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YY 語音是靠什麼打敗了 TS , UC 等語音軟件?

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/15/233676.html

作為從TS到UC到YY的wow玩家清楚的感覺到了YY的成功和大家對他的態度的慢慢變化。

當時在玩wow的時候是TBC,當時還是屬於TS和UC並存的年代,幾乎沒有YY的存在。TS從來都是有最有優越感也在鄙視鏈的頂端的,因為好些的工會一般都會有錢,會買TS服務。證明工會的專業性,因為最早的一批工會都用的是TS(雖然當年是沒有別的太多選擇的原因)。

但是對於一般的非服務器衝進度的一般工會都會選擇UC,原因簡單,免費,大眾。但是UC從來都不是很好用的工具。最大的問題就是卡頻道,經常打著BOSS,要換頻道。但是大家都還忍了。另外的其他工具當年也有,問題還是那樣,從來沒有被真正解決過。比如NGA跟178聯合出過一個工具叫什麼AK。夭折了,我覺得很簡單,NGA的用戶群是和推崇TS的用戶群應該是大部分重合的。

YY的出現,最開始幾乎是食物鏈的最底端的。在WOW當年簡直就是普通玩家都會鄙視的工具。和當年的血精靈這個種族一樣。代表著小白。周圍一些朋友只要聽說野團是用YY的,根本不去,工會還用YY的,根本不進。因為這個工具從名字YY和運營的網站多玩(和NGA的名字相比來說:艾澤拉斯國家地理)上就給人感覺的是不專業。但是從我用YY來看的確沒有出現過任何UC卡頻道的問題。慢慢的別的網遊貌似也開始被YY佔領,並且YY中還開始有一些K歌娛樂頻道。再慢慢大家就開始接受了,畢竟不卡,而且功能比UC更強大些,什麼頻道里面房間的主人什麼的,對於很多工會的確很有用。

廢話其實多了,我認為YY能活下來的原因就是:1.免費2.做好大家對這個工具最基礎的需求3.增強一些功能4.依靠多玩的宣傳。其實我看來11對戰平台也是這樣幹掉VS的。

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咖喱味的UC瀏覽器是如何佔領印度市場的

http://www.iheima.com/archives/48976.html

飛機穿過層層疊疊棉絮般的云海,開始下降。射掌合上電腦,閉目養神。

突然,飛機開始急劇顫抖,顛簸不止,瞬間急墜。機艙裡一陣騷亂和尖叫。

出差多了,射掌淡定了很多,只要上了飛機,離開大地,生死有命,知道一切根本不由你控制了,於是乾脆連眼睛都沒睜。

終於慢慢平穩了,飛機沒有繼續下墜。左側一群人發出了劫後餘生般的笑聲和談論。

忍不住看了他們一眼,一群印度人,正在興奮滴交談著。呵呵,射掌心底也微微笑了笑,知道總會沒事的。

誰知道,落地的那瞬間,又比較猛。好吧,好在安全。

下飛機的時候,射掌又觀察了下那個印度團隊,他們好幾個打開手機,居然都點開了一個小松鼠圖標,定睛一看,這不是UC瀏覽器嘛?

看來俞永福沒忽悠,印度人果然愛用這個手機瀏覽器。前幾天,俞永福在UC成立9週年的時候,意氣風發地宣佈,UC優視已經超過Opera成為了印度市場上最大的移動瀏覽器供應商。這是中國互聯網公司首次在其他國家和地區拿到市場第一的成績。

UC優視還宣佈調整董事會結構,邀請馬云加入董事會,為公司的未來發展獻計獻策。UC優視創始團隊在新董事會仍將佔多數席位,繼續保持對公司的絕對控制權。UC要獨立發展進行IPO。

這個新聞,射掌關注的是在印度這個神奇的國度,UC怎麼做到市場第一的。

對,印度確實是個神奇和靈異的國家。你若不信,射掌就跟你扯一些匪夷所思的印度故事。

對了,希望你已經吃過飯了。否則,你吃了一半的東西一定無法繼續了。

你知道嗎?印度人上廁所大便都不用手紙。難道用手指摳嗎?恩,你說對了,最早的印度人是這麼幹的。

 

擦!真的啊,你是不是看不下去了?射掌知道你即使是覺得噁心,你還是想繼續看。真的,印度人真的用手解決,然後再洗手。但是,一定要記住,他們只用左手清理屁股。

即使到今天,印度人大便的時候,有的也手拿一口杯水,條件好的廁所,是在馬桶旁邊放著一桶水。

 

這不是醜化印度人,他們習俗規定用左手洗屁股,所以到商店挑食品不得用左手,付款時只用右手,所以,在印度,千萬不要用左手和人握手或者打招呼,否則,對方便會認為你這是對他極大的侮辱。

印度人說,這其實是一個好習慣。其好處首先痔瘡的發病率大大減低;其次可以大量節約紙張,對保護地球資源、綠色工程的保護和發展,都極為有利。光這一項,就能節約大量木材。但旅居在印度的僑胞,認為有傷大雅,大都還不習慣,至今保持著自己的民族習慣,仍然用手紙。

你先別嫌棄人家,人家印度人會說「想到你們用紙擦,我都不願意和你們握手」。

為什麼印度人會這麼想呢?原來印度人認為,所有用紙清潔大便的人,都是不洗手的。

好吧,你們贏了。有個問題,想弱弱地問,印度不是流行吃手抓咖哩飯嘛?這摳完屁股就抓飯,吃得下去嗎?

有人告訴射掌,他們堅決不會用左手吃飯,吃飯時都只用右手,左手只能放腿上,不許上桌。

 

你妹的!都是左右手,還有如此歧視,一個終生上不了檯面。可是,可是,射掌還有個問題不解:那印度的左撇子怎麼活?

神奇的印度啊,你知道嗎?他們不吃牛肉,但喝牛奶,他們側頭表示同意。最牛逼的是,印度佩拉於爾村沿襲了已經足足57個年頭的「活埋」兒童儀式。參加這一祭祀儀式的兒童首先失去知覺,然後再被放入預先準備好的臨時墓穴,用土完全掩埋60秒之後,再將他們挖出來。據說這是當地一種傳統的宗教習俗,這樣做的目的是為了祭祀兩位能夠驅趕妖魔的女神。

匪夷所思吧。

在這樣一個神奇的過度,你知道UC是怎麼做到第一的。答案實際是,讓UC在印度變得更有咖喱味。

俞永福說,我們針對印度用戶做了深入的本地化產品設計,比如印度用戶喜歡下載,但是由於印度PC滲透率低,很多人沒有PC用於存儲,所以我們設計了網盤,網盤在印度的使用率非常之高。

誰都知道,印度是個性崇拜和性犯罪極其高的國家,前幾天一個女記者被輪姦,之前一個老太太也被強姦。難道這和PC滲透率低有關係嗎?你想,不能在電腦上經常看蒼井空,難以發洩,豈不就性侵犯嚴重?

射掌實在想知道印度手機用戶最喜歡下載什麼看,但俞永福不說。UC把手機下載和云存儲功能做好了,但願對印度的強姦率下降有幫助。

除了英語之外,UC還推出印地語版本,將用戶群擴展到更廣闊的印度消費者(印度有1635種方言,其中11種較大的語種有10億印度人講,能讀英文的只有7700萬;講印地語的有4億多人)。

聽完這些,我突然嗅到我身邊那些印度人手機裡飄出濃郁的咖哩味,佔領整個機艙。快下飛機吧。

印度拋餅射掌也不打算吃了。

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UC選擇不賣的底氣在哪?未來會有什麼樣的影響格局?

http://www.iheima.com/archives/53068.html

靴子終於落地。9月16日,隨著騰訊以 4.48 億美元戰略入股搜狗(佔股36.5%),並將搜搜和 QQ 輸入法併入搜狗現有的業務,關於搜狗持續近一年的肥皂劇終於有了結局,2013年移動互聯網一系列的資本併購與整合也借此畫上了一個階段性的休止符。

對於中國的移動互聯網來說,2013年是從諸侯林立的春秋向群雄割據的戰國過渡的關鍵一年。高德、UC、新浪微博、91、搜狗這些移動互聯網時代BAT們身後的變量們紛紛上演了與巨頭的合縱連橫。資本層面發生的很多事情,如同一幕大戲。

從今年4月29日阿里5.86億美元入股新浪微博到5月10日馬云退休當天2.94億美元投資高德,再到8月14日百度19億美元收購91無線以及最新發生的騰訊4.48億入股搜狗,在今年圍繞移動互聯網這一系列涉及超過30億美元的資本整合中,表面上看4月底5月初阿里的投資組合拳帶來了大戲的高潮,而整個大戲的開幕則始於年初百度收購UC的緋聞。

2013年一系列令人眼花繚亂的資本整合有著兩大邏輯起點:一個是阿里為求上市在移動端做出的佈局,另一個則是百度為後來居上面向移動互聯網第二梯隊揮舞的鈔票。事實上,面對BAT們身後的這些變量,百度早在去年年底就開始了與有著獨特戰略價值的UC的接洽。

正因如此,這一年的資本的合縱連橫看似千頭萬緒,但是UC的決策軌跡卻是最值得研究的一個,據接近雙方決策層的業內人士透露,當時百度給UC開出的收購價格高達創紀錄的15億美元,雖然最終沒有成功,可是在整個互聯網力學體系中,百度的決心和UC的選擇卻一起帶動了一串連鎖反應。讓整個互聯網領域的資本角力迅速進入白熱化階段。

客觀來看,UC的確處在產業鏈條上的一個重要位置。例如,他是國內少數除了BAT之外擁有上億活躍用戶的應用之一;是國內最重要的第3方移動應用分發渠道之一;在炙手可熱的手機遊戲市場擁有覆蓋大量開發者的成熟分發能力;同時,在應用商店模式弊端越來越顯現的背景下,輕應用及web app將在未來逐漸成為主流,而這恰恰也是UC耕耘多年的領地。所以當時業界傳聞百度以15億美元左右首先下決心出手UC,百度看中的也確實是一塊志在必得的優質資產。

當然,也有很多人認為手機瀏覽器正在失去價值,他們認為UC今年拒絕在創紀錄的高位賣給百度,將會是一個巨大的錯誤。畢竟這一年,巨頭們在大格局上的資本角力已經到了不惜代價拼刺刀的階段,的確是很多創業者退出的好時機。

那麼,UC「繼續獨立發展」這選擇以及選擇背後的原因,到底是什麼?而這又將對中國互聯網產生什麼樣的影響?

三個階段與四種選擇

2013年是移動互聯網不折不扣的資本整合年,資本整合的背後是移動互聯網的發展進入到了搶灘的關鍵階段。在UC優視董事長俞永福看來,互聯網的發展每10年會有一個大的浪潮,過去幾十年分別走過了從硬件、軟件、互聯網到移動互聯網的4個浪潮,IBM、微軟、谷歌、蘋果等偉大公司也分別先後站在浪潮之巔引領一個大的時代。

第5個浪潮會在2020~2030年到來。這也就意味著第5個浪潮的第一批公司會在大概2014年2015年左右建立,種子會在那個時候埋下。今天產業勢力的爭奪,其實是在為下一個10年埋下伏筆。

「我們今天處在移動互聯網為代表的第4波浪潮,在這一個為期10年的浪潮中有3個明顯的風暴,他們的關鍵詞分別是搶灘、變現和規模效應。」俞永福說。

2013年發生的一系列資本整合核心都是圍繞搶灘。搶灘的風暴從去年下半年開始到今年年底基本結束,也就是說,在這樣的歷史窗口期只有圍繞渠道把握住穩定的用戶量之後後續的變現和商業化才會成為可能,這也是為何巨頭哪怕付出令人瞠目的價錢也要拚命搶佔移動渠道的邏輯所在。

「搶灘」之後的第2個風暴核心是圍繞「變現」。 「搶灘完成之後就是大家精耕細作,如何尋求變現,其中又將經歷一輪拼眼光拼執行並逐漸形成新格局。如果有人慢了,舉個例子比如遊戲慢了,同時移動電子商務起來了,變現已經非常明確了,那麼有流量有平台的企業可能就來不及自己建設,而是選擇開始大規模的併購重組。雖然也會有資本整合,但是第2次風暴的關鍵詞還是變現,不是搶灘。」俞永福說。

「變現」之後的第3個風暴的核心是規模。存活下來的企業從產品到商業化都逐漸成熟,移動互聯網時代新的平台格局會逐漸穩定,在弱者被蠶食強者擴大規模的同時迎接下一個10年第5次浪潮的到來。

正因為此,在決定整個移動互聯網時代格局與成敗的最關鍵的搶灘階段誰也不敢怠慢,無論是BAT還是360,UC、搜狗還是新浪微博等都在為自己未來的位置投下賭注。正如歷史從來不是靠簡單的線性邏輯能夠解釋的,BAT們投資誰與UC們選擇誰,背後也並非簡單的數字相加,只有知道參與其中之人真正想要的是什麼,才能更清晰地理解這一年發生的種種資本整合的內在邏輯。

俞永福認為以BAT之後的幾家公司360、UC、搜狗、新浪微博為例,各自追求的關鍵詞其實是不一樣的,這就導致之後做出選擇的不同。

例如,在這個大家紛紛搶灘、拚命搶奪渠道和用戶的階段,微博選擇的關鍵詞是「變現」,無論是管理層的變現還是整個公司在資本市場的變現。且不論這種戰略正確與否,畢竟一家為投資者負責而非CEO能絕對掌控的企業追求短期回報也無可厚非,接受阿里的投資自然是這一邏輯下的合理動作,無論是從產品層面的互補還是從給資本市場講個故事的角度。

搜狗CEO王小川追求的核心關鍵詞是「自由」。在這樣一個巨頭混戰的亂局中,他需要借力從一個職業經理人轉身成為一家公司的擁有者,能夠最大限度把控搜狗未來的方向。這也是儘管360給出了極具誠意的收購價格,但在強勢又立志在搜索上有一番作為的周鴻禕面前,王小川最終選擇了接受騰訊的部分入股。

360追求的核心關鍵詞是「王朝」。在2013年初俞永福與周鴻禕的一次私人會面中,前者曾對後者說:「360在今年做任何大動作,都會讓現在20多億美元的股價突破百億美元,因為資本市場在期待BAT後的第4極,誰能證明自己有潛力做到,就一定會被資本所追捧。」從發力搜索到拉攏搜狗共同挑戰百度,很顯然,360必然也必須要去構建一個新的王朝。

而俞永福認為對於UC來說,核心追求的關鍵詞是延續自己的夢想。「任何一個有追求的移動互聯網第2梯隊企業,在面對BAT伸出的資本橄欖枝時,心情都是複雜的,很多時候被收購意味著獲得大筆的現金,但同時也意味著夢想的破滅。至少也是自己變成實現巨頭夢想的工具而已,對於任何想要有所作為的創始人來說,內心都會有些許不甘。」俞永福說。

 

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「著陸?還是繼續飛?」

「其實UC和百度還是挺可惜的,這個可惜是因為從2005年開始兩家公司合作了8年,BAT中從業務上最瞭解UC的就是百度。」9月17日,UC董事長俞永福面對《商業價值》記者第一次對外談起錯過百度的細節。

根據俞永福透露,從2008年開始,UC的流量和營收都是取得了百倍的增長,這些百度看在眼裡震撼自然是很大,所以百度很早就伸出了橄欖枝,李彥宏也親自全程參與了談判。

表面上看,兩家公司從業務到戰略都如此契合,百度給出的價格也極具誠意(參考百度為一個戰略價值遠不如UC的91開出19億美元的籌碼),但與之相比雙方的分歧更加明顯且難以調和。

「我們的希望和訴求是圍繞UC的夢想,但在資本層面最終沒有合作最大的原因就是這個原因——百度太想控制了,他希望把自己的夢想嫁接到UC身上。」 對於UC來說,未來幾年戰略的核心方向是圍繞智能化、平台化、商業化和國際化。但對於在移動互聯網最初3年慢了半拍的百度來說,圍繞未來進行佈局,百度有太多的想要UC幫他去支撐、幫他去落地、幫他去完成的事情。然而很多百度認為戰略優先級較高的事情都不是UC今天要重點去發展的方向。

例如,在智能化這件事情上,UC希望集中精力,圍繞安卓做好核心產品,而百度則是希望「七劍下天山」;圍繞平台化、雖然雙方的戰略方向判斷一致也都在推輕應用,但是各自的想法圍繞的生態卻都不同。百度希望加強百度的生態,UC則希望構建自己的生態。儘管商業化和國際化雙方各有優勢,可以互補,但也難抵原則性的分歧。

邏輯上雖然如此,但十幾億美元的誘惑對於任何一個創業團隊都是一次不那麼容易的抉擇,尤其對於UC很多創業8年的老員工百度開出的豐厚激勵足以讓很多人提前退休。

「選擇的核心就是我們今天到底想要什麼。向左走還是向右走?向右走,想要錢,肯定這是一個千載難逢的機會。因為這是「搶灘」,為了搶灘大家已經不在乎開出的價格是不是過高的溢價。另一條路就是回歸原點,創業之初的這個事業還想幹不想幹了。」俞永福說,當時他的思維回到基本面後,基本就是這樣一個選擇題。

俞永福認為,移動互聯網發展到今天,UC是非常幸運的。甚至距離他創業之初的大膽狂言——未來能做個可以幫助一半的地球人連接互聯網的公司,看起來也不是那麼瘋狂了——因為UC今天的全球用戶已經超過了6個億,累積的設備覆蓋人群接近10億,在中國和印度這全球前兩大移動互聯網市場都佔據了市場份額的第一,更重要的是成長還未遇到瓶頸,整個公司處在向上發展的通道中。

「移動互聯網這波大潮,UC是幸運兒。今天你如果從抓住的大潮之中退了出來,我想終身都會後悔。這種大潮是可遇不可求。」俞永福說,這背後其實也是個勇氣的問題,「颱風來了豬都能飛起來,找個機會平安著陸當然挺好。但如果相信自己不是被吹起來的豬,有勇氣繼續向前飛,這個才是最大的考驗。」

2013年春的一天,俞永福召集了公司的所有合夥人,給大家列出了當時面臨幾種選擇各自的收益和各自的風險,之後請大家各自回去考慮。一個星期之後,所有人全票通過了獨立發展而非賣給百度的決定。

而就在這個時候,另一個巨頭——阿里巴巴正在向UC伸出橄欖枝,不過這一次不是要收購,而是選擇另一種方式來完成自己的佈局。

對於阿里為何要投資UC,一位知情人士曾經這樣解讀——在阿里眼裡,整個互聯網似乎只有兩個大戰場:一個是電子商務戰場,在電子商務戰場中,阿里非常熟悉,馬云在用他的方式構建一個龐大的生態,這裡面阿里希望只有草原不見森林,它是絕對的王者。

而在電子商務以外的非電子商務市場,阿里的能力是有限的。在這個市場現在有兩個王者,百度和騰訊,所以在這個非電子商務市場中阿里要做的就是培植更多變量,只要不讓這兩個巨頭更多的蠶食自己未來的空間,甚至塑造更多的山頭和高地,這對阿里來講就是最有利的。

斜刺殺出的阿里

阿里的出現對於UC也是非常重要的。

對於渴望在未來成就平台級企業的UC來說,阿里在這個時間節點的入資,用俞永福自己的話來說,「讓我們深吸了一口氣。」

「深吸一口氣」的一個解讀是UC可以不用急於上市,可以用一系列資本動作去畫下一個更大的藍圖。

雖然UC自從2009年開始就已經持續盈利,早已過了需要VC不斷輸血的階段,但是阿里的進入讓UC有更大的資金吞吐量可以做大規模的資金運作,在移動互聯網創業市場整體遇冷的2013年,UC反而能夠拿出3年30個億支撐新的變量成長,圍繞自己構建生態系統,阿里的支持將加速UC盡快完成佈局。大環境退潮,UC選擇逆市加大投入,一退一進之間,為UC未來更大的格局埋下了伏筆,這也讓UC的夢想更向前邁進了一步。

另一方面,要支持更大的夢想也需要樹立公司的股份結構和統一思想。雖然與王小川不同,同為CEO的俞永福對於公司有著更強的掌控力,但是在阿里投資之前相對複雜的董事會結構,某種程度上制約著UC實現自己更大的理想。

在本次阿里巴巴增資之後,包括B輪融資中領投的晨興集團和聯創策源,以及C輪的諾基亞成長夥伴基金都完全退出。UC的董事會席位從7席變成了5席,除了保持3個管理團隊的席位之外,馬云一席,剩下的第5席極有可能就是UC的天使投資人——雷軍。

在這樣的董事會結構中,俞永福為代表的UC管理團隊佔據絕對人數優勢,況且剩下兩席還是俞永福私下感慨過的「最感謝的兩個人」——二者分別在UC創業初期和今年談判的關鍵階段對俞永福說過同樣的話「你做什麼都支持。」

「做什麼誰決定,是關鍵問題,而不是怎麼做。這一點既然馬云這樣表態,也是給了我們繼續實現自己藍圖的空間。這幅圖畫怎麼畫,我要做的是創造者,而不是執行者。」俞永福說。

事實上,如果回到之前俞永福移動互聯網的這個10年將先後經歷搶灘、變現和規模化3個風暴,在今年年底之前巨頭圍繞渠道搶灘基本完成的背景下,接下來3年的競爭焦點將會圍繞「變現」來展開,從這個角度看,UC最終選擇接受阿里的投資也是為了對移動互聯網3年後的熱點埋下伏筆。

「我的判斷是2013~2015年移動互聯網發展最核心是靠移動增值服務,但是從2015~2017年這3年整個移動互聯網市場變現上面最重要被爭搶的則是移動電商。」俞永福說。

例如,在移動電商這塊蛋糕中,支付環節是重中之重,從這一點出發,UC在瀏覽器內整合支付寶對雙方都是雙贏的佈局。另一方面,移動互聯網最大的增量在於它打開了PC互聯網時代時空的限制,基於此移動電子商務未來的市場份額將遠遠大於PC電子商務,並且在分析用戶需求和行為習慣基礎上隨時隨地的購物決策引導也將會是一個UC能夠介入的巨大的藍海。

在放棄了借百度收購安全著陸的機會後,UC選擇了迎著颱風繼續飛。這種選擇一來靠的是相信移動互聯網的大颱風未來依舊風力強勁,二來則是俞永福對於UC踩准移動互聯網下一個熱點的自信。

戰略轉變

在過去,UC作為用戶最多的手機瀏覽器讓任何巨頭都不會放過與他的合作,也正是由於不屬於任何一家巨頭的勢力,無論是BAT還是360都希望用合作的方式將其拉攏到自己陣營,客觀上說,中國互聯網若干巨頭的格局也為新的變量的成長創造了閃轉騰挪的空間。如今在接受阿里增資,試圖向未來平台級企業邁進的UC不可避免的要在戰略上作出新的調整。

戰略調整的一個大背景是今年整個移動互聯網創業者市場的遇冷,如果說去年的App創業市場達到沸點的話,今年的熱度恐怕只有1/10。例如,在國內IOS和安卓市場下載量TOP50的應用中,來自百度陣營的有百度地圖、百度搜索、愛奇藝、去哪兒、pps、百度音樂、百度視頻;阿里陣營的包括:手機淘寶、手機天貓、支付寶、陌陌、丁丁地圖、高德地圖、微博、UC;騰訊旗下則是:手機QQ、微信、QQ瀏覽器、搜狗輸入法、QQ音樂、財付通、手機助手。除了BAT和創業5年以上的公司,創業公司的App能進入榜單前50的可謂鳳毛麟角。 創業者市場的遇冷也成為UC戰略調整的契機。

「之前App創業很熱的時候其實市場是不理性的,很多創業者都能拿到錢,也不缺UC掏錢,但是年底整個市場冷下去之後,第一價格會更合理,第二如果UC今天加大投入,對這個市場是有價值的,更重要的是能夠培養更多的創業者,讓這個市場的變量會變得更多。」俞永福說。

基於此,UC制定了3年投入30億扶持開發者的計劃,在UC看來處在移動互聯網第二集團的企業天天盯著BAT沒有用,要考慮的是生態裡更小的企業更小的變量,扶持並培養變量,建立自己的生態。

除了和創業者站在一起,另一個大的動作就是加速推進國際化戰略。迄金為止UC瀏覽器的服務寬度超過150個國家,市場份額超過10%的國家就有10個,集中在中東、東南亞和南美。在中國和印度兩個最大的瀏覽器市場中做到第一。在俞永福的計劃裡接下來將繼續在非洲和南美發力逐步成為各個市場的領導者。

UC把全球的移動瀏覽器市場分為4個區域:中國市場、日韓市場、歐美市場和發展中國家市場。對於發展中國家來說,某種程度上智能手機的出現讓他們跳過了PC互聯網階段,移動互聯網幾乎等同於他們的互聯網,基礎越薄弱也就意味著越大的空間。

而在國際化的目標上,除了市場佔有率,俞永福更看重有沒有建立起國際化的團隊。「從一個中國公司變成全球公司最大的挑戰是能不能建立一個國際化的團隊,如果都是中國員工,最多是一個有海外市場能力的中國公司。」基於此,UC給海外團隊制定了「30%」的目標——即中國員工在團隊中比例不能高於30%。

俞永福在戰略上做出的另一個大動作是把九游從團隊到品牌整個獨立出來,做出這樣決策的依據是判斷2013~2015年移動增值服務尤其是移動遊戲會成為最關鍵的增量。

在俞永福看來,從產業規律上看,手機遊戲將會發生4個層面的變化。

第一是在遊戲發行環節,正如電影行業經歷的獨立院線到大院線的整合,遊戲發行渠道的集中化也不可阻擋,只有讓自己成為排在前面的遊戲發行渠道才有可能出頭,百度花費19億美元收購91更大的影響也是體現在對遊戲發行渠道上。

第二是遊戲的內容製作將會回歸到精品化的時代,而且對於沒有成功的規模化遊戲經驗的團隊在成功的概率上會明顯的下降。反過來說就是PC時代成功的遊戲商在今天它的競爭力會繼續上升,對於獨立的純app的遊戲工作室今天再去做這個事情風險已經極高了。

第三是從市場規模的角度,他相信手游市場一定會大於整個PC遊戲市場。雖然大家講手機遊戲很輕量,但是最重要的是打破了時空限制,用戶群也在前所未有的擴大。突破時空,這是非常重要的變化。

第四是從形式上,移動遊戲也會比PC更加多樣性,手機、pad、電視。尤其是電視,電視將來會是非常重要的遊戲平台。中國和美國遊戲市場有一個非常大的差異,美國的pc遊戲市場更多是被電視遊戲市場擠佔了。最近已成紅海的互聯網電視未來將會造就電視遊戲在中國的爆發。

UC的發展深刻受益於智能終端的普及和爆發,因此俞永福在面向未來作決策的時候對於終端的變化極其敏感。

「終端的變化其實是所有業務實現的落腳點,它會非常影響業務的性質。比如我們看早年的電視和計算機。都是二三十英吋的屏幕,但是最大的區別是什麼?計算機是前傾15度輸入,電視是後傾15度輸入,這個前傾和後傾的對用戶的人機互動輸入輸出影響非常大,前傾你可以用鍵盤鼠標,後傾輸入就不能。」俞永福說。

基於終端多屏化的發展,UC很早就確立了「云加端」的架構,把多屏連接,針對不同終端優化各自的用戶體驗。

魚缸與海洋

「以native app為核心的移動產業鏈條已經腐朽了!」俞永福說。

他進一步解釋道,「今天從App開發者的角度已經走入到了層層交保護費的死胡同:小應用罵渠道,渠道心想我還要給廠商給運營商交保護費呢,而廠商則會說我之所以收保護費是因為我原來的業務上掙不到錢了,手機都被你們折騰得那麼便宜沒利潤了!」

當一個產業鏈條不是在想著創造價值而是琢磨怎麼能向產業鏈下游多壓榨點利潤,他的腐朽已經不可避免。

以最近垃圾短信的氾濫為例,垃圾短信的氾濫並非因為發送垃圾短信的任何機構在增多,其背後的真正原因在於追求短信收發量的KPI,在短信被微信等即時通信應用衝擊的遍體鱗傷的時候,它的垂死掙扎必將伴隨底線的喪失。

同樣,當App的整個鏈條進入到了層層收保護費的互害階段時,深層的原因其實是App store所開創的應用商店上台逐漸在走向沒落甚至腐朽。 從本質上來說,Native App違反的是互聯網互聯互通的基本精神,互聯網如果是一個海洋,生態中的所有生物都能夠從海洋中獲得養分自由發展,今天的應用商店模式就像是在海洋中矗立著很多魚缸,看似透明,但是每一個魚缸都在建立自己的生態。

表面上看每一個魚缸都在制定規則,提供服務,但是根子上的反互聯網和封閉性是它走不通的根本原因。封閉帶來的直接結果是用戶的使用成本過高。這種魚缸的生態最明顯就是自循環自清潔能力不足,最後一定會很快被污染,最終破壞整個海洋的生態。Native App模式走到盡頭,這也是為什麼super app加輕應用會在後App時代崛起。super app產生於基礎應用中,如微信、360、手機QQ、UC、微博等大用戶量的應用,各個平台出於加強自己生態系統建設的考慮,都會做出一定程度的開放。而從開放程度來說,瀏覽器天生的開放程度更高。

從應用開發者的角度,在應用商店的生態下,大量長尾產品要為多個渠道和發行平台打工,而且除了部分遊戲類應用大多數並沒有理想的變現方式,使得App創業約等於燒錢遊戲。

在輕應用的生態下,這種困局將會得到一定程度的解決。

在UC總裁何小鵬看來,輕應用能夠興起得益於以下幾個背景。

其一是大量追求小而美的應用靠應用本身商業化困難。在UC聯合創始人、總裁何小鵬看來移動互聯網的最初兩年大家基本上只看市場規模,但是最晚兩年後移動互聯網企業要能夠變成既有市場又有遠景收入的公司,而小而美的應用很難在一個App裡做到將產品元素和商業化元素整合,商業化之路困難。

其二是過去移動應用所期待的移動廣告發展緩慢。不僅是在中國,即使在移動廣告聯盟更強大的歐美,通過一個純粹的App能做到商業化依然很少,因為廣告追求的永遠是大流量和直達用戶,追求的是信息的無障礙自由流動,而App的封閉性決定了這個市場走下坡路是必然的。

第三是智能手機的變化。5英吋的手機越來越多,年底移動電信等運營商會推4G,手機資費相對降低,再加上瀏覽器在手機上的一個痛點不是屏幕不是網速而是內存,內存的瓶頸使得手機同時打開多個瀏覽器窗口運行緩慢,這些都將隨著智能手機普及1G以上內存得到解決,也意味著手機瀏覽器有條件去擴展出更多可能。這使得依附於手機瀏覽器生態輕應用門檻大大降低。

第四則是開發技術的成熟。過去談到Web App會是取代Native App的未來,但是整個行業都在期待HTML5的發展,而HTML5更多需要行業領頭者的推動,它的實際進展一直是雷聲大雨點小。如今通過HTML4+java的技術在手機頁面的基礎上做成Web app越來越可行,這也將大大降低輕應用普及的技術門檻。

那麼對於應用的開發者來說,輕應用的優勢在哪裡?

一方面是開發成本的降低。開發者不用絞盡腦汁地去做適配,只需少許研發投入就能直接進入推廣和使用序列。這一點 UC、微信和百度都符合要求,平台上應用研發的成本都足夠「輕」。例如 UC+ 中,接入網頁應用中心可能只是一個提交地址的步驟,而插件就是把原有的 Android APK,通過 SDK 接入瀏覽器後相互調用,沒有什麼特別的工作量。

另一方面則是收益或性價比的提高,也就是更方便的商業化路徑。相比應用商店,超級App 不僅有最基本的大流量/用戶量,還能提供豐富的調用場景,以及運行擴展架構的底層技術。

例如,許多 App 不是做得不好,而是使用頻度不高,時間一久就被用戶忘了。但如果做的是輕應用,因為上層的超級App 屬性就是高頻度、多使用場景,只要到了合適的時機,就會自動調用相應的 Web App 或插件,解決一個應用被用戶下載半年但打開次數不超過3次的尷尬。

「當然,並不是只有輕應用需要超級App」,何小鵬說:「超級App同樣需要輕應用。UC瀏覽器希望在未來幾年走一條化繁為簡、舉重若輕的道路,我們希望提供足夠強大的瀏覽器基礎能力,而開發者們提供的輕應用則提供豐富的、用戶可自行進行個性化選擇的功能和服務。」

在俞永福看來,在一個不斷變化的時代,任何產品都要跳出自我的既有認知去重新定義,微信的成功在於打破了對IM的既有定義,而對於UC來說,對於移動瀏覽器的定義也需要被重新考慮。重新定義的方式便是從產品到服務。

「人們一直不太理解,就說chrome在安卓的生態裡有著非常大的優勢,那麼第3方的瀏覽器怎麼發展?我覺得最重要的就是想一想微軟的IE怎麼輸的,chrome就有這個風險:他如果跟操作系統捆得太緊,就容易成為操作系統裡的一個軟件產品,就很難走出工具的誤區去做服務。」俞永福說。

對於UC來說,移動瀏覽器也不只是一個產品和工具,而變成了服務的平台,得益於瀏覽器天然的開放性,在有用戶有流量的基礎上對應用的開發者提供基礎平台服務,這是UC選擇不賣的底氣所在,也是其在未來想要講述更大的故事的雄心所在。

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UC創始人何小鵬:產品如何走出牛逼哄哄的國際化運營之路

http://www.iheima.com/archives/53401.html

8月22日 是UC公司成立九週年的紀念日,UC 也在這一天迎來了一個重要的消息,首席執行官俞永福在一封內部郵件中宣佈引入阿里巴巴集團的戰略投資,邀請馬云加入董事會。

當大家普遍關注 UC 接受阿里投資後是否會獨立發展以及馬云加入董事會對 UC 的意義的時候,另一個消息是:UC 瀏覽器在印度成為了市場份額第一的移動瀏覽器,且早在去年年底海外用戶數就已經突破1億。

極客公園9月下旬拜訪了 UC 的廣州大本營,UC 的總裁何小鵬分享了關於 UC 的核心發展戰略,包括技術驅動、平台驅動、全球化驅動和商業化驅動。本文暫時放下資本和戰略,來聽何小鵬說說 UC 在產品的國際化上做了哪些嘗試,以及是如何通過本地化運營來獲取當地用戶的,下一個突破點又在哪裡?

本地化運營的核心

移動瀏覽器是一個工具型的平台入口,雖然功能上大同小異,但在不同的國家卻要面對不同的網絡環境以及文化差異,想要在當地具備競爭力並且佔領市場,僅僅產品做得好是不夠的,在運營層面也要根據不同的情況作出相應的調整,UC 將它歸為三個維度的差異:終端差異、通訊網絡差異、內容和應用的差異。

終端差異上比較有代表性的國家是俄羅斯,在其他市場一般是 iOS 和 Android 「雙寡頭」,但俄羅斯的情況卻不太一樣,Windows Phone 在俄羅斯市場以及佔據了很大的市場份額,最新的數據顯示 Windows Phone 在俄羅斯已經有7%的市場份額,但蘋果 2012 年的份額只有 6%,並且增速也遠遠落後於Windows Phone。針對這樣的市場格局,UC 在俄羅斯加大了對 Windows Phone 平台的投入,也取得不錯的用戶增長。

通訊網絡的差異在美國尤為明顯,美國的Wi-Fi非常普及,主要的公共場所已經完全覆蓋,而根據數據顯示來自平板電腦的流量已經超過了手機,在這樣的網絡環境下 UC 主打的省流量的功能就顯得多餘了,所以在美國市場上 UC 主推的賣點在於極致舒適的功能及使用體驗,而並非其在其他國家大力推廣的諸如離線緩存這樣的功能。

除了終端和網絡通訊環境,更重要的是內容的本地化,一個產品是否能融合當地的文化是這個產品能否在本地落地生根的重要因素,UC在內容的本地化上做了大量的努力。拿印度來說,印度用戶訪問的 TOP10 網站大部分都是美國網站,本土的內容相對較弱,UC 就在瀏覽器導航頁面上做了針對性的設計。除了導航,UC 總裁何小鵬還分享了本地化運營的另外一個例子。

板球在印度是名副其實的第一運動,幾乎所有印度人都是狂熱的板球迷。據諮詢公司 YouGov 的統計數據,在印度,62%的人(約7億半人口)一年至少打過4次板球,85%的調查者通過電視或其他媒體關注板球賽事,印度人最關注的體育賽事,不是英超,也不是NBA,而是印度超級板球聯賽(IPL)。所以 UC 在印度本地化運營的過程中,在板球高峰季時設立專區聚合板球相關信息(類似於國內奧運時的奧運專區),提供給印度的瀏覽器用戶,雖然看起來這是一個小的功能,但這背後代表的產品走向國際化裡最關鍵的一步:內容的本地化。

平板上的新機會

UC 總裁何小鵬把 UC 瀏覽器的漂洋出海比作少年派的奇幻漂流:「我們在做一個瀏覽器,但是在中國、美國、印度的情況完全不一樣。」也正是因為情況不同,才存在著機會,這個機會,來源於 Pad 市場。

之前在何小鵬為極客公園撰寫的專欄文章《被低估的 Pad 市場》裡,表示對 Pad 市場的看好以及未來價值的釋放。

根據 Gartner 報告顯示,在 2013 年第一季度,全球 PC 出貨量為 7920 萬台,比去年同期下降 11.2%。這是自 2009 年第二季度以來,全球 PC 出貨量首次下降到 8000 萬台以下。而根據另一市場研究機構 NPD 的數據,今年全球 Pad 出貨量會快速增長,超越全球筆記本電腦的出貨量,達到 2.4 億台,其中中國出貨量將達 6500 萬台,佔全球出貨量的 27%。

何小鵬給了我一組 UC 的內部數據:UC 在中國擁有大概 1500 萬的 Pad 瀏覽器用戶。從 2012 年年底到現在,國內個人終端市場裡 Pad 市場正在快速規模化,而硬件規模化的下一步就是專有應用和服務的市場成型。活躍用戶過千萬,意味著國內針對 Pad 用戶的規模商業化成為可能。何小鵬認為,Pad 在中國已經是規模化的硬件市場。在他看來,Pad 市場一直被低估,相比較PC瀏覽器市場的飽和和壁壘堅固、手機瀏覽器的競爭白熱化,Pad 瀏覽器無論是在國內還是國外目前都是很好的切入時間。

現在在一線城市還是 iPad 佔據統治地位,但何小鵬個人更看好 Android 平板的發展潛力。除了在一線城市市場以三星為首的 Android 平板正在快速增長,在二三線城市市場的發展和趨勢更是驚人。在未來的數年內,何小鵬覺得二三線城市市場的家用 PC 和網吧都會被 Pad 更明顯的衝擊,而這也是機會。

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UC拿下PP內幕:估值超兩億美金,360高收益退出

http://new.iheima.com/detail/2013/1128/56692.html

PP助手在廣州成立發展,秉承了南方系公司的「優良傳統」,是一家典型的悶聲賺大錢公司,這個公司幾乎沒有在媒體上有過任何曝光。從公開資料上看,運營PP助手的公司叫廣州鐵人網絡科技有限公司,成立於2009年,總公司位於廣州。核心產品是蘋果iOS設備管理客戶端,包括PP助手iOS版、安卓版、Windows版以及Mac版。

很多人會問,這個公司跟360又有什麼關係呢?事實上,360就是鐵人網絡的天使投資人。在遊戲圈裡,這是個公開的秘密。

360曾經在移動發行領域佈局投了很多公司,現在做的比較好的PP助手和快用蘋果助手都是360投的。不過有趣的是,不論是PP助手還是快用蘋果助手,在進行市場推廣的時候均不約而同地對360的天使投資人身份採取了秘而不宣的態度。

在拿了360的錢之後,PP助手悶頭幹活,發展得很好。短短兩年時間,PP助手純靠用戶口碑積攢了4000萬用戶。現在,PP助手聯運的遊戲中有15款月收入超過百萬元,PP助手的月營收近4000萬元。

隨著PP助手市場地位的快速上升,新的買家出現了。據黑馬哥線人爆料,不知是否出於對360也投了快用蘋果助手,之前又曾經與91助手談崩的顧慮,最終的結果是360以十一億人民幣的估值退出,老周在這次移動互聯網的大型收購案裡又抬了把價,雖然掙了一大筆錢,但最終還是成全了俞永福,UC如願將PP助手收入囊中。

而UC之所以能成功以超過兩億美金的價格收購PP助手,從老周手裡虎口拔牙的原因,不外有二:首先,不差錢,俞永福5月的GMIC大會上就說過手裡有30億人民幣持幣待購;第二,現在UC主要的遊戲平台UC九游是2009年時收購而來,經過幾年的發展,已經成為了強勢的Android遊戲渠道之一。PP助手作為iOS平台的強勢渠道PP加盟UC之後,可以與UC九游在iOS遊戲發行上形成業務互補,也不用擔心未來的長期發展問題。


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【趨勢】何小鵬:UC發力多屏 PC、電視版瀏覽器將發布

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0110/57819.html

2014年極客公園創新大會近日在京舉辦。全球領先的移動互聯網服務提供商UC優視在大會上發布“多屏戰略”,宣布進軍電視、PC瀏覽器等領域。UC總裁何小鵬表示,UC近期將為用戶提供跨手機、Pad、PC、TV等多終端的全新瀏覽器體驗,未來會考慮將瀏覽器向更多的終端屏幕延伸。何小鵬在大會演講中表示,互聯網特別是移動互聯網帶給傳統行業的改變巨大。“今天,第二次移動互聯網創業窗口期已經結束。以移動終端為中心,輻射其他硬件、場景、服務的第三次創業窗口期正在開始。在第三次創業的窗口期,每個企業都要重新思考如何連接人和產品。”他強調,在第三次創業的機遇面前,每家企業都在面臨重新連接的挑戰:“因為手機、Pad、智能電視等智能終端設備,使‘人’變成了全新的人,可以隨時隨地,保持永遠在線。未來的用戶不存在是否上網的概念,而是24小時在不同的網絡和終端之間遊走。因此他們需要擁有永不掉線、多屏跨界能力的全新互聯網產品。而瀏覽器作為互聯網產品中最開放、最基礎的應用之一,承擔著保持互聯網開放、共享的責任,因此無疑是實現重新連接互聯網,幫助用戶獲得多屏體驗的重要一環。”重建連接帶來新的機遇。何小鵬認為,“現有的主流PC瀏覽器依舊沒有改變客戶端軟件的性質,更多在UI、設計等方面進行比拼,但在全新的多屏時代,是否擁有強大的雲服務能力和是否圍繞手機為中心設計,才是未來影響瀏覽器體驗的決定性因素。”區別於傳統PC瀏覽器的客戶端模式,UC瀏覽器的多屏戰略將以雲端架構作為基礎。2004年,UC在全球範圍內首創的雲端架構瀏覽器至今已經成為移動瀏覽器的事實標準,在提供雲服務的能力方面保持領先,因此在為用戶提供最佳的瀏覽器多屏體驗方面擁有更多優勢。何小鵬同時認為,多屏戰略的核心是手機。未來各種設備多屏間的互動和體驗的整合核心的源點是人的移動性,而手機作為形態最早的移動設備,UC自成立之日始終專註於此。在移動瀏覽器的研發方面,除雲端架構,UC也是國內首個擁有自主瀏覽器內核研發能力的公司。截至去年,UC瀏覽器已在全球擁有超過四億月活躍用戶,國內手機瀏覽器市場份額超過50%,印度手機瀏覽器市場份額超過30%,均排名第一。據業內人士分析,此次發布的UC瀏覽器多屏戰略,意味著UC從單純的移動互聯網入口平臺公司,轉型成為以用戶為中心、打通網絡和設備藩籬、提供完整解決方案及服務的互聯網公司。在此之上,專註於遊戲聯運的移動遊戲平臺UC九遊、專註於輕應用發行推廣的UC+平臺等業務矩陣,也將為UC帶來更大的想像空間。何小鵬稱,未來一年UC瀏覽器的目標是實現電視瀏覽器行業第一,PC瀏覽器進入第一陣營,再加上已經占據市場第一的手機和Pad瀏覽器,真正建立一個完整的多屏瀏覽器生態。 相關公司:數據來自 創業項目庫作者:何小鵬 | 編輯:luhaitian | 責編:陸海天

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【新搜索戰爭】俞永福投稿:UC為什麼要做「神馬」?

http://www.iheima.com/thread-3958-1-1.html


UC創業十年,從初創的6個人到二次創業的12人,再到今天超過2500人,一直都是偏內斂的公司,做的事基本是取得了一定成績之後,才拿出來講。

比如UC瀏覽器已經從移動端走向多屏互動,今年剛發佈了PC和TV版本;UC九游的上線時間是2009年,但卻等到2012年才浮出水面,並完成了給合作夥伴分成1個億的目標,2015年預計這個數字將增長到15億;去年我們整合的iOS平台應用分發領先者PP助手,根據艾瑞MUT的數據監測已經超越了91助手,成為國內最大的iOS第三方應用分發平台;最後一個就是我們一直在與業內分享交流的國際化業務,UC的海外用戶數已經接近兩億。

還有一些是我們正在做,但大家還沒有看到的「潛水艇部隊」,例如與阿里巴巴合作推出的神馬移動搜索,其實積累已經超過四年了(之前以「搜索大全」的品牌存在)。不少朋友可能會覺得很突然,問UC憑什麼能做移動搜索,我的回答是:天時、地利、人和。




天時:移動搜索是「新物種」

UC的核心業務是在信息服務領域,所以我們一直在思考如何讓移動信息服務更完善、開放、便捷。在這個過程中,我們經常問自己的一個問題就是,站在PC角度和站在移動角度看業務,有什麼差別?

舉一個即時通訊領域的例子,手機QQ是QQ的移動端延伸,所以手機QQ等於QQ。但手機QQ絕不等於微信,因為微信是從移動互聯網視角去做的產品,滿足了用戶在移動端的需求,顛覆了舊形態的產品。

第二個就是移動瀏覽器領域。UC做的跟IE、內置Android瀏覽器都不一樣,他們做的還只是簡單地將瀏覽器從PC端平移到手機端。所以說在過去十年裡,UC才能用新視角在手機上打造一個新品牌,UC瀏覽器也就成了移動瀏覽器的代名詞。

第三個領域是搜索。百度在PC端是一家偉大的公司,創造了許多歷史。但現在他們的手機搜索,也就是手機百度是真正的移動搜索嗎?不見得。我認為單純做「PC搜索的無線化」,頂多只是一種延伸,很難取得重大突破。

就像前面兩個案例,你必須把移動搜索當作一個新物種去看待。不要想著你原來有什麼優勢,優勢這時候都是包袱。你要看到現在用戶是新用戶,他們有很多新需求,你要給他們提供新體驗,完善很多新的商業模式。

現在不少互聯網用戶,第一次上網是從移動開始的,也就是說移動互聯網可以說已經等同於互聯網了。前段時間有人說了一個問題,我相信很多公司會有壓力:大家回家都不開電腦了,為什麼?因為我們越來越習慣、潛移默化地把手機作為消費互聯網的主要工具。相比PC互聯網時代,這些用戶可以看作是全新的,包括我們的父母——他們可能不用PC上網,但已經非常習慣用移動設備了。

另外,移動互聯網能夠突破時間和空間的界定,產生大量的新需求。這些新需求在搜索上尤其旺盛,我跟大家分享一個趨勢,到今年底不管是中國還是全球,移動搜索的請求量一定會超過PC搜索。

在這樣的背景下,對於搜索的用戶體驗就提出了新要求。大家都知道,手機天生有「眼睛」、「耳朵」、「嘴巴」這一系列感官,而傳統的PC搜索是以文本作為輸入輸出的載體,我相信未來移動搜索用文本作為出發點的比率會不斷下降。未來,可能用戶發起搜索更多地是用「鼻子」、「眼睛」、「嘴巴」,整個體驗將會有非常大的轉變。

同時我認為搜索的商業模式也會有一個變革,因為如果用戶搜索一個關鍵詞,發現手機屏幕的3/4都是廣告,長期下去整個行業是不會有良性循環的。

我認為目前移動搜索市場裡還沒有領軍企業能夠滿足用戶的需求,這就是神馬誕生的「天時」。

之所以起這個名字,是因為我們一次在飯桌上的討論:移動用戶的真正需求是「神馬」?這麼不嚴肅的討論,產生了一個很嚴肅的事情,我們不斷自醒做搜索要為移動而生,不要有任何傳統搜索的包袱。最後得出結論,「神馬」就是移動搜索。

地利:依託,但不依靠UC瀏覽器

可能會有朋友想問,「神馬」搜索是基於UC瀏覽器的搜索,對嗎?只對了一半。移動瀏覽器和移動搜索確實是一個「獨立的兩面」,都是信息服務的核心點,本質就是為了幫助用戶快速達到內容,解決問題。但這只能說明神馬能夠依託於UC瀏覽器取得高速增長,而不能說離開了UC瀏覽器,神馬就沒法發展了。

過去幾年裡,移動瀏覽器行業的競爭壓力非常大,但UC在這種高壓下還是進一步鞏固了領先地位,用戶總量剛超過了5億,十年累積下載激活量超過了50億次,艾瑞的數據顯示我們佔據了六成以上市場份額。去年UC內部開始進行第二次管理變革,架構從「正規軍」逐漸轉向「野戰軍」以後,瀏覽器業務明顯表現出了更強的戰鬥力,所以在過去兩個季度取得了很好的成績。特別是在這個週末(4.26-4.27),大家知道因為手機流量的限制,移動應用會出現「月末效應」,一般新的用戶記錄都會在上半月產生,但這個週末UC瀏覽器卻「逆勢而上」,創造了新的高峰。

同時,過去幾年在UC瀏覽器上的移動搜索請求量,也在快速成長。我跟大家分享一個數字。現在在UC瀏覽器裡面,每個月搜索請求量已經超過了60億次,增長趨勢非常明顯。

但為什麼說神馬搜索只是依託於UC瀏覽器,但並不是「依靠」呢?因為過去四年「搜索大全(神馬的前身)」的全網增長速率,遠遠高於其在UC瀏覽器內的成長曲線。這說明我們的搜索業務已經能夠走出UC瀏覽器,開拓自己的流量增長道路了。就像UC的遊戲業務一樣,今天九游來自UC瀏覽器和非UC瀏覽器的流量,比例各佔一半。這是一個非常好的標誌,說明業務已經能走出UC瀏覽器,找到新的自我增長點了。

搜索大全之所以能在UC瀏覽器之外也取得高速成長,一個很重要的原因就是在產品上找到了自己的特點,根據移動用戶的使用習慣設計,建立了口碑。例如App搜索、購物搜索、小說搜索,相信大家未來還能在神馬上看到更多的功能創新。

人和:眾人拾柴火焰高

2010年4月份,我們在UC瀏覽器裡上線了「搜索大全」,這是UC探索移動搜索的開始。隨著業務的深入,我們對移動搜索的認識也越來越強,同時開始積極擴建壯大團隊。

特別值得一提的是在2013年,我們成功地整合了阿里巴巴集團的「一搜」團隊和全網搜索業務。說到「一搜」,其實這是一個非常著名的老品牌,它就是周鴻禕周總在擔任雅虎中國總裁期間,創立的中文搜索品牌。從名字就可以看出一搜當時的野心是很大的——「中國第一搜索引擎」,當然,這點上我沒有跟周總求證。下次碰到他時,也許我可以跟他開個玩笑:周總,你未盡的事業我幫你努力。

對UC的搜索業務來說,2013年的另一大事就是整合了一支原百度的技術專家團隊。同時,我們還擴大了招聘搜索產品技術人才的力度,除了UC、阿里巴巴、百度以外,還在一年內陸續吸收了Google、雅虎、360等公司的一些搜索產品技術專家,實現了團隊的快速融合和發展,保證了神馬的搜索產品技術人才儲備。

除了內部團隊的建設和努力,我們還得到了業內很多貴人的支持,例如UC的超級天使、前董事長雷軍,他對神馬的期望是「做最好的移動搜索」;此外還有我們的現董事、阿里巴巴集團董事長馬云,一直給我們非常大的支持,未來神馬也會與阿里巴巴在產品、資源方面有更多的合作。

那怎麼看待百度?這是一個很嚴肅的話題,我認為首先應該對百度保持尊敬的態度,因為百度是「PC時代的中文搜索王者」,在國內創造了很多記錄,從市值上看也是全球前十大互聯網公司之一。但移動搜索是一個全新的市場,沒有傳統的王者,大家基本是站在同一起跑線上的。

對於神馬來講,我們要做「全球移動搜索的創新者」。第一個關鍵詞是「全球」,我們不僅侷限於中文搜索,這只是我們的起步,就像瀏覽器不會僅限於中文瀏覽器。希望未來全球不同國家的用戶都能夠用神馬移動搜索。

第二個關鍵詞是「移動」。我們沒有PC的優勢,但同樣也沒有PC的包袱,只從移動的角度考慮問題和設計產品。

第三個是「創新者」,我們處於移動搜索這樣一個新藍海,要用技術創新給用戶帶去新的體驗,努力成為中文移動搜索的第一品牌。

過去,UC一直與百度保持著友好的關係,神馬(一搜)與百度也通過ROBOTS協議在內容層面保持著開放合作。未來,希望這種良性互動還能繼續維持。

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「獨立」UC,為什麼選擇阿里?馬云的「平衡術」與上游「變量」

http://www.iheima.com/thread-12013-1-1.html
事兒發生得很突然。即使是雙方的員工,也很難在第一時間以「內部知情人士」的身份去跟外人詳述始末。

就在一個月前阿里巴巴遞交的初版招股書裡,還明明白白地寫著:阿里巴巴持有UC的股份比例是66%。而現在,UC轉眼間就以創中國互聯網歷史紀錄的作價(據傳言在40億-50億美元之間)整體併入阿里,成為阿里繼電商事業群、云計算大數據事業群之後組建的全新業務集群,UC董事長兼CEO俞永福的名號也換成了「阿里UC移動事業群總裁」。

同樣是一個月前的全球移動互聯網大會上,俞永福就曾經賣了個關子,說他「做出了一個重要的決定」,從時間點上看指的應該就是與阿里整合這件事情。別忘了再往前一週,被他稱作是「UC下一個十年戰略級產品」的神馬搜索,就是UC整合了阿里巴巴「一搜」後改頭換面的產物;還有更早的UC瀏覽器PC版,前身也是淘寶瀏覽器。這些高頻率的動作,其實作為這起「中國互聯網歷史最大整合案」的伏筆已經足夠了,為什麼還有為數不少的內外人士會覺得「措手不及」?

因為他們還在等俞永福來回答一個問題:作為互聯網行業的典型「變量」,歷來強調「獨立」的UC,為什麼最後還是選擇了整合這條路,進入巨頭阿里的體內?

馬云的平衡術

俞永福自己也承認,UC公司管理層「有些不捨」,但在權衡再三後,最終還是做出了「負責任的決定」,將UC與阿里進行全面整合。

錢肯定是其中的一個重要因素,畢竟跟去年百度報出的20億美元相比,翻了不止一番。但科技圈的收購估值其實本來就在一個上行通道,一年一個價,百度的價格放在2013年已經非常有誠意,從變現角度看很難拒絕,如果想要收益回報,要賣那時就該賣了。但最後雙方無功而返,因此從這個角度看,錢也一定不是最重要的因素,況且用俞永福的話說,UC是阿里之外,沒上市的互聯網公司裡最有錢的,早就不擔心財務問題。

至於最終影響俞永福和UC選擇的根本因素,《中國企業家》最近一篇稿件的描述可能比較到位:

「有一次聊天的時候,李彥宏談到對於投資併購的態度,他說你看看Google和微軟,他們基本上都是在收購公司,不佔少數股權。這態度很明確,他以那樣的公司為參照形成自己的觀念。他對自己的判斷非常自信,不受任何其他人影響,現在百度公司層面基本也沒有人能夠影響到李彥宏決策。因此,即使百度和UC的戰略發展高度協同,俞永福和李彥宏也是匯報關係,而不是合夥人關係。」


而這次馬云的內部信中,則明確表示希望在UC內部找到「合夥人」。這意味著他雖然成為了俞永福名義上的老闆,但UC的發展方向和節奏卻依然處於後者的控制之中——鑑於俞永福在移動互聯網行業的豐富經驗,以及UC在這個領域內拚殺十年的戰鬥力,馬云不會排斥這麼做。

類似的事情在互聯網業內已經有過不少先例,比如UC自己,俞永福當年同樣用併購整合的方式得到了「合夥人」、現任UC COO朱順炎,全權掌管公司的商業化和遊戲相關業務。而從全球互聯網歷史看,最著名的「合夥人」應該就是施密特,當年被佩奇和布林從Novell挖角過來,組成了流暢運轉的「Google三駕馬車」。

相處方式上,不是「上下級關係」,而是「合夥人心態」;既保證員工收益、資源調配,又能繼續保持決策獨立性。這種微妙的平衡,大概才是俞永福會被馬云打動的重要原因之一。

上游「變量」補完計劃

當然,老闆的個人感性只能是個好苗頭。任何涉及兩家公司間的大整合,如果沒有業務上的契合,再感性的故事也只能是鏡花水月。

其實從純業務角度看,BAT中與UC最契合的不是阿里,反而是最近因為神馬搜索與UC交惡的百度。而那次事件也從側面反映出了瀏覽器與搜索合體的純度有多天然,如果去年百度真的能夠得到UC這個與己身融合度最高的「變量」,而不是91,現在的互聯網格局會是怎樣?別做這種無謂的猜想了。

阿里對UC來說是另一個極端,它的主力產品線群與UC的業務幾乎是落在兩個圈子裡,在利害關係上的直接牽連度沒那麼大。但從另一個角度說,就是資源重疊度和整合難度都會非常低,基本不會涉及到UC原有的團隊和架構。

如果把互聯網(移動互聯網)產業鏈比作一條河。那麼百度、騰訊、360以及UC的位置幾乎全都落在了這條河的上游,以線上的基礎業務為核心流量引擎,驅動相對更下游的業務——期的下游是廣告、遊戲、電商,現在則延伸到了真正的線下,打車、實體店、餐飲等。

此前,互聯網戰爭多發生在上游,因為佈局實在太過密集,許多業務的關係錯綜複雜,甚至還存在互為流量上下游的不同業務。因此,公司間的大兼併如果發生在這一側的話,整合難度會比較高,因為剔除多餘資源、優化效率結構是難免的。

阿里的特殊性在於,雖然整體起源還在線上,但因為位置處於產業鏈的相對下游,早期的佈局發展相對順暢。擊垮易趣之後的數年內,阿里的主力電商業務幾乎處於「競爭真空期」(那會兒京東還不成規模,騰訊則電商基因太弱),因此避開了上游的大多數慘烈競爭——那時有3Q大戰、3B大戰、UQ大戰等,卻很少聽說阿里和誰打起來了。

但最近,隨著移動互聯網席捲全行業,以及騰訊微信的閃電崛起、往產業鏈下游的急行軍擴張,阿里面臨的競爭強度突然大幅提升,去年底兩者之間展開的「打車大戰」、「移動支付大戰」就是典型例子。這也讓阿里開始正視並完善更上游的無線業務佈局,去年推出的來往就是一次嘗試。不過,阿里以實體資源、內容為核心的業務模式,雖然也能在線上囤積龐大的流量,但這種流量的流向是不可逆的,很難回溯、反哺到更上游的業務,這導致阿里在下游那些前瞻深厚的部署,面臨騰訊自上游向下的競爭衝擊。

在這時能夠說服俞永福入夥,不得不讓人佩服馬云的時機和節奏把控力。UC在移動互聯網上游紮根十年的戰鬥力對阿里現階段來說是非常必需的,無論是全球擁有5億用戶的UC瀏覽器業務,還是國內第一大Android網遊聯運平台九游、第一大iOS移動應用分發平台PP助手,都能以UC擅長的移動平台形態支撐阿里的上游無線戰略,在很大程度上緩解騰訊+微信的強力衝擊。

一種看似合乎情理、但毫無根據的說法是,4月份推出的神馬搜索,是馬云對UC戰鬥力的一次小試牛刀。而在神馬上線一週拿下20%的移動搜索市場滲透率、1億的月度活躍用戶之後,阿里就「放心」地在招股書上對UC「濃重筆墨」——強調UC與手機淘寶、支付寶一起,位居中國月活用戶數前五大App之列;而在神馬滿月之際,手機新浪網、央視網、美團網、56、人民網、光明網、易車網等一線網站站台,確認其成為百度之後的第二大移動搜索引擎流量來源的事實,讓馬云最終下定決心全盤整合UC,這個移動互聯網上游產業鏈中的典型「變量」。

「下游之王」的庇護

而對於核心戰力幾乎全集中在上游的UC來說,這樁整合的好處遠不只是財務回報那麼簡單,最為可觀的價值可能會體現在他們此前幾乎從未染指的領域。因為阿里龐大的下游資源佈局和整合能力,是他們即使再努力多年可能也難以企及的。

中國互聯網格局晉陞為「BAT三巨頭時代」之後,阿里的進一步佈局也與騰訊、百度繼續圍繞上游資產(主要是各種互聯網、移動互聯網入口)展開有所不同,多是往更縱深的下游去延伸:支付、B2C、團購、物流,甚至還有金融、影視、體育、文化這些與電商或互聯網看似風馬牛不相及的傳統業務。
這些領域的業務邏輯本身與互聯網存在著很大差異,甚至連騰訊、百度這樣的巨頭也很難在短期內有所建樹。而阿里之所以能大膽深入,與他們核心業務的「下游定位」關係很大——與地氣接近,自然就能看到「互聯網眼光」看不到的傳統行業縱深。從這個角度看,阿里已經不是一家單純的電商公司,而是不折不扣的「下游之王」。

UC當然也不可能在短時間達到這種高度,但進入阿里體內,卻能讓他們立刻得到這種資源支持——O2O、與線下傳統行業深度結合的產品佈局,在UC的時間線規劃上也會大幅提前。

UC可能獲得的另一種隱性資源是品牌。作為一家平台型的移動互聯網企業,UC的產品都是以鏈接第三方內容為核心邏輯的。雖然UC的品牌仍然獨立保留運作,但阿里的介入對於其知名度的加成幾乎是肯定的;另一層含義就是背後龐大資源的獲取可能性和業務拓展想像空間。

當然,朋友增加的同時,敵人或許也會增加,俞永福也必須比以前更加長袖善舞,去協調保障全新、但也是更加錯綜複雜的合作關係。

總而言之,從阿里和UC的戰略訴求角度去看這次整合兼併,可以說是各取所需,利好的特徵是很鮮明的。但戰略就是戰略,大處著眼不難,真正落實到微觀層面的協同執行上,應對外界一片迷霧般的產業環境,對於雙方來說還有很多挑戰要去面對。

看得見的好公司是一個整體,看不見的好公司藏在細微之中。
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阿里並UC:四個男人間的故事終局

http://www.iheima.com/thread-12060-1-1.html
百度19億美元收購91後,中國互聯網併購整合記錄又被刷新了。今天,UC優視宣佈併入到阿里巴巴集團公司,組建為阿里UC移動事業群,俞永福則被邀請加入阿里巴巴最高的業務決策團隊,任阿里UC移動事業群總裁。雖然官方暫沒有透露併購整合金額,但俞永福已在和內部員工信中興奮地表達:「整個交易總對價遠遠超過之前中國互聯網最大併購交易『百度19億美元併購91』。」這個估值,據傳在40億到50億美元之間。

這不得不讓人想起一個月前的GMIC。俞永福出人意料地炮轟百度,並在演講的最後表示:「今天做了一個很重要的決定。」這句話是長城會前兩天的晚上,俞永福更新的一條微博內容。隨後媒體採訪中,多次被追問這個重要的決定是什麼,俞永福始終避而不答。想來當時那個重要的決定,是俞永福是UC與BAT的併購曖昧緋聞做出了決定,這是繼2009年、2013年阿里集團對UC優視投資後,雙方實現的全面融合。這也意味著,國內互聯網格局中最後一個重要變量已經塵埃落定。

複雜和激烈競爭的中國互聯網一直被標註為三個男人的故事——富於夢想的馬云(天秤)、高富帥的李彥宏和低調內斂的馬化騰。而隨著移動互聯網成為眾人搶灘的領域,深耕該領域數年的UC在這場適者生存的競爭中,一直被BAT當做重要變量來追逐。

三點構成一個穩定面,但如果在三點中加入第四個「變量」點,形勢就變得很微妙了。




「入口」UC

2011年以來,互聯網巨頭BAT的圈地和混戰愈發白熱化,從生活消費到電子商務,從無線服務到互聯網金融,巨頭們樂此不疲地過招「三國殺」。BAT對UC急躁的的輪番併購只因格局正在發生劇烈變化:在過去的幾年間,中國的互聯網巨頭們已經集體患上焦慮症——在PC弱化的將來,如何將PC時代累計的優勢複製到移動端,是馬化騰、李彥宏以及馬云等共同考慮的問題。

從互聯網往移動互聯網延伸的過程中,BAT或多或少遇上了阻礙——原本在PC端暢通無阻的業務和推廣招數行不通了。尋找一個在該市場已經有成熟產品和經驗的團隊來迅速彌補移動互聯網入口,這也是BAT不斷收購移動互聯網產品的邏輯。

移動互聯網有五個公認入口:一是硬件,掌握在手機廠商手裡,二是網絡,掌握在運營商手裡;二是瀏覽器和超級App;三則是搜索引擎。(應用商店也被視為一個入口,但從內容角度來看,應用商店只能帶來分發流量而不可能帶來內容流量。)

在以上五大入口中,能被BAT納入麾下並短期見效的入口也就瀏覽器和搜索引擎。客觀來看,UC的確處在移動產業鏈條上的一個重要位置。在應用商店模式弊端越來越顯現的背景下,輕應用及web app將在未來逐漸成為主流,而這恰恰是UC耕耘多年的領地。而在另一移動互聯網入口——搜索,UC旗下潛行四年的移動搜索業務神馬月度活躍用戶數達到1億,國內移動搜索引擎市場的滲透率超過20%。

除了UC本身所處的產業位置,更為讓BAT心動的是UC的各項數據。它擁有國內少數除了BAT之外擁有上億活躍用戶的應用之一,UC瀏覽器目前全球用戶超過5億,艾瑞諮詢的數據顯示,其旗下手機瀏覽器在國內移動瀏覽器市場的月度覆蓋人數佔比達到了65.9%,和中國網民花費時間最多的三大應用之一;它是國內最重要的第三方移動應用分發渠道之一;在炙手可熱的手機遊戲市場擁有覆蓋大量開發者的成熟分發能力。

除了強大的內容平台,UC甚至還做到BAT未必做到的事情——UC也是國內最早一批進行國際化探索的互聯網公司,海外用戶早早地過了億。

借助這些成績和雷厲風行的團隊,UC無疑是那個極有可能改變中國互聯網商業格局的「變量」.BAT都認為成功收購UC就意味著拿到了「船票」,並恰如其分地緩解了他們在移動互聯網佈局上的飢渴。

原本,UC想要傲然地成為BAT之外的另一極,坐上中國互聯網第四把交椅。按照俞永福的意思,其實在2010年,UC就已經具備了上市的條件,「對比360上市之前的兩個關鍵指標,第一個是瀏覽器用戶1.72億,另外一個是收入3.7億元人民幣,我們早就達到了這兩個指標。」

於是,即使俞永福不斷在強調UC不賣,但絲毫不影響BAT對其的青睞。UC一直躺在各個巨頭的收購名單中,並「定期」成為移動互聯網收購緋聞主角。

中國互聯網江湖的是非,充滿了男人們的野心、夢想、意氣和算計。有時候商業的翻臉遠比情感起伏來得快得多。在這場BAT對UC的的追逐併購中,馬化騰一度示愛,俞永福不賣,後來UC開始長達5年的騰訊抗戰史。和UC保持長期曖昧基友關係的百度曾伸出橄欖枝,俞永福拒絕,後來今年5月那場被稱為移動搜索第一戰的「百神大戰」爆發了。馬云酷愛武俠,熱衷佛禪研究,此時他表現出似乎更懂男人的夢想和奮鬥,對俞永福說,來我這裡,做你想做的事。俞永福心動了。

阿里:志在必得

2009年,阿里巴巴對UC進行第一輪戰略投資時,UC的用戶還是1億,國際化的想法剛剛形成。而如今,UC的全球用戶已經到達5億。

不管馬云當年對UC的投資是洞悉全局還是誤打誤撞,在這些年裡,馬云一直向俞永福表達了增持的意願,直至上個月阿里提交的招股書透露信息,阿里巴巴已佔據UC66%的股份,但控制權仍在俞永福手裡。這個月內發生了很多事情:京東成功上市,微信小店正式上線,搜狗整合微信資源推出微信搜索……對於這些被外界視為對阿里巴巴發起進攻的舉動,馬云始終悶不做聲,而是以迅雷不及掩耳之勢完成一個個的併購。當然,這次說服的是俞永福。

馬云和俞永福的私交不錯,在多個場合,俞永福在毫不掩飾對馬云的稱讚,甚至將之捧為貴人。從俞永福的初衷來看,私交歸私交,商業歸商業。但在說服俞永福這件事兒上,馬云比其他人有耐心得多,誠意也是顯而易見:來我這裡,做你想做的。這是俞永福最看重但百度騰訊不願意給的。當然,一個足以讓俞永福可以給全部員工交代的估值也是關鍵。雖然目前沒有公開交易金額,根據俞永福內部信,這筆交易「將創造目前中國互聯網史上最大的整合」。

為什麼馬云對UC如此勢在必得?上述提到的UC產業鏈價值顯然是一大原因。回溯阿里巴巴近年來以及最近幾次的收購,有些人看不懂馬云的棋局——併購對象太分散了。在移動領域,收購了美團、陌陌、丁丁網、友盟等,而在更多垂直領域,金融上收購天弘基金、文化上收購文化中國、體育領域收購恆大足球……如果加入UC,馬云的戰略意圖就清晰了。近年來,馬云一直強調做生態而並非公司。

今天的阿里集團,在電子商務、互聯網金融、云計算、大數據、文化娛樂、物流、國際化甚至體育等多個垂直業務上的縱深佈局,已經遠遠超越了國內任何其他互聯網公司的格局。然而在這個佈局中,阿里始終缺少能持續提供巨大流量的源泉,UC的加入彌補了這一點。如果說阿里巴巴在編織一張很大的網,UC便是線。作為一個基礎平台,串聯起所有的縱深佈局。更重要的因素則在於俞永福領導的UC團隊。在移動互聯網領域,這支隊伍稱得上兼具經驗、敏感度和有實力的團隊。

對阿里來說,這是個接近完美的佈局;而從UC角度來看,阿里其實遠比騰訊和百度更適合UC。縱觀BAT的收購整合策略,騰訊和百度更偏向將業務嫁接在其原有業務上,這種策略更適合產品單一型公司。而UC瀏覽器作為一款平台型產品,已經有一套完整的業務體系,顯然阿里的整合能讓UC發揮更大優勢。

百度:失之交臂

去年百度創造的中國互聯網併購記錄「19億美元收購91」的收購案,女主角本應該是UC。

由於對移動互聯網反應遲鈍,在BAT競爭中,百度已經落後一步。從主營業務出發,百度將其移動戰略寄希望於移動搜索上。從業務契合度上看,UC對百度支撐力度是目前任何一款產品都無法替代的。瀏覽器和搜索是天生一對,這一邏輯已經被360在PC端成功證明,神馬搜索則在手機端進一步證實,推出一星期後,神馬搜索已經獲得20%的國內移動搜索用戶滲透率。在移動瀏覽器,UC長期穩居65%以上的用戶滲透率,很長時間裡,UC為百度無線提供了三成以上的流量。UC的海外市場成功拓展也對百度未來的國際化戰略意義重大。

在稍縱即逝的歷史窗口期,只有圍繞渠道把握住穩定的用戶量,後續的變現和商業化才會成為可能,這也是為何巨頭哪怕付出令人瞠目的價錢也要拚命搶佔移動渠道的邏輯所在。

對於想要在移動互聯網時代後來居上的百度來說,買下UC等於為自己買下未來衝擊千億美金市值的可能。拿下UC,無論在資本市場,還是移動互聯網的業務拓展,百度都會表現得遊刃有餘。

這場聯姻本來可以成為美談。作為之前多年的合作夥伴,李彥宏幾乎是看著UC過去幾年的快速成長。俞永福甚至還說過,BAT中從業務上最瞭解UC的就是百度。從2008年開始,UC的流量和營收都是取得了百倍的增長,這些百度看在眼裡震撼自然是很大,所以百度很早就伸出了橄欖枝,李彥宏也親自全程參與了談判。百度給UC的估值則是20億美元——在當時,這也是一筆創造了中國互聯網併購整合記錄。

坐到談判桌上時,分歧便出現了。最根本的原因在李彥宏身上,矛盾點則是控制權。李彥宏和俞永福應當是惺惺相惜的兩個男人,同樣的理性、低調,同樣的理科男,同樣都是天蠍座。問題就出在這裡,兩個天蠍座的男人相遇,大家都想控制局面,最後這場談判竹籃打水。後來俞永福在媒體採訪中說到:「百度只有李彥宏一個人能做決定,其他無論哪個人說白了都是執行層。即使百度和UC的戰略發展高度協同,俞永福和李彥宏也是匯報關係,而不是合夥人關係。」

隨後的事情所有人就都知道了,百度沒能說服俞永福出售UC,轉而以19億美元收購了91助手,與UC徹底分道揚鑣。愛不成,仇相見。如今,雙方已為移動搜索大打出手。一個有意思的事情是,在百度對UC旗下神馬搜索的特別關照中,俞永福憤而更新微博:「五一期間認真做了反思,為什麼百度發佈手機瀏覽器,UC很淡定,UC發佈神馬移動搜索,百度很瘋狂?今天做了一個很很很重要的決定。」

高富帥的李彥宏終於親手把自己好基友俞永福推入馬云懷裡。

騰訊:紛爭不斷

在輿論印象裡,騰訊是最不可能與UC牽手的公司,因為兩者之間的紛爭可以追溯到2008年,QQ瀏覽器推出以後,就沒有過任何走到一起的跡象。但即使是這樣,其實馬化騰對於UC的價值,還是一直很認可的。

在手機上,瀏覽器保持了舉足輕重的入口地位,即使是已經擁有微信和手機QQ兩大手機應用的騰訊,瀏覽器還是騰訊想守住的入口。這也是這一輪的收購狂潮一切都圍繞著移動互聯網上的「入口」展開的原因。馬化騰之前說過,騰訊要「連接一切」,最近QQ瀏覽器推出了微信版可以看出,瀏覽器顯然是可以實現不同終端連接的極佳工具。

作為國內最大的手機瀏覽器,馬化騰第一次向UC投來橄欖枝時,那時QQ瀏覽器還沒開始做,當時的騰訊和百度一樣更傾向全資收購,而不是戰略投資。俞永福拒絕了這個提議。

隨後騰訊乾脆推出了QQ瀏覽器。然而根據艾瑞的最新報告,UC瀏覽器用戶滲透率達到65%,而QQ用戶滲透率徘徊在30%左右。這樣騰訊更多希望給予瀏覽器開展的業務進度一步步推遲或改變。

在和騰訊的競爭中,俞永福和馬化騰私人關係還是不錯的。而因為雷軍的存在,兩人的關係更為微妙。

俞永福曾說過其創業過程中最感謝的兩位貴人,一個是馬云,另一個便是雷軍。在俞永福加入UC創業時,得到的第一筆融資便是來自雷軍。雷軍還曾任UC董事長。小米推出的米聊和騰訊存在競爭關係,但其代表的金山則是騰訊的戰略合作夥伴。

其間,雙方競爭出現了些口水,比如騰訊利用自身壟斷業務對UC瀏覽器進行打擊,發佈虛假市場數據等。雙方在手機瀏覽器的戰爭正式擺上了檯面。

在衝突中,俞永福向馬化騰發出了第一條短信。「有市場就有競爭,UC還是一個年輕的創業企業,我們希望UC成為受人尊敬且有所成就的人,希望就一些事情跟馬總溝通。」馬化騰也「禮貌」性地回覆了俞永福:「永福,雖然我們有多款競爭,但是我們也相信大家都有底線,是良性競爭。」

在馬化騰不痛不癢的回覆中,雙方的競爭愈演愈烈。在此過程中,騰訊依然希望通過錢來將UC納入旗下,取代原有的QQ瀏覽器,傳聞出來時,CEO俞永福還不失時機地通過其新浪微博調侃道:「如果併入騰訊後,至少是把手機QQ瀏覽器統一命名為UC瀏覽器。」這當然是一句玩笑,但能確定是,此輪結果條件依然談不攏。

值得一提的是,和李彥宏一樣,馬化騰也是天蠍座的。

現在,四個男人間的故事終於有了結局,以馬云徹底拉攏俞永福告終。這個變量作為馬云下一步的籌碼,究竟能發揮多大效能還有待檢驗,尤其是當你要面對微信這樣的產品的強硬挑戰時。但可以確認的是,今天之後,無線互聯網的天平已經又向阿里傾斜了一點。

來源:中國企業家雜誌
作者:keyla
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專訪俞永福,談UC為什麼併入阿里:在移動端,綜合入口級業務不可能獨立發展

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=12070
《創業家》&i黑馬:去年UC還說要獨立發展,現在為什麼要放棄?

俞永福:UC這次不是被併購,應該是阿里和UC的整合。因為一般意義上的併購跟這次的安排有兩點不同:

一、如果是一般的併購,不管是中國的百度併購91,Google收購Youtube都是現金交易,UC非常特殊:股票為主,現金為輔,核心是,UC整個團隊被以合夥人身份邀請加入阿里。如果是現金收購,整個團隊跟未來自己創造的價值沒有任何關係了。這次通過股票為主、現金為輔的方式,能夠讓UC的同事享受到阿里IPO的增值和業務未來成長帶來的股票增值。

二,所有的併購,被併購對象跟併購者之間都是匯報關係。這一次安排我加入阿里巴巴集團最高戰略決策委員會,掌管阿里UC移動事業群。原來UC作為獨立公司,我向UC的董事會匯報;現在我向阿里巴巴決策委員會匯報,並沒有單項向誰匯報的關係。這就是阿里文化的特質,跟其他公司有很大的差異。
做這個決定也是非常審慎的思考。

之前比較重要的決定是2010年:當時兩個路要選,要不要走向海外\國際化,因為明顯看到國際化的機遇,同時也看到了沒有一個中國的互聯網公司成功的走國際化,特別是創業型公司,這對我們來講是非常重要的決策。

那個時候我們四個人坐在一起做決策的時候,就跟這一次決定,重要的決策圍繞著是創業,每個人都是不安定的因子。今天思考很多的時候,有創業的出新、夢想、發展、責任,就是跟做產品一樣,思考這樣問題的時候,你要把你的思考做減法,產品就是這樣,做了一段時間以後越來越複雜,就是考慮做減法,想用戶的根本需求是什麼,你給用戶解決什麼痛點。思考這類問題也是一樣,什麼是思考的第一要素,第一要素就是誰能夠幫我們實踐UC品牌所帶來的夢想。

我多次說過,一個創業公司就像一個孩子,它有它的品牌、性格、成長,作為UC的孩子,我們很重要的夢想就是讓UC能夠服務一半地球人。這個夢想通過這次整合是明顯的加速。UC發展到今天,業務很複雜,一方面考慮業務發展、投入、商業化、競爭,考慮因素越來越多,但是做了這樣整合以後,我們可以很純粹的考慮為實現這樣一個夢想我可以加大我的技術的產品投入,可以加大國際化的投入。阿里盈利能力非常強,並不在乎UC今天賺的一億美金、兩億美金。UC發展新業務的時候要純粹得多。

第二,大家沒有關注阿里的國際化,這超出增長速度,我們看到在很多的市場,像印尼市場、美國市場,我們都見證了阿里的發展。BAT裡面,微信在國際化,阿里在電商生態的國際化上走的速度非常快。

我給同事寫了一封信,作為一個創業者,作為一個班長,其實越往越是對團隊的責任壓力越來越大。從早期6個人發展到今天2000多人的規模。幫助這些同事改善生活,追求更大的事業舞台,這是我們很重要的責任。

上市最重要的兩個目的:一個是品牌,一個是員工激勵。阿里提出股票為主,現金為輔的模式,估值取決於阿里股票的價格。UC估值50億美金不是我說的,我們比較有把握的就是,整個UC的估值價格肯定會超過兩個91(38億美金)。

第三,事關挑戰。因為UC是非常典型的一家中國互聯網創業公司的代表,就是經歷各種環境和競爭,這裡面一路走來,讓我們學習和感受的很多。在這個過程中,我深刻認為競爭其實對於用戶,對於產業,對於行業是非常有價值的。在2009年的時候,我們跟騰訊的競爭結果是什麼?在過去三年,UC瀏覽器從30%幾的市場份額,在國內超過了50%,從中國單一市場發展到多個國際市場超過10%,這是競爭帶來的好處。

創業者不安定的因素,是每天在自我挑戰,如果不能挑戰自己,人生就到了拐點。現在有機會從個人的角度來講,可以站在萬億的高空看中國的互聯網以及全球的互聯網發展,這是非常大的機會和挑戰。因為今天在中國市值超過萬億的人民幣公司只有兩家。我加入戰略決策委員會,我可以站在不同於UC原來其他電商的業務角度去思考和學習,這對我個人來講是一個非常有誘惑的挑戰。

《創業家》&I黑馬:有人說,UC納入阿里後,地位像騰訊的微信,您怎麼看?

俞永福:這樣的類比是不恰當的,因為不同的公司,不同的業務還是有較大的差異的,我其實認為一個企業的發展,一方面是產品和技術,另外一方面是文化,我是覺得中國的BAT其實這幾個公司的文化特徵還是非常的有特點,差別是很大的。阿里是比較強的,就是客戶端的文化。我覺得中國的互聯網幾大公司還是非常有代表性的,至於微信的業務來講,我覺得是在中國和國際都做的是非常不錯的。但是有較大的差異就是UC跟阿里的業務是非常明顯的互補,微信跟騰訊原來的業務其實都是通訊業務,只是兩個產品的分支還是有較大的差異。所以,不管你是建班子還是整合一個業務,其實最好的方式儘量是能夠互補,這樣去取長補短。而如果你在原來騰訊兩項業務非常強,一個是騰訊,一個是遊戲。這是這間公司的基因,非常強。在這些業務上有既有的優勢,但是因為這兩個業務都很近,其實也存在著非常強的內部競爭。所以,我不太願意兩個類比,是因為在兩個公司裡面我覺得所處的環境和價值可能有較大的不同。當然相同的就是這手機QQ、微信和UC瀏覽器在目前依然是中國使用量和活躍度最高的三個app之一。

《創業家》&i黑馬:整合後,UC給阿里短期內能夠直接帶來的效益是什麼?

俞永福:它能夠讓我們在原來的產品、研發和國際化這三件事情的投入更大,同時對於自己商業上的貪婪可以更多的控制,我舉一個例子,搜索。大家不覺得原來搜索是在手機上用PC搜索嘛,在廣告商業模式在手機上的配比太高了,對於用戶體驗是非常大的殺傷力,當然今天不能說出來移動搜索最好的商業和用戶體驗平衡的點在哪兒或者產品形式,這需要摸索。

但是我今天能做到的事情是什麼?我可以在沒有找到之前,我就不上,我保證用戶的體驗保證,但是要付出的代價是什麼?真的不要有經營上的太多的訴求,這個就是讓我能夠單純的一點。國際化是阿里能夠給我們幫助UC更大的發展,所以我覺得這是阿里能帶給UC特別核心的。

UC帶給阿里的,我是這麼看互聯網的產業的,我把互聯網的產業一刀切,分作電商領域和非電商領域,在電商領域阿里集團戰略縱深、格局、人才是相當豐厚,騰訊這麼多年在電商領域其實做了很多的投資整合,其實你想缺的是什麼?就是電商的格局和人才。

反過來在非電商領域,騰訊在非電商領域的格局、人才是非常厚重的,反過來就是阿里集團在非電商領域原來的業務和人才是最多的,這幾年通過投資方式加快了佈局。但是你要知道,其實整個產業像下圍棋一樣,不是看有多少棋子,而是看棋眼。電商領域,阿里巴巴做得很好。但是非電商領域,UC在整個業務格局和人才團隊的培養是非常不錯的,我想這是對於整個阿里集團從電商到非電商很重要的一個跨越。

因為在非電商領域,阿里雖然投資很多,但是發現缺一個棋眼,形成生態的循環。投資了優酷,投資了微博,只能給商業化帶來了很多想像,但在業務循環上能夠帶來什麼呢?這時候UC就能夠在相關這些業務上變成一個生態,進行更多的業務的循環。

從瀏覽器、搜索到微博和到視頻(指4月29號阿里攜手云峰基金戰略投資優酷土豆12.2億美元佔股18.5%),這是一個用戶的循環。我不多展開,大家都能想像得到。

《創業家》&I黑馬:UC事業群是阿里集團直接管嗎,是否還有中間人?

俞永福:阿里戰略決策委員會一共有8個人,下面是各個事業群——電商事業群、云計算大數據事業群,以及現新組建的UC移動事業群等。事業群下面有很多事業部。原來UC有幾個業務線,比如瀏覽器事業部、搜索事業部、遊戲事業部,還會整合一些相關性比較強的非電商的入口平台級業務。

加入阿里後,我的管理風格跟我原來比不會有變化。我還會繼續用班委——我們叫總裁室,下面分事業部——野戰軍。這是去年啟動的管理變革,我會繼續沿用下去。隨著公司規模擴張,最難的是保持敏銳度和速度。去年下半年UC是第二次變革,從原來按照功能嫁接,就是產品部、研發部、測試部,這些按照功能劃分的部門,重新按照業務線形成端到端,就是瀏覽器從產品研發、測試運營,要形成能力的閉環,成長的閉環。從產品使命、定義,團隊成長等都要在整個閉環裡。

所以我們第二次管理變革的核心是,從集團軍向野戰軍發展,把原來按功能構建的地方拆成野戰軍,必須形成能力。

《創業家》&i黑馬:阿里企業文化很強,整合後,UC企業文化能否繼續保持?

俞永福:跟阿里從2009年合作到現在,我們雙方極其熟悉和信任,這是非常重要的基礎。

我整體覺得,阿里和UC都是追求簡單文化。此外,每個事業群一定有自己事業群文化的特質。電商事業群追求小二文化,服務文化,比如說有花名;UC因為是偏產品和研發的,移動事業群沒有必要有花名,我們繼續推行UC的五大文化。

《創業家》&i黑馬:加入阿里戰略決策委員會是你們跟阿里達成合作的重要前提條件?

俞永福:這是馬云自己提出來的。馬云還是有大智慧。阿里整個系統的電商人才是非常豐富的,但非電商業務其實阿里是缺人才的。

《創業家》&i黑馬:阿里也有無線戰略,有來往,有手機淘寶,阿里自身的無線業務跟你們之間的關係怎樣?

俞永福:第一個投資的公司一定有非常完整的獨立系統,只是你重要的緊密合作夥伴,這是不能這麼去理解的。

第二,阿里UC移動事業群,不是無線事業群。

過去這麼多年,因為我們幹移動出身,感受特別深。誰如果專門幹了一個無線事業群,誰傻,為什麼?不是按照PC分的,是按照業務分的。某一個業務,從PC到無線,難道還要再拆一個TV事業群嗎?其實多屏時代,如何把業務在多個用戶接觸的屏上面提供和展現,根據業務線走。

這一點,過去BAT都犯過一些錯誤,就看誰醒悟得快。

淘寶整個電商業務線,無外乎用戶是用PC接入,手機接入,不是,跟著業務線走。阿里UC移動事業群,不區分PC還是手機。移動事業群某種角度上講是移動為核心,那樣業務資源調動是有極大問題。PC做了這麼多年,這麼好的人才隊伍,怎麼無線做不大,最後還是業務上的熟悉,最後學習和融合的。

《創業家》&i黑馬:高德團隊跟UC這邊有什麼整合?

俞永福:高德的地圖業務其實跟移動搜索是非常強的關聯,我們肯定要在這兩個業務上產生化學反應。

《創業家》&i黑馬:UC天使投資人雷軍什麼時候退出的?

永福:這涉及到雷總個人,我肯定不方便談。上一輪雷總有部分的股份退出,100多倍的回報。雷總和馬總都是我的貴人,對我有很大幫助。

《創業家》&I黑馬:之前UC部分老員工有一定的期權,併入阿里後權益如何保證?

俞永福:這次是股票+現金的兌換方式,從我到所有UC的持有股票的人都有同樣的安排,大家把手裡UC股票按一個價格,換多少阿里股票和現金。

《創業家》&i黑馬:兌換的價格是已經定了,還是將會參考阿里上市的股票價格?

永福:此次交易是股票+現金,這是確定的。但我不能確定的是,股票值多少錢?阿里的股票畢竟沒有掛牌,我們只能計算一個區間。

《創業家》&i黑馬:去年百度出20億美元的收購價格,似乎也沒有打動UC,UC放棄百度,選擇阿里的原因?

俞永福:阿里把UC團隊作為合夥人,還有UC的團隊向誰匯報問題,這個是價格的,你給我100億,我也不接受匯報給誰,這是核心的區別。

《創業家》&i黑馬:你想像的興奮的地方是什麼?

俞永福:幾個地方的興奮:第一個就是說我在非電商領域幹了這麼多年。電商領域可能是你不熟悉的領域,所以說你有機會去熟悉這個業務,大家都是有新鮮的。還有一個從亞洲到南美洲,還有非洲這些地方,現在全球是3+2,就是美國、越南和印度,後面兩個是俄羅斯和印尼,都是前三個已經是這個平台,後兩個是要建了。在這兒之後我就可以更大膽的,更快的向重點區域投入。原來是投入還要進行一定的控制,但是今天這樣的投入讓我很興奮,就跟當年做決策一樣,過去是中國企業的中國市場,中國企業全勝,中國以外全敗,我是不信邪的,今天不能跟老馬哥、小馬哥、李彥宏比錢,但是可以比在國外誰牛,這個我很有自豪感。

《創業家》&i黑馬:你認為未來5年中國電商是什麼樣的形態?

俞永福:電商我不是專家,但我有機會站在更高的舞台,去看電商的門道,原來是這樣的。

《創業家》&I黑馬:馬總有沒有講過關於電商的未來構想?

永福:這個我沒有辦法直接講。每次開集團戰略委員會,我也能有很多新鮮的從沒有有過的思考,我覺得很好。

創業的過程其實都是從0到1,1到10,10到100、100到1000、1000到10000,就跟爬山一樣,到一定高度視野不一樣,但是挑戰有很大。UC從0到1現在到1000,下一步直接站在一萬米的高度去看很多事情的時候,其實縮短了我們對於自己的理解和成長的過程,這件事情是非常欣慰的。因為能站到一萬米的高度,那是可遇而不可求的,中國真正站在這個高度的只有騰訊和阿里。

《創業家》&i黑馬:馬總這麼渴望信息方面的人才?

俞永福:不是信息人才,是非電商人才。

我希望每一位業務有獨立的平台,獨立的團隊,獨立的使命,讓每一個品牌儘量純化。

我有一個觀點,依託而不依賴。

某一個業務是不是能夠成功,就一個標準:你自己在用戶端形成沒有形成口碑、黏性和驅動力,檢驗標準就是流量50%來源於平台,另外50%應該來源於你自己建立的用戶的口碑。如果沒有呈現這樣效應,那是以為依靠大平台獲得成功的,換一個人也可以做到。我希望每一個品牌都純化。UC在瀏覽器上最專業,神馬搜索在移動搜索上最專業,九游在遊戲上最專業。這樣的好處是,讓每個品牌能夠形成生長的閉環。當然,難點就是每次都要去成立品牌,一步一步帶出來,但這對於一個團隊和品牌長遠來看是更健康的。

《創業家》&i黑馬:BAT的併購特點,騰訊是聯邦式,阿里以前也是全部收購。您點評一下這些巨頭的併購策略。

俞永福:現在談的是UC被整合進阿里集團,但是UC在整個的移動互聯網平台是一個整合的高手,我們整合的團隊,整個高管從兩個人、三個人發展到十個人這樣一個合夥制,你會看到能力在上升。從業務的角度來講,我們也是通過自我生長,同時通過整合之後,讓它嫁接,然後再自我生長。比如說遊戲、九游,通過投資到整合到成長,包括搜索都是一樣。

從這個角度思考,我們自己在過往整合和戰略投資兩個方面的運用還算是不錯的,我跟BAT都做過大的交易,就是投資的公司。我在做戰略投資的時候很明確一點,我不會影響做策略投資的公司,如果他們想整合,我支持,如果想獨立發展我也支持。獨立發展、選擇、併購沒有聯繫,是一個選擇,不是對錯。
某一個公司採用的投資策略,整合策略,的確要看整個公司的管理風格。比如當年我們跟李彥宏交流,他的榜樣是Google和微軟,要不然收購站了80%、90%,控股也佔了一些。所以這就是每個公司都有自己的成功的一些哲學,我不能講對和錯,我只能說是在當前的階段,這個環境是不是更適合。

《創業家》&i黑馬:以前,UC國際化基本上以發展中國家市場為主,接下來會怎樣?

俞永福:我當時選擇的是先向發展中國家發展,再向發達國家發展。美國有很多互聯網公司,10年前對中國的互聯網嗤之以鼻,讓一個分支去那兒發展,沒有提升到集團的戰略。從創業和戰略的角度來講,其實都要趕下一個5-8年的風口,千萬不要趕熱門,人人都看到了,關你什麼事?

所以要向下一個週期去看,下一個五年,我們看到這些發展中的國家肯定會成為第二個中國,第三個中國。特別在移動互聯網。中國其實如果把發展中國家、中國和美國這三個放在這兒看,按在移動互聯網的重要性排名——美國最重要。為什麼?美國移動互聯網是互聯網的重要補充,但沒法替代:美國物理基礎網絡非常好,人人開車。電話網沒有考慮做全網覆蓋。手機上的業務發展得再好都是PC互聯網的補充。

中國互聯網就是移動互聯網,還沒有經歷過PC互聯網大規模普及,迅速被移動互聯網覆蓋了。很多國家人口越來越大,未來重心又在移動互聯網,我肯定先干這些事情。

首先選擇的國家有幾個:金磚四國為核心,屬於人口、經濟、發展節奏是有典型代表的,且跟中國整個生態環境高度一致,這是第一個標準。
第二個擴張的標準,我們要選擇人口和區域的覆蓋能力,比如在沙特市場份額超過10%,那些國家你可以把它當成中國的省,只要省強了,其它自然就強了。

《創業家》&i黑馬:之前跟百度副總裁湯和松(負責併購了91無線)聊過,他說,UC是橋頭堡,91是航母,你怎麼看這種比喻?

俞永福:首先和松的戰略思想還是不錯的。的確,你可以講,入口級業務數量是有限的,移動端上可以看到,大入口就三個:瀏覽器入口、搜索入口、應用分發入口。但是在這三個上面,沒有佔住,就得退而求其次。前面三個是綜合入口,退而求其次去搶垂直入口,就挑個大的入口去搶。UC有所為,有所不為,核心在綜合入口上,垂直入口就留給其他的創業者,湯和松的眼光還是很毒的。

我們在入口投入上從來沒有猶豫過。UC今天為止產品研發比重超過80%,我對產品研發,我認為它的投入最有效,投入它就紅驅動好的產品,才能驅動出好的結果。從源頭看,好的人,好的研發,生產出好的產品,最後有好的結果。

《創業家》&i黑馬:其實BAT看中的綜合入口級業務都是不可能獨立的。


俞永福:在中國今天這種格局下,的確是一個人開船的挑戰是很大的。
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