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Dr. Tsang: Esprit Fry 1 Round?? 隨笈

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http://chuicup.blogspot.com/2008/06/prof-tsang-esprit-fry-1-round.html

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這和我之前話六月底才有嘢睇的斷估吻合。

可是,我之前亦都講過,短期的升跌是無法估計的,估中是運氣。

1. 長線持有優質股票才是投資王道
2. 短炒係愚蠢的行為

引用幾句 Peter Lynch 的名句(隨笈按:由朝到晚都巴菲特點點點,巴菲特物物物。。。。。。好歌聽幾百萬次都悶死人了;而且太多人對巴菲特的東西斷章取義):

股市下跌正是撿便宜的好時機,這些便宜貨是那些驚慌中逃離風暴圈的投資人所丟出來的。
假如股票下跌,但基本面仍看好,就不該賣掉,甚至要加碼買進。
股市要求堅定的信心,沒有信心者必將滅亡。除非你在拋空,或故作憂鬱狀想釣個富家女,否則悲觀是賺不到錢的。
在股票上漲時賣出,是一種自我欺騙的策略,這就好像把花園裡的花拔掉,而去灌溉野草一樣;股市就像玩撲克牌,只要手中的牌顯示有勝算的可能,就要緊握在手裡。(背景: Peter Lynch 強調緊抱好股票以獲得大利的重要性。)
你的股市虧損之路,開始於一份經濟展望報告。 天曉得利率、經濟景氣或股市未來會怎樣,不如把精力放在上市公司,仔細研究你投資的企業的近況如何。
假如你是那種會在慌亂中拋售一切的人,你就該遠離股票市場。(背景:Peter Lynch 強調有個性缺陷的人,不適合投資股票。)
我的競爭對手大多不去找買進的原因,而專找不買的原因,這就是我的優勢所在(背景: Peter Lynch 在New Money Masters一書中談到一般法人機構投資者的盲點。)
專家的意見及看法,絕不能帶給散戶任何優勢 [隨笈按:甚至會被人利用],你的投資利器就在你自己身上,投資你瞭解的產業和企業,才能發揮自身的優勢。
在短期內,或許幾個月,甚至幾年的時間內,上市公司經營得成功,股價不一定就會有所反應,但長期而言,企業成功與否,和股價會不會漲,絕對有百分之百的關係,而利多不漲,正是賺錢的好機會,要買好公司的股票,還要有耐心。
Dr Tsang Esprit Fry Round 隨笈
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中環在線:邢李『火原』「Esprit is fun!」 李華華


2008-12-12  AppleDaily


 

「What does Esprit mean to you(思捷對你有乜意義)?」已完全脫離「後邢李『火原』」時代嘅思捷環球(330)出咗本40周年特刊,裏面就印咗呢條問題,仲走訪咗40年嚟對思捷 發展舉足輕重嘅重要人物,前主席邢李『火原』梗唔少得,連突然劈炮唔撈嘅前副主席潘祖明都有份。

 

好似創辦人之一嘅Doug Tompkins就話,係一種態度而唔係年齡。主席高漢思就認為,喺思捷工作令人自豪,呢個亦係佢嘅工作動力喎。潘祖明就官腔啲,話思捷畀到佢最好嘅自由 度,講到好懷念咁。經已喺100元股價樓上全身而退嘅邢李『火原』又點呢?得3個字「Esprit is fun!」睇番佢o依家嘅股價,華華都好認同。
中環 在線 邢李 火原 Esprit is fun 華華
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思捷前執董過檔後挖角 中環在線:MEXX又撬ESPRIT高層 李華華


2010-6-7  AD





 

歐洲啲國家近排 輪流出事,主業喺正當地嘅ESPRIT思捷環球(330),當然冇得倖免,仲要屋漏兼逢連夜雨,最近思捷又有高層被人挖走嘞!

回顧番舊年, 思捷嘅高層其實已經好似走馬燈咁樣,不斷有人走。喂,你估股東驚唔驚呀?都唔知係人事唔夾所以搞到最終各行各路,定係公司出手太低留唔住人才,講真,股東 最怕都係啲管理層管唔掂間公司唧。

好似一直被外界認定為思捷CEO接班人嘅前執行董事戈達(Thomas Grote),舊年3月辭職、之後跳槽咗去另一行家──MEXX嗰度,估唔到戈達原來一早已經向啲舊同事埋手,仲俾佢成功喺舊公司挖走咗兩個資深嘅高層轉 投MEXX旗下。眼見啲高層一個接一個咁走,思捷要請番人嚟補位,睇怕有排煩。

銷售主管品牌總監齊跳槽

根據麥格理發表嘅研究 報告講,跳槽咗去MEXX嘅兩位思捷高層,分別係銷售關係部門主管兼高級副總裁Volker Schmidt,同埋全球品牌總監Jim Nowak。佢哋兩個分別喺思捷做咗成16年及9年咁耐,算係老臣子啦!

Schmidt加入咗MEXX之後,會主管環球批發部門,同埋負責 喺德國、奧地利同瑞士等地區嘅業務發展;而Nowak就負責管理全球產品開發及設計。

麥格理話,思捷損失呢啲高級管理人員,會增加公司未來 嘅營運風險,而且唔排除MEXX會繼續喺思捷撬走人才。

唉……華華諗番起早幾年嘅思捷,不知幾風光,不過,自從前主席邢李『火原』離開公司 之後,高層就不斷變動,生意亦都俾金融海嘯蹂躪得今非昔比。早排邢生沽清思捷股份,唔通真係冇眼睇?

李華華

LiWaWa@AppleDaily.com



思捷 捷前 前執 執董 董過 過檔 檔後 後挖 挖角 中環 在線 MEXX 又撬 ESPRIT 高層 華華
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中環在線:Esprit為善事叫人打鼓 李華華


2010-10-27  AD




 

發財要立品,呢個道理華華明,但原來連鬼佬都明!Esprit宣佈,佢哋贊助印度嘅SOS兒童村開咗幕,隨即又搞個叫BIG BANG「敲響您的愛心」嘅全球慈善活動,呼籲大家響下個月5至13號期間,去北京道旗艦店敲響個鼓,又或者上佢哋個網站敲響「虛擬超級巨鼓」。

如 果全球累積滿300萬次鼓聲,Esprit就捐50萬歐元畀SOS兒童村!曾經提名奧斯卡嘅瑪姬嘉倫賀(Maggie Gyllenhaal)同老公彼得沙斯格(Peter Sarsgaard)都話力撐,華華誠心祝願11月頭開始,北京道會不斷有舞龍舞獅咁嘅嘭嘭聲,越嘈就越好,得閒的話,大家記得去幫手製造噪音呀!

 


中環 在線 Esprit 善事 叫人 打鼓 華華
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ESPRIT(00330),ON SALE BILL

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb5400100v9k5.html

  當然,不是說其衣服打折,而是股票--思捷環球(00330)。

  當年的百倍股神話,從高位下挫95%,上千億的市值煙消云散。我會耐心期待其重建雄風。

  賣寧滬高速H,2個月前低於A股股價15%買入,獲利30%,換入思捷環球,但只買到幾千股,看其盤面一會就升了好幾個價位並把賣盤全部清光還沒回頭,估計有大戶收集(我完全不會看盤面及技術分析,瞎猜)。歐債美債危機及國內經濟形勢都不容樂觀,應該還有很多機會低價買進。等!

  買入股票,我是以實業生意分析其價值。今年,無論A股還是H股,集體炒錯優質高速公路板塊,我相信其價值會逐步回升,一個比房地產毛利還高的賺錢利器,我 實在沒運氣涉及到這種實業生意。停止收費?乾脆否定改革開放吧,不用小股東,利益集團會維護高速公路這塊肥肉不動搖。而交通板塊算是本人投資組合佔比重最大的(尤其在A股,一股獨大)還有不俗的分紅,本人還持有寧滬A,大秦,浙江滬杭甬,都沒什麼虧損,遠跑贏大盤。這板塊的防守性很強,在關鍵的時候,可以換馬,如前段時間賣廣深換中國動向。

  每個人的資金狀況不同,投資有很大風險,從投資組合來看,仍是處於防守。在A股七成是現金,H股還有中移動,中石化這些可代替現金股沒多大動作,而收息股新華文軒,筆克遠東,貿易通基本面都很好,無懼熊市。內房股組合則很悲劇---這組合是投資的對沖,這兩年陸續賣出投資性房產,把原始資金投入內房股,很顯然,這個對沖付出太大了。房地產繼續走高,中國經濟沒救!!

  現在到明年上半年,大家都認為經濟會很差,最危險的時候是最安全的時候?還是我們都要為之前的繁榮泡沫長久埋單?拭目以待。


ESPRIT 00330 ON SALE BILL
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BINGO!ESPRIT--思捷環球(00330) BILL

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb5400100yn3f.html

壓抑不住興奮,思捷環球(00330)中期業績好於預期。之前估算,2011年撥備足夠多了, 撇除撥備,她還是很賺錢的公司,好運氣。今天暴漲該股一鼓作氣超越新華文軒(00811)成為投資組闔第一重倉股--算浮盈還是新華文軒位列前茅,我並不 介意及十分期待思捷環球將來浮盈超越新華文軒。

 

簡訊:

思捷<00330.HK>中期純利跌74%至5.55億元,每股盈利43仙;派發中期股息26仙,派息比率維持60%。

 

補充點資料,大家投資思維有差異,適合你自己的才是最好的。

本人最近半年,十月去了新西蘭(沒看到思捷蹤影),去了新加波,香港,11--12月去了華中及東北 三省,一月去了泰國,我見到的思捷環球專賣店生意都不好(可以說是很不好,體育類服裝專賣店也很差),而且問過追蹤他的博友,生意都不好。媒體也都不看好 她的生意。但在11年十一月到12年一月,還是分批買進,並成為投資組闔第二重倉,今日才跳升為第一。至於為什麼,可以說我好運氣。也可以說這是適合我的 搵食套路。

泰國CENTRAL WORLD,亞洲出名的購物中心,二十幾分鐘沒客人埋單,寥寥幾個在看。

BINGO!ESPRIT--思捷环球(00330)

個人的投資比較簡單,也沒高等的知識(初中水平,除了英語)更沒能力預測她的業績,或巴菲特那種現金流折現那種估值,變量太多(我看很多人的預測更多的都是錯得一塌糊塗,不單純指思捷環球)。本人買入的思維比較單純---假設我有錢買這公司,值不值得買?在遠離市場的同時,希望撿些便宜貨(當然好公司是求之不得)。而有時也撿到山埃,例如合生創展。----我是頑強的打不死的小強。

 

投資有風險,謹慎獨立思維。

 


BINGO ESPRIT 思捷 環球 00330 BILL
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ESPRIT紐約店大清倉,為思捷環球退出美國市場喝彩 BILL

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb54001011ik7.html

思捷環球在美國紐約34街的旗艦店正在清倉(號稱全球最大的梅西百貨也在這街),便宜到你不信,3美元一件T,還買2送一,毛衣十幾美金,褲子十美金。明 顯是在結束營業的清倉,整個賣場貨已不多,只有三分之一面積在營業,其他已清空,客人在排隊搶----股東的心疼得血都在流,賣得那麼便宜---只是,估 計美國市場已計提足夠,賣多少都算利潤吧。

 

美國消費者實在是太幸福了,這裡MADE IN CHINA的東西,如服飾類CK,DKNY,GUESS等,像在紐約著名21世紀百貨連鎖店(還不是OUTLET)賣得比我們佐丹奴這類還便宜,真正的物 美價極廉(也許比某購物網站的假貨還便宜)。正是由於中國廉價的製造,才令美國的物價很平穩,1美金還很多在用。以購買力來看,人名幣是泡沫之母---我 更相信美金的國際公認購買力,一旦人民幣失去炒作的價值,基本在國際沒多少價值,很多地方她和港幣的兌換價差不多,呵。

 

為思捷環球退出美國喝彩,這裡的消費者實在不好侍候。期待其在中國這個錢多人傻的市場能混得好。

 

另外,美國很精彩,比想像中精彩多了。更適合「遊學」而不是單純的「旅遊」或「購物」。值得膜拜的東西,在電視電影常看到的建築物,或是價值觀,太多太多。


  • 朱文2012-04-22 14:08:20 [舉報]

    思捷在國內恐怕混的也 不行,早年還能看到,目前南京基本上看不到這個品牌。現在大熱的還是H&M、ZARA和優衣庫,此外國內的美邦、森馬也在高速崛起中。看看GAP 的輝煌歷史,時尚產業,恐怕就是長江後浪推前浪,前浪拍死在沙灘上。不像週期性的汽車業之類,很少見這種時尚產業有復興的巨頭。

  • ESPRIT 紐約 大清 為思 思捷 環球 退出 美國 市場 喝彩 BILL
    PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32904

    Esprit,wake up!

    http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1895
     26歲的張玉元光臨香港尖沙咀的Esprit旗艦店,只是為了給50歲的爸爸買條褲子作為父親節禮物。而十年前,她會希望買這個牌子的衣服給自己穿。「高中買了一件Esprit的風衣,覺得自己特別拉風。」


      這個消息可能會讓范德施(Ronald Van der Vis)覺得自己過去3年的工作顯得毫無價值。他是Esprit的母公司思捷環球的執行董事兼集團行政總裁,這家公司擁有Esprit、Esprit Collection和edc三個品牌。


      6月12日,范德施宣佈因「私人理由」辭職,「我過去三年每年超過150天都在酒店和飛機過活,太太和兒子已表示沒辦法再接受,這是很難以啟齒的原 因,但我不想失去我的家庭。」不足24小時後,這家公司董事會主席兼獨立非執行董事Hans Joachim Korber也宣佈辭去職務。在短短一年的時間裡,思捷環球共有4名高層辭職,除了Korber、范德施,還有財務總裁周福安及獨立非執行董事 Francesco Trapani。


      這個1964年創立於舊金山的品牌,因為邢李在1971年的加入而開始變得全球知名。1980年代,它是美國青少年最喜歡的服裝品牌之一;1990年 代,借助邢李的資本運作,Esprit成長為一個龐大的服裝帝國。2002年,思捷環球被選入恆生指數成分股。5年後,股價達到了133港元的頂峰。


      「像Esprit這樣的大公司,很容易因為官僚體制而扼殺了創新精神。」2008年范德施的這句話的下半句接的其實是—「幸運的是Esprit並沒有。」讓他失望了,Esprit並不是那個幸運兒,它迅速地印證上半句是怎麼在一家公司身上發生的。


      2009年,按市值計,思捷環球落後於瑞典H&M、西班牙Inditex、日本Fast Retailing、美國TJX Cos及GAP五大集團。2010至2011財年的業績顯示,它的淨利潤比前一年下滑了98%。


      這時,范德施才承認,Esprit的品牌價值正在不斷被蠶食,品牌也失去了活力。但世界早就已經改變了。人們早就已經被快時尚培育得更挑剔、多變甚至難以捉摸—這很殘酷。


      當ZARA、H&M、優衣庫滿世界擠在一起開店;店內款式兩週更換一次;人們甚至有時候就在Esprit的旁邊排長隊購買快時尚與明星設計師 合作的產品時,Esprit卻沒有發現自己已經被那些年輕人拋棄了。很長一段時間裡,在Esprit位於德國的設計中心裡,幾乎沒人問過自己,「為什麼顧 客要買我們的東西」。這一切對於一個曾經「時尚」的品牌來說,實在是太糟糕了。


      為了40天後出現在店裡的新款,ZARA的買手們奔走在各個時裝秀上。Esprit的選擇標準卻是取決於去年類似款式的銷售狀況。而且,提前半年進行挑選和下單。


      「類型和數量都要參考歷史記錄作為依據,否則在領導那關就過不了。所以今年賣得好的款式,明年你還是會看到。問題是,明年這種款式可能就不流行了。」一位不願透露姓名的內部人員對《第一財經週刊》說。


      「沒什麼好挑」的抱怨,並不是走進店裡的顧客才會有。Esprit中國內地的買手每兩個月去香港買貨,也時常會有這種感覺。「雖然買手總是和德國的設計中心強調他們希望看到更特別的設計,但最後的設計效果總是不好。」上述知情者說。


      它跟不上流行,價格卻是經年未變—約為中國的300元人民幣以上。


      2011年,在美國讀研究生的郭晨琦在紐約聯合廣場的Esprit裡看見一件冬裝外套,試穿了一下,但她最終沒有付錢。「款式還行,但是它賣299美 元,我覺得不值得,花同樣的價錢在紐約我有很多更好的選擇。」她曾經是Esprit旗下走少女風格副牌「edc」的擁躉,喜歡edc衣服上的外翻紅色小標 籤,「我想別人看到這是edc,那時覺得這個牌子很國際化」。不過她現在只會光顧ZARA和H&M—它們就緊挨著Esprit。


      Esprit的品牌形象日漸模糊。除了全球範圍內的2112家特許經營店,Esprit還有1127家直營店。直營店由Esprit在德國的設計中心 決定門店的大小和裝修,但對特許經營店Esprit的投入並不均等,大大削弱了顧客的購物體驗。進行統一的大規模品牌宣傳活動在4年前仍然被Esprit 的管理層認為「百害而無一利」。


      2008年的歐債危機並未真正損害到其他快時尚品牌的業績—儘管增長略有放緩—但它是壓倒Esprit的最後一根稻草。自2002年,Esprit把 亞太區和北美區都歸到歐洲的行政級別之下後,近10年來,歐洲對Esprit的整體營收的貢獻都佔80%以上。因為無法熬過歐債危機,歐洲的一些 Esprit批發商開始申請破產。


      「儘管Esprit進入新興市場很早,但管理層對新興市場的預見能力不足,沒有真正重視加以分散風險。」香港輝立證券董事黃偉傑對《第一財經週刊》表示。


      Esprit曾經是中國市場最早的進入者。1992年, Esprit進入中國內地市場開店,曾成為了中國年輕人們對時尚的最初啟蒙者。6年後優衣庫才進入這個市場;又過了10年,ZARA在北京開店……Gap 則更遲,直至2010年才真正進入。但Esprit中國內地的買手卻無法獲得直接前往德國採購的資格。他們必須等到香港的亞洲買手在德國採購完畢後,再前 往香港從中作出二次選擇。至今,中國為Esprit貢獻的營收比例也僅為8%。


      當包括ZARA在內的服裝公司開始選擇在東歐或南美加工以降低生產成本時,「Esprit的採購和生產大部分仍然在亞洲,隨著亞洲生產成本不斷上漲以及歐元貶值,Esprit的毛利大大受壓。」黃偉傑說。


      范德施在2009年11月上任後,曾希望挽救這個讓人們失望的公司,進行轉型,圍繞「Esprit Lady」重新樹立Esprit時尚的形象。並計劃在未來4年裡投入30億港元,為400間全價零售店進行裝修。但他無法挽留住年輕人的心,也無法讓投資 者們重拾信心—9個月前,思捷環球公佈的2010至2011財年的業績顯示,它的淨利潤比前一年下滑了98%。


      在他辭職的消息傳出後,思捷環球曾於12日下午停牌。13日恢復交易後繼續下跌。短短兩天內,股價累計下跌超過31%,市值蒸發約55億港元。瑞信認為,思捷環球在2012年下半年度可能約有一億港元的虧損。


      現在,思捷環球對恆生指數影響力為零。這太糟糕了—它可能會被剔除出成分股名單之外。


      就像剛醒悟過來一樣,6月底,其產品及設計總監Melody Harris-Jensbach宣佈成立時尚部門,推出快時尚產品,並預期於7月底至8月初,在歐洲直營店先行推出。日後時尚部門的產品將佔整體產品 30%。同時還公佈一系列的新人事任命:來自Tommy Hilfiger女裝部的高級副總裁Marcella Wartenbergh為女裝部總裁及休閒女裝部的環球商業經理;來自P&G的Maria Pambori為環球產品及特許主管;來自Levi Strauss的Rosey Cortazzi為牛仔服飾部主管;內部調任Francisco Droege為產品經理;曾任職Umbro及Bench的Rob Griffiths則將為男裝部總裁。


      但他們能讓張玉元重新開始為自己購買Esprit,讓郭晨琦再次成為擁躉麼?恐怕沒人能保證這一點。


    Esprit wake up
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    轉帖:當Esprit要轉型 ZARA

    http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb54001019dmn.html
    【編輯手記】當Esprit要轉型 ZARA
    2012/08/10 18:58
    財華社香港新聞中心
    Esprit(0330-HK)宣佈新行政總裁人選,ZARA前高層Jose Manuel Martinez Gutierrez,將接替范德施擔任此要職。金融界視此為好消息,公佈當天(8月7日),Esprit收市大升28%,創下14年來最大單日昇幅。

    Esprit非執行副主席鄭明訓在記者會上表示,為了迎合市場,思捷將轉型快速消費服裝(Fast Fashion)品牌,目標是新貨上市的速度,非按月計、而是按周計。而Jose Manuel Martinez Gutierrez曾在ZARA任職9年,擁有充份經驗及專才。

    Esprit要傚法ZARA轉型做Fast Fashion,是否奏效,還有待觀察。不過,令編者驚訝的是,成立接近半個世紀、在全球40多個國家設有分店的Esprit,也敵不過世界大潮流,要轉型Zara的 Fast Fashion模式。由此可見,ZARA給全球時裝界帶來的革命,是何等厲害!

    以「革命」來形容ZARA,絕對沒有誇張。若然說Steve Jobs的蘋果iPhone,革新了智能手機行業,同樣地,西班牙富豪Amancio Ortega創辦的ZARA,的確革新了時裝行業。這位身家剛剛超越「股神」巴菲特,成為全球第三富豪的時裝界教父,把時裝從精品變成一季用完即棄的消耗品、把「設計師是主宰」的時裝界金科玉律,重新定義為「顧客是主宰」。Amancio Ortega在1975年創立的ZARA,去年已成為全球市值最大時裝集團,即使在金融海嘯後,同業紛紛錄得虧損,ZARA仍能繼續賺大錢,究竟她有何秘訣呢?

    這便要從傳統時裝行業的生產流程說起。傳統的時裝品牌,先由設計師設計好款式,大概是一年推出春夏、秋冬兩季,再去採購布料,接著生產製造,最後送到店面 銷售,通常需時4至6個月。但這種生產流程有不少風險,首先,設計師若對下季潮流預測失準,產品便會滯銷;其次,品牌每年生產款式不多,以降低可能滯銷的 風險;最後,風險高、競爭大、成本高,結果定價也高,變成有錢人才消費得起。

    那麼,ZARA又是怎樣生產呢?用Amancio Ortega自己的話來說「倒過來想」──顧客要什麼衣服,ZARA就設計給他們。集團共有約400名年輕的時裝設計師,穿梭於倫敦、米蘭、巴黎、紐約等大城市,蒐集Fashion Show和街頭上最流行的時裝款式,把資料送回西班牙總部後,由拉科魯尼亞設計室進行分析、設計,然後交給不同工廠製造,再運到全球78個國家巿場,於門店上架,整個供應鏈平均只需要兩週,最短更只有7 天──比其他競爭對手,足足快10倍以上,是名副其實的Fast Fashion。在CHANEL、LV、Armani、Prada櫥窗看到最流行的款式,隔週便能夠在ZARA找到差不多、但價錢只是其十分之一、甚至二十分之一,是大眾能夠花費得起。

    從設計至上架只須兩週,這是何等驚人的速度!為了能夠迅速生產,ZARA逾半工廠都在西班牙總部附近,其他兩成也位在鄰近西班牙的摩洛哥、葡萄牙。物流中 心底下建有全球最長的成衣業地道,綿延10多公里,附近工廠製作完成的衣服,不走地上道路,而是透過地下通道的自動軌道,第一時間送到貨倉,並分軌道到該 去的地方,裝上貨車就運走。

    ZARA罕見花大筆金錢舖天蓋地賣宣傳,但門店永遠門庭若市,皆因ZARA門店選址策略獨到:在城市人流最暢旺的黃金地段,於LV、GUCCI等大品牌旁邊,開設面積偌大、佈局透亮通暢、討消費者喜歡的門店。

    ZARA每年生產逾2萬款衣服,不會量產,都是限量生產,令門店每週可以鋪貨兩次、衣服款式每3周全部更新一遍,於是,顧客即使頻密地隔幾天便光顧一次, 總能夠在櫥窗模特身上看到新產品,便以負擔得起的價錢,購買流行元素來自CHANEL、LV、Armani、Prada等品牌的時裝。

    把最流行的設計元素,以最快的生產速度,於最接近消費者的地方,以最具競爭性的價錢,展現在顧客眼前,這就是ZARA成功之道:「一流設計、二流品質、三流價格」。ZARA的成功,印證了電子時代來臨後,徹底打破了工業革命的「生產主導」模式,在這個黃金年代,誰能夠真正實踐「顧客主導」,善用科技縮短資訊流動的優點,以最佳的設計、最吸引的價錢、在最佳的位置,以最快速度呈現出,消費者最想得到的產品,誰便能夠取勝──Bill Gates、Steve Jobs、Macdonald及Amancio Ortega,皆是表表者,這條ZARA成功的金科玉律,足夠讀者仔細思考。

    文末順便談談Esprit的轉型計劃成功機會,Esprit若然真的要傚法ZARA,即使可以複製ZARA的軟件、硬件,恐怕還要解決一個問題──支付侵權費。在歐洲,ZARA每年要向被她侵權的頂級品牌,支付高達幾千萬歐元侵權費。Esprit辦得到嗎?(

     


    轉帖 Esprit 轉型 ZARA
    PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36173

    【小敗局】時尚啟蒙品牌Esprit:關店裁員,由盛轉衰為哪般

    來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0218/58754.html

    又傳來了Esprit的壞消息:Esprit的母公司思捷環球控股有限公司最近表示將要關閉法國經營不善的商店,計劃為集團精簡開支,並在未來一年到一年半內裁員100人,相似的關店計劃還將在歐洲其他國家進行。對好多中國人來說,Esprit就是一個時尚啟蒙品牌,在服裝品牌還匱乏的上世紀,Esprit讓不少中國顧客領略了什麽叫做真正的“衣服”。可是,時尚行業潮起潮落,再風光無限的品牌,都可能面臨遭眾人唾棄的局面。別看如今ZARA、H&M、優衣庫興盛,經營不善,照樣可能變成第二個Esprit。i黑馬分享的這篇“Fashion采訪手記”的文章,為你揭開Esprit由盛轉衰的謎底。服裝業或許是世界上最迷人,也最兇險的行業。Esprit其實已經對興盛輪回並不陌生。1960年代誕生於美國舊金山,幾經易手,屢遭盛衰―這正是思捷環球的核心品牌Esprit的命運曲線。1980年代,它是美國青少年最喜歡的服裝品牌,1990年代,借助時任大股東香港服裝制造商邢李卓越的資本運作,Esprit晉升為放眼全球的服裝帝國,香港為財務中心,設計中心在德國,銷售業務遍及歐美及亞洲。在中國大陸,Esprit曾是中產階層西式審美品位的最初啟蒙者。但2007年,幾經動蕩的思捷環球股價達到頂峰133元港幣後,開始一路下奔。2008年受金融危機重創的同時,高層更叠直至2009年中。這是個殘酷的年代,尤其對服裝企業而言。高通脹,成本飆升,成熟市場萎靡,新興市場審美品位無定性,消費者在時尚圈的蠱惑下水性楊花。而Esprit的處境尤為不利。早在2009年,按市值計,思捷環球已落後於瑞典Hennes and Mauritz(H&M)、西班牙Inditex(Zara)、日本迅銷Fast Retailing(優衣庫)、美國TJX Cos及 GAP五大集團。但思捷環球不會就此認命,以CEO範德施為首的新一代管理層曾經投入185億港元拯救Esprit。不過,要想踏上重生之路,首先需理清Esprit的衰落曲線。歐洲市場不振及剝離門店花費的確拖累短期業績,歐洲銷量占Esprit總體近80%的份額。不同於奢侈品及高端品牌的穩定盈利周期,中低端服裝業的衰落曲線通常較為平緩。同樣誕生於1960年代末期的Gap,曾在1980、90年代,以系列品牌GAP、OldNavy、Republic Banana在最短時間內占領美國休閑品牌市場,如今品牌雖不如從前,但仍可與Zara們比肩。而Esprit只用了不到三年。範德施公開表示,此中原因是集團被短期利益主導太久。對於一家歷經波折的服裝品牌來說,究竟是什麽樣的“短期利益”能有如此魅惑?曾經滄海這一切,已經與Esprit帝國的締造者,邢李無關。從2002年至2011年2月,邢持續將思捷環球股份由42%減至1.79%,個人累計套現約212億港元。Esprit達到巔峰可以說是邢李一手傑作。邢在拿到Esprit香港的代理權之後,選擇1993年在香港上市,此次募集到的資金使思捷環球有能力收購歐洲業務。由於具備了香港和歐洲兩塊陣地,1997年金融危機肆虐亞洲,當時的香港服裝標桿品牌佐丹奴自此一蹶不振,而Esprit有幸避過一劫。轉折從2002年開始。一方面,這位資本運作高手開始減持所持思捷股份,這為思捷日後命運埋下伏筆。另一方面,邢李同時任命歐洲區業務總裁高漢思(Heinz Krogner)為集團行政總裁,自己擔任董事長。捷克裔德國人高漢思上任後,采取了一些極為有效的措施,撤離一些不賺錢的市場,如法國和英國,回歸核心市場―德國。一度,Esprit曾占據德國服裝市場3.5%的份額。接著,高漢思將一個產品拆分成為幾個子品牌,並逐步加速訂貨周期。思捷環球進入第二個高速增長期。對於手下悍將,邢慷慨有加。據媒體披露,高漢思2002年收入近1.6億港元,成為當年香港的“打工皇帝”。邢李對資本層面的敏銳程度使Esprit迅速登頂全球服裝市場。2001年9・11事件後,美國的零售市場萎靡不振,邢在次年“抄底”Esprit北美業務,將思捷環球股價推升三倍至45元。此外,由於先天優勢,Esprit比同類品牌較早進入大陸市場。1992年,Esprit試水大陸,六年後優衣庫才接棒,而Gap更遲至2010年方才進入。邢李的商業敏銳度還不僅如此。1997年香港回歸之後,邢深諳在大陸做生意“關系”之重要,主張在大陸鎖定一個“靠山”式合作夥伴。在考察過所有香港上市的本土公司後,思捷選擇了“最誠實”的華潤創業,雙方以50:50比例成立合資公司,華潤思捷擁有獨立董事會進行決策,這增強了思捷在大陸的靈活度,否則,“中國要向位於中國香港的亞太匯報,亞太再去向集團匯報,然後每個部門又是分割的,速度非常慢。”一位前員工說。不過,合資公司早期也經過艱苦磨合。合資消息走漏後,老員工極力反對與這家毫無服裝業經驗的大陸公司合作。當華潤的空降兵唐旭東第一天赴任,Esprit員工拉了一條橫幅以表方案。唐的回應是:“你們是用膠水還是用粘膠貼的?如果是用粘膠的話還好,撕下來反面還可以再用。”華潤高層黃鐵鷹曾說服邢李,為合資公司爭取25%的服裝加工權,可唐旭東從未執行。但正是這種“陽奉陰違”成就了Esprit在中國內地最初三年高達50%的年增長率。“若執行起來,必然使這對還沒有磨合好的夥伴產生更多的矛盾。在這對生意關系中,Esprit提供彈藥和作戰計劃;華潤創業是沖鋒陷陣,攻城紮寨的;要是不信任,這個仗根本沒法打。”黃鐵鷹回憶道。優勢互補的合作,使Esprit在當時尚屬荒蠻年代的中國服裝市場如魚得水,超出合資雙方預期。員工們念念不忘在南京西路店門口人群排隊繞的情景。與此同時,在資本市場上,思捷股價長期高於其他藍籌股的平均PE,這得益於Esprit前任財務總監潘祖明的作為。每年兩次公布業績後,他就會走遍世界,四處拜訪基金經理,向其解釋業績,無所不答。不讓基金經理有半點疑問,要能說服基金經理把思捷看成長期投資股,思捷股價就可以長期處於高PE水平。其股價即使在刑李原配售的情況下仍不斷走高,減持本身對公司影響較小。至此,邢李的商業法則看來頗為成功:一是“加法法則”,即通過四次大筆收購將思捷從一家香港本地的代理采購公司發展成為擁有全球格局的國際性企業;二即“減法法則”,適時減持,變現紙上財富。真正傷筋動骨的並非資本運作。事實上,歐洲業務的飛速增長及中國大陸的短期成功,在很大程度上導致Esprit在1997年的一個戰術失誤。由於躲過亞洲風暴劫難,思捷在香港逆勢擴張。在這個房地產主導的市場,租金壓力攀升,但同時其消費潛力又很狹小。“其實是應該為中國大陸服務的,但他並沒有把中國市場結合起來看。”一位Esprit離職員工回憶說。香港業績最終被拖垮。2008年初,邢李辭去思捷非執行董事職務,思捷環球高層隨之變動頻頻,潘祖明於2008年7月份辭職,直到當年12月,思捷才宣布覓得周福安接任財務總監一職。邢李是否將思捷環球當作一個資本套現的運作工具而非成就終身的事業,至今未有人能說透。Esprit老員工說,這位資本運作高手不乏性情的一面,和員工開會時會坐到桌子上,而且,他對品牌亦懷有深厚感情,Esprit子品牌edc即是邢為大女兒所創制。不過,任何感情都無法救Esprit於水火了。暗種禍根全球化格局中的隱患,深深埋藏在高速發展的歐洲業務之中。高漢思主政時期,歐洲的業務中約80%是批發而非零售。原因在於歐洲零售市場壁壘較高,商業街鋪位租約期一般都在10至15年左右。歐洲零售經理最大的責任就是拿好地段。這在背後暗含著兩點:第一,當地的商鋪競爭並不激烈,租金也較為穩定。第二,新進入者的難度相當高。因此只有通過批發商,已有的店鋪才能將衣服呈現在終端。這導致歐洲總部把資源傾斜到訂貨會而非品牌和店鋪裝修中。品牌建設方面,大部分服裝企業會將銷售額的5%投入到市場中,而Esprit的這個比例只有2.5%。Esprit的訂貨會從一開始的一年2次,變成一年4次,直到最終一年12次,但是每次的提前時間卻是3個月,快時尚品牌Zara只用40天,這意味著要訂3到4次貨之後,第一次訂的貨才會來。這一看似不合理的做法適用於歐洲批發市場。1997年,歐洲地區銷售額占集團比例僅為29.1%,僅一年,便升至43.3%,1999年,上升到63%,在批發商的品牌組合里面,Esprit成為了主要品牌。2002年,由於歐洲的出色業績,Esprit亞太區和北美區都歸並到歐洲的行政級別之下。然而,當德國為重心的歐洲區域掌控戰略之後,歐洲人對於其他市場的漠視便顯露出來。Esprit的設計中心在德國杜塞爾多夫,註重在歐洲找到一個目標消費群把產品研發出來。而華潤思捷的責任是在龐大人口基數上,尋覓一個與其品位匹配的群?體。Esprit品牌剛進入中國時,成本難以下降,索性采取在最好地勢開店策略,在目標消費群體中形成口碑效應。但要繼續擴展,就必須了解消費者需求,再通過研發體現出來。“一直到華潤思捷時代,實際上都沒辦法把中國的消費需求在貨品上體現出來的,因為他根本來不及聽這件事情。”一位前思捷環球的員工說。與此同時,2004年,中國加入WTO之後,更多的國際服裝品牌進入中國,Esprit內外交困。全球化還是本地化?Esprit至今未能很好的解決這個問題。另一方面,由於服裝品牌非常分散且個性化,最有效的推廣方式,便是店鋪本身的陳列。早期,Esprit新店裝修的負責人由香港專派,材料也都從香港空運,燈上的螺絲釘最後的方向都被要求一致。據Esprit早期負責陳列的員工回憶,邢李看店時非常註意細節,甚至會用手伸到放置衣物的隔板下面摸一遍,看看有沒有灰?塵。據老Esprit員工回憶,早期開每一家店都會請來全球有名的設計師做店鋪設計,設計費相當於香港店面一年租金。但在Esprit上市後,這種事情再未出現。高漢思時代,對品牌也做了調整。他認為所有設計師都有周期性,因此設計的服裝也會隨著設計師的發揮起伏而有所波動。於是,他把所有品牌分為三個部門(division),這樣可以避免設計師的發揮波動,但由於長時間三人組都在同一個公司,受類似的文化熏陶,因此在Esprit和Esprit Collection及edc三個品牌之間,無法有很好的定位區分。與此同時,金融環境也帶來致命一擊。1999年,歐元區形成之後,歐元不斷升值。“思捷環球每年20%的增長率中,大概有10%是自己做出來的,剩下的10%是貨幣帶來的。”思捷環球的前員工說。2006年,人民幣一次性升值2%,這對於思捷環球“made in China, sold in Europe”的模式帶來極大的毛利挑戰。中興年代?如果上帝再擲一次骰子,Esprit的命運是否能被改變?所有盛世光景下,都隱藏著無法預計的隱患。業績波動最終導致高層人事動蕩。2009年2月,該公司執行董事兼Esprit品牌北美洲總裁Griffith辭去全部職位。3月,執行董事Thomas Johannes Grote辭職,其擔任的“Esprit品牌總裁”一職則保留到今年6月30日。包括邢李和高漢思的“抽身”,思捷環球三位創始人全部退出。這一波換血行動,到2009年5月方正式告終。41歲的範德施在接受思捷環球行政總裁的位置之前,並沒有服裝行業的相關從業經歷,他曾任眼鏡零售集團―Pearle Europe B.V行政總裁。但這並不影響他發起對Esprit的徹底變革。範德施上任後對管理層展開大調整―從H&M挖來兩位品牌設計總監,Jan Nord和Jrgen Andersson分別擔任藝術總監和品牌經理,後者為H&M工作了25年。這將在Esprit引發一場內部革命。本質上,Esprit遵循傳統“push”型業務模式(向消費者傳遞自己的理念),但H&M和Zara的快時尚則代表全然不同的模式,不斷隨著潮流推動。同時,他於2009年推出了“6大舉措”,以期望改變集團之前“註重短期利益”的做法,將更多資源傾斜到品牌建設中。包括“加強產品的區分度和更新度以提高坪效”,“在產品線、區域以及渠道方面確保更好的執行力以及全球執行力”。但是,這些舉措的效果或許要長時間才能有所體現,短時間內收效甚微。2009年業績銷售額同比下降4.4%,凈利潤對比前一年下降了5.4%。而後的計劃便是在2011年9月15日的發布會上公布的4年投入68億港幣用於品牌振興,投入30億港幣用於翻修店鋪。並且除了德國總部的設計中心之外,將在巴黎設立潮流總部,並在中國建立設計中心。並將中國列為重點市場。Esprit稱中國將會是其未來的增長引擎,然而華潤的股份被收購之後,Esprit中國的地位和香港新加坡同級,指令要到達歐洲總部必須先匯報給亞太區。回歸正途的品牌振興計劃是否能幫助Esprit重振昔日輝煌?恐怕歷史的潮流永遠無法再重現當年的天時、地利與人和。在中投顧問輕工業研究員朱慶驊看來,Esprit在主業務區的節節敗退嚴重挫傷了代理商對產品和品牌的信心,這將導致其批發業務不振,未來將面臨嚴峻挑戰。由於品牌重塑需要一定時間,對於服裝行業來說,最佳表現機會則是每一季度推出的新款服裝。而設計並制作成衣的過程耗時長,這也決定了Esprit複興短期內難以成功。在中國市場,複興的時間或許更長。如今Zara等國外快時尚品牌已然成為國內服裝也銷售榜上的佼佼者,這些主要是基於像Zara這樣一個快時尚的品牌的成功之處,在於速度和清晰的定位。此外,為了迎合具有相當購買力的年輕的中產消費者,Zara從設計、制造到零售的產業鏈周期大幅度壓縮,並削減令服裝制造商傷透腦筋的庫存量,資金回籠時間相應縮短。另一個勁敵便是擁有渠道資源的中國本土品牌。來自丹麥的品牌綾致(Bestseller)也在渠道方面做得不錯。“他們可能不像Zara一樣對時尚有相當的敏感度。但優勢在於價格和銷售渠道,並且能在較短的時間內覆蓋到1-4級的中國市場。”李思銳說。這種情形下,任何新舉措能否重新喚醒Esprit的活力?仍非一日之功。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:林仲
    敗局 時尚 啟蒙 品牌 Esprit 關店 裁員 由盛 盛轉 轉衰 衰為 哪般
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    【敗局】ESPRIT一年關店38家:成也批發,敗也批發

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    2014年3月的一個傍晚,華燈初上,我來到位於深圳羅湖區的華潤萬象城,瞭解服裝零售業行情。

    在眾多服裝品牌中,我曾一度對ESPRIT這個品牌抱有好感,但久聞它經營不善,這次萬象城之行,便希望一探究竟,然而單單在這座購物中心尋找它的店舖,就費了不少功夫。

    H&M顯眼的logo首先吸引了我的注意。這家成立於1947年的瑞典公司,如今已是世界第二大服裝零售商,自從2007年在上海開了第一家門店,截止2013年末,它在中國大陸門店數量已達到146家。很多城市的購物中心,H&M都成為吸引客流的熱門店舖,而深圳萬象城也不例外。

    萬象街和書城路交接的丁字路口是深圳人流最密集的地段之一,沃爾瑪、深圳書城以及附近大大小小的商舖,帶來了源源不斷的客流,匯聚於此,H&M萬象城店就設在這裡。臨街的鋪面,分為三層,約莫數百平米的樣子,負一層和一層是男裝,二層女裝及童裝,店內旋轉樓梯直接通往萬象城二層,這種帶有入口功能的設計,為H&M導入了大量顧客駐足消費。

    相比H&M的張揚和高調,來自日本的「快時尚」品牌優衣庫和無印良品則內斂許多。

    優衣庫早在2002年便進入中國市場,至今在華耕耘12年之久,但發力卻是近些年的事情,僅2013年一年,優衣庫便開設了82家新店,接近過去11年所開設門店總量的二分之一,從而使得中國門店數量暴增至257家。優衣庫萬象城店位於四層,延續其一貫的裝修風格,空間開闊,佈局井井有條,收銀台前排隊結賬的消費者眾多,生意並不亞於位置更好的H&M。

    稍顯小眾的無印良品正在中國變得炙手可熱已經是不爭的事實。2013年,進入中國8年的無印良品開張了35家店舖,門店總數達到100家。消費能力、審美觀念日益進步的市民階層開始接受這種簡潔、內斂的日式風格,從而為其在華業績增長注入了強勁的動力。位於深圳萬象城三樓的無印良品門店便是一個縮影。排隊試衣的顧客絡繹不絕,男女老少皆有,令試衣區顯得侷促不堪,不得不分派專門的店員維持秩序,看來無印良品還需要在中國開設更多門店。

    經過多番尋找,終於在深圳萬象城三樓一個冷清的角落,我發現了ESPRIT的蹤影。

    令人失望的是,這個不足70平米的店舖,門可羅雀,店員態度冰冷,有如上個世紀國營商店的售貨員一般倨傲,內部裝修之單板,服裝品類之稀少,款式之陳舊,幾乎與街頭外貿小店無異。

    要知道,在世紀之交的那幾年,ESPRIT這個品牌曾一度引領大眾時尚,其當時在中國市場的受歡迎程度,毫不遜色於H&M,ZARA、優衣庫,無印良品等「快時尚」品牌如今的火爆。

    不禁要問,是什麼原因導致了ESPRIT的跌落?而這個「領頭羊掉隊」的故事又有何啟示意義?


    ESPRIT前身是美國舊金山的一家製衣公司,以香港遠東有限公司為採購代理商,這家公司的老闆邢李源,另一個更廣為人知的身份是女星林青霞的丈夫。香港遠東公司在1980年代初開始在亞洲批發ESPRIT服裝,並在亞洲不少城市開設了零售店。1993年,該公司旗下思捷亞洲在香港上市,4年後收購ESPRIT歐洲業務,並更名為思捷環球控股有限公司」。

    1997年,思捷環球與華潤集團合資組建華潤思捷,在中國大陸開展ESPRIT品牌服裝的零售業務,第一年便取得58%的業績增長,巔峰時期一度在全國近百個城市擁有數百家直營店和加盟店。當時ESPRIT號召力之大,「任何一個購物中心招商,如果沒有它開店,別人都不會進去」。

    十年間,缺乏競爭者的ESPRIT幸運地在中國市場賺了很多錢,但危機也在與日俱增。

    隨著H&M,ZARA、優衣庫等「快時尚」品牌在中國市場聲譽鵲起,ESPRIT的內部問題也暴露無遺。

    ESPRIT可謂「成也批發,敗也批發」。批發模式具有風險小、輕資產的優點,那些具備強大號召力的服裝品牌,往往無須自建渠道,依靠各級批發商即可實現迅速擴張。這正是ESPRIT快速崛起的關鍵。但也正是因為過於倚重批發業務,以至於忽視了供應鏈建設。

    批發業務增加了價值鏈的中間環節,這帶來兩個直接的後果:一是部分利潤分流到批發商的口袋,從而抬高商品售價,二是阻礙了生產商與消費者的溝通聯繫,導致生產商對市場缺乏敏感。這也是為何ESPRIT服裝被人詬病「價格居高不下、款式萬年不變」的原因。

    批發業務大量存在,拉長了訂單週期。即便ESPRIT的訂貨會從一年2次,提高到一月1次,但是受制於供應鏈,每次訂貨會的提前時間長達3個月,而ZARA則不到1個月。

    供應鏈短板使得ESPRIT無法對市場變化做出快速反應,更無力及時推出順應消費潮流的產品,從而導致系統性的滯後。據曾經負責ESPRIT在華業務的當事人回憶,ESPRIT的供應鏈成本比韓國服裝品牌「依戀」貴30%左右,更不要說與H&M,ZARA、優衣庫同台競技了。

    客戶是一切生意的源泉,也是價值鏈的起點,企業通過與客戶達成交易來獲得商業價值和經營利潤。對待顧客的態度和理念,決定了一家企業的戰略、生意模式和組織文化,乃至市場表現。

    企業多麼貼近顧客、貼近一線、貼近市場,就多麼貼近成功。這一點在競爭激烈的服裝零售業表露無遺。H&M,優衣庫等品牌成功的關鍵,便是源自對目標客戶的精準定位,對客戶需求的敏銳捕捉和快速反應。相反,對市場變化的漠視,對客戶需求的無動於衷,最終也會被市場和顧客淘汰。

    從這個意義上講,無論銷售網絡多麼發達,不過是一個連接企業與消費者,達成交易行為的通道,以為建立了看似強大的銷售網絡就把握住客戶端口便大錯特錯了。即便亞馬遜,如果沒有一套精準分析消費者需求的算法,其網絡平台和物流系統也會淪為擺設。

    令人失望的是,ESPRIT的運營方思捷環球似乎只是把中國市場當做一門可有可無的生意,而不是必爭之地。ESPRIT過去在中國市場的成功令思捷環球日益自滿,從設計師到管理層,均對中國市場、中國消費者缺乏必要的瞭解。ESPRIT運營總部位於德國,設計部門則設在香港。「那些管理者在遙遠的德國指揮中國市場」,「設計師坐在香港的辦公樓裡懶洋洋地喝咖啡」,在當時負責ESPRIT在華業務的華潤創業高管看來,這是不敢想像的事情。

    2009年12月,華潤集團以38.8億港元,將所持華潤思捷51%股權全數賣給合資方思捷環球。第二年,ESPRIT業務一蹶不振,思捷環球業績暴跌98%,從此陷入漫長的虧損泥潭。

    最新的消息是,思捷環球2014年前3月銷售額下降9.9%,過去一年,它關閉了38家大陸門店。
    敗局 ESPRIT 年關 38 成也 批發 敗也
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    上半財年凈利潤暴跌50% Esprit的關店潮還要繼續

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    上半財年凈利潤暴跌50% Esprit的關店潮還要繼續

    一財網 劉曉穎 2015-02-26 21:58:00

    還記得你上一次買Esprit的衣服是什麽時候嗎?這個曾經流行一時的品牌近些年來的表現實在不佳。

    擁有Esprit品牌的思捷環球控股有限公司(0330.HK)2月23日公布中期業績,如上月該公司盈警所述,截至2014年12月31日的2015財年上半財年凈利潤暴跌50.5%,從上年同期的9500萬港元跌至4700萬港元。

    雖然從ZARA挖來高層進行改革,但就目前而言,Esprit似乎複蘇無望。

    關店節省成本

    2012年9月,思捷環球從Inditex集團(zara的母公司)挖來了馬浩思擔任首席執行官。

    在2013年的投資日會議上,走馬上任的馬浩思廢除了Esprit此前185億元轉型計劃,改為以節儉為主的四年轉型目標,包括每年節省10億元開支;把營運開支占比下降至少於50%。

    這一系列的改革曾讓市場一度看好思捷環球的未來。匯豐在此後的一份報告給予信心認為思捷最糟的情況已經過去,並預料公司在2014年有望持續成長動能。

    據不完全統計,當時Esprit在中國的門店數量在一年內由超過500間減少至只有305間。

    管理團隊似乎成功通過削減成本達到減少經營開支的這一策略讓思捷環球2014年上半財年業績扭虧為盈,實現輕微盈利。

    公司樂觀宣稱已經執行了這一“高效產品引擎”,建立更快更具效益的產品開發及供應鏈流程,並稱此為“Esprit成功扭虧為盈與重拾長遠競爭力的關鍵”。

    但這只是曇花一現。就在剛出爐的上半年財報中,思捷環球表示由於銷售空間減少、歐洲異常溫暖天氣、中國退貨協議及不利匯率造成該集團2015財年上半財年收入大跌16.3%,從上年同期的128.10億港元跌至107.16億港元。

    “不關店持續虧損難受。”服裝專家、上海良棲品牌管理有限公司總經理程偉雄說道,“但持續關店肯定不是好策略。”在他看來如今的Esprit是“江河日下,廉頗老矣。”

    向快時尚看齊

    程偉雄告訴《第一財經日報》,“除了那些快時尚品牌的沖擊、網絡銷售的競爭之類的外引外,一個品牌的崛起和沒落都是和內因分不開的。”

    ESPRIT前身是美國舊金山的一家制衣公司,以香港遠東有限公司為采購代理商,這家公司的老板邢李源,另一個更廣為人知的身份是女星林青霞的丈夫。香港遠東公司在1980年代初開始在亞洲批發ESPRIT服裝,並在亞洲不少城市開設了零售店。1993年,該公司旗下思捷亞洲在香港上市,4年後收購ESPRIT歐洲業務,並更名為思捷環球控股有限公司”。

    輝煌時期,ESPRIT市值高達1700億元人民幣,門店遍布全球,其中大部分門店分布在歐洲、美國等主流市場。不同於依靠低成本代工而走向世界的國內企業,ESPRIT也成為了迄今為止,唯一一個由中國人掌控、在全球擁有影響力的品牌。

    不過自2006年起,邢李源先後辭掉了思捷環球集團董事會主席和CEO的職位,並不斷減持思捷環球股份。據統計,他先後減持股份10余次,至2010年完全拋空思捷的股票,總計套現約233.28億港元。

    在邢李源等超級經理人低調離開後,思捷環球每況愈下,已連續幾年滑坡。

    此前,就有市場人事指出,批發是Esprit當年快速崛起的關鍵。但也正是因為過於倚重批發業務,以至於忽視了供應鏈建設。

    供應鏈短板使得ESPRIT無法對市場變化做出快速反應,更無力及時推出順應消費潮流的產品,從而導致系統性的滯後。據曾經負責Esprit在華業務的當事人回憶,Esprit的供應鏈成本比韓國服裝品牌“依戀”貴30%左右,更不要說與H&M,ZARA、優衣庫同臺競技。

    據悉,Esprit運營總部位於德國,設計部門則設在香港。

    “算是一個老外品牌在中國本土市場水土不服,產品老氣橫秋遠離現代國內年輕、時尚消費者的需求的案例吧。”程偉雄總結道。

    但Esprit的高層對未來的發展仍然信心十足。出身於快時尚行業的馬浩思就在這次的業績發布會上表示該集團仍在轉型期,並稱有良好進展和正面改善,不過亦承認轉型尚需時日,但公司有足夠現金流予以支持。

    據透露,思捷環球目前正在推出快速服裝,縮短產品上架時間。這也許意味要Esprit向H&M,ZARA、優衣庫們看齊?但現在還趕得上嗎?

    編輯:胡軍華
    上半 財年 利潤 暴跌 50% Esprit 關店 還要 繼續
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    與羅萊生活全面合作 Esprit home想和無印良品一爭高下

    很多國內消費者在購買鞋服、美妝、食品時會看重品牌,卻很少有人會在買家居用品時想到這些,這樣的消費習慣直接影響到零售市場。

    早前,這一領域國內的品牌過於分散,集中度較低。行業里鮮有的幾家上市公司如富安娜(002327.SZ)、羅萊生活(002293.SZ)、夢潔(002397.SZ)等在經過多年發展,也逐漸進入瓶頸期。

    以夢潔為例,該公司在2016年上半年實現營業收入5.5億元,同比下降8.65%;實現凈利潤5590.83萬元,同比減少0.79%。另一家羅萊生活的規模相對大一些,但情況也不樂觀。同樣的,去年上半年,公司實現營業收入13.4億元,同期增長7.45%;而歸屬於上市公司股東的凈利潤下滑了近18%至1.5億元。對此,羅萊方面的解釋是為了推進家居化業務,公司加大各項資源投入力度,營業收入的增長還不足以覆蓋投入資源的增長,導致費用率上升,這是報告期內利潤下滑的主要原因。

    行業格局分散,為了拉動業績,幾家大公司都選擇轉型拓寬業務範圍。在此同時,並購同行的較小公司也是一個不錯的選擇。

    廣發證券分析師糜韓傑就認為,國內家紡行業目前格局較為分散,區域屬性強,通過行業並購等手段可以有效提高市場占有率。

    第一財經記者註意到,羅萊生活日前發布公告稱與恐龍紡織開展全面合作。按照羅萊生活的公告,恐龍紡織的股東香港恒惟貿易將恐龍紡織的股權,包括表決權、分紅權以及公司的管理權、人事權、財務權等一系列權利托管給羅萊生活。公開資料顯示,標的公司2016年收入3.81億。

    羅萊生活投融資副總裁、董秘田霖告訴第一財經記者,未來恐龍紡織將在托管的基礎上保持獨立運作,職能部門與羅萊生活合並,以阿米巴經營理念進行內部結算,利用羅萊的資源,降低成本,提高經營效率和利潤。羅萊方面實現全面實際控制和合並報表。同時羅萊生活將以2018年-2020年利潤作為的合理溢價收購恐龍紡織股權。

    據了解,恐龍品牌2015年國內床上用品套件市場和各種被市場的綜合占有率均位列第九。

    受惠於Esprit服飾品牌的知名度,Esprit的家紡、家居產品早前在中國市場也頗受歡迎,其中國代理商恐龍家紡因此在行業內獲得了一定的知名度。而如今,隨著品牌老化以及其它新晉國際品牌的崛起分流了不少消費者。

    記者采訪了解到,恐龍家紡的優勢資源集中在“品牌”。這家公司在早前曾獲得了多家海外品牌在國內的代理權,如Calvin Klein Home、Lacoste、Feiler等。得益於這些品牌在海外的聲譽,新品牌在進入中國前就有了一部分消費者。但在以品牌為導向的同時,恐龍家紡作為一個貿易商在研發的“產品力”、渠道的“管理力”上卻存在不足,尤其是縱深型銷售渠道建設不力。目前公司的渠道主要集中在國內的一線城市,門店數量近300家。雖然在大城市的經營尚佳,但在將產品下沈到二、三、四線城市運營時就顯得能力不足,這也對恐龍的經營業績造成了一定影響。

    作為Esprit家紡在中國的代理商,恐龍家紡還是持樂觀態度,公司觀察到近些年有消費能力的城市年輕人願意在家居領域花費錢,同時註重品牌及品質。這讓這家公司意識到市場具有足夠的容量和潛力,不久前取得了Esprit Home家居產品在中國的代理權。

    在恐龍紡織方面看來,當下知名家居品牌Muji無印良品,產品主打素色,被消費者稱為“性冷淡風”。而知名快時尚品牌Zara推出Zara Home受到關註,則是借助了服裝知名度形成的跨界影響。公司方面寄期望於Esprit在服裝方面的知名度眾所周知,以此為基礎傾力打造Esprit Home,對標Zara Home和Muji無印良品。

    田霖認為,產品研發、渠道建設及下沈,是恐龍當下的短板,卻正是羅萊的強項。如果把運營能力比作弓,品牌能力比作箭,羅萊與恐龍的合作也就順理成章,雙方資源合力疊加將擴大渠道議價能力。

    雙方的合作能產生多大的疊加效益,而恐龍代理的幾個品牌諸如EspritHome、Calvin Klein Home能否與無印良品與Zara Home競爭還有待時間檢驗。

    羅萊 生活 全面 合作 Esprit home 想和 無印 良品 品一 一爭 高下
    PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=233902

    Esprit擬棄租旺角逾萬呎舖 月慳百萬

    1 : GS(14)@2018-04-26 12:21:37

    https://www.mpfinance.com/fin/da ... 3454&issue=20180426
    【明報專訊】整體零售市道雖從谷底回升,但思捷環球(0330)旗下連鎖時裝店Esprit繼棄租尖沙嘴及銅鑼灣巨舖後,昨日市場傳出再棄租旺角砵蘭街文華MPM商場巨舖,若落實離場,將是繼尖沙嘴及銅鑼灣商舖後,半年內放棄第三個零售核心區旺舖。

    業主黎永滔:舖位意向月租150萬

    上述Esprit承租旺角文華MPM舖位的業主、資深投資者黎永滔接受本報查詢時表示,Esprit今年初改以短租形式租舖後,營業額明顯改善,有意洽談續租,商舖意向租金150萬元,但「長租一定貴過短租」,預計最快於下月落實是否續租。除Esprit外,目前尚有其他租戶洽租,包括時裝、餐飲及化妝品等。

    資料顯示,Esprit於2012年中以250萬元租用上述巨舖,地下連1樓合共面積約1.27萬方呎。上述租約今年初屆滿,當時未有新租客承接,故業主接受Esprit以每月100萬元短租多半年,較舊租大劈六成。若Esprit成功以長租約續租,新租金將較短租多約50萬元或50%,但對比2012年長租約月租250萬元少100萬元或40%。

    3巨舖每月租金開支750萬

    事實上,Esprit今年起已大幅縮減分店規模,最先於今年2月不續租尖沙嘴亞士厘道裕華國際大廈3層巨舖,樓面約2.7萬方呎,每月節省450萬元租金。思捷環球執行主席柯清輝日前表示,Esprit將於今年6月約滿後,不再續租銅鑼灣禮頓中心旗艦店,涉7000方呎,屆時每月租金支出可節省逾200萬元。若Esprit落實今年6月撤離旺角舖,三大巨舖於今年7月起可為思捷環球每月節省750萬元租金支出,但同時亦失去三大零售旺區的據點。

    另土地註冊處顯示,西營盤皇后大道西349號地舖上月中以1900萬元易手,面積約1000方呎,新買家為禧耀有限公司,董事為慕詩國際(0130)主席陳欽杰,原業主為投資者劉鈺鋆,於2015年以1900萬元購入,持貨3年僅平手離場。
    Esprit 擬棄 棄租 旺角 逾萬 萬呎 呎舖 月慳 慳百 百萬
    PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=350288

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