，計劃年產能為3000萬部手機。金立將投資50億盧比（約合人民幣4.95億元），新工廠計劃2年內投產。金立集團總裁盧偉冰負責海外業務，他去年增加了去印度頻率，最少每月一次，待上一個星期，看市場三天，開會三天。

印度政府在莫迪總理2014年上任之後，推出了類似中國改革開放的經濟政策，追求GDP增長。莫迪政府為發展制造業，手機整機從中國出口印度加稅13.5%。“什麽概念，1千塊錢要加135塊錢稅。零配件從國內進口免稅，即便貴30塊，我還省了100塊”。海派公司王秀春解釋公司印度設廠主要動因。

2016年下半年以來，國內品牌在印度的加大產能呈現你追我趕態勢。OPPO悄然花費近10個億人民幣在印度買下一個地塊，興建工廠。vivo的購地計劃正在推進。“印度人多地少，發展下去，土地肯定會增殖。”或許這樣可以抵消印度貨幣盧比貶值損失。國產手機在印度遭遇戰，轉為持久戰，門檻越擡越高。

去年十月，印度當地類似於中國春節的排燈節的營銷大戰，是OPPO、vivo在當地市場發展爆發增長的一個節點。“OV這種重資產模式只有過了一個臨界點後才會爆發”，樂視一名前印度高管分析。

三星蘋果依然強勢，OV面臨哪些挑戰？

OV一系列組合拳下去之後，從2016年下半年開始，中國手機品牌市場份額在印度節節攀升。2017年1月24日，市場研究機構Counterpoint Research在報告中指出，2016年第四季度在印度市場中的前五名中，中國手機品牌占到4位。

其中，三星仍居市場第一，市場份額為24%；vivo排名第二，市場份額為10%。小米和聯想均為9%，OPPO緊跟其後為8%。在印度市場這4家中國智能手機品牌共取得了46%的市場份額。報告還顯示，2016年11月份，中國手機企業在印度的市場份額為51%，為全年最高點。

至此，中國智能手機品牌已經打下印度市場半壁江山。按照GFK數據，2017的1月份，OPPO線下市場已經占了11.7%的市場份額，排名第二。vivo的支月朗則告訴騰訊科技，vivo與OPPO在印度銷量排名交錯上升。

印度手機廠商受沖擊最大，最大的手機公司Micromax從市場前五名中被擠出，年出貨量縮減至2000萬臺（包括功能機）。很多印度消費者不再滿意本土廠商代廉價格和劣質品質的組合，有些消費者對本土廠商找中國廠商代工、貼牌出售的情況心知肚明，放棄本土廠商產品在一些印度人看來理所當然。

Micromax的狀態代表著印度本土廠商共同遭遇。Micromax內部有四名老板，內耗嚴重；產品走機海戰術，總有幾款手機拉低品牌形象；吸引人才方面魄力不夠；設計、制造工藝落後，現在的高端旗艦機型依賴中興下面的興飛公司。

一位給 Micromax供應了多年功能機方案的人士很不看好Micromax未來。“歷史是重演的，Micromax會走上中國康佳、TCL等國產品牌老路。沒有創新求變的魄力和技術，只能看著品牌慢性死亡。”

盡管三星的市場份額急跌，卻未傷元氣，三星手機在印度售價跨越10000盧比至40000盧比，受沖擊較多的是中低端產品。三星最近開始組織反擊，猛推售後服務，手機出了問題，打電話三星24小時有人接聽，很快解決。同時，三星聘請印度明星，適應印度文化。

品牌更為高端的蘋果手機，目前基本未受中國品牌影響。

“我們還很困難，印度市場是一個金字塔，越往上越難。”OPPO全球海外市場負責人李炳忠頗為低調，他一邊用手比劃著三角型，一邊對騰訊科技說，“在印度，我們才剛開始”。3月23日這天，OPPO在新德里附近的Andaz酒店舉辦活動，現場來到四五百人，李炳忠特地坐飛機前來壓陣。

左一為OPPO全球海外市場負責人李炳忠

幫助OPPO打下東南亞市場，站穩腳跟後，李炳忠在OPPO內部有了“福將”稱號，印度是OPPO全球化戰略中下一個目標，李炳忠成為這一場戰役中OPPO方面最高將領。與華為“普遍開花”強攻西歐、日本等地不同，OPPO和vivo是打穿一片市場、穩住，再去下一個市場，戰略聚焦，一步一步發展。

OV不計成本地投入，遭到一些人質疑。“OV投入這麽錢，賣出了多少臺手機？賣出去的手機能掙回投入的錢嗎？一切還要等過6個月才看。”Micromax市場負責人Lily表示。

OV在中國廣告轟炸雖然猛烈，聚焦於年輕人，尤其是女性，廣告花費像扔出去的回旋鏢，總能帶回豐厚“獵物”飛回到手上。但是，在印度，OV的廣告看不出聚焦點，無論板球贊助、通往泰姬陵高速路收費站旁連綿幾十米的廣告，還是包下德里地鐵整個車廂，都是面向所有大眾。印度女性因家庭地位，基本都用家中男性用過的手機。一些新增女大學生用戶，更喜歡通過分期付款購買蘋果、三星等高端手機。在中國精準的商業套路，在印度還遠未成熟。

OV在印度銷售手機以10000盧比居多，利潤率遠不及國內，而前期市場拓展資本量巨大，現金造血需要盡快跟上。OPPO在印度最新發布的F3 Plus，希望通過3萬盧比售價加速印度高端化進程，這本身也是賺取利潤邏輯要求。

畢竟，現在國內外手機一盤棋，OV在國內市場並不具備壟斷優勢。過去三年，市場城頭變幻大王旗。2016年，三星受Note7電池事件影響，蘋果新手機創新不足，華為終端在2000元至3000元主流價位由華為品牌切換至榮耀品牌時波動，OV獲得了發展良機。2017年，上述三家公司都有重頭產品憋著勁。OV一旦在中國市場出現差錯，資金鏈將傳導至印度，影響印度戰局。

這有前車之鑒。樂視2016年在印度大做廣告，開局不錯，上升勢頭很猛，後來因為國內資金鏈接濟不上，現在印度急劇收縮、裁員。

另外，因為產業鏈整體布局的缺陷，OV一些核心元器件、配件依賴外部，比如屏幕上依賴三星。如果中國、印度市場同時動搖三星根基，未來或有可能遭遇三星在屏幕供應上的制約。

更多中國品牌，更多市場可能性

市場上並不僅僅只有OV，國產手機對印度市場都有一番盤算。

對主打互聯網模式的小米而言，印度市場成為維系體面和估值關鍵。2016年，如果沒有印度1000多萬銷量，小米全球只有4000萬臺出貨量，相當於鼎盛時期腰斬成績。小米馬努稱，去年拿下10億美元銷售額之後，今年在印度互聯網模式，將加上中間環節更少的線下模式，嘗試一兩家國內小米之家。

金立2107年主要精力還是在中國市場，確保3000萬臺銷量，挑戰3800萬臺；海外去年1200萬，今年目標2000萬臺。稱霸非洲、調轉槍頭到印度的中國傳音，目前在印度月出貨量過百萬臺，將印度作為重要目標。

小米印度負責人馬努對於OV、金立大手筆花錢有一番見解，“我們任何一個機器搜索指數都比寶萊塢紅星或者棒球最紅的明星還要高。”

馬努說，贊助板球短期看有效，長遠沒有可能。比如金立贊助的一個加爾各答板球隊，之前諾基亞贊助了好多年。德里的球隊，Micromax贊助好多年，他認為近15年來，從來沒有哪個偉大公司是靠市場營銷來支撐的。“花好多錢在營銷和分銷上，最終還是要用戶買單，小米不會花這筆錢。”馬努用語克制，另外一些情緒激烈者直接批評OV賣“高價低配”手機。

聯想則通過與代工商偉創力合作，在印度生產、銷售中低端手機，積極地進駐印度當地的零售店面，對於線上、線下有自己的掂量。曾經沖到印度市場份額第二的成績，聯想模式在印度仍然存有機會。

誰能在印度市場笑到最後，現在還難下定論。不過，有一點可以確定，市場門檻越壘越高，後來者必須要花費更多財力、人力和物力。這是國內手機老大華為面臨的局面。

“讓聽見炮聲的人來決策”，是華為內部管理名言，印度市場競爭激烈，中國品牌爆發式增長，華為卻失之交臂。2017年3月31日，華為發布年報，宣布華為終端2016年總體銷量1.39億部。內部人士告訴騰訊科技，華為終端並沒有完成集團所定銷售目標。華為終端CEO余承東曾透露，華為終端的重點是中高端市場，目前印度不是華為重點市場。

就印度市場而言，華為終端的兩大品牌華為和榮耀，華為品牌在國內宣揚的“不僅僅是世界500強”、民族自主品牌，在印度因為歷史原因，沒有機會，榮耀保留著可能性。在印度，中國手機品牌都弱化源自中國的調性，以避免觸及民族情緒。

華為印度終端負責人王國棟聲稱，希望進入印度市場前五名。但是，在華為2017年追求利潤的硬規定下，今年更加難有所作為。華為號稱全球挑戰三星，於印度市場卻找不到存在感 。用余承東的話來講，印度市場還在摸索中。

華為靈魂人物任正非曾於1月份在華為心聲社區發聲，“消費者業務進步很大，今天你們做得比我們想象的還好一些，但是還有很大的改進空間。”他希望三年內，華為終端服務水平趕上蘋果，利潤率趕上OV。騰訊科技獲悉，華為今年以內部以紅頭文件形式強化了要向OV學習，提升利潤率。

但是，就騰訊科技在印度所見情況來看，OV攥緊拳頭、全力砸擊的聚焦戰略和策略很清晰，華為的戰略還未見落實。

2016年，OV與華為尚有四五千萬臺銷量差距，倘若OV拿下印度市場，繼續西進，銷量數據差距會進一步減少，未來甚至有可能通過印度市場反超。

魏向西便信心滿滿，vivo下一步要在當地建比較稀罕的專賣店、形象體驗店，他憧憬著在印度積攢更多物質財富和豐厚履歷。“德里地區一共有4000萬人，什麽概念，整個新疆才4000萬人。今年我們要把M2K地區月銷售量從3000臺提到5000臺以上。”魏向西話語中難掩興奮。

（應采訪對象要求，文中魏向西、支月朗和Lily均為化名。）

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全球1/5智能手機出自東莞 華為、OPPO、VIVO躋身世界前五

2016年，全球智能手機出貨量為14.7億臺，而東莞的智能手機出貨量就達到3.02億臺，也就是說全球每5臺智能手機就有一部出自東莞。

4月20日，世界智能手機及移動終端產業大會在東莞召開，中國加博會組委會秘書處和中國電子信息產業發展研究院聯合發布了《世界智能手機及移動終端產業發展報告(2017)》。

20世紀90年代以來，以通信、計算機及軟件產業為主的電子信息產業因其具有技術含量高、附加值高、汙染少等特點，持續高速發展，成為當今世界上最重要的戰略性產業。

報告認為，我國電子信息產業依靠科技進步走出了一條市場主導，政府推動，引進、消化、吸收、不斷創新之路，取得了跨越式發展，已正式步入世界電子信息產品制造大國行列。

智能手機方面，2016年，我國智能手機出貨量為4.67億臺，同比增長8.7%，占到全球的1/3。海外市場份額繼續大幅提高，2016年上半年，華為對歐洲出貨規模實現翻番，2016年第三季度，聯想躍居印度智能手機市場第二，小米位列第四，出貨量環比翻番。

盡管增長迅速，但在中國工業和信息化部電子信息司副司長喬躍山看來，中國智能手機產業仍然面臨諸多問題和挑戰，“如核心芯片、操作系統等關鍵性技術領域實力不足，原創設計與開發還需要進一步加強，等等”。

報告認為，我國智能手機行業進入了一個“極其艱難”的處境：國內大部分廠商僅僅完成了手機的設計、制造、組裝、銷售與售後等環節，主要芯片等原件與操作系統仍然壟斷在其他廠商手中。

同時，在競爭已趨白熱化的環境下，還有大量入局者，使競爭環境進一步惡化，通過鬥價格、比跑分、賽配置、看營銷、講情懷、做宣傳等方式競爭，已成為行業發展的固定模式。

此外，隨著互聯網紅利消退，線上營銷成本不斷攀升，以及換機用戶更加註重手機品質等，智能手機線上渠道觸頂天花板，小米、樂視引領的“互聯網+性價比”模式受到沖擊。

報告預測，未來的機會點在於升級換機的需求，以及三線以下城市及農村地區的開拓。我國智能手機市場將根據需求進一步細分，各廠商將形成自身獨特的產品線。

值得一提的是，作為全國最大的電子信息產業基地，2016年，廣東省電子信息產業銷售收入超過4萬億元。其中，規模以上電子信息制造業實現主營業務收入3.27萬億元，占全國總量的33.2%，連續26年排名全國第一。

2016年國內十大智能手機廠商，廣東省占據7席。其中，東莞的華為、OPPO、VIVO三家智能手機企業，進入全球智能手機出貨量前五位，僅次於三星和蘋果。

國家商務部外貿司副司長支陸遜表示，這跟東莞加工貿易產業鏈高度集聚不無關系。在東莞及周邊地區，可以找到制造智能手機的零部件，且交通運輸便捷、采購成本較低，這為智能手機龍頭企業集聚發展奠定了良好的產業基礎。同時，多年來參與國際分工合作，也使東莞積累了智能手機發展的技術和人才。

中國工程院院士鄔賀銓也表達了同樣的觀點，他還認為，在我國制造業轉型升級大背景下，東莞智能手機產業發展歷程無疑具有重要的示範意義。“早期東莞手機產業以貼牌生產、代工生產為主，自主品牌缺乏，而現在，已逐漸形成‘品牌+代工+配套’的產業生態模式，產業發展環境日益優化，自主創新研發能力顯著增強。”

華為、OPPO、vivo如何才能更好地亮劍？

孟永輝 2017-06-26 11:15

國內市場上，華為、OPPO、vivo三大智能手機生產廠商正在逐步蠶食著國外手機廠商業已確定下來的市場優勢地位。而在國外市場上，以華為、OPPO、vivo為代表代表的智能手機生產廠商似乎並沒有像國內市場一樣風光。

根據國外媒體報道，以華為、OPPO、vivo為代表的智能手機生產廠商正在面臨在海外市場出貨困難的困境，因此，三大智能手機生產廠商已經悄悄下調了今年的出貨目標。有關人士表示，盡管在國內市場上，華為以很快的速度成為僅次於三星、蘋果的國內手機生產廠商，但是其在國外市場的開拓上卻受到了前所未有的挑戰。

以美國市場為例，由於華為手機在美國市場上的出貨量較低，目前，其正在面臨智能手機出貨量增長停滯的尷尬局面。在國內市場上風光無限的手機生產廠商為何在國外市場上遭遇到了困境呢？國外市場的的銷售模式又和國內有著怎樣的區別呢？

水土不服，國內手機生產廠商的“國外難題”

同其他行業一樣，國內手機生產廠商在國際化的道路上依然面臨著很大的問題。即使華為這樣的率先國際化的公司同樣不能例外。根據國外媒體報道顯示，華為第二季度的智能手機出貨量將有去年同期的3200萬部減少至3000萬部。以華為、OPPO、vivo為代表的智能手機生產廠商正在遭遇“走出去”的嚴重困境。

國內屢試不爽的營銷模式在國外遭遇到了尷尬的局面。國內手機生產廠商主導的是以70後和90後兩端為主要群體的商品銷售模式，這種手機銷售模式決定了他們將會選擇線下布局到農村，線上開拓到電商等看似極端的銷售模式。之所以會選擇這樣一種商品銷售模式，主要是因為這種銷售模式能夠覆蓋到他們想要覆蓋到的消費者群體。

這種看似極端的商品銷售模式達到了覆蓋所有消費者的目的，但是在城鄉差別並不明顯的國外市場上，這種銷售模式卻遭遇到了尷尬。因為國外消費者對於智能手機的認知可能依然停留在以自己國家的品牌為主的層面上，以華為、OPPO、vivo為代表的國內智能手機生產廠商想要在國外市場上達到國內市場上的效果必然需要借助新的手段才能真正破解當下面臨的難題。

試想一下，我們看到以三星、蘋果為代表的國外智能手機品牌時是一種什麽感受吧，盡管這些國外的手機品牌在進行宣傳的時候會借助中國相關的元素，但是在利用這些元素進行表達的時候，依然會有一些生硬，中國消費者在接受這些手機品牌進行宣傳的時候依然會有些不適應的感覺。

以華為、OPPO、vivo為代表的國內手機生產廠商在國外市場進行宣傳的時候同樣會面臨同樣的問題，在國內以明星代言、城鄉線下店布局、線上官網銷售的屢試不爽的模式在國外市場遭遇到了尷尬，或許只有進行本土化的操作才能從根本上解決當前他們面臨的難題。

國內市場消費者的消費習慣與國外市場有著千差萬別的聯系。作為互聯網發展較為深入的一個地區，國內市場上的消費者已經逐步習慣了使用智能手機進行消費、社交、支付等操作，而在國外市場上，這些消費者對於這些消費習慣的理解可能並不如國內市場消費者這樣。所以就導致了國內智能手機品牌在進行同樣的營銷時遭遇到了困境。盡管我們並不能夠以一年的出貨量來代表當前這些智能手機廠商的營銷策略出了問題，但是我們依然能夠確定的是我們需要結合國外用戶的習慣進行相應的調整。

因為當前以華為、OPPO、vivo為代表的國內手機生產廠商在國內市場上取得成功的一個主要原因就在於它的消費渠道的無孔不入。除了分銷商之外，這些廠商自己也設立了大量的零售店，通過這些零售店來將他們的智能手機觸達到幾乎可以覆蓋到的所有地區。

而在國外市場，這種消費模式的成熟似乎還需要很多時間和金錢。另外，即使投入了大量的金錢，這種消費模式是不是真正能夠受到國外消費者的歡迎還有待於觀察。所以，國內智能手機廠商如何在借鑒國內成功經驗的基礎上，又能夠把握好當地市場的真實情況，推出符合當地人們消費習慣的銷售模式成為破解當下發展困境的關鍵。

以華為、OPPO、vivo為代表的國內智能手機生產廠商在國內市場日趨飽和的情況下，選擇走向海外市場是企業發展的必然，而如何在走出的過程中保持業已形成的節奏，減少試錯成本成為決定他們到底能夠走多遠的主要因素。

自我革新，國內手機生產廠商的本土化之路

只有進行自我革新才能從根本上破解國內手機生產廠商當前面臨的困境和問題，而堅持本土化的一個比較成功的例子就是要結合當地消費者的習慣和風土人情從產品設計、市場營銷等多個方面進行一系列的變革才能完成。

產品致勝，蘋果模式的成功值得借鑒。人們對所有好東西的認知都是一樣的，以華為、OPPO、vivo為代表的智能手機生產廠商同樣需要從產品上著手進行優化才能讓消費者最終買賬。盡管這些手機生產廠商的性價比正在不斷提升，走出了一條國產手機產品研發的新路子，但是我們依然能夠看出很多產品設計依然在追尋國外大牌手機生產廠商的步子。

這種尾隨的態度讓國內智能手機生產廠商能夠在營銷上借助價格優勢獲得足夠多的用戶，但是真正促使消費者買單的一個最為主要的原因依然是產品上。所以，國內智能手機生產廠商依然需要從產品創新上進行著手，不斷研發出新的產品，不斷豐富智能手機的功能以迎合消費者口味的變化才能讓消費者買賬。

蘋果的模式值得我們借鑒。這種模式的一個很大的特點就是借助產品的力量來吸引用戶，通過不斷引領手機產品技術革新來獲得技術上的先發優勢，再借助這個先發優勢實現消費者購買的轉化，從而從根本上提升智能手機的出貨量。

本土化營銷，國產手機走出去需要的是接地氣。正如很多行業在走出去的過程當中都會遇到很多的困境和問題一樣，國產手機在走出去的過程當中同樣遭遇到了困境。其中本土化的困境就是國產手機遭遇到的一個最大挑戰。因為無論是當地市場的成熟狀態抑或是消費者的消費習慣，國內外市場都有很大的區別。只有堅持本土化的策略才能從根本上解決國產手機當前面臨的困境和難題。

以本土化來實現銷售量的提升是破解當下發展困境的一個主要方法。我們在進行智能手機的營銷和推廣的時候要充分了解當地市場的市場情況、消費者特征，再結合這些特征進行有針對性的營銷推廣計劃。對於國外市場上零售店布局欠缺的難題，我們可以按照加盟、直營等聯合推進的方式來進行，通過將不同的加盟方式加入到智能手機的營銷過程當中來解決當前智能手機生產廠商都會遇到的走出去的難題。

比如，我們在美國市場可以按照蘋果手機的營銷推廣模式來進行，因為我們不會比蘋果公司更了解美國市場；比如我們在英國市場可以按照沃達豐的營銷模式來進行推廣，因為我們不會比他們更加了解英國市場……在每一個市場上，我們首先要找到一個競品，然後我們在按照同樣的推廣模式進行推廣即可，這樣才能讓國產手機的本土化營銷不會僅僅停留在口頭上，而是有實實在在的對標企業。

另外，除了進行本土化的營銷之外，我們還要結合當地的消費習慣進行產品創新。這一點可以和海爾做對標，因為海爾的模式就是徹底的本土化，從產品設計、產品生產、產品營銷等一系列的流程全部都是本土化運作的。以華為、OPPO、vivo為代表的智能手機生產廠商同樣需要這樣的魄力和勇氣。盡管在前期推廣和運作的時候會遭遇到很多的困難，但是只有進行徹底的本土化才能將當地用戶的消費習慣、使用習慣摸清楚，只有這樣生產出來的產品才能被用戶買賬。

結語

以華為、OPPO、vivo為代表的國產手機生產廠商目前所遭遇到的困境是所有企業在“走出去”的過程當中都會遇到的。在國內市場取得相對優勢的情況下進行海外市場的布局成為提升當前這些企業發展質量的主要手段，而在拓展國外市場的過程當中，必然會出現水土不服的情況，只有將國外消費者的消費習慣、使用習慣了解清楚，我們才能知道如何推進才能更好地提升自我，借鑒先進競爭對手的成功經驗，徹底地進行本土化的操作無疑是這些國產手機破解當下發展難題的主要方式和方法。

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OPPO、ViVO、加多寶的品牌營銷強在哪里？

筆記俠 2017-07-12 16:44

來源 | 筆記俠（ID：Notesman） 

作者 |  劉春華

筆記君說——

俠客，你好！新商業路上，雖不能與你並肩作戰，但可以一起相互守望。

營銷向來是商業活動的重中之重，今晚在筆記江湖，與俠友們一道學習劉春華老師的“營銷拐點理論”，用實戰案例解構互聯網時代的營銷創新。

今天跟大家分享品牌營銷，它有規律可循。

一、營銷的品牌導向

1.企業的品牌導向：

創業的時候，開始的時候是產品導向，還是品牌導向？

在開始的時候，你要註意先是產品導向，就是你要說明白你的產品的性能在什麽地方。接下來就要把品牌變現，激發消費者的購買欲望，這時候需要的是變現品牌，例如“小餓小困就喝香飄飄奶茶”。

再發展到一定程度的時候，再把它上升到一個品牌倡導，我們稱為叫心智品牌。

品牌有三種，第一種叫產品品牌，第二種叫變現品牌，第三種叫心智品牌。

舉個例子，比如格力轉型做手機值得大家關註。但是它的營銷定位也必須解決：我們買你手機，為什麽？因為你空調好，我就相信你手機好嗎？

你們家的冰箱倒是挺好的，我就會買你們的電腦嗎？也未必。所以有時候相關的品牌的延展是很難的，所以你最好先是產品導向，只聚焦相關的產品延展，品牌的延展要慎重。

華為的手機買的好除了其與程控交換機都屬於通訊行業外，其榮耀品牌的推出功不可沒，華為其實是先產品後品牌延展的。

OPPO這個定位是“充電5分鐘，通話兩小時”。OPPO和ViVO是華為集團學習的榜樣，也是小米手機學習的榜樣，現在幾乎像魅族等等都在學習它。

OPPO和ViVO的渠道和價格定位非常精確，從品牌角度和營銷角度來看，最精準的也是OPPO。

品牌的定位太重要了，大家想想OPPO和ViVO什麽關系？它倆是一家子，步步高集團的。

圖片來源：太平洋電腦網

在印度也好，在其他海外市場也好，OPPO和ViVO是門對門的。它倆在一起，一個是曹丕，一個是曹植，兄弟兩個天天打，但是打來打去全是一家的。要知道這兩個班子是真打，不是假打。

因為它倆是獨立核算的，雖然是同一個老爸養出來的兩個兒子，但是老大和老二是有競爭的。

這就是品牌的組合，叫品牌集群，也稱為品牌的複合，這兩個牌子互相形成一個犄角。

在互聯網時代，單個的品牌拉升力是有限的，因為它被碎片化了。

組合最成功的就是誰？就是濟南的一家叫韓都衣舍的企業，它一年賣40個億。旗下有多少個品牌？19個。

19個小離散的點。

他們的老板說一個在網上的品牌能做到2個億就很艱難了，做3個億就得吐血，做4個億更難了。怎麽辦？做到2個億的時候，開始增加品牌就行了。

品牌也不要單元化了，可以適當地多元化，但是前提必須清楚，你必須把孩子養得非常有尊嚴，活得好的時候再生第二胎。第一個都養得快死了，你怎麽養第二胎？所以必須有順序的形成犄角組合。

到一定程度，光說產品很Low，為了提升品牌，就必須要把它虛擬化形成變現。

什麽叫變現品牌？

OPPO手機升級版的廣告，就叫“這一刻更清晰”，實際上就是上升為變現品牌。

它把產品的性能告訴你之後，開始呼籲你來買了，“這一刻更清晰”，想要用清晰的拍照手機，你就選擇OPPO。同類的還有“怕上火就喝王老吉”這句廣告的定位，實際上都屬於變現品牌。

但是變現品牌也是中檔的一種品牌的設計方法，最高檔的叫心智品牌。它在心靈上改變你，讓你更加認可它的品牌。

心智品牌是什麽樣子的？

舒膚佳不是舒膚佳，它是母親對孩子的一份愛，而且這份愛一愛就是20年，潛在的心理暗示：“如果說你每年不給孩子買，你就不配做好媽媽。”號召你20年，也是心智改變你，同時也有變現的成分在里面。

2.行業趨勢的考慮：

我們做營銷的時候有三只眼，叫左眼盯現場（產品的質量把控），右眼盯市場（市場的需求情況），第三只眼睛盯市長（國家宏觀的政治趨勢）。

3.營銷的四交原則：交流、交友、交心、交易。

二、營銷的模型

1.4I合一的四步方法：

CI/VI：外化於形（VI手冊）——物質文化

BI：實化於行（營銷手冊、禮儀手冊）——行為文化

SI：固化於制（員工手冊）——制度文化

MI：強化於心（文化手冊）——精神文化

如果能把這四個方面能固化下來，企業基礎會打得非常紮實，這樣的企業才攻無不克，戰無不勝，這樣的企業，才可以隨便地進行轉型。

什麽是BI（行為文化）？

我曾經去三星手機的總部去參觀的時候，發現他們的員工走路都是不一樣的。走到十字路口的時候，他一定會跳起來做一個舞蹈，再走，看完之後，我非常不理解。我覺得他們三星手機總部人員好傻。

他們樸總就說，劉總你就不明白了吧？你要知道在三星，我們所有的行為都必須做到可標準、可量化、可考核。

我說何以見得？樸總說我們告訴員工，在過馬路的時候，十字路口的時候，一定要先看左邊，再看右邊，再看前面。劉總你認為這樣就安全了嗎？但是實際上車禍還是發生了。

這是因為大家在界定車禍的時候，很難界定清楚。問出車禍的同事，你為什麽沒有看左邊、右邊和前邊？他說我看了。問他，你怎麽看的？他說我這樣看的，眼珠子這麽一轉就可以了，大家想想眼珠子這麽一轉，那個攝像頭能不能監測到？監測不到。

索性一不做二不休，你過馬路的時候，必須給我跳個舞蹈，就是先看左邊，看右邊，再看前邊走一走。這樣一來攝像頭就能看到他，有沒有看左邊、右邊和前邊。這樣車禍就不容易發生了。

所以我們任何的行為規範，都必須做到可量化、可考核、可監督。如果不可量化、不可監督、不可考核的行為就相當於沒有這個行為。

海爾集團就把所有的行為變成了一本手冊，這本手冊叫做《海爾質量管理手冊》。這個手冊里面包括每一個崗位該怎麽去做都非常地細化。

比如營銷人員要做的哪些內容？一是使命必答，就是營銷人員以完成目標為榮，以完不成目標為恥，接下來是目標管理的方法。

再接下來就是新代理商、新客戶的開發方法，老客戶的維護方法，還有營銷人員的離繼任交接工作的方法、品牌建設方法，還有一個就是競爭對手信息收集方法、危機公關處理方法、公共關系的維護方法等。

這本手冊，幾乎可以讓一個普通人幹出不普通的事來，這樣他的行為就非常清楚了，這就叫行為規範。

接下來就是SI（制度文化）。

什麽叫制度文化？比如海爾集團的員工手冊里面非常清楚地說明了，海爾集團每一個員工應該怎麽去做，包括薪酬是怎麽設計的、員工獎懲、員工休假制度、安全生產方法等內容。

這本手冊由一個人簽名，他簽完名之後，把這頁留下來，負責直線領導監督。手冊就交給員工了，七天之後考試，考試合格95分以上，馬上轉成正式員工。

如果考不到95分，對不起，6個月之內是不能補考的，6個月之後才可以去補考，但是6個月之內，你只能拿8折的實習工資了。

MI（精神文化），通過企業文化手冊來傳達。

比如海爾的營銷理念是“用戶永遠是對的，絕不對市場說不”。財務理念是要做事前諸葛亮，不要做事後諸葛亮。制造環節是“人盡其才，物盡其用”。

每一個部門都有它自己的理念，而且里面全是故事，員工讀像《聖經》一樣每天在那兒讀。

外化於形，實化於行，固化於制，內化於心，就是四化法。

這四化，先是從MI開始到最後的CI，這就是為什麽很多營銷人員學別人的營銷學不了，為什麽學不了？他學的只是最外的形象，而沒有學最核心的內化於心的MI。

MI（精神文化）決定SI（制度文化），SI決定BI（行為文化），BI決定CI/VI（物質文化），這就是4I合一。

2.產品導向銷售

案例：一撕得

這是馬雲都特別欣賞的一家企業。它是專門研究包裝箱的。它的包裝箱設計得非常好，一撕就得，跟拉鏈一樣，而且還能重複使用，已經開始要上市了。它是個產品導向的典型。

3.連體銷售模式

比如農夫山泉，這一瓶礦泉水你不是賣兩塊嗎？我5毛就給你。但是咱們得簽個合同，今年你賣1000萬，我就給你5毛錢一瓶。如果賣不到1000萬，對不起，提前打的保證金一分錢都沒有了。有點對賭的感覺，所以它這種渠道開拓也很有意思。

再比如王老吉和加多寶這兩個牌子，你們覺得哪個賣得好一些？肯定是加多寶，王老吉你買不著。知道為什麽嗎？

加多寶聰明就聰明在，它在渠道上面是贏在最後一米。

賣加多寶的那些小商販都是一些夫妻店和街邊店，哪怕是一毛錢或者兩毛錢的利益都看得很重，所以加多寶就看重了這一點。把這一箱子加多寶賣完之後，不是還有個紙箱子嗎？拿著空紙箱子，還可以再換5塊錢。所以他們拼命地攢那個紙箱子和易拉罐。

圖片來源：鳳凰重慶

王老吉就沒有做到這一點，它自認為自己是高端的，但是高端又怎麽樣？我們夠不著，所以不接地氣。加多寶就走街邊店，然後給小店激勵，量就上去了。

所以我認為擁有渠道、擁有終端者勝，這是非常重要的一點。

三、高層領導應該具備的六商原則

分別是智商、情商、韌商、學商、融商和形商。

（1）智商，同誌者同謀，同智者相謀；

（2）情商，思方行圓，說別人愛聽之言，做他人舒坦之事，當成人之美；

（3）韌商，傾否，而非否傾。自我反省；

筆記俠註：《易經》否卦有句爻辭“傾否，而非否傾”。顛覆封閉局面，而不是被封閉局面所顛覆。

（4）學商，學習如春起之苗，輟學如磨刀之石；

（5）融商，就是融合資源的能力。要學會整合資源，也就是羊毛出在牛身上，豬來買單；

（6）形商，是不是品牌不重要，像不像品牌才重要。

在這個看顏值的社會，職場中沒有人願意通過邋遢的外表去了解你隱藏的能力，形象同能力一樣重要。顏值決定市值的時代來臨了——但始於顏值，一定終於誠信。

四、邊際產業論壇理論下的三種企業歸屬

企業就是三個選擇，我建議大家選擇第一種或者第二種，堅決不能選第三種。

第一種，企業主動變化，不停地否定自己，形成一個上拋物線，不斷挑戰自己。

一家企業的發展路徑無非是像拋物線一樣，把它拋到空中之後就會走下坡路，下滑是必然的，上升是偶然的。

那拋上去以後幹什麽？最好的方法是，達到頂峰之前把自己否定，第二次拋，然後再否定，第三次拋。

最早發明這個拋物線理論的是海爾集團的張瑞敏先生。這個理論的核心實際上就是要找到那個拐點。

什麽是拐點？

企業到一定程度的時候，它會自然發生一定的變化。在向下趨勢發生之前，一定要否定自己，讓自己來第二次拋物。

第二種，勝者為王，就好比司馬懿一樣，這個人真的會狩獵。熬死了所有競爭對手，最後天下是他的。

我認為企業的關鍵詞就是活著，你只要能夠活著就可以，一定要堅持、堅持，把別人都熬死了，唯獨是你活下來的話，也是非常好的一個方法。

任正非領導的華為之所以到現在為止還活得那麽好，是因為他熬死了很多企業，國外的很多一些企業，思科什麽之類的，現在都不如華為做得好。

我們曾經做過一個調查，在全球範圍內所有的企業里面，壽命最長的企業是哪一個？

是日本的一家企業，叫金剛株式會社。它是哪年成立的？比我們隋朝建立還早3年，我們隋朝是581年建立的，它是578年建立的。

到現在為止，那個企業還活得特別好，做寺廟的。全球85%的寺廟都是他們日本人來建的，但是他們曾經也有過徘徊和仿徨的時候。

比如2006年的時候，他們就發現全球的地產風風火火，於是株式會社開始轉型做地產了。但是他們做了將近2000年寺廟了，建的房子很像寺廟，所以房子賣不出去，幾乎倒閉。他們又回來專門做寺廟，現在又活得很好，這就是一個案例，得專註一個行業。

比如超過150年以上的中國企業只有5家，分別是張小泉、六必居、同仁堂，還有我們說的王老吉，還有一個陳李濟，就是這5家企業。

這5家企業共同的特點，專心致誌地做一件事，所以說第二種方法，“勝者為王”，很管用。你就堅持，過程中肯定有波蕩，不要緊的，別人都死了之後，你又起來。我們熟悉的華為就是這個類型的。

第三種，被動變化。我們不喜歡，為什麽？被動變化很不好。生與死的選擇，就像一個雞蛋一樣，外部的打破它就是食物，內部的打破是重生。

互聯網+時代的四個關鍵詞，分別是專註、極致、口碑和快速，這四大特點。

極致有三個支撐點，第一叫產品思維。

如果你的企業沒有產品的話，我今天講的所有的內容都是雕蟲小技。如果你的產品非常的有競爭力，那麽今天我講的內容將會是如虎添翼。所以我認為任何一個營銷，產品思維是第一位的。

第二個叫痛點思維。我們要了解客戶的三個點，叫痛點、癢點和興奮點。

第三個叫尖叫點思維。你的產品一定有一款，哪怕是一點點也行，讓人產生尖叫的感覺。

所以現在在企業里頭有一個新的崗位叫CSO，叫Chief surprising officer（首席尖叫官），也稱為首席驚喜官。如果沒有，建議大家好好地琢磨一下，我認為首席尖叫官，董事長也應該兼著的，有人也稱為CEO，不是首席執行官了，是首席體驗官Chief experience officer。

那個E是experience，說的是體驗的意思，所以說極致就是產品思維+痛點思維，還有一個尖叫點思維。

今天分享到這里，謝謝大家！

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哪些人在用vivo手機？小鎮男青年是主力軍

極光JIGUANG 2018-01-16 10:32

來源 | 極光JIGUANG（ID：lovejpush）

回顧2017年，對於智能手機市場而言，全面屏的推出、硬件的進化，使得智能手機的競爭愈演愈烈。在這充滿挑戰的一年，vivo的市場占有率依然保持著明顯的上升趨勢。

根據極光大數據發布的《2017年Q3智能手機行業研究報告》，vivo截至去年第三季度最後一周的市場占有率達到14%，已經成為繼蘋果、華為以及兄弟品牌OPPO之後，國內智能手機市場的第四極勢力。那麽vivo最受歡迎的機型是哪一款呢？其用戶群體又存在哪些特征？極光大數據為您揭曉。

近六成用戶來自三線以下城市，25-29歲用戶占比最高

極光大數據的監測結果顯示，截至12月15日，vivo品牌內部分布中占比最高的機型為X9。該機型的內部保有率占比高達13.66%，顯著高於其它型號，排名第二和第三的X66和X7占比均超過8%。

和兄弟品牌OPPO一樣，頭部機型在vivo品牌內部占據了極大的比重：排名前三的機型合共占比達到29.79%%，前十機型的合共占比更是達到64.85%。

用戶畫像數據顯示，vivo用戶中男性的占比略高於女性，達到53%。在年齡分布上，年齡介乎25-29歲的用戶占比最高，達到42.5%。29歲以下的用戶占比高達69.8%。

三線及以下城市為vivo貢獻了將近60%的用戶。在具體城市分布上，用戶占比最高的是重慶市，所占比例為1.86%。與此同時，北上廣深四個一線城市也合共占據了6.16%的用戶數量。

男性用戶最偏愛出行、遊戲和金融理財三類應用

我們發現vivo男性用戶對於“旅遊出行”、“手機遊戲”以及“金融理財”這三類應用的安裝比例要顯著高於全國移動網民的整體水平。其中“旅遊出行”類應用在vivo男性用戶中的滲透率達到83.4%，比全國移動網民高出13.8%。

在地圖導航類應用中，vivo男性用戶最偏好的是高德地圖，其次為騰訊地圖、百度地圖和凱立德導航。和滴滴出行乘客端相比，vivo男性用戶對滴滴車主端有著更高的偏好度，前者的偏好指數為55.59，而後者則為63.21。

在遊戲類應用上，vivo男性的安裝比例也顯著高於全國移動網民。在vivo男性用戶中，手機遊戲的滲透率達到70.9%，比全國移動網民高出13.2%。

在vivo男性用戶偏好度最高的10款遊戲中，騰訊系作品占據了5款，其中《王者榮耀》、《歡樂鬥地主》和《穿越火線》分別占據前三甲。網易旗下的兩款“吃雞”遊戲也榜上有名，《荒野行動》排在第五位，而《終結者2:審判日》則排在第九位。

在“金融理財”類應用上，vivo男性用戶同樣有著遠高於全國移動網民的安裝比例。該類別應用在vivo男性用戶中的滲透率為74.7%，而在全國移動網民中則為64.3%。

從細分榜單可以看出，vivo男性用戶最偏好的銀行類應用為農行掌上銀行和中國建設銀行。與此同時，該用戶群體對多款網貸類應用均有較高的偏好度，其中排名最高的是融360，其偏好指數達到67.98。

女性用戶最偏愛P圖、購物和教育學習三類應用

極光大數據的監測結果顯示，vivo女性用戶對“攝影圖像”、“網絡購物”以及“教育學習”類應用的安裝比例要顯著高於全國移動網民的整體水平。在差距最為顯著的“攝影圖像”類別應用上，vivo女性用戶的安裝比例達到63%，比全國移動網民高出20.7%。

在該類別應用中，vivo女性用戶偏好度最高的是Faceu激萌，她們對這款應用的偏好指數達到79。美圖秀秀和B612哢嘰則分別以78.54和77.51的偏好指數排在第二、三位。

截至去年12月15日的數據顯示，“網絡購物”類應用在vivo女性群體中的滲透率達到85.3%，而在全國移動網民中則為70.8%。

在購物類應用中，vivo女性偏好度最高的前三位分別為手機淘寶、拼多多和唯品會。海淘平臺小紅書也成功躋身前十，排在第六位。

除了上述兩類應用，vivo女性用戶在“教育學習”類應用上的安裝比例也高達51%，比全國網民高出12.2%。

從細分榜單可以看出，vivo女性用戶偏好度較高的“教育學習”類應用主要集中在英語學習以及K12教育兩大類。作業幫以71.16的偏好指數占據榜首，隨後是英語流利說和百詞斬。

最近一年，vivo在國際化和科技創新的布局上似乎有所加速。除了成為NBA中國官方合作夥伴並簽下球星史蒂芬·庫里作為代言人外，vivo還在去年5月份順利成為俄羅斯世界杯官方贊助商。

在最近開幕的國際消費電子展上，vivo還發布了基於X20 Plus改造的全球首款屏下指紋機型：用戶無需使用任何按鈕，直接通過手指輕壓屏幕的特定區域即可實現指紋解鎖。一旦技術成熟，屏下指紋識別功能這項“黑科技”很可能會成為vivo旗下全面屏機型的標配。

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vivo倪旭東：vivo不一樣 | 營銷人說

一個被外界熟知的vivo是：街邊、地鐵的廣告牌，各類綜藝節目冠名，明星代言。藍底白色的品牌logo經常出現在這些場景里，它代表著這家公司在渠道與營銷上的典型打法。

另一個不被外界認識的vivo是在東莞的總部里，在杭州、南京、美國聖地亞哥等地的研發中心，它代表著這家公司在產品與技術上的狂飆。

2018年年初，vivo在新款手機X21中使用全球領先的屏幕指紋技術，此前的技術積累開始更多地呈現在公眾面前，“技術黑箱”被逐漸打開，vivo開始不一樣了。

“消費者的需求變了，這是導致我們決定改變的原點。”vivo高級副總裁倪旭東告訴《第一財經周刊》。倪旭東從大學畢業就進入vivo，在公司工作了接近20年，他伴隨著vivo從功能機到智能手機的演進。

如果回顧vivo的歷史你會發現這家公司專註又善於變化。在成立的20年時間里，它都專註於通訊電子消費品領域，但產品卻從最初的電話機、功能機、再到智能手機不斷更叠。

從2011年到2017年，這幾年時間稱得上中國手機行業的草莽時代，智能手機行業迎來大爆發，伴隨著換機潮，手機出貨量每年都成倍增長。手機行業不斷有新人加入，也有老人離場，洗牌已經發生，從之前的“中華酷聯”變成了現在的華為、OPPO、vivo、小米

市場調研機構 Canalys 的數據顯示，中國智能手機出貨量在 2017 年首次迎來整體性的下滑，出貨量為 4.59 億臺，比 2016 年下降 4%。“手機行業已經進入一個轉折點，變為一個存量市場。”倪旭東分析道。

2016年，vivo的出貨量大增，這讓它躋身全球智能手機廠商前五、中國智能手機商廠前三的序列。更早之前，vivo一直扮演著一個跟隨者的角色，它向行業里的先行者學習的同時，也經營著自己長期積累下的渠道能力，但這並不足以讓vivo放心。

手機是一個快速叠代與變化的行業，每隔幾年就會出現巨大變化，與之配套的是新的產品規劃與策略。誰對趨勢的預測更早，把握得更準確，誰就更可能勝出，這促使他們考慮一個新的命題：在手機逐漸同質化的背景下，vivo如何重新尋找定位與人群，做出差異化。

在倪旭東看來，中國的社會結構正在從一個金字塔型向菱形演進，中間群體龐大，“購買力不是大問題，核心是要更好的產品，更好的服務。”這部分用戶往往關心科技變化、熱愛時尚潮流，vivo想要爭奪這部分群體就需要重塑新的品牌形象，撕去過去固有的標簽，“這不是一蹴而就，而是一個不斷優化的過程。”

倪旭東並不避諱此前vivo留給用戶的品牌形象，“音樂手機”“照亮你的美”甚至負面的“高價低配”。但是當確立了新的目標人群，一切戰略變得明晰起來，產品、技術、品牌策略開始與之進行匹配，最被外界關註的便是世界杯。

2017年5月，vivo與FIFA達成了為期6年的全球官方贊助合作，將連續成為2018年與2022年兩屆世界杯的全球官方贊助商。

之所以在這樣的時機贊助世界杯，一方面在於此前贊助商索尼的退出使得消費電子品類有了空檔，更重要的是，vivo在全球的品牌表現足以讓它占據這個位置，倪旭東說，“如果在2007年，我們就不會有這個想法，也沒有這個實力。”

本次贊助世界杯，vivo擁有兩項專屬權益，包括拍照與音樂。其中享有vivo球迷攝影師權益的個人能夠來到場邊近距離欣賞球隊熱身，並用vivo的品牌產品手機拍攝記錄場邊內容；音樂則包含著與FIFA共同呈現世界杯決賽前8分鐘的主題曲音樂表演環節，賽前、中場休息的DJ秀等。

這些更為細節的權益也有助於vivo展示自己的品牌特質：拍照與音樂。而喜歡這兩項的用戶大概率都是“追求科技時尚”用戶。

贊助世界杯成為一個重要的節點，更是vivo品牌進化階段性的印證。

vivo重新拆解了他們在意的年輕人的關註點，在娛樂之外，聚焦於體育領域。vivo成為NBA中國唯一手機官方市場合作夥伴，並簽約NBA球星庫里為其旗艦機型代言，在印度贊助了當地最受歡迎的板球超級聯賽（IPL）。

體育本身的力量感與專業能力也改變著用戶對於vivo品牌的認知，但無論是娛樂還是體育，都是一種傳遞企業信息的手段，自身的改變更為重要。從vivo現在的演進看，改變已經發生，從第三方品牌監測機構的數據看，在提起vivo時，相當多用戶開始認可它的創新能力。

倪旭東知道，品牌是產品的投射，沒有產品的革新，營銷再大也是徒勞，甚至會招來負面評價。伴隨著贊助世界杯，vivo的產品也同步更新。除了發布世界杯元素手機這些固定套路外，6月vivo還會將全球聞名的傳奇概念機APEX正式量產。

“世界杯就是一個影響巨大的平臺，我們想借助它講述品牌和產品，並與目標人群互動起來。”倪旭東對世界杯的價值有著清楚的認識，產品才是核心，“如果產品與5年前一樣，通過世界杯也講不好。”

毫無疑問，vivo希望世界杯放大產品特質，讓用戶更加清晰、突出地記住“vivo不一樣”。如果說擁有屏幕指紋技術的vivoX21屬於小試牛刀，APEX的量產則代表著vivo在新技術領域全面爆發。

在2018年MWC（Mobile World Congress，世界移動通信大會）上，vivoAPEX全面屏概念手機正式亮相，屏占比高達98%以上，成為行業內屏占比最大的全面屏手機，升降式前置攝像頭設計解決了劉海屏的問題，此外指紋解鎖的面積也更大。

相比此前，vivo在設計、技術探索上激進許多，這自然是手機行業的競爭使然，想要穩住市場並進一步擴大，勢必在關鍵技術、標準上更有話語權。

新技術的革新也並非一日完成，倪旭東介紹，新產品上的技術革新都是在3年前就開始準備，需要做好承受失敗的風險。

技術革新與消費者洞察是一家企業前進的兩個助推器，它們相輔相成，技術上的創新要滿足消費者的接受度，平衡好兩者關系是一家偉大公司的基礎。

“體量決定了我們可以這麽做。”倪旭東說，“在你特別小的時候，你去找頂尖供應商，他不可能把最新技術分享給你。”vivo的出貨量決定了可以與全球一流的上遊供應鏈建立深度合作關系，與其共同開發定制更為領先的功能，同時vivo距離消費者更近，更理解消費者的需求，消費者想要什麽功能的手機。一定程度上，vivo的品牌演進給中國消費電子行業提供了新的全球化路徑。

vivo的進化還處於進行式，它並未完成，但面目已逐漸清晰。“當面對變化和挑戰時，我們更有信心，前幾年高速增長我們心里反而沒底。”倪旭東如此評價現在的轉變。

在快速變化的消費電子行業，中國品牌用20年時間走完了西方世界50年的進程，自身的角色也在起承轉合中變化，vivo尤其典型，但它們也有不變的，“本分、創新、消費者導向等最基礎的文化並沒有變”。

現在，倪旭東樂於見到的是，當消費者說起vivo可以想到科技與時尚，“這就非常好了”。同時，他知道，品牌是什麽樣子存在於消費者的腦袋里，“他們決定了你是誰，我們要做的是用產品、服務講述我們是誰。”倪旭東總結。

Vivo 摺埋

3樓提及

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一開始就係要燒錢.
燒得咁上下,就會好似759咁變反高價

4樓提及

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一開始就係要燒錢.
燒得咁上下,就會好似759咁變反高價

他D貨品同萬寧、屈記差唔多，但是就是唔是好吸引人入去行

5樓提及

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4樓提及

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3樓提及

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一開始就係要燒錢.
燒得咁上下,就會好似759咁變反高價

他D貨品同萬寧、屈記差唔多，但是就是唔是好吸引人入去行

其實萬寧、屈記好貴.
坑口既X南灣伴開多左2個約房,平萬寧、屈記30-70%
所以其實萬寧、屈記食水好深.
當然鋪租都貴

6樓提及

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一開始就係要燒錢.
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他D貨品同萬寧、屈記差唔多，但是就是唔是好吸引人入去行

其實萬寧、屈記好貴.
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所以其實萬寧、屈記食水好深.
當然鋪租都貴

我知呢樣，我買野都唔會去那兩間買...他們真是食水深，原來擺位好少少都要錢

7樓提及

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6樓提及

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一開始就係要燒錢.
燒得咁上下,就會好似759咁變反高價

他D貨品同萬寧、屈記差唔多，但是就是唔是好吸引人入去行

其實萬寧、屈記好貴.
坑口既X南灣伴開多左2個約房,平萬寧、屈記30-70%
所以其實萬寧、屈記食水好深.
當然鋪租都貴

我知呢樣，我買野都唔會去那兩間買...他們真是食水深，原來擺位好少少都要錢

所以如果vivo肯用成本價(include人工,租金)來埋應該會有好多師9客...
起碼坑口區既約房都好好生意

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一開始就係要燒錢.
燒得咁上下,就會好似759咁變反高價

他D貨品同萬寧、屈記差唔多，但是就是唔是好吸引人入去行

其實萬寧、屈記好貴.
坑口既X南灣伴開多左2個約房,平萬寧、屈記30-70%
所以其實萬寧、屈記食水好深.
當然鋪租都貴

我知呢樣，我買野都唔會去那兩間買...他們真是食水深，原來擺位好少少都要錢

所以如果vivo肯用成本價(include人工,租金)來埋應該會有好多師9客...
起碼坑口區既約房都好好生意

他做到蝕得仲慘，做藥房的成本平過那些連鎖店聽講，但藥房賣呢D要蝕錢..