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投資學堂:Nike靠「輕裝」稱霸 譚紹興

>2008-05-07  AppleDaily

尚 有不足100日便到北京奧運,在眾多股份中,筆者認為李寧(2331)應該是其中一隻奧運受惠股!北京奧運將增進內地人民對體育運動的興趣,從而增加對運 動相關用品的需求。由於李寧大約擁有10%的中國運動服市場佔有率,相信這次亦可增加其產品的銷售量。李寧一向頗注重廣告及市場推廣,在這方面的開支不 少,正如過去兩年,「廣告及市場推廣開支」便佔其總開支大約18.5%,是一頗高的比率,去年在這方面的開支已增加了33%。雖然李寧並非這次北京奧運贊 助商,但已取得獨家贊助4支中國金牌隊伍,包括體操、射擊、乒乓球及跳水。同時亦會贊助西班牙奧運代表團及瑞典奧運代表團,亦會與中央電視台的體育頻道合 作,增加李寧品牌在奧運期間的曝光率。

李寧擅推廣增銷量

根據李寧管理層過去在推廣與營業增長方面的不俗成效紀錄來看,筆者估 計在這些推廣效用下,應可增加李寧產品的銷量,故李寧可視為奧運受惠股。根據資料顯示,論市佔率,現時李寧(10%)及安踏(3%)僅次於Nike (13%)及Adidas(12%),是國內體育服市場佔有率最大的兩間國內品牌。根據個別大行的資料顯示,李寧與安踏的營運模式截然不同,李寧採用「輕 資產營運模式」(Asset-Light Business Model),而安踏則採用「重資產營運模式」(Asset-Heavy Business Model)。至於「輕資產營運模式」與「重資產營運模式」則各有所長,正如太極與詠春各有優點。在美國的體育用品企業中,業界的霸主Nike是其中一間 最早採用Asset-Light Model,並將這套模式發揚光大,亦是令Nike成功的其中一項元素。故隨後吸引不少歐美企業模仿,正如Columbia Sportswear亦採用Asset-light Model,並可能參考Nike的營運模式,故有些美國財經傳媒(如《The Motley Fool》)便稱其為Mini-Nike(順帶一提,Nike是筆者極想趁低吸納的股份,只是它怎也不肯大插插)。

製造外判降低資本

簡 單來講,「輕資產營運」模式是指將產品製造及零售包銷等業務外判,自己本身則集中於產品設計、開發及市場推廣等業務方面,例如採用知名的影星及運動員作代 言人之類的推廣。由於產品製造及生產線等需投入大量資金,故將此業務外判,便可降低資本,從而提高股東資本回報(ROE)。作者譚紹興為證監會持牌人士電 郵:ricky@rickytam.com
投資 學堂 Nike 輕裝 稱霸 紹興
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尋找Nike影子股 拉利Larry的投資日記

http://stock-challenge.blogspot.com/2009/12/nike.html

「Just Do It」、「Impossible is Nothing」呢啲宣傳口號,相信大家都見慣見熟。唔少大學生都係Nike嘅「粉絲」,而我就係Nike Air Force系列嘅忠實擁躉,咁多年買完一對又一對。講起Nike呢個牌子,大把人比我在行;但講起生產模式,可能就有好多人唔係咁清楚啦。

唔 講唔知,貴為全球運動產品商「一哥」嘅Nike,原來一間生產工廠都冇,亦幾乎冇一間舖頭,但係就可以每年創造到高達180億美元嘅銷售額。Nike主力 係放喺產品研發同埋設計上面,其他生產程序全部外判,生產商主要集中喺內地、越南、馬來西亞及泰國,呢四個國家分別生產Nike鞋類產品的36%、 33%、21%及9%。而服裝生產商就有34間,主要亦都係集中喺發展中國家。最勁係佢連分銷都外判埋,基本上只有1%店舖係自己經營。

Nike呢種經營模式可以大幅減省成本,因為公司唔使負擔生產效率、存貨、零售管理等業務,於是公司團隊就可以專注於宣傳同埋品牌發展上。

中國動向拓網民市場

喺 香港上市嘅體育用品股中,中國動向(03818)同Nike嘅經營模式都好類似。中國動向擁有Kappa嘅內地特許使用權,但淨係集中喺產品研發同埋品牌 管理上,其他範疇全部外判。不過Kappa嘅定位,其實比Nike更加靈活,因為運動衫都有分專業同埋潮流兩種,Nike行專業路線,而Kappa就專注 潮流路線。據講,公司自九月開始仲同淘寶網合作,將營銷渠道拓展到年輕嘅網民,認真有計! 中國動向手持現金高達69億元,來年訂貨增長理想,又「食正」內需概念,「錢」景唔錯。


 
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Nike市值成長一倍 股價創歷史新高 執行長帕克 用右腦變出金礦的超級宅男

2010-10-11  TWM




全球最大的運動用品公司Nike 今年股價創30年來新高,設計師出身的執行長馬克.帕克就是背後推手。

上任五年內,他不但把公司從內到外大改造,更用絕妙創意,讓企業市值變二倍??。

撰文‧楊卓翰、林孟儀

一位企管出身的執行長,和一位設計背景的執行長,有什麼不一樣?

Nike的執行長馬克.帕克(Mark Parker)就是最好的答案。

全球五百大企業執行長都是數字管理的魔人,他們整天盯著財務報表,用盡各種方法從各個環節榨出最大的利潤,自信的氣質、風格幾乎沒多大差別。

辦公室擺滿動漫模型、玩具和公仔但帕克給人的第一印象,確實和財經雜誌上常看到的「執行長」,不太一樣:留著滿臉的落腮鬍,戴著卡西歐的電子錶,看起來很 內向。如果你有機會走進帕克在Nike奧勒岡總部的辦公室,更是擺滿了長年收藏的海報、動漫模型、玩具和公仔;一提到辦公桌玻璃墊下阿波羅計畫的太空人手 冊,還有那雙他為老「蝙蝠俠」電影男主角麥可.基頓所設計的道具靴,帕克的語氣就興奮得像個孩子。

「我想我就是一般人口中說的『御宅族』。」你沒聽錯,帕克就用了日文的原文「Otaku」。

當其他執行長還在不景氣中掙扎求生時,這位宅男帕克率領的Nike,卻交出一張令人不可思議的成績單。今年Nike的營收只算到八月,就已超過整個會計年 度的目標——一百八十億美元,而且成長率還持續以兩位數向上成長,被譽為是金融海嘯後,復甦最快的美國企業。

九月二十八日,Nike在紐約證交所以每股八十美元收盤。這是Nike上市三十年來的歷史高價,市值也來到三八九.八億美元(相當於台幣一.二兆元)。

這麼厲害的執行長,既不是哈佛高材生,也不是華頓商學院畢業的,今年五十五歲的帕克,一九七九年加入Nike時,是擔任鞋子設計師。一位設計出身的 CEO,究竟用什麼「商法」,讓這個全球最大的運動用品公司,市值在五年內成長二倍。

對右腦管理者 視覺才是重點帕克隨身攜帶的不是黑莓機,而是塗鴉本,他最「惡名昭彰」的舉動,就是老在開會的時候自顧自地畫起設計圖來。「我隨時隨地都在畫畫。有些人是 用左腦,用數字目標管理;而我則是右腦管理,對我來說視覺才是重點。」比一般CEO發達的右腦,就是帕克最大的競爭力。過去,他在Nike這家運動鞋王者 企業擔任設計師時,參與設計了Odyssey、Pegasus等經典慢跑鞋,擁有許多專利。

其中,Nike知名的避震氣墊鞋(Nike Air)即是由帕克負責研發。而當競爭者跟著研發各種功能、數據更完美的鞋子時,注重視覺的帕克,與Nike首席設計師Tinker Hatfield合力開發出可見式氣墊(Visible Air)專利,讓減震的氣墊不只是名詞,而是可見證的實體,應用到許多風靡全球的經典鞋款中,讓Nike的營收大幅成長。

帕克的右腦不僅可以發明鞋子,增加銷售量,還進而改變Nike的命運。

○四年,執掌Nike兵符長達三十年的董事長兼執行長奈特(Philip H. Knight)決定向外挖角,找上擅長財務與數字管理的執行長來領導這個運動王國,這個人就是當時莊臣(S.C. Johnson & Son)執行長派瑞茲(William Perez)。沒想到,派瑞茲善於分析的左腦思惟卻和Nike的文化格格不入。重視報表,卻對視覺設計一竅不通的他,和各個部門同仁溝通不良、甚至起口角 的種種情事,不斷傳進奈特的耳裡。

生產線重整 不如用「設計」解決○六年一月,奈特決定改正錯誤的決策,任命屢建戰功的帕克接任執行長,並在記者會上宣布,「他會是耐吉有史以來最棒的領導者!」這位宅 男設計師,為何是創辦人眼中最好的接班人?大半輩子都為耐吉效命的帕克,一九七九年賓州大學畢業之後就進入Nike,在創辦人之一鮑爾曼(Bill Bowerman)所掌管的設計部門工作。

當年,鮑爾曼以怒斥菜鳥設計師聞名,據說他罵人時,兩千坪的設計實驗部每個角落都聽得到。而帕克撐過來了,因為他除了有設計師的天分,還具備運動員的堅毅 特質——他是賓州馬拉松冠軍。

學生時代,帕克就經常思考如何更改球鞋設計,讓自己跑得更舒適;進入Nike,更是經常動手修改和為自己客製化球鞋,這個習慣沿襲至今。

九○年代中期,帕克開始委任紐約當代街頭塗鴉大師Futura等藝術家,為Nike設計限量版球鞋。一九九六年開始,他更負責陸續簽下老虎伍茲、NBA球 星柯比布萊恩等明星運動員的代言合約。

帕克簽下老虎伍茲,更是右腦思考的極致。一九九六年,高爾夫品牌如波士(Hugo Boss)、羅夫勞倫(Ralph Lauren)的成長都遇到瓶頸,苦思新產品時,帕克突破疆域,藉由伍茲年輕大膽的形象成功打入年輕族群。一夕之間,打高爾夫變成了年輕人的運動。帕克除 了為Nike每年多賺進二億美元的營收,更成功為高爾夫吸收了年輕消費者,重新定義高爾夫運動的年齡層。

帕克接掌Nike時,公司還和採用童工的血汗工廠聯想在一起,生產線的能源浪費也備受攻擊,一長串有待改進的清單讓人頭痛。除了裁員、組織重整,他的右腦 還做出不同決策,靠設計解決問題。

他和團隊開發出一套系統,讓設計師在設計階段,就能計算出生產時將耗用的資源、人力、碳足跡等對環境的衝擊。他把效率、環境成本、安全等因素全列入公式考 量,在十六個國家中選出最適合成為生產線的二○%工廠,並將八○%的生產集中於此,讓資源做更有效的利用。

改變生產流程後,帕克還成立研發實驗室,並組織了一個專做未來創新研發的探索小組(Explore)。「我們在這裡,讓每個人都能拿出X,它就會變成X的 三次方!」帕克強調。

當其他執行長在數字堆打滾時,帕克的右腦已跳躍產業界限,他不只製造運動鞋,還將穿在腳上的鞋子打造成藝術品,找來紐約街頭塗鴉大師Futura、日本潮 流教父藤原浩等,並且和葛萊美獎得主Kanye West等名人合作,推出聯名設計款球鞋。帕克相信,「不斷創新最好的方法,就是找到最有才華的人,然後放手讓他們去構思新的想法、新的產品。」○七年一 雙在HBO影集「我家也有大明星」(Entourage)裡出現的金白色限量鞋款「FUKIJAMA」,是由設計師Mark Smith採用雷射皮雕技術所做的鞋面,在eBay上被喊到一萬五千美元。帕克右腦創造的不只是熱門產品,而是一種讓全球的潮男、潮女頂禮膜拜的流行文 化。

在帕克的帶領之下,Nike從更多面向切入消費者的生活中。他購併了英國的足球服飾大牌UMBRO,還和六次奪得環法自行車賽、戰勝癌症的選手藍斯.阿姆 斯壯合作LIVESTRONG運動用品店。

當蘋果遇上Nike的創意火花而跨界合作的案例,最特別的當屬Nike和蘋果這兩個支持創新與設計文化的企業合力出招。帕克接任執行長後,飛到矽谷當面說 服蘋果執行長賈伯斯(Steve Jobs),由探索小組負責和蘋果合作開發出與iPod搭配的NIKE+套件。

只要在耐吉球鞋和iPod裡分別放入小型的傳輸器和接收器,當你一邊慢跑、一邊聽音樂時,iPod便會記錄下距離、速度、卡路里等自我鍛鍊的數據;這些資 料還可傳送到iPhone和NIKE+的社群網站上,追蹤管理運動的成效。

帕克不只管理公司用右腦,他平常的生活也與美國明星企業的CEO大不同,帕克不做政商關係、也不愛經營媒體曝光;很「宅」的他,比較喜歡例行性地邀請二十 五名左右的藝術、文化圈友人聚餐,大家聊天閒扯,把各種天馬行空的點子都丟出來討論。

到各國出差,帕克也都會走出公司,拜訪當地藝術家、小商店的老闆,在他眼裡,這些對大眾文化產生影響的人都是刺激右腦思考的養分。

雖然靠創意領導公司,但是帕克在經營面也相當有遠見。當中國消費市場還在成長時,帕克早就決定重押中國市場,光是去年,Nike就投入了一百五十億美元開 發中國市場,今年更將推出中低價球鞋,並向二、三級城市展店。

美國趨勢學者丹尼爾.平克(Daniel Pink)在《全新的思惟》書中提到,以「左腦」的邏輯、線性、計算能力為主的資訊時代即將過去,取而代之的是一個全新的、以創意、娛樂感等「右腦」能力 為主導的概念時代。

在左腦充斥的時代,帕克以活潑的右腦讓一家三十年的老企業再創高峰,甚至改變自己的命運:去年帕克的薪酬是七百萬美元,今年公司又幫他加薪八四%,一舉攀 上一千三百萬美元(約新台幣四億元),他可說是當今全球最富有的宅男。

馬克.帕克 Mark Parker

出生:1955年

現職:Nike執行長

學歷:賓州州立大學

經歷:Nike運動鞋設計師、品牌總裁

右腦力發威

帕克領軍 Nike無懼金融海嘯

1996

市值128.5億美元

帕克任行銷部總裁,簽下老虎伍茲,正式進入高爾夫領域

2003

市值149.5億美元

帕克發表正式進入慢跑領域,圖為NIKE慢跑鞋 ;同年他簽下籃球明星柯比.布萊恩

2004

市值198.3億美元

十一月 奈特任命派瑞茲接任CEO

2006

市值202.5億美元

一月帕克取代派瑞茲成為CEO;五月帕克發表NIKE+

2008

市值294.1億美元

NIKE 購併英國UMBRO,鞏固足球市場

2010

市值389.8億美元

十月 耐吉股價創歷史新高 站上80美元


Nike 市值 成長 一倍 股價 歷史 新高 執行長 執行 帕克 右腦 變出 金礦 超級 宅男
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用波特的「五力」模型全面分析nike和adidas 心悅向日葵

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6464b5010102dyz1.html

一、分析框架及市場基本狀況

 

邁克爾·波特在其經典著作《競爭戰略》中,提出了行業結構分析模型,即所謂的「5力模型」,他認為:行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力,決定了企業的盈利能力。對比這5種力量的作用,來分析一下美國運動鞋企業的競爭狀態。

 

1.這個領域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產業由「不用工廠生產」的品牌型公司組成,大公司在廣告、產品開發以及銷售網絡、出口方面都更有成本優勢。更重要的是,品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。

 

2.供應商的議價能力較弱。因為大多數運動鞋產業的投入都是同質的,特別是在耐克發起了外購浪潮後,超過90%的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過於求的國家。

 

3.運動鞋的終端消費者在意價格,同時對時尚潮流更加敏感,但是對於公司的利潤率並沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少,那麼這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外,大多數品牌在產品差異化方面很成功,這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯繫起來。

 

4.因為其他鞋類都不適宜運動,所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。

 

5.美國運動鞋市場被看作具有挑戰性並已飽和,充滿激烈的競爭且增長緩慢,因此對於新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步,這些主要品牌搶佔了超過一半的市場份額並保持相對穩定。

 

通過分析我們可以看到,一方面,這是一個令人垂涎的市場,不過壁壘高築,有較低的供應商議價能力,適度的購買者議價能力並且沒有知名品牌的替代產品,很難 擠出利潤。另一方面,當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時,區域裡的對抗十分激烈。因此,在這個競爭環境中,獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上 依靠他們的策略。

 

二、耐克和阿迪達斯的市場地位

 

耐克的領導地位

 

耐克起源於1962年,由菲爾?耐特首創,當時命名為「藍絲帶體育」,20世紀70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業內坐頭把交椅,1980年佔據約50%的美國市場份額。從那時起,耐克開始實行積極進取的市場活動,簽約頂級運動員,並創造了「只管去做(Just Do It )」這一口號。

 

耐克將它的運動鞋定位為具有創新設計與技術、高價位的高品質產品。耐克憑藉豐富的產品類型以及傑出的設計,2000年佔據了超過39%的美國運動鞋市場,幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。 20世紀70年 代開始,耐克就從一家產品導向的公司逐漸轉變為一家市場導向的公司。它在全球範圍內運營,在公司內部設計高技術和高品質的產品,在低成本的國家生產,再成 功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標誌的品牌。耐克的獨特資源包括專利產品和商標、品牌聲譽,公司文化和公司獨特的人力資產。

 

為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎上發展成競爭優勢,我們在以下將從生產、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。

 

1.在生產環節上,從20世紀70年代以後,耐克便把製造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力,並從供應商那裡得到大量折扣。而且,外包使顧客能更快從市場獲得新產品,減少資本投入的風險。

 

2.在銷售上,這種「期貨」下單計劃允許零售商提前56個月預先定下運輸保證書,保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少,並縮短了存貨的周轉。現在,耐克有三種銷售渠道:零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立於20世紀90年代,展示耐克最新或最具創意的產品系列,在主幹道上做廣告,耐克城與其說是一個銷售渠道,不如說是一個營銷手段。電子商務始於90年代的Nike.com,耐克也允許其他網絡公司銷售其產品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關係。

 

3.市場營銷作為耐克的核心競爭力之一,不僅是做廣告,更是吸引並留住顧客。耐克營銷團隊採用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80~90年代的大部分時期,專業運動員被像英雄一樣崇拜,因此耐克投入大量資金,請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言。例如,當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊,「像邁克一樣」就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時,耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置,因此,耐克轉向一個名為「Nike Play」的新活動,這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到,市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應,正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。

 

阿迪達斯扮演的挑戰者角色

 

「為每位運動員提供最好的鞋。」在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下,20多歲的阿迪·德斯勒開始做鞋,終於在1948年建立起一家名為「阿迪達斯」的公司。公司生產大量各式各樣的高品質的運動鞋,最終在20世紀60年代,成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60年代後期,阿迪達斯在運動鞋業內穩坐頭把交椅。但是,進入70年代,阿迪達斯沒有意識到平民運動已經成為一種潮流,還是專注於專業運動鞋。由於對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估,阿迪達斯的地位受到了挑戰,最後在70年代後期被耐克取代。

 

1997年與salmon聯合之後,1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之後,穩居第二的市場位置。不過,在2002年公司的市場位置又跌至第三,比起耐克40.6%的市場份額,它僅有11.8%2003年依然保持此位置。

 

從阿迪達斯的歷史來看,它是第1家發起生產外包的鞋類公司。他們的生產公司分佈於中國大陸、越南、台灣以及拉丁美洲。現在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型,包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關重要,並被整個領域倣傚。這種策略可以轉移風險,降低勞動力成本並可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略市場營銷和研發上。

 

市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年, 阿迪達斯宣告收購了所羅門公司,組建成為世界領先的體育用品集團公司之一,公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產品和地域協調上互為補充。所羅門在北美 和日本表現特別強勁,這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發掘它的市場潛力,將所有產品整合到3個 明確的客戶組:永恆體育、獨創和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中,創造了更強大的市場滲透。阿迪達斯始終堅持邀請名人作產品代言人,並 贊助體育聯賽。科比·布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界盃、美國 女子足球世界盃等等,阿迪達斯總是最大的贊助商之一。

 

除了市場營銷,研發是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術創新團隊,每年至少投放一個大的創新。2003年,阿迪達斯建立了「大眾定製」系統,可以根據顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋,領先者的優勢使阿迪達斯在這一領域處於第一位。

 

三、各自的市場策略

 

阿迪達斯,如何挑戰領導者?

  

阿迪達斯在研發方面有著非凡的能力,它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿,它們也應該在有效的執行和協調方面儘量區別於對方。當耐克的營銷和研發隊伍更多關注北美消費者的需求時,阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區隔(segmentations)。因為從兩者的整體業績來看,阿迪達斯的總資產回報率(ROA)和耐克是非常接近的,這就意味著從長期來講,阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。

 

1.產品實施本土化

 

作為一個德國的體育運動品牌,阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產品「美國化」。歐洲人喜歡的產品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養 那些真正瞭解並且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然後你就可以根據這些預測的結果來重新塑造你的市場區隔,這樣一方面滿足了 美國消費者的需求,另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優勢。美國人更強調個人化,所以在廣告方面,阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化,而 且要減少明星的使用。

 

2.鞏固質量優勢,完善產品系列

 

一個企業選擇怎樣的戰略決策依賴於它過往所走的路徑。從這方面考慮,因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質量控制體系而著稱,這個體系保證了阿迪達斯產品的 高質量,所以這一傳統應該保持並且進一步弘揚。還有,在重奪全球霸主地位的戰略企圖的驅使下,阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂「動態效率」(dynamic efficiency)的新戰略。儘管阿迪達斯已經建立了他的補充產品市場,但他們還可以通過強化「網絡效應」來超越耐克。比如說,他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。

 

3.發揮專利優勢

 

耐克和阿迪達斯也可以說是一場「專利競賽」的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發投入。另外,在關注歐洲本土市場的同時,因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場,所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產品設計以促進產品的本土化。

 

4.借鑑耐克的訂貨與分銷戰略

 

耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯應該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統來模仿這一戰略,這樣能夠將他們的庫存保持在一個最優的水平。不 過,阿迪達斯也必須認識到這一機制的成功運作是以許多條件為基礎的,比如準確的銷售預測,市場的強勁需求等等。另外,和耐克相比,阿迪達斯在電子商務領域 做得不夠成功。要想打贏這場關鍵戰役,至關重要的就是阿迪達斯必須向耐克學習授權專業的電子商務企業來運作其在線銷售。

 

 

耐克,如何維護統治地位?

 

1.保持在本土市場的競爭力

 

阿迪達斯在美國市場上經營是非常有挑戰性的,但愛國的美國消費者很可能會傾向於本國產品而不是進口貨。耐克在本土管理實踐、組織架構、公司治理以及本土資 本市場的掌控方面都有優勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存,它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統治地位,耐克應該 持續地專注於它的核心競爭力:營銷與研發。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎上,他們還必須在不斷開發新產品的同時保持他們的品質 標準,實施有效的營銷方案以回應市場的變化。

 

2.隔離機制

 

即使阿迪達斯可以模仿耐克的戰略,他們也不能簡單地複製耐克的那些有企業專用性的競爭手段,比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留 住它的骨幹員工,提升他們對公司的忠誠度,以此來保護公司的人力資本。至於產品模仿,耐克可以採取法律手段,比如說產權、特許權和專利方面的有關規定。但 是他們也必須意識到:「保護知識產權並不是要把產品、流程和技術都模式化,在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散佈的島嶼(意即只露出一角而 已)。」如果你的秘密根本就沒有機會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環境中,那豈不是更安全?另外,依靠已有的品牌聲譽和市場規模,耐克在獲取資源和消費 者方面顯然比競爭對手有太多的優勢。還有就是,耐克的獨特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識(tacit knowledge),很難為外人所理解。這些東西是它獨特的企業歷史積澱下來的,而且根植於複雜的社會變遷過程之中。

 

3.路線與時俱進

 

和阿迪達斯相比,耐克歷史要短很多,它擁有的是以客戶為導向的營銷和產品。而且阿迪達斯現在面臨銷售滑坡,耐克正好利用這個領先優勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高,再加上它雄厚的財力和能力,這個市場前途無量。相反,阿迪達斯正處在企業第二個生命週期,它正在為提升市場份額而打拚,後面還有虎視眈眈的銳步(Reebok)。 因為路徑依賴的緣故,阿迪達斯繼承了它以往的產品路線,適應比較廣泛的市場人群。這一戰略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎呢?沒有這個戰略他們會不 會做得更好呢?很難說。路徑依賴會約束一個企業的戰略選擇,限制它的機會。事實上,一個企業要迅速改變它的路線很難,但是如果它想在競爭中生存,在迅速變 化的環境面前它的路線也必須與時俱進。總之,作為市場領導者的耐克必須避免平庸、保持創新,這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰。

 

時下中國的旅遊鞋市場同樣也是充滿競爭激烈,國內的,國外的,大的,小的品牌琳瑯滿目,這顯然對處於發展、上升過程中的國產品牌形成了巨大壓力。在這樣的 市場環境中,國產品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外,也需要制定明確的市場品牌戰略。只有這樣,採取的營銷攻勢才具有針對性,才能做到有的放矢。遺 憾的是,目前大多數國內旅遊鞋生產廠家把精力主要集中在廣告投放上,雖然這種名人代言的廣告能在短期內迅速提高銷售業績,但無益於品牌的長期發展,也無益 於保持短期內佔領的市場份額。國產旅遊鞋品牌要想真正確立自身的長遠發展,有必要借鑑一下案例中耐克和阿迪達斯,規劃清晰的戰略目標。

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Nike+的進化史:一隻鞋的社交網絡

http://www.yicai.com/news/2012/06/1818619.html

步曾經是一件孤單的事情。就好像作家村上春樹在那本《當我談跑步時,我談些什麼》裡說到的:它不需要夥伴或者對手,也不需要特別的裝備,更不必特地趕赴某個 場所。只要有一雙適合跑步的鞋,就可以興之所至,愛跑多久跑多久。

從2006年開始,耐克就想改變這個事實。今年1月,耐克發佈了一款叫做燃料腕帶( FuelBand)的新產品,售價149美元,聲稱是自耐克氣墊跑鞋(Nike Air)以來最大的創新;2個多月之後,耐克又與全球用戶快速增長的私密社交應用Path合作─如果你已經下載過Nike+GPS這樣的App,你只需在 智能手機上輕輕拖動一根小繩,就可以把它與Path關聯在一起,這意味著你的跑步數據可以實時更新到你選定的朋友圈裡。

這些研發和合作都來自耐克位於美國俄勒岡州比弗頓市的總部的一個神秘部門,按照《金融時報》的說法,即使耐克本公司的員工也不清楚裡面的工作人員都在幹什麼。部門門口掛著一塊牌子:「禁區:我們聽到你敲門了,但我們不能讓你進來。」

它是耐克數字運動部門(Nike Digital Sports),整個團隊有240人,最有名的產品是Nike+。從2006年至今,這個比成人拇指蓋大一圈的芯片產品一直在全球各大蘋果店有售。如果你 把它放進Nike特製的跑鞋裡,它可以追蹤你包括時間、距離和能量消耗在內等各項運動數據,並鼓勵你把數據傳輸到nikeplus.com上面,在那兒你 可以得到一些訓練建議,還能和朋友分享自己所得。自那以後,耐克發佈了Nike+GPS和Nike+Training的App,還有一個叫 Nike+SportWatch GPS 的設備和針對專門領域的Nike+Basketball等。它們的功能與原始的Nike+芯片類似:追蹤、記錄和分享。

「我們有這樣一種感覺,我們知道未來顧客在參與使用這個產品的過程當中,他會希望獲得更豐富的產品體驗,所以我們也希望賦予我們的產品這樣一種能 力,能夠通過數字來給消費者提供更豐富的體驗,正如今天我們展示的技術,讓大家看到之前一些不可見的信息,現在已經是可見了。」耐克品牌總裁 Charlie Denson對《第一財經週刊》 說。

在過去的3年中,耐克花在傳統媒體的廣告預算下降了40%,儘管它的營銷預算在 2011年創紀錄地達到了24億美元。調查公司廣告時代(Advertising Age)數據顯示,耐 克在2010年的非傳統營銷預算達8億美元,所佔總營銷預算比例在美國廣告主中名列第一 。「邁克爾·喬丹火了,他的鞋也會火」的時代已經過去了,背後的一個原因是,它的核心用戶─年輕人從電視移到了互聯網上。耐克不滿足於通過4A公司來影響 這群人,它 們想直接和顧客發生關係,置身於他們的生活之中,掌握他們的數據,準確把握他們的需求,更有效地影響他們。

換句話說,耐克發展配飾業務不是在乎用其賺錢,儘管1000元買一個FuelBand也著 實不是平價消費,但耐克更在意的是搭建一個數字和實境的客戶關係,不斷帶入新客戶,創造品牌忠誠度。耐克北京的一位店長告訴《第一財經週刊》,就北京市場 而言,大概有40%左右的Nike+用戶購買了耐克品牌的跑步鞋,並會持續購買其他裝備。

按照耐克披露的數字,現在全球大約有500萬名跑步愛好者登錄耐克網站,並查看自己的表現。如果算上Facebook和Twitter的粉絲,耐克 擁有一個龐大的社交網絡:以前它一天最多擁有過2億人的關注─那出現在美國超級碗(Super Bowl)比賽上─現在耐克每天都能輕易達到這個數量級。雖然沒有關於Nike+的財務細節,但分析師稱,Nike+的會員數在2011年增加了55%, 而其跑步業務營收增長高達30%,至28億美元,Nike+功不可沒 。

這個社交網絡裡可能包括耐克贊助的明星球員科比·布萊恩特,也包括普通的中國 跑步愛好者趙小釗和蔣旭。

2011年6月1日,28歲的趙小釗在北京三里屯Village耐克店買了一個Nike+運動腕帶和芯片。每次他出門跑步,他都會設定好距離:從農業大學跑到西單。跑步時腕帶不斷更新的速度、熱量和距離等數據還會時不時提醒他離設定目標有多少差距。

趙小釗不僅僅會把自己的運動數據上傳到Nike+,他還報名參加過耐克城市跑的活動 :每個城市的人在規定時間內將自己的跑步數據上傳,看哪個城市積累的距離長。2010 年耐克在倫敦就組織過類似的活動。這個名叫Nike Grid的活動在Facebook上發起,參加者必須跑到城市的不同地點簽到獲得積分。活動的參與者在15天的活動中發起的跑步總距離相當於繞地球半 圈:1.25萬英里(相當於2.02萬公里)。

武漢的蔣旭用的是Nike+SportWatch GPS 。她每週跑三次至四次,每次半小時。 SportWatch也必須配合芯片使用,按照蔣旭之前的使用頻率,她左腳鞋墊下面的Nike+芯片壽命大約為一年。因為後來她參加了NIKE RUN CLUB舉辦的漢街夜跑,這個時間又會縮短一些。

同北京、上海、廣州這些城市參與夜跑活動的人數相比,和蔣旭一起參加武漢夜跑活動的人並不算多。儘管為擴大這項活動對此類Nike產品使用者的影響 力,Nike曾在2011年夏天舉辦首次夜跑活動時請來了武漢明星李娜助陣,當時現場近600名跑友參加了活動。但在今年的活動中,每次夜跑參加人數穩定 在四五十人,以25歲至30歲的公司人為主。

蔣旭沒怎麼看到使用Nike+SportsWatch GPS的同類。整個夜跑團隊裡,大約有10個人使用Nike+產品,但他們大多人的職業和體育相關,比如健身房教練、體育教師這樣 的接近專業的跑友。不過,倒是有很多人在他們的iPhone手機上下載了Nike+GPS。蔣旭 會和跑友們比較誰跑的距離最長、消耗熱量最多,「有時候也會討論測量的距離準不準確、路程對不對等問題。」蔣旭對《第一財經週刊》說,這些成績最終會被曬 到Nike+社區裡,她會「看一下自己的排名,但沒有那麼在意」。

如果你在Facebook裡分享過Nike+數據,你會知道Nike+GPS另外一個社交功能:耐克推出了Nike+GPS的Cheer Me On的插件,把它和Facebook賬戶相連,你的跑步的狀態 會實時更新到帳戶裡,朋友可以評論並點擊一個「鼓掌」按鈕─神奇的是,這樣你在跑步的時候便能夠在音樂中聽到朋友們的鼓掌聲。隨著跑步者不斷上傳自己的跑 步路線,耐克也掌握了主要城市裡最佳跑步路線的數據庫。

正如耐克發佈燃料腕帶時的那句廣告詞:一切皆可計量(Everything Counts)。雖然從技術角度而言,燃料腕帶沒有變得更強大─它只是一個黑灰色的帶有20個微型LED燈 的腕帶,靠藍牙與iPhone相連,內置一枚叫做三軸加速器的芯片,算法會根據你的動作自動匹配各種運動種類。事情從這裡開始變得有趣,燃料腕帶並不僅僅 是一個測量跑步或者籃球的運動配飾,它測量一切「運動」:包括洗碗、爬樓梯、玩Xbox Kinect和泡吧 。這意味著你時時刻刻可以戴著這個玩意,而LED燈由紅至綠閃爍則表示你正在消耗越來 越多的卡路里。

耐克不喜歡卡路里這個說法,它們的叫法是 「燃料值」(NikeFuel)。「我們想創 造一個通用的能量單位,這樣你總能意識到你在做運動這件事上有多活躍。」耐克用戶 體驗總監Ricky Engelberg在接受《快公司》採訪時說:「NikeFuel 提供標準化的計量單位,即不論身體構造有何不同,相同的活動總是會獲得相同的分數。」

燃料腕帶抹去了Nike+各個產品線之間的隔閡,也為用戶各自的表現提供了一個衡量 標準。以前Nike+芯片和Nike+ GPS只能測量跑步的數據,而Nike+ Basketball可以記錄你的彈跳記錄,Nike+Training的App又有獨立的操作界面。燃料腕帶用一個簡單的交互方式解決了這個問題:不同 色彩的LED燈和統一的燃料值。在Nike+的網站上,你能看到24小時不停滾動的Nike+用戶燃料值總量。

「我們的用戶既包括17歲的打籃球的小孩,也包括60歲的女士。Nike+和Nike+FuelBand就是滿足人們日常的運動需求。」耐克鞋類研發總監Tony Bignell告訴《第一 財經週刊》。

燃料腕帶的確把運動的界限推廣到了普遍意義上的保健領域:既然做什麼都可以計算消耗的能量,那你會不由自主關注自己每天到底消耗了多少燃料值。雖然 這一點並沒有從根本意義上改變社交的基礎:比如對於不是那麼熱愛社交的用戶,你原來跑上一圈,然後在Path上更新了自己的跑步距離和時間,而你現在更新 的是一個燃料值。

6月29日,耐克會發佈和Nike+Training以及Nike+Basketball應用配套的鞋類產品。這才是這家公司的初衷。趙小釗可能會 注意這個消息,他說出去跑步,停下來休息時交流的就是裝備,「什麼追蹤得更準,又出了什麼更炫的鞋子。」但在倫敦的Nike+裡, 很多人表示耐克往往最能吸引入門級用戶,一旦變得專業,消費者就會轉向更小眾的運動品牌─這沒什麼關係,耐克從來都認為自己是個Fashion的公司。


Nike 進化史 進化 一隻 隻鞋 鞋的 社交 網絡
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Under Armour – Nike未來十年最大的敵人 名人堂

來源: http://investhof.blogspot.hk/2015/03/under-armour-nike.html


【美股十倍勝 - 傳奇公司發跡故事】
Under Armour – Nike未來十年最大的敵人

Under Armour 事件簿:
上市至今(20/3/2015)總回報率:1,187.43%
同期標普500指數總回報率:+105.78%
創立年份:1996
上市年份:2005

美國本土第一運動服裝品牌,Nike(NKE)霸之以久。「排第二是啥?」 Adidas?錯! North Face? 錯!原來是後起之秀Under Armour (UA)。就像其贊助的NBA球星 Stephen Curry,一鳴驚人,力壓舊浪如Lebron James,問鼎MVP之際,UA也正躍馬橫刀,預備挑機大佬Nike



UA如何發跡?話說大學美式足球員Kevin Plank,自幼除苦練球技,腦海日夜思考,如何做生意發達,連大學球隊的體能教練,都頂條友唔順:「阿Plank,唔好成日諗埋啲無謂嘢,應該意守足球,人波合一。成世幾十年長,大把時間你諗到夠。」只是勸者有心,聽者無意,一得閒坐低,就會自動波度計:「點樣先至可以賺到錢呢?」

UA起家的產品,是透氣不「索汗」的「排汗衫」。我上年去日本玩,第一次行UA的門市,竟被產品分類,弄得有點糊塗。除了長袖、短袖外,衣褲還會根據運動環境溫度來分類:熱裝備 24℃以上適穿)、全季裝備(12-24℃)和冷裝備(12℃以下)。總之所有系列,都是「排汗衫」,搵件普通棉質衫都無。咁刁?原來Plank當日創業之始,是從用家體驗出發:練波時,大汗淋漓,棉質衫「索汗」後「罯住罯住」,好唔舒服又重,遂生起生產「排汗衫」的念頭。



草創階段,也捱得極苦。資金兩萬美元,極速燒光,還欠下四萬元卡數。要跑去跟老媽子商量,可不可以食飯時「多對筷子」。山窮水盡之際,終於迎來首輪訂單。NFLAtlanta Falcons的運動器械經理,無意發現了Plank的產品,問曰:「有無長袖版的?」Plank死人都答話有,然後極速飛車去工廠,研究如何生產。

UA當日困守新野時,推銷純用人脈,做好樣品,四處免費送給大學和職業球星試穿。Plank回憶道:「派樣品給某人時,通常他隔離的隊友,會猛笑件產品奇怪。隔日,他會開始好奇。第三天,他就會開口,問能不能給件我試?萬試萬靈。」如是者,派嚇派嚇,連棒球全壘打王,年薪千九幾萬美金的Barry Bonds,也甘願無償做代言人。既得天王代言,產品口碑火燒燎原,從此踏上平均每年30%的增長高速道。



Under Armour基本財務資料:
股票代號:UA
市值(27/3/2015): US$ 171.725
市盈率: 72.59
股息率: 0

下財年預期盈利增長率:31.1%
投資者網站:http://investor.underarmour.com/investors.cfm

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Nike每六雙鞋它做一雙,卻能讓員工每天五點下班、平均年薪110萬 喬丹鞋背後神秘台廠

2016-07-11  TCW

Nike創辦人談最親密夥伴:這裡,充滿正向氛圍

我們拜訪、參觀了二十多間工廠。大都不好。

幽暗、髒亂,員工重複同樣的動作、眼神空洞。

但在台中以南的斗六小鎮裡,我們找到一間看來頗有希望的工廠。

它叫豐泰,是由一個叫王秋雄的年輕人管理。

工廠小但乾淨,充滿正向的氛圍,王秋雄也一樣,是個為他的工作場所而活的「鞋痴」。也住在那裡。

當我們注意到工廠旁有個小房間寫著禁止進入,我問裡面是什麼。

家,他說。「我和內人和我們三個孩子住的地方。」

我決定讓豐泰成為我們台灣事業的基石。∼ 菲爾 奈特《跑出全世界的人》

台灣最會賺的製鞋股王,就出自這間老辦公室!

做好與做大,哪一個比較難?

有一家藏身在雲林斗六鄉間的企業,他們選擇做好:它的員工平均年薪一百一十萬元,而且全公司員工都五點下班,如果要加班,得事先跟公司總裁申請。

這家公司全球十一萬名員工,工廠都設有幼稚園,員工都有免費午餐。今年開始,老闆再加碼把午餐食材有機化,希望每位員工吃得健康。他更把公司每股盈餘(EPS)與年終獎金天數,公告出一個公式,讓所有員工知道。

做了四十五年,它的營收是製鞋業第二名,龍頭的五分之一。可是,它的股東權益報酬率(ROE)卻是龍頭的三倍。

這家公司,是豐泰企業。當營收規模二千四百億元的製鞋龍頭寶成工業,近四年來陷入廣東、越南的工廠人員薪資糾紛與暴動問題時,豐泰內部一片祥和,現在營收、獲利扶搖直上,股價更是寶成的三倍以上。

這個種子,早在三十七年前就種下。當時,這家公司只有一千名員工時,它就花費公司獲利的一〇%,幫員工小孩打造兩千坪幼稚園,讓員工可以安心上班。

如今,它是掌握Nike球鞋的最大代工霸主,當今NBA戰場上,百億球鞋商業競爭的背後推手,籃球之神喬丹、小飛俠柯比、小皇帝詹姆斯的球鞋,都來自這裡。

隨著Nike股價過去四年成長一.五倍,豐泰的股價在近四年也成長三.六倍,ROE與EPS稱霸台灣上市製鞋產業,它更是台灣製鞋股王。

「做好,比做大更重要。」這是豐泰董事長王秋雄,經營豐泰四十五年,最大的啟示;也是他打動Nike創辦人菲爾.奈特(Phil Knight),成為奈特自傳《跑出全世界的人》一書裡,唯一提及的台灣製鞋業合作夥伴。

為何,奈特在四十年前,第一次見到他,就決定將豐泰當成在台灣事業的基石?

當我們走進王秋雄的辦公室,答案,就完全揭曉。

身價240億老闆,意外簡樸專訪一開始,他介紹45年辦公桌

暌違二十年,王秋雄首次接受媒體獨家專訪,走進位於雲林科學工業園區的總部,股王辦公室意外的簡樸。隔間是三合板,王秋雄介紹給我們的第一個東西,是跟了他四十五年的辦公桌,抽屜因為長年開關鎖,表面已被鑰匙串刮出半圓形的痕跡,桌上的文件鐵盒鏽跡斑斑。

為了精準回答我們準備的題綱,他會翻開陳年的檔案與照片,或者打開電腦找檔案,甚至當年奈特手寫的第一張訂單都找出來,有憑有據的告訴我們故事的來龍去脈。

王秋雄身價二百四十億元,但他用的東西卻很懷舊:更懷舊的,是他的家。當年奈特到豐泰廠房參觀,還特別問到了他在工廠門口警衛室後方的住家,神奇的是,現在他還住在那裡。

「這個辦公桌,是我設計的」「工廠的鐵門,是我設計的」 「員工餐廳吃飯的桌椅,也是我設計的。」當我們跟長相和藹可親、笑容滿面的王秋雄聊起豐泰,你絕不會想到,他年輕時的外號,叫作「閻羅王」,台灣製鞋同業對他的印象是「鐵血」。

王秋雄的姪子、豐泰監察人陳仕榮印象最深刻的是,他學生時期暑假在豐泰打工,當時工廠加班到晚上八點多,作業員的閒聊聲音與生產線機械聲,整個工廠鬧轟轟的,卻突然咻一下,所有講話的聲音都不見了,只剩下機械運轉聲,「我問其他人說,怎麼突然這麼安靜啊?他們說:『王先生來了!』」此時的王秋雄,距離工廠還有一百公尺遠。

「董事長為什麼這麼兇?因為他當時賭上身家的一切,不成功,便成仁啊!」陳仕榮說。

王秋雄一九六五年畢業自台大商學系,這是當時台大的第一志願,他在班上還拿過書卷獎,堪稱是當時全台灣前五%的菁英。

出身富二代,卻在田裡創業「這裡人生地不熟,有很多人幫我」

他是富二代,他的父親王文溢在台中創辦豐全橡膠廠,出口自行車輪胎,隨後轉做橡膠鞋。家中排行老四的王秋雄大學畢業後,原本申請到加州大學洛杉磯分校(UCLA),卻因為二哥在美國被列為台獨分子,無法歸國,父親反對他出國,就在家族事業裡工作。但在豐全當三年廠長後,他決定自立門戶。

王秋雄坦言:「因為我大嫂干政的問題……,我跟我哥說要接這訂單,明天我大嫂就說不行。」有志不能伸,一氣之下,他就跑到斗六跟農會總幹事借錢,加上大姊的資金,兩百萬創立豐泰。

當時的製鞋聚落在台中,他到斗六設廠時附近只有甘蔗田跟稻田,一片荒涼。王秋雄想買個辦公桌,找遍全斗六卻只有嫁妝桌,他只好自己設計出現在跟著他四十五年的辦公桌。

孤身一人,遠走他鄉,在製鞋沙漠的斗六創業,「我是當時台灣第一個投入製鞋業的大學(單業)生。」王秋雄回憶說,「來到這裡人生地不熟。

我覺得一定要有很多人幫我才行。」當王秋雄接受我們採訪的三個小時過去後,他的二兒子、豐泰第二事業部總經理王建榮對我們投以羨慕的眼神說:今天你們跟董事長聊天的時間,比我國中、高中六年加起來還長啊!」

公司訓第一條,就是養人才設幼稚園、員工訓練,都為留人

由於當時得經常到台北Nike公司開會,王秋雄一人雲林、台北兩地跑,與家人相處的時間極少。當時體會到「人」的重要,因此他創辦豐泰時,公司訓的第一條就是「人的培養」。

斗六的人才不如台中大都會多,「人才的定義是長期願意跟我做。」王秋雄為了留人,開設幼稚園是第一步;留才的第二步,是員工訓練。

鐵血與員工教育,對台大畢業的王秋雄來說,其實是同一件事,只是在當時不重視學歷的台灣製鞋業中,卻被視為異類。

在政府都沒規定要戴安全帽的年代,王秋雄要求員工騎機車要戴安全帽。當時在雲林,只要看到戴安全帽的就知道是豐泰員工,如果違規被糾舉就得警告一支。有次員工抗議,為何下班時間還要戴安全帽,王秋雄回答:「戴安全帽是為了自己的身體,不是為了上班,本企業不過是雞婆,愛管閒事,這也是我的社會價值觀跟使命感。」

重情的他,視人才為他的資產,因此他連員工下班要戴安全帽都管。他對人才最大的賭注,就是堅持根留台灣,敢在危機時向Nike說不。

這個賭注,不僅確立了豐泰「做好」的路線,也把台灣製鞋供應鏈,帶進了Nike,提升了台灣製鞋產業,更確立豐泰在台灣眾多代工業中,走出一條「level up」 (研發升級》而不是「cost down」(降低成本)的路。

幣值狂升年代,敢拒絕客戶堅持根留台灣,換來喬丹鞋訂單

時間,拉回到一九八七年,新台幣兌一美元從四十元,升值到三十元,突然問變成二十五元。在一九八七到八九年的兩年內,台灣工廠爆發出走潮,兩干多家製鞋工廠全跑了,全部關門,這也包括王秋雄哥哥接手父親留下的家族事業。豐泰的大客戶Nike也要求豐泰出走,但王秋雄卻不願意。

四十五年來,「我椅子換了四、五個了,但是都捨不得換桌子。」王秋雄說,「坐久了,就有感情。」

對員工感情的牽絆,就如同他捨不得換的桌子一樣。拗不過王秋雄的堅持,奈特也決定幫他一把。

奈特馬上派Nike財務長跟兩個負責採購的副總裁過來,向台北花旗銀行洽商能不能預借美元給豐泰,至少度過一整年,但沒談成。奈特知道王秋雄不願放棄台灣,就決定把高價鞋款訂單繼續下給台灣豐泰,他知道單價越高,越有本錢吸收調高的人工成本。這個高價鞋款,就是喬丹鞋。

麥可.喬丹是籃球之神,喬丹鞋成了當時全球銷量最大的單一鞋款。當時一雙雙從雲林斗六出口到世界各地的喬丹鞋背後,其實藏著重感情的王秋雄,不願意放棄台灣的故事。奈特支持了他十年,一直到二〇〇〇年豐泰才結束在台灣的生產線。

王秋雄的不願放棄,也帶動了台灣的Nike供應鏈。三芳化學工業會跨入鞋面人造皮的事業,就是由王秋雄建議。當時豐泰被Nike要求要採購日本帝人的人造皮,王秋雄請三芳研發更細緻的人造皮,從低階產品說服Nike高層先試用,到最後連高價的喬丹鞋,都由三芳供應,現在成了全球最大鞋面人造皮革廠。

Nike的糊膠七成使用南寶樹脂,也是因為王秋雄建議。當時,韓國領先開發出水性黏劑,可消除九七%的致癌物,他告訴南寶,假設不跟上,就只能被Nike 除名。在王秋雄的力挺下,三芳、南寶打破日、韓廠獨大的態勢,擠進Nike 概念股。

不斷放棄做大,多的訂單給對手設定年收增八%,只為配合育才速度

王秋雄有Nike的力挺,訂單量可說源源不絕,但豐泰的成長,卻沒有外界想像的快,全因為他有一個「八%」的堅持。

業界總把豐泰跟寶成比較,寶成求規模、求量,跨品牌接單;豐泰則專注做Nike,求質。一位鞋機廠的主管認為,寶成的成長快,營收是豐泰的五倍;豐泰因為Nike市占率提升,獲利率較好,但對擴張保守。

王秋雄計算過,一座製鞋工廠平均八干名員工,如果不想發生像越南、東莞大罷工,就得培養十五位以上優秀的當地經營人才,一個總經理的養成要十年,算下來,一年八%正好配合人才培養的速度。

豐泰的年營收成長目標八%,就是依據人才發展速度來設定。

為了做好人才培養,他拒絕做大。最經典的例子,是九二一大地震後,Nike的代工廠之一因位於斷層帶全毀,無法生產,Nike 急著找豐泰承接產能,一般企業一定一口答應,但是王秋雄卻介紹Nike去找寶成,給對手訂單。

王秋雄這個產業競爭的另類想法,來自參訪Nike美國研發中心的震撼。

有著台大高材生習性的王秋雄,為了回答我們的問題,還特別攤開美國地圖,畫了記號,告訴我們他去了哪裡。

那一年是一九八四年,王秋雄第二次跑到美國Nike的研發中心參觀。他驚訝的發現,Nike研發中心裡有四十公尺的跑道,記錄跑者的身體狀況、人體工學,研發不易疲勞的慢跑鞋。當(當時)占營收一〇〇%的客人已經開始創新,如果豐泰還只能提供品質高、交期準確,有一天會被拋棄,王秋雄說:「我擔心有一天醒來,Nlke是龐然巨物,而豐泰只是一個蘿蔔,永遠不是平等的買賣雙方。」

說服Nike,在台設研發中心重視研發人員,大方給獎金

他花了四年爭取Nike在豐泰設立第一個海外研究設計中心(RDC),還提供Nile員工辦公的場所,豐泰內部有個被稱為Nike None的區域,只有Nike員工可以進出,被戲稱為Nike的領地。

當時,同業在台中喝酒、玩跑車的時候,王秋雄則窩在雲林提升豐泰的開發能力,他撥出營收的七%做研發費用,就算豐泰營收成長,現在每年的研發費用至少三%,比科技業者如廣達、仁寶都要高。

「我為什麼要設這個研發中心?就是為了人才。」王秋雄千方百計的想讓Nike在台設研發中心,就是為了藉Nike之力,提升豐泰的研發能量,做為豐泰的人才培訓基地。

為了人才的好,他不斷的放棄「大」的路線。

相較於寶成透過垂直整合,穩定供貨來源,提高競爭門檻,王秋雄卻認為,要轉做研發,就得放棄垂直整合,一來是避免品牌殺價,二來是保有選擇供應商做創新研究的彈性。

他解釋:「我進去投資、去干涉,只是在講價格、降低成本,而不是提升價值。希望最少保存兩個source(供應商),量更大的時候可以三個。Nike需要新的東西,如果你不好,我可以找他。」

王秋雄甚至讓研發人員的獎金可以高於管理團隊,對以中長期案子而言,只要五成開發成功,他就滿意。

因此,Nike每次研發新產品,如空氣袋(Air Bag,用於氣墊鞋)、針織鞋面球鞋(Flyknit),都會找上豐泰共同開發。參與開發,除了讓豐泰有機會獲得利潤較高的新訂單,也讓王秋雄有鍛鍊人才的機會(詳見第一百頁)。

當寶成為了做大,開始進行垂直整合,豐泰卻只把重心放在最擅長的製鞋上。視提升研發的人為資產的王秋雄,進行的是一場馬拉松賽跑,從股東的角度看這場賽事至今,豐泰的ROE,是高速成長的寶成的三倍、另一家製鞋廠鈺齊的近十八倍。

舞台小,不怕人才出走?

員工出去創業,還幫忙訓練

政治大學企管系教授于卓民指出,豐泰是典型的深耕企業,專注製鞋,不追求快速成長,卻可能遇到,企業提供舞台太小,好人才出走的挑戰。

從豐泰出走人才創立的公司,少說有四到五家,包含上市公司F-鈺齊、專門接單Skechers的綠洲鞋業,以及同樣是Nike代工廠的廣碩集團,這些公司營收加起來有兩百億元,約是豐泰營收三分之一強。

同業都稱豐泰是「製鞋的陸軍官校」,王秋雄就是「祖師爺」。

甚是,王秋雄還選擇「共好」,幫這些徒子徒孫訓練人。

廣碩集團創辦人張榮梧,早期在豐泰任職,出去創業後,王秋雄不介意讓其胞弟到豐泰學做模具,因為他是早年資助王秋雄創業的恩人孩子,「人家對我們有恩,我永遠不會放棄,學院裡面講理論嘛,我要面對現實的人際關係,你叫我說(人)離開就要變成敵人嗎?我做不到。」

現在王秋雄每年召集退休員工回總部吃飯聚會,因為他們都是在豐泰遇到匯率升值風暴時,仍不離不棄的老員工。他送他們鞋子,甚至還到海外工廠參觀。

豐泰董事尼可森(Peter Dale Nickerson)形容,「CH(王秋雄)像是個藝術家,」對他來說,他的mastcrpicce(大作)是為員工、社會跟城市創造完美人的組織。但是,人比畫布還難改變,他總是在微調,還沒達到目標。

給福利,少賺幾十億不可惜?「我做幼稚園,才有這麼多人才」

王秋雄在三十七年前,就撥出企業盈餘的一〇%設立員工專屬幼稚園,每學期註冊費僅收五千五百元,教案都是請專家量身打造。他說:「有人告訴我,王先生你如果不做幼稚園,可能增加幾十億的財產。但是我認為,因為我做幼稚園,所以才有這麼多人才。」

如今豐泰幼稚園裡的第一批「豐泰寶寶」,已有人做到豐泰的處長級主管,這個位處斗六鄉下的幼稚園,就是他的人才搖籃。

面臨中國製造業崛起,講究擴大規模、降低成本的傳統台灣代工思維,已面臨考驗,未來台灣製造業的大,已大不過中國企業。

在求「大」、「快速成長」與「利益極大化」贏者全拿的主流經營思維下,王秋雄用四十五年的時間,在雲林斗六鄉下證明,企業獲利好也可以讓員工幸福。在罷工事件頻傳的今日,他展現出不同的經營哲學,在員工,客戶、股東與產業界問,找到新平衡點,證明「做好,比做大更重要。」

做大,最大的目的是cost down(降成本),可是我不要,我要增加value(價值)。 ~王秋雄

撰文者曾如瑩

Nike 每六 六雙 雙鞋 鞋它 它做 做一 一雙 卻能 能讓 員工 每天 五點 下班 平均 年薪 110 喬丹 背後 神秘 臺廠
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豐泰為何敢八成營收集中單一客戶? 能救火、敢說不 成Nike最強後備軍

2016-07-11  TCW

連小學生都聽過這句話:「雞蛋不能放在同一個籃子裡。」

如果放在同一個籃子裡會如何?

幫蘋果研發出iPhone觸控面板的宸鴻,曾經是台股最純的蘋果概念股,蘋果占其營收最高曾超過七成。但是當iPhone出到第五代,技術一改變,宸鴻就被蘋果拋棄,股價從最高超過九百元,現在只剩下六十二元。

「很多人問我,你台大商學系畢業,難道不懂雞蛋不能放在同一個籃子裡?一九九二年,在豐泰上市的審核會議中,官員問的也一樣,你豐泰全公司八成只做Nike一個品牌要怎麼上市?風險太大了吧?」豐泰董事長王秋雄回憶。

結果,豐泰上市二十幾年,到現在還存在。身為最純Nike概念股的豐泰,Nike挹注營收占比高達八成,豐泰跟它合作四十年,股價還隨著它漲了超過三倍。

為何豐泰把雞蛋放在同一個籃子裡,命運卻跟蘋概股的宸鴻大不相同?

王秋雄辦公室裡珍藏的兩張照片,給了答案。

第一張照片裡,Nike創辦人奈特(Phil Knight)幫王秋雄撐傘。

「第一次見到奈特,我只有三十四歲,他還不到三十八歲,跟一般客戶差不多,拿個皮箱就來拜訪。」王秋雄回憶,「我跟奈特一樣是害羞的人,碰到漂亮小姐都會臉紅,他可能從我身上發覺到跟他一樣的特質,很單純、不講花俏的話,年輕、剛創業不久。」豐泰,是Nike往亞洲設廠的第一站,當時除了豐泰,還有韓國工廠。

救火,救出今日的豐泰

Nike遠東廠出事,他就去幫忙建廠

每當Nike有難,豐泰總是適時出現救火,王秋雄說:「我們跟Nike的生意,都是救急、救出來的。」

一個最令王秋雄印象深刻的救火任務,是一九八八年Nike在中國蘇州太倉的烏龍事件。

當時2Nike為了爭取中國內銷額度,跟當地政府承諾要做一個鞋盒工廠,太倉政府要求要做鞋子,但Nike主管認為只做鞋盒就好;當他們要去買土地的時候,太倉政府說,抱歉要做鞋子。

一通來自美國的緊急電話,王秋雄便跑到太倉去救火,花了九個月讓工廠上軌道。當時台灣才剛開放大陸探親,局勢不是很穩定,他笑說:「進去時我自己都怕,因為都是共產黨。」

這次救火,反而成了豐泰進入中國設廠的契機,意外擴大了豐泰的產能,至今在中國有七座廠。因為這次協助,Nike甚至還讓王秋雄名列它蘇州工廠的董事。

這個事件,建立了Nike對豐泰的信任感。當其韓國工廠出事,奈特只對內部主管說了一句話:「你去找CH(王秋雄),他是在遠東工廠我唯一相信的人。」

由王秋雄二兒子王建榮所掌管的豐泰第二事業部,是Nike足球的最大生產商。豐泰會從鞋子做到足球,也是幫忙救火而來的,更進而擴大了豐泰的福建工廠。

最早,Nike的足球用手縫製,在巴基斯坦生產,但後來巴基斯坦與印度產生政治衝突,它的足球生產商跑到中國福建福州設廠生產,沒想到出狀況,Nike又來找沒做過足球的豐泰救火,要求豐泰與巴基斯坦足球生產商一起成立公司。

王建榮的部門去福建救急,從救急演變成現在Nike的無接縫足球生產商,和它對抗阿迪達斯(Adidas)在歐洲足球市場的秘密武器。「現在Nike在高階的球,西甲英超都是豐泰幫它做的。」王建榮說。

研發,讓他敢對Nike說不

就是他,動員五%人力找到針織鞋量產法

王秋雄從來不會為了訂單而擴大產能,而是每次替Nike救火,累積了一份信任,也擴大了豐泰的產能與生產版圖。

雖然有革命情感,但在商言商,Nike給豐泰的訂單價格並沒有比較好,「我們的條件跟其他人都一樣,價錢沒有好,一樣要競爭。」一位豐泰董事透露。

因此,豐泰對Nike而言,是救火大隊,擁有它所欠缺的鞋子量產研發實力,讓王秋雄也有了敢對Nike說「不」的勇氣。

這個「不」,就是Nike在二〇一二年被《時代》雜誌評為最佳發明之一的編織鞋面(Flyknit)。

二〇一一年七月,王秋雄大兒子、豐泰總裁王建弘接到Nike電話,希望豐泰馬上開一張新台幣一億多元的信用狀,給一家德國針織機械廠,要求豐泰接收一百五十台自德國運來的編織機。王秋雄二話不說,把雲林總部一樓廠房空出來,王秋雄手在空中比畫著半坪大的空間,「每一台機器都有這麼大,」Nike 希望豐泰在隔年倫敦奧運之前,協助Flyknit順利量產。

鞋技中心鞋品科技組副理王佩如解釋,Flyknit是針織鞋面,像是拿襪子做鞋面,襪子的尺寸最多三種,伸縮彈性大,但是製成鞋面後,鞋子每半號僅差〇.五公分,必須計算針織布的伸縮彈性,讓機械針織鞋面誤差低於〇.五公分,否則原本要做二十三吋的鞋面,最後變成二十五吋,就報廢了。

生產講求效率,針織鞋面有些樣式一小時僅能織出三雙,效率低不說,還不時會斷線斷針;針織布跟鞋底縫合後,鞋面有時還會出現大洞。

豐泰第一事業部總經理陳昭吉回憶,一開始的不良率超過三成。王秋雄調動內部一百三十多人,約是豐泰台灣總部五%的人力,還請來義大利的針織機台顧問,花了六個月才找出良率提升到九五%的方法,順利在二〇一二年三月,趕在倫敦奧運之前推出七百雙鞋子。由於時問太緊急,全程都在台灣生產,成為唯一MIT的針織鞋,Nike也因為Flyknit,再次引領潮流,入列全球最創新公司之一。

在實驗室裡,Nike花了兩年做出單一尺寸的針織鞋樣品,豐泰則用六個月找出二十多種尺寸的量產方式,也證明有能力跟Nike合作最創新等級案子(編按:Nike研發依難度分三種,最高階為innovation)。

信任,讓他能挑高價單做

最終沒接針織鞋單,卻大方技轉給同業

王秋雄分析,Nike在鞋子上一直有三個主題,第一是Fit(合腳),第二個是Light(輕盈),第三個是Cushion(避震) , Flyknit 技術的針織鞋面,符合前兩個需求,是Nike製鞋的明日之星產品。

原本,Nike希望借重豐泰的量產經驗,購入一千台機器,做針織鞋面賣給其他製鞋代工廠,但王秋雄選擇說「不」。

他評估, Nike要豐泰買一千台針織機,得花費十六億元,他花了一天的時間跟主管討論,假設針織鞋不紅了,這些機台的用途僅能做護膝類產品,他評估興趣、能力與資金,決定拒絕。

他指出:「他們相信我會盡力,也會順利移交know-how給寧波那間公司(指申洲國際),毫無保留,」隨後他把所有工作移交給成衣代工廠申洲國際。擁有堅強的研發跟量產能力,讓豐泰可以選擇Nike利潤好的訂單。

政大企管系教授于卓民分析,Nike跟豐泰的關係,並非單方付出,而是相互投資品牌廠也投資人與研發在代工廠,相互依賴度越高,被品牌拋棄的可能性就越低。

台灣區製鞋工業同業公會總幹事賴奇見認為,豐泰集中單一品牌,恰巧形成優勢,Nike不用擔心被競爭對手竊取機密,更願意把創新的產品交給豐泰。

Nikw跟豐泰,已經超越品牌跟代工廠關係,而是特殊的夥伴關係。

第二張照片,就是掛在王秋雄辦公室牆上的麥可.喬丹簽名照。(見第九十一頁)

這是二十四年前,王秋雄五十歲時,奈特送他的三樣生日禮物之一。

第一個是Nike員工商店的終身使用卡,意思是王秋雄一輩子可以到他們員工商店買東西。二是Nike世界總部的出入證,奈特把王秋雄納進他們管理階層的名單裡,後來他還成為其子公司的董事。第三個禮物,就是喬丹的照片和親筆簽名,上面寫「Happy Fifty Birthday,CH」 ,奈特知道,喬丹退役之前的所有喬丹鞋,都是豐泰做的。

王秋雄比喻:「就像夫妻在一起,你要什麼,我提供你idea(建議),除非我們背叛,我不覺得Nike這個老公會放棄我。」豐泰也展現忠實,捨棄代工其他球鞋品牌的機會,只願意接雪靴、溜冰鞋等非球鞋品牌訂單。

「我們可以握手就同意做某樁生意,不必簽什麼合約;反過來說,我們的合約也可以在三十天內取消。公司上市前,有很多人批評,Nike不就是一個客戶?客戶的合約可以在三十天內取消,還有什麼價值可言?我想說的是,信任,超乎合約之上。」

十一年前,王秋雄跑到美國找奈特說自己要從第一線退休了,奈特跟他說:「我賺夠了,你也夠了,但是如果我們可以一直幫Nike工作,Nike會往前走得更好。(I am rich,I am enough,you are enough,if we keep on working Nike,Nike will begreat.)」

現在,Nike成為全球第一大運動品牌,兩人都做到當年的約定。或許,像豐泰與Nike般的信任故事,台灣難以再出現第二個。

撰文者曾如瑩

豐泰 為何 八成 收集 單一 客戶 救火 、敢 敢說 說不 Nike 最強 後備軍 後備
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如何建立Nike、蘋果、Chanel那樣的超級品牌?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0928/165412.shtml

如何建立Nike、蘋果、Chanel那樣的超級品牌?
韋物主義 韋物主義

如何建立Nike、蘋果、Chanel那樣的超級品牌?

品牌也是需要“真誠”的,做品牌,就是做最好的自己。

來源 | 韋物主義(ID:weiwuzy) 

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喬布斯雖然離世5年,但蘋果品牌仍然具備“現實扭曲力”。

當庫克在Apple Park新總部的史蒂夫·喬布斯劇院向大家展示iPhone8和iPhone X,就像古代潘帕農神廟的大祭司在公布神諭一樣,吸引著所有人的註意力。

幾乎是公認的,蘋果的意義已經遠超一個產品、一個品牌,似乎已經成為了一種人類血液中的文化...甚至....信仰。

蘋果絕對稱得上一個超級品牌。每個行業誕生的超級品牌,像一個路標,預示著一個產業的未來,2007年橫空出世的iPhone;70年代的Nike鞋;上個世紀初的Chanel.......

創造出這樣的超級品牌,是每個公司的夢想——而超級品牌與普通品牌有何不同呢?

一、超級品牌讓粉絲完成自己的信仰

BBC曾在2011年拍攝過一部紀錄片《超級品牌的秘密》(Secrets of the Superbrands),片子研究了蘋果、Nike、Adidas等一眾在全世界擁有大量擁躉的品牌,並把它們的粉絲塞進MRI(磁共振成像),來觀察他們看超級品牌產品片與非超級品牌產品時,腦部的變化。

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導演Alex Riley發現,粉絲在看到自己喜歡的“超級品牌”產品時,腦部的活動量大了許多,並且腦部活動區域,與虔誠信教者非常類似。

超級品牌對於他們的粉絲來說,是一種信仰。蘋果粉絲可以為iPhone排三天三夜的隊,Nike粉絲可以為了收藏齊Nike的系列球鞋砸下百萬美金......

超級品牌信仰的形成,是圍繞一個“精神內核”,去設計產品、建立文化,和外部粉絲連接。最終信仰著品牌的粉絲,也反哺著品牌的“精神內核”,粉絲成為超級品牌的分割不掉的一部分——他們也在塑造著超級品牌的信仰。

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Nike創始人菲爾·奈特(PhilKnight)在自己的自傳《鞋狗》中描述了Nike如何一步步成長為超級品牌。首先,菲爾自身就是對運動,對運動鞋極其癡迷的“鞋狗”,他聚集了一幫和他一樣的“怪咖”,在過程中不斷與自己的粉絲互動,共同塑造了Nike“超越自我”,“渴望勝利”的精神內核,吸引著有共同信仰,喜好運動的人群。

最終,Nike在傳統運動鞋市場脫穎而出,成了一種圖騰。

二、超級品牌源自基因,難以複制

“超級品牌”是許多企業都想複制的,然而超級品牌往往是不可複制的。

超級品牌企業的“精神內核”是無法偽造的,也無法抄襲,這是由創始團隊獨特個性,不可逆的歷史經歷,以及粉絲們長期反饋匯聚而成。

例如,Chanel的品牌創始人可可·香奈兒,就是是一個敢於在上流人群聚會中穿褲子騎馬(以前女士都要求穿裙子出席宴會),獨立且叛逆,敢於做自己的女性,才讓Chanel品牌被賦予了簡約、精美,甚至略帶中性的品牌魅力,吸引了追求個性、自我,但又保持女性魅力的高端女性消費者。

一個公司的商業模式、渠道、產品理論上都可以複制,但是一家公司的DNA和文化卻是不可複制的。超級品牌一旦成形,將會有極強的“馬太效應”,牢牢占領用戶的心智。模仿LV、CHANEL概念的品牌只會讓自己看起來十分山寨。而想模仿潮牌Supreme的品牌,也就失去了特立獨行的潮流感,淪為山寨品牌。

韋物主義短評:

創業投資領域總是充斥著不少短期逐利者,想複制別人的品牌,然而卻難以成功。

nike-fake-logos

究其原因是因為品牌文化並非一個Logo,或一句slogan,它的由獨特的企業基因和發展歷程賦予,然後吸引到一群向往這個文化基因的人群。品牌也是需要“真誠”的,如果讓大眾發現你根本不是你表現的樣子,你不可能成為他們的信仰。做品牌,就是做最好的自己。

品牌 蘋果公司 NIKE
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如何 建立 Nike 蘋果 Chanel 那樣 超級 品牌
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蔡東豪:「今日Nike請奧斯卡大導演拍廣告片,廣告片很可能只會在facebook上播放。」

1 : GS(14)@2012-04-03 21:41:27

http://www.sharpdaily.hk/article/index/15307/20120403/75074
「今日Nike請奧斯卡大導演拍廣告片,廣告片很可能只會在facebook上播放。」
《財富》雜誌

Nike過去3年花在傳統傳媒的廣告支出下跌4成,但期間整體廣告支出上升,即是說Nike不再依賴傳統傳媒。
Nike的核心消費群是17歲男性,他們花費在Nike產品比上一輩高出2成,這些人不想被人告訴甚麼是好,跟他們溝通的最有效途徑就是社交網絡。
《財富》雜誌撰文介紹Nike的網絡策略,最令我難忘,是文章指Nike和一間廣告公司有逾30年交情,Nike曾經把所有廣告交予這家廣告公司負責,信任程度如自己人,成為廣告界佳話,然而幾年前Nike嫌這家廣告公司追不上網絡潮流,一度把廣告戶口搬走。今日這家公司要和多間以網絡起家的新進廣告公司瓜分Nike戶口。
過去5年,投資Nike股票回報是120%,同期S&P 500回報是2.5%。明顯地,Nike知道自己在做甚麼,它掌握到網絡新一代的消費習慣,重點是消費者不再想被人控制,世界對他們來說很簡單,他們Just do it。

蔡東豪
蔡東 東豪 今日 Nike 奧斯卡 奧斯 導演 廣告片 廣告 可能 只會 會在 facebook 播放
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埃及隊丟臉 倫奧穿假 Nike

1 : GS(14)@2012-07-28 14:27:17

http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20120728/16554641
五折低價投標
埃及奧組委會主席阿默德阿里( Mahmoud Ahmed Ali)則辯稱:「是從一個 Nike中國經銷商那裏買的,埃及所售的 Nike產品都是 made in China啦!都是一樣的商標,根本難分真假。就像收到假幣一樣,不是能夠控制得了的事。」
實際上6月埃及奧運代表團制服招標中,共有包括 Reebok、 Puma品牌內六家運動經銷商參與,最後由一自稱 Nike經銷商的中國公司以五折低價勝出。當時 Nike埃及經銷商就覺得奇怪,去信奧組委表示可能有假,可是沒有回音,其後兩名參賽運動員收到制服後不合身,到埃及的 Nike專賣店更換尺碼,才發現是冒牌貨。埃及 Nike經銷商、也是著名網球明星 Ismail Shafei說:「此事令運動員蒙羞,也令埃及蒙羞。」
辯稱為省錢誤買假貨
事件被公開後,阿默德阿里又辯說為了省錢而誤買假貨:「每個運動員花費300到500美元,負擔不起。」他還聲稱山寨運動服「品質還可以,如果要找, Nike也應該找中國製造商的麻煩,而不是埃及。」這番言論被狂轟,最終埃及體育官員趕赴倫敦,前天敲定由英國 Nike重新提供一批正牌制服給奧運代表隊員。
英國《每日電訊報》、德新社、美聯社


埃及隊 埃及 丟臉 倫奧 奧穿 穿假 Nike
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代工Nike、adidas中山鞋廠萬人罷工

1 : GS(14)@2015-03-26 00:49:29





「老闆黑心,警察歹毒,公道何在?」廣東中山坦洲一間台資鞋廠近萬工人罷工遊行,抗議廠方欠繳十幾年住房公積金,一度堵塞主要街道南坦路,造成交通癱瘓約兩小時。當局出動大批防暴警察驅散,網上消息指十幾名工人被毆打並帶走,隨後警方封鎖廠區。



■中山市欣昌鞋廠工人堵塞廠外道路示威。

■大批警察到場鎮壓,拘捕示威人士。



防暴警察毆打工人

前日上午8時許,台資欣昌鞋業發生工潮,工人先在廠區內遊行,隨後遊行出廠外,並堵死附近多條街道,造成交通癱瘓。當局派出大批全副武裝的防暴警察,從網上圖片可見,警察用警棍來驅趕罷工工人,又把工人按倒在地,用繩綁走,隨後警方封鎖廠區坦洲鎮宣傳辦當日傍晚發公告指,相關部門和官員趕到現場處理工潮,當天上午10時20分交通已經恢復正常。正組織該公司與員工代表,進行協商解決事情。發生罷工的台資欣昌鞋業,員工於本月14日向廠方要求補繳入職以來的住房公積金,但勞資雙方協商無果,因此引發大罷工。資料顯示,欣昌鞋業主要生產鞋類等產品,有員工近萬人,據說加工Cat、Nike、adidas、Converse等國際品牌。新浪微博





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20150325/19089025
代工 Nike adidas 中山 鞋廠 萬人 罷工
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Adidas北美燒銀紙 挑戰Nike CEO:完美復蘇 可作教科書案例

1 : GS(14)@2016-03-06 11:59:58

【明報專訊】Adidas近期業績鹹魚翻生,去年包括大中華區及西歐在內的主要市場銷售都錄得雙位數增長。即將卸任的Adidas行政總裁Herbert Hainer近期形容,業績是「完美復蘇的教科書個案」,預計2016年業績將會是「創紀錄的一年」,預料北美銷售將有雙位數的增長。



Hainer自2001年掌舵Adidas,是在位最長的行政總裁。他對其提振業績大計信心十足,早前向傳媒稱公司已改變很多,「我很高興和自豪,我對前景沒有什麼憂慮」。

反觀前一年,Adidas受高爾夫球業務收入日益減少及俄羅斯匯率下滑等影響,而要下調盈利預測。在全球最大的北美體育用品市場,Adidas長期被Nike壓?。Nike在北美的運動鞋市佔率達68%,Adidas只有6% 左右。Hainer被股東要求退位讓賢,但他堅持要親自收拾殘局,推出一系列改革加強市場推廣,包括積極增加對美國體壇新星和大學聯賽的贊助,單是去年頭9個月在美國市場的推廣開支已按年增加50%。

Hainer多項措施扭轉北美劣勢

連串宣傳都頗有成效,例如Adidas Originals品牌早前與饒舌歌手Kanye West合作推出的Yeezy Boost運動鞋系列,掀起了搶購熱潮。Adidas Originals品牌去年在Instagram獲得了7880萬個Like,成為最受歡迎的運動鞋品牌。此外,Adidas去年中聘請了著名瑜伽服品牌Lululemon的前行政總裁Christine Day作為策略顧問,積極搶攻女性運動用品市場。

Adidas瞬間扭轉頹勢,去年全年收入增長16.4%至169.15億歐元(約1440億港元),持續經營業務利潤按年升12%至7.2億歐元(約61億港元),股價按年升56%,是法蘭克福證交所表現最好的上市公司之一。在去年底,Adidas已為2016年頭兩季接滿訂單,預計Adidas品牌在北美可望取得兩位數的增長。

股價去年逆市升56%

Berenberg銀行分析師表示,Adidas加大宣傳力度引來迴響,明顯推動了美國業務增長。不過Adidas仍要面對Nike和Under Armour(UA)兩大競爭對手的挑戰。Nike在截至去年11月底的2016財年第二財季, 利潤按年增長近20%至7.85億美元,每股收益90美仙,勝分析師預期。UA在截至12月底的第四財季,利潤按年增長21%至1.06億美元,每股盈利48美仙,較分析師預期高。

大中華區收窄與NIKE距離

Adidas已計劃今秋在紐約市第五大道開設佔地4萬平方呎的旗艦店,並在Dick's Sporting Goods的門店,開設600家「店中店」擴大銷售網絡。 除搶佔美國市場,Adidas在大中華市場的業務也持續增長。鑑於中國經濟增長放緩,Adidas在內地市場相對下調價格。截至去年底的財年,Adidas在華銷售額首次突破20億歐元(約169億港元),是Adidas僅次於美國的第二大市場,近年與Nike在大中華區的差距正不斷收窄(見圖)。Adidas預計,今年將在法國舉行的歐洲盃將帶來強勁的銷售動力,預計足球用品的銷售額將達21億歐元(約177億港元),勝過2014年世界盃時的業績。

據MarketBeat統計,當前有12個分析師給予Adidas股票「買入」建議,8人建議「持有」,1人建議「賣出」。綜合經紀商的分析,未來12個月的股票目標價為97.45歐元(約830港元),與現水平相若。

明報記者

[黃展翹 企業地球村]



來源: http://www.mpfinance.com/htm/finance/20160306/news/eb_eba1.htm
Adidas 北美 燒銀 銀紙 挑戰 Nike CEO 完美 復蘇 可作 教科書 教科 案例
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Nike定單增12%遜預期Jordan Brand受捧 難救股價

1 : GS(14)@2016-03-24 09:55:09

【本報綜合報道】運動用品商「一哥」Nike業績過關,惟強勢美元,使新興市場銷售倒退;同時反映未來收入的新定單增幅遜預期,Nike股價周三在場外跌逾6%,昨開市最多曾跌5.78%,報61.15美元。


截至2016年2月29日止,公司財年第三季,純利按年升兩成至9.5億美元(約73.6億港元),收入按年增長8%,至80.32億美元。季內毛利率維持於45.9%不變,即減去直接銷售成本後,Nike每百美元生意,賺45.9美元。



波鞋收入按年升11%

Nike波鞋、運動服飾及運動裝備三大產品線,波鞋銷售表現最亮麗。Nike Brand波鞋收入按年升11%至50.74億美元,運動服飾亦升8%至21.24億美元。運動裝備收入按年跌8%至3.52億美元。季內庫存按年增8%至46億美元。不過,反映今年3月至7月收入的新定單,按年只增12%,遠差過市場預期的17%。
Nike在各大主要市場,波鞋收入貢獻最多。若計入滙率影響,北美地區波鞋收入錄24.04億美元,按年升16%。日本波鞋收入按年升34%至1.33億美元。中國地區波鞋收入升幅顯著,收入為7.19億美元,按年升28%。若扣除滙率影響,升幅高見33%。然而,新興市場三大產品線收入倒退。計入滙率因素後,波鞋收入跌9%,運動服飾和運動裝備分別跌5%及8%。





穩奪北美最大市佔率

Nike Brand主席Trevor Edwards在分析員會議指公司旗下產品線以籃球波鞋為重心,去季Kyrie2與Kobe11受市場歡迎。他透露Jordan Brand全球收入強勁,去季收入錄得雙位數增長。他又指Air Jordan XI'72-10'系列在NIKE.com開售,創下公司網上銷售額最高和網站訪客瀏覽人次最多。
Nike市值遠遠拋離德國上市adidas和美國同業Under Armour,達逾8,500億港元。受公司品牌和Jordan Brand效應帶動,Nike穩奪北美地區最大市佔率。截至去年8月止,Nike市佔為68%;adidas僅佔6%。然而,Nike在大中華市場增幅收窄,漸被同業追上。Euromonitor資料顯示,2011年至2015年期間,adidas市佔率由8.5%增至13.8%,而Nike大中華市佔率期內只由11.2%增至14.3%。





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Nike 單增 12% 預期 Jordan Brand 受捧 難救 股價
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又係跌膊!Selina着Peter Pilotto潮襯Nike Presto

1 : GS(14)@2016-06-20 05:45:24

台灣組合S.H.E成員田馥甄Hebe日前在香港紅館開一場演唱會,身為好姊妹的任家萱(Selina)亦專程來香港棒場,開場前更拿着banner玩自拍。
Selina亦非常緊貼跌膊熱潮,身穿了英國品牌Peter Pilotto的off-shoulder上衣現身,,再搭配一條藍色闊腳牛仔褲,充滿夏日氣息,藍色上衣飾有粉紅色花花,設計跳脫富玩味,與Selina平日時可愛甜美風格好夾,再加一對黑色Nike Presto波鞋,一身打扮時尚又夠潮。更多時尚、美容新聞,即上:http://add.appledaily.com





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又係 係跌 跌膊 Selina Peter Pilotto 潮襯 Nike Presto
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着Nike被鬧漢奸地鐵男爆發「中美大戰」

1 : GS(14)@2016-07-15 05:16:25

南海局勢緊張,有人甚至估計中美隨時一戰。南海仲裁案日前宣判,中國宣稱在「九段線」內的權益被指無法律依據,國內極端民族情緒更趨激烈。想不到有民眾為一對美國「Nike」波鞋而提出爆出「中美大戰」。前日有網民爆料,指遼寧大連地鐵西安路站,一名男子因穿Nike波鞋而遭到一名紅衣男子的辱罵「你這個漢奸,還穿耐克(Nike)!」有目擊者拍下兩男互毆的情況上傳網絡。片中見紅衣男子不斷辱罵穿Nike的男青年,最後兩人發生扭打起來。與穿Nike男青年同行的女子不斷要求車廂內其他乘客協助:「你們怎麼都不幫幫忙呢,求你們了。」可惜車上的乘客全都視若無睹,拒施援手。對於男子罵穿外國貨的人為漢奸,有網民直斥行徑有如清朝的義和團,形容是腦殘的行為。有人亦估計紅衣男有精神病,在抵制日貨美貨前,應先抵制這類人。網民意見:陳煦-小太陽:Nike不能穿了……那電腦也不能用了呀,CPU都是美國生產的,手機也別用了,都是高通(美國)或聯發科(台灣)的……我愛難民:一百年了,還殘存著東亞病夫和窩裡橫的腦殘義和團。劉陟瑋:和以前的義和團一模一樣。
omeright:愚民之多制度之惡讓我心裡很清楚移民肯定是好的。柯偉-thinkbig:絕對自導自演。。。無非想諷刺一下現在的愛國情緒罷了,兩個人可以一起抓了審審就知道了。撕裂d夢魘:有病。酒醒何處aa:這樣也叫愛國?這紅衣人就是個神經病!
V春天有了雪:不管是抵制日貨、抵制美貨還是如今的抵制菲貨,在這個國度,都不如抵制蠢貨更為迫切和實際。新浪微博





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Nike 被鬧 漢奸 地鐵 爆發 中美 大戰
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著Nike同美帝Hi Five 北韓奧運選手「變節」

1 : GS(14)@2016-08-04 04:06:13

南韓周二公佈,今年頭七個月北韓人變節投奔南韓的人數比去年同期增加15%,反映金正恩政權有不穩迹象,與此同時,在巴西里約奧運的北韓運動員,對美國及南韓選手的態度明顯改變,不單不再有忌諱,反而熱情地打招呼和聊天,運動員更不穿中國運動衣,改穿美國貨,外界正觀察北韓到底醞釀甚麼轉變。統一部數據指,今年頭七個月有多達815名北韓人投奔南韓,較去年增逾一成,是金正恩2011年底上台後,脫北者人數首次顯著增加,而精英階層投奔的人數更驟增。日前北韓變節者藏匿金鐘南韓駐港總領事館,消息指他是一名18歲數學天才,藉在香港參賽的機會逃亡,而家族有軍方背景。(相關新聞:http://bit.ly/2a7RXKQ)在備戰巴西里約奧運期間,北韓選手的行為亦顯然與過往有別。南韓《中央日報》報道,北韓選手以前會忌諱與南韓採訪隊碰面,但今次像毫無顧忌,與美國及南韓選手打招呼及聊天,他們的表情也不像以前出席國際大賽那麼緊張。北韓31歲器械體操選手李世光更罕有與5名美國選手擊掌,他受訪時更主動提起南韓選手梁鶴善,擔心對方的健康,令記者有點驚訝。李世光說:「我聽說梁鶴善負傷。希望他好好準備比賽,然後我們可以再度相見。」南韓奧運金牌運動員梁鶴善今年3月因右跟腱斷裂,緣盡今次奧運。在射擊訓練場上,北韓選手曹英淑則與南韓選手黃聖恩聊天,黃聖恩離開時把餅乾放在桌面,相信是想送給曹英淑作見面禮。北韓男子舉重挺舉世界紀錄保持者嚴潤哲,亦罕有接受南韓採訪隊訪問。嚴潤哲過往曾穿中國牌子的運動衣,但他訓練時則穿了一件黃色、美國牌子NIKE的運動衣。南韓《中央日報》/韓聯社/《蘋果》資料室





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Nike 美帝 Hi Five 北韓 奧運 選手 變節
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【Apple Watch實試】二代冇變樣 Nike聯乘獨佔有型錶面

1 : GS(14)@2016-09-09 05:42:52

Nike聯乘Apple Watch擁有自家特別錶面



蘋果最新發佈會除了全城關注的iPhone7外,當然還有新一代的Series2 Apple Watch。新一代的外形上跟舊款沒太大分別,不過就新加入了一款陶瓷白色,營造出一個較為雪白純真的感覺。另外,加入IP67防水功能,水深可達50米不限時間亦不分咸淡水,但功能是否如Apple所說般厲害,則要實試才知道。記者把新舊錶身作了對比,發現兩者無論大小,厚度和重量的感覺也一樣,唯一不同是收音咪位多了一個孔。可能由於外形上沒有太大的改變,蘋果只用了Series2而非Apple Watch2作為新一代的名字。另外,新錶亦有不少新功能,例如內置GPS,可以直接用手錶顯示地圖位置,記錄呼吸的App則是一個較為有趣的新功能,支援更多更強的運動功能等。新錶亦推出與Nike的聯乘版本,錶帶上有Nike頗為標誌性的圓圈設計,亦有如Hermes版本般擁有自家特別錶面;大家亦可放心,Nike Plus App並非這個Nike版獨佔,而是可用於不同款式Apple Watch上。現場亦展出新一系列的Hermes聯乘作,繼續走貴族路線,皮錶帶手功相當精緻。最後,相信大家也關注電量問題,新Apple Watch雖然換上較強的硬件,但工作人員就聲稱在電池相同之下,新錶能運作更長時間,而每晚充電仍是例行公事。記者:韓繼聰翁怡富攝影:韓繼聰



Apple Watch SERIES2擁有50米防水功能

新加入白色Apple Watch



Nike聯乘Apple Watch

Hermes版本聯乘繼續以精緻皮錶帶走貴族路線




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Apple Watch 實試 二代 變樣 Nike 聯乘 獨佔 有型 型錶 錶面
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祖兒試着Nike Mag

1 : GS(14)@2016-10-12 07:52:30

■容祖兒獲邀試鞋王Nike Mag,即放上社交網晒命。互聯網圖片



電影《回到未來》的鞋王Nike Mag2016昨日襲港,容祖兒、何猷啟、林海峰、DJ Donald(唐劍康)、吳日言等搶先試着,並貼相上社交網晒命,祖兒留言:「我又試吓回到未來先!」着完後再留言讚:「巧正呀!」連賭王公子猷啟都表示:「I want!」有份試着的祖兒在電話說:「呢對鞋要競投,我純粹試吓科技箒,我對呢部電影嘅感覺冇男仔咁深,但覺得呢個科技好嶄新,純粹用時尚角度感受吓,試過當買咗啦。」而Donald在電話說:「感覺完美,其實唔按掣對鞋經已自動會收緊,勁。」由於全球限量89對,問會否搶購一對?他坦言:「全亞洲得一對,我諗排隊唔會輪到我。」採訪:皓騫




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祖兒 兒試 試著 Nike Mag
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