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裁員也可以傳染？
就在近兩個月內，國內互聯網公司集體陷入裁員糾紛。今年7月，窩窩團被曝裁員100多人；8月18日，高朋網開始對上海分公司的編輯部門裁員，當天就有將 近60人被裁撤，目前的裁員總數超過400人；8月底，電子商務新貴凡客被曝裁員5%，而就在9月9日，又有消息稱小額外貿電子商務平台公司敦煌網整體裁 員30%。
儘管凡客對裁員事件不做回應，敦煌網副總裁於立宏對記者亦否認了30%這一說法，但記者經多方求證，這幾家公司的裁員行動確實正在進行。幾大電商企業在此刻不約而同地減員，著實值得推敲。
「這些都是企業急於求成的戰略造成的，」知名互聯網評論家謝文說道，「為了盡快擴張上市，不少團購企業在開張半年內就增長到一兩千人的規模，但後台的管理能力根本跟不上企業的擴張。本末倒置後，它們根本無法避免成長的痛苦。」
而在麥考林電子商務總經理浦思捷看來，這些裁員事件有一個共同點，即階段性目標定得過高，擴張太快導致資金鏈緊張，而這些企業都用了短平快的方式來獲得暫時性的資金「鬆綁」。
當下持續發生的「裁員潮」，也將「網商入冬」的論調進一步推高。不過，摩立特集團合夥人陳兆豐則認為，發生裁員的企業在盈利模式上存在共性問題，即「營銷 成本、銷售成本比較高，可能已經超過投入所帶來的回報」，長此以往，不可持續。換言之，行業的岌岌可危從表面上看是資金問題，實質則反映了自身盈利模式的 脆弱與管理的混亂。而此番密集的調整，招人與裁人的時間間隔與緣由上的混亂，則充分暴露出電子商務行業盲目擴張、野蠻生長的弊病。
裁員接力賽
就在年初，凡客CEO陳年還表示今年將猛砸10億元進行市場推廣，並將全年的銷售目標定為100億元。但裁員信息傳開後，一封《三問陳年》的郵件中寫道，「每一個部門必須出5%的（裁員）名額，請問年初瘋狂招人目的何在？」
在浦思捷看來，凡客很有可能是「去年第四季度做了較高的銷售計劃，當時的資本市場又好，因此在今年有一個大躍進的心態」，反映到招聘計劃上，凡客的人員擴張也必然按著銷售額的增長計劃完成。
「下半年的經濟環境使美國的風險投資一下子收緊，與此同時，投資人認為中國的電子商務雖然來勢洶洶，但這種模式究竟該怎麼走、能走多遠，其實並不明朗。這種情況下，電子商務公司很難融到錢，要繼續生存，裁員就成了繞不過的坎。」浦思捷如是表示。
在家居建材團購網站齊家網CEO鄧華金的觀察中，納斯達克與中國概念股的蜜月期已經過去，VC市場如今對國內電商行業已經相當謹慎，「今年7月後沒拿到投 資的企業現在非常痛苦」。鑑於資本的收緊，有電商公司在眼下報出的融資價格已經低於前一輪。「到明年年初，我感覺有一批公司的風險會非常大，很可能會出現 倒閉潮。」
2007年10月成立的凡客，目前已躋身中國網上B2C領域收入規模的前四位。在2008年7月前，公司創造了10個月完成三輪融資的成績。2010年5 月，凡客又完成了第四輪5000萬美元的融資，去年12月，公司完成了第五輪高達1億美元的融資。從2007至2010年，凡客的銷售額近乎達到了三百倍 的增長速度。
儘管成立以來便遵循著高速膨脹的邏輯，但「再這樣下去，幾個股東估計也不願讓凡客再做一輪Pre-IPO的融資」，一位接近凡客的人士說道，「因為股權稀釋後，大家的控制力都會比較弱。為了盡快讓財務報表上有利潤，實現上市，收縮一下戰線是很正常的」。
在互聯網領域，這種「大躍進」的思維其實並不鮮見。2006至2009年間，敦煌網的增長率亦高達1771%，成為電商領域中成長最快的一家公司。今年成 立的窩窩團在草創3個月時，已經發展成一個5500人規模的大盤子，並在7月獲得約1.2億元的全國銷售額，躍居團購網站第二。高朋網今年上線之初，其 「高薪挖人」和驚人的擴張策略更是鬧得沸沸揚揚。據一位高朋的離職員工稱，最瘋狂的時候，每天進入公司的新員工數都超過50人。
鄧華金則舉了一個真實的案例：一家財大氣粗的B2C公司，成立伊始便從百度招搜索的人，從淘寶招運營的人，從騰訊招產品的人，再到沃爾瑪招采銷體系的人。 「他們認為這樣一來就能建立起中國最好的電商公司，但最後發現自己的戰略大框架其實都沒想好，企業文化也不行」，於是短短幾個月後，這家公司燒完幾億元的 資金便關門大吉了。
失控和剎車
太容易複製的模式，近乎盲從的跟隨者，讓所有電商、團購企業瘋狂地追求規模的膨脹。而當潮水退去，窩窩團、高朋網的裁員速度和氣魄卻幾乎和當時圈地時一 樣，像極了2008年時的視頻行業。當下的裁員潮，很容易讓人聯想到2000年的互聯網泡沫，那時，納斯達克綜合指數從2000年的3月10日 5132.52點的峰值暴跌，IT行業的市值在此後的兩年內蒸發了5萬億美元。時隔11年，電子商務是否會重蹈覆轍？
對此，謝文認為，此次的網商寒冬與2000年有著本質的不同。2000年，互聯網公司處於「集體無知」的階段，各種配套設施發展極不完善；而如今，互聯網 行業的盈利模式比以往更加清晰，環境總體正常，只是在局部領域出現過熱的現象。在這些領域，VC過度興奮，模式大量雷同，「用一個詞形容就是欲速則不 達」。
在不少分析人士眼裡，「凡客之前衝的太猛，現在是時候踩剎車了」。 不可否認，對於高速膨脹擴張的電子商務企業來說，最大的問題往往是內部的管理問題，因為增長太快而無暇去優化團隊和管理。人員冗餘便是一種典型的表象。
事實上，互聯網公司內，類似凡客這樣「儲備人才」的做法十分常見。「大家都知道人是最重要的，但人究竟怎麼用卻還沒想好。現金充裕的時候，許多公司會先把人搶過來，以便給競爭對手形成壓力。」浦思捷稱，類似騰訊、阿里這樣的公司都存在這種情況。
但這種做法的弊端是，企業在大量吸收新員工時並未給他們安排具體的職能，員工常常很空閒，找不到方向，也沒有產出。而公司又會覺得新人沒有產生預期的效益，於是給出負面的反饋，導致惡性循環。「這樣循環一段時間後，離跳槽或裁員也不遠了。」
除了人員的粗放管理，過度追求規模化的增長也讓企業在運營和控制方面稍顯遜色。
這種現象或許可以從V+平台的供應商張欣（化名）的例子上得到印證。「我們在V+平台上的銷售額並沒有明顯增長趨勢，流量、轉化都不是特別好」，張欣說 道，「V+不斷地要求品牌商打折，它的扣點又很高，合作夥伴變得無利可圖。」換言之，平台把規模做大了，但商家卻感到動力不足。
在此基礎上，凡客之前海量投放廣告的增長模式如今似乎也遭遇到挑戰。儘管海投廣告加低價策略能輕而易舉地為凡客帶來訂單增長，但隨著廣告成本的節節攀升， 轉化率又沒有太大變化，廣告的ROI（投資回報率）較此前已很難做到理想的回報。Alexa數據顯示，凡客眼下的用戶量、頁面訪問量等數據幾乎和半年前持 平。
「它的成本鋪得很高，但做廣告、請代言人對銷售的促進作用並不大，」張欣指出，「凡客的核心消費群是價格敏感型的，公司的產品並不會因為名人代言後就能提高單價。換言之，你每打一輪廣告產品能賣的更貴一些，你就是成功的，反之就是失敗的。」
如今，隨著電商整體環境日益白熱化，廣告單價逐年走高，新進入者越發頻繁，「每一個小的垂直領域的增長率都很難保證」。對凡客而言，裁員只 是一個被動的過程，背後的問題很可能是企業的發展遭遇瓶頸——譬如在規模增長、毛利水平等方面出現問題，導致成本和現金流無法滿足團隊的成長。
這種情況下，先知先覺的凡客提前做了減法——除了裁員外，也包括降低網盟合作佣金，比例自16%調低至10%。據悉，此舉至少可以給凡客帶來兩千萬的利潤。
如果說凡客的「冒進」體現在廣告投放與人員招聘上，那麼高朋在中國面臨的問題就更「幼稚」一些。畢竟，團購是一項基於本地化生活的服務，要求決策者對各地的消費習慣十分熟悉。在這一點上，完全由老外管理的高朋顯然表現得不盡如人意。
用浦思捷的話說，高朋渴望在中國市場做到專業的程度，「但最後發現，之前想的十件事只做了兩件，這兩件又都失敗，接下來的8件也不想做了。而公司招人的節奏是按照此前想的做十件事來招的。」
打個比方，高朋網希望網站上的產品全由自己來拍照片，這就需要請專業的攝影師，但團購產品的流轉速度非常快，許多諸如餐飲類的團購並不需要網站專門去拍。在此基礎上，高朋網認為在推進具體業務前，必須先把各地的
架構搭好，這導致公司在收入不多的情況下，成本卻急劇上升，很快入不敷出。
而在謝文看來，互聯網企業的成長可以分為幾個階段，100人以下的規模是「無痛經營」，而發展到100至500人時，就會出現正規化的層級、部門的利益和 溝通難題等，這時公司很容易面臨管理不良的挑戰。從500人到1000人，一般互聯網企業要經歷三五年才能過渡好；而從1000人到1萬人，互聯網企業可 以很順利的跨越。對年輕的團購企業來說，短期內建立龐大的架構顯然是不理智的，何況，「團購企業的一大特點是在各地建分公司，相比一般的互聯網公司，它們 還要面臨標準化與效率的難題，其中的難度更大」。
進入壁壘和資本泡沫
就在去年3月，團購網站還如雨後春筍般不斷湧出，卻在不到一年半的時間內，就如櫻花凋謝般謝幕。面對如此的大起大落，鄧華金的解讀是，「團購和電商企業近 兩年最大的特點就是同質化，這是此番裁員潮反映出的核心問題」。全國五千家團購網站一窩蜂地做同一件事，導致產品全線打折，人工成本和營銷成本直線上升， 團購的商業環境及其惡劣。
今年8月，人人網旗下的團購網站糯米網的財報顯示，公司今年二季度總營收僅為110萬美元，運營開支達到560萬美元，淨虧損達450萬美元。然而和動輒幾千名員工的競爭對手相比，糯米網的運營成本已屬良好，截止到6月23日，公司的員工總數僅為499人。
相比起團購，已經上市的一些B2C公司同樣不容樂觀：噹噹網今年第二季度淨虧損440萬美元，同比增加了60%。浦思捷指出，電商的特點是傳播速度快，資 本又頻頻加倉，導致大家對市場的拼搶尤為激烈。「地面商場的拓展和選址講究時間差，如果別人比我早半年進駐商場，我再進入就很難。但電商並非如此，各種網 站的廣告位是海量的，只要有資金，就有可能後來居上。」正因為此，各大B2C在產品、營銷領域相互抄襲，竭力跑馬圈地，先行者要樹立競爭壁壘十分困難。
今年上半年，一線團購網站融資總額佔行業融資規模的80%，在鄧華金看來，「團購業的冬天或許是個契機」，因為只有等資本的泡沫破滅，健康的企業依舊生存下來，行業的轉機才會到來。
眼下的種種跡象表明，團購網站已充分意識到粗放式競爭的弊端，正試圖尋求更加精細化的發展模式。易觀國際在今年2季度針對國內團購市場的數據監測報告認 為，團購模式的差異化已經開始顯現：拉手網試圖成為綜合性的團購交易平台，商品類交易的比例越來越突出；24券今年二季度在每日團購之外，增設了商城頻 道；而聚美優品在限時特賣的基礎上，正式向B2C模式進行過渡。
在鄧華金看來，差異化的一種方式是在電子商務生態系統找準自己的位置，「電商產業鏈裡，有做供應商的，有做軟件系統的，有做物流的，有做營銷和分銷的，有 做用戶分析的，每個公司找準自己的定位和優勢十分必要」。第二，如果在規模或用戶體驗方面做不到差異化，這樣的公司最終也會被收購或倒閉。畢竟，用戶的習 慣會越來越統一，「沒有人會同時記很多個域名」，企業要做的就是先入為主，儘可能地增強用戶的黏性。
而就裁員潮本身而言，「它給電商公司提了一個醒，就是要冷靜地把握髮展的節奏，避免大起大落」，浦思捷表示。
在陳兆豐看來，如今的電商企業大多只是將互聯網作為一個渠道的企業，其在戰略、管理、商業模式上與傳統企業並無多大差異。「公司首先要有差異化的競爭優勢 與可持續的發展戰略，然後才去擴張它的業務和團隊，而不是靠一個概念去圈錢，爭搶份額。」他說道，對管理者而言，他們需要做的是回歸到最基本的商業運籌， 用戰略和管理體系去支撐企業的擴張。
進一步看，「無論是哪個行業，其演變史都是相同的。」浦思捷補充道，「一個新興行業開始發展的時候都會出現這些跡象，但最終的價值觀其實很簡單，你必須是一個能夠長期發展的、盈利的且最好是規模化的企業。」