【小敗局】時尚啟蒙品牌Esprit：關店裁員，由盛轉衰為哪般
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又傳來了Esprit的壞消息：Esprit的母公司思捷環球控股有限公司最近表示將要關閉法國經營不善的商店，計劃為集團精簡開支，並在未來一年到一年半內裁員100人，相似的關店計劃還將在歐洲其他國家進行。對好多中國人來說，Esprit就是一個時尚啟蒙品牌，在服裝品牌還匱乏的上世紀，Esprit讓不少中國顧客領略了什麽叫做真正的“衣服”。可是，時尚行業潮起潮落，再風光無限的品牌，都可能面臨遭眾人唾棄的局面。別看如今ZARA、H&M、優衣庫興盛，經營不善，照樣可能變成第二個Esprit。i黑馬分享的這篇“Fashion采訪手記”的文章，為你揭開Esprit由盛轉衰的謎底。服裝業或許是世界上最迷人，也最兇險的行業。Esprit其實已經對興盛輪回並不陌生。1960年代誕生於美國舊金山，幾經易手，屢遭盛衰―這正是思捷環球的核心品牌Esprit的命運曲線。1980年代，它是美國青少年最喜歡的服裝品牌，1990年代，借助時任大股東香港服裝制造商邢李卓越的資本運作，Esprit晉升為放眼全球的服裝帝國，香港為財務中心，設計中心在德國，銷售業務遍及歐美及亞洲。在中國大陸，Esprit曾是中產階層西式審美品位的最初啟蒙者。但2007年，幾經動蕩的思捷環球股價達到頂峰133元港幣後，開始一路下奔。2008年受金融危機重創的同時，高層更叠直至2009年中。這是個殘酷的年代，尤其對服裝企業而言。高通脹，成本飆升，成熟市場萎靡，新興市場審美品位無定性，消費者在時尚圈的蠱惑下水性楊花。而Esprit的處境尤為不利。早在2009年，按市值計，思捷環球已落後於瑞典Hennes
and Mauritz(H&M)、西班牙Inditex(Zara)、日本迅銷Fast Retailing(優衣庫)、美國TJX Cos及
GAP五大集團。但思捷環球不會就此認命，以CEO範德施為首的新一代管理層曾經投入185億港元拯救Esprit。不過，要想踏上重生之路，首先需理清Esprit的衰落曲線。歐洲市場不振及剝離門店花費的確拖累短期業績，歐洲銷量占Esprit總體近80%的份額。不同於奢侈品及高端品牌的穩定盈利周期，中低端服裝業的衰落曲線通常較為平緩。同樣誕生於1960年代末期的Gap，曾在1980、90年代，以系列品牌GAP、OldNavy、Republic
Banana在最短時間內占領美國休閑品牌市場，如今品牌雖不如從前，但仍可與Zara們比肩。而Esprit只用了不到三年。範德施公開表示，此中原因是集團被短期利益主導太久。對於一家歷經波折的服裝品牌來說，究竟是什麽樣的“短期利益”能有如此魅惑?曾經滄海這一切，已經與Esprit帝國的締造者，邢李無關。從2002年至2011年2月，邢持續將思捷環球股份由42%減至1.79%，個人累計套現約212億港元。Esprit達到巔峰可以說是邢李一手傑作。邢在拿到Esprit香港的代理權之後，選擇1993年在香港上市，此次募集到的資金使思捷環球有能力收購歐洲業務。由於具備了香港和歐洲兩塊陣地，1997年金融危機肆虐亞洲，當時的香港服裝標桿品牌佐丹奴自此一蹶不振，而Esprit有幸避過一劫。轉折從2002年開始。一方面，這位資本運作高手開始減持所持思捷股份，這為思捷日後命運埋下伏筆。另一方面，邢李同時任命歐洲區業務總裁高漢思(Heinz
Krogner)為集團行政總裁，自己擔任董事長。捷克裔德國人高漢思上任後，采取了一些極為有效的措施，撤離一些不賺錢的市場，如法國和英國，回歸核心市場―德國。一度，Esprit曾占據德國服裝市場3.5%的份額。接著，高漢思將一個產品拆分成為幾個子品牌，並逐步加速訂貨周期。思捷環球進入第二個高速增長期。對於手下悍將，邢慷慨有加。據媒體披露，高漢思2002年收入近1.6億港元，成為當年香港的“打工皇帝”。邢李對資本層面的敏銳程度使Esprit迅速登頂全球服裝市場。2001年9・11事件後，美國的零售市場萎靡不振，邢在次年“抄底”Esprit北美業務，將思捷環球股價推升三倍至45元。此外，由於先天優勢，Esprit比同類品牌較早進入大陸市場。1992年，Esprit試水大陸，六年後優衣庫才接棒，而Gap更遲至2010年方才進入。邢李的商業敏銳度還不僅如此。1997年香港回歸之後，邢深諳在大陸做生意“關系”之重要，主張在大陸鎖定一個“靠山”式合作夥伴。在考察過所有香港上市的本土公司後，思捷選擇了“最誠實”的華潤創業，雙方以50：50比例成立合資公司，華潤思捷擁有獨立董事會進行決策，這增強了思捷在大陸的靈活度，否則，“中國要向位於中國香港的亞太匯報，亞太再去向集團匯報，然後每個部門又是分割的，速度非常慢。”一位前員工說。不過，合資公司早期也經過艱苦磨合。合資消息走漏後，老員工極力反對與這家毫無服裝業經驗的大陸公司合作。當華潤的空降兵唐旭東第一天赴任，Esprit員工拉了一條橫幅以表方案。唐的回應是：“你們是用膠水還是用粘膠貼的?如果是用粘膠的話還好，撕下來反面還可以再用。”華潤高層黃鐵鷹曾說服邢李，為合資公司爭取25%的服裝加工權，可唐旭東從未執行。但正是這種“陽奉陰違”成就了Esprit在中國內地最初三年高達50%的年增長率。“若執行起來，必然使這對還沒有磨合好的夥伴產生更多的矛盾。在這對生意關系中，Esprit提供彈藥和作戰計劃;華潤創業是沖鋒陷陣，攻城紮寨的;要是不信任，這個仗根本沒法打。”黃鐵鷹回憶道。優勢互補的合作，使Esprit在當時尚屬荒蠻年代的中國服裝市場如魚得水，超出合資雙方預期。員工們念念不忘在南京西路店門口人群排隊繞的情景。與此同時，在資本市場上，思捷股價長期高於其他藍籌股的平均PE，這得益於Esprit前任財務總監潘祖明的作為。每年兩次公布業績後，他就會走遍世界，四處拜訪基金經理，向其解釋業績，無所不答。不讓基金經理有半點疑問，要能說服基金經理把思捷看成長期投資股，思捷股價就可以長期處於高PE水平。其股價即使在刑李原配售的情況下仍不斷走高，減持本身對公司影響較小。至此，邢李的商業法則看來頗為成功：一是“加法法則”，即通過四次大筆收購將思捷從一家香港本地的代理采購公司發展成為擁有全球格局的國際性企業;二即“減法法則”，適時減持，變現紙上財富。真正傷筋動骨的並非資本運作。事實上，歐洲業務的飛速增長及中國大陸的短期成功，在很大程度上導致Esprit在1997年的一個戰術失誤。由於躲過亞洲風暴劫難，思捷在香港逆勢擴張。在這個房地產主導的市場，租金壓力攀升，但同時其消費潛力又很狹小。“其實是應該為中國大陸服務的，但他並沒有把中國市場結合起來看。”一位Esprit離職員工回憶說。香港業績最終被拖垮。2008年初，邢李辭去思捷非執行董事職務，思捷環球高層隨之變動頻頻，潘祖明於2008年7月份辭職，直到當年12月，思捷才宣布覓得周福安接任財務總監一職。邢李是否將思捷環球當作一個資本套現的運作工具而非成就終身的事業，至今未有人能說透。Esprit老員工說，這位資本運作高手不乏性情的一面，和員工開會時會坐到桌子上，而且，他對品牌亦懷有深厚感情，Esprit子品牌edc即是邢為大女兒所創制。不過，任何感情都無法救Esprit於水火了。暗種禍根全球化格局中的隱患，深深埋藏在高速發展的歐洲業務之中。高漢思主政時期，歐洲的業務中約80%是批發而非零售。原因在於歐洲零售市場壁壘較高，商業街鋪位租約期一般都在10至15年左右。歐洲零售經理最大的責任就是拿好地段。這在背後暗含著兩點：第一，當地的商鋪競爭並不激烈，租金也較為穩定。第二，新進入者的難度相當高。因此只有通過批發商，已有的店鋪才能將衣服呈現在終端。這導致歐洲總部把資源傾斜到訂貨會而非品牌和店鋪裝修中。品牌建設方面，大部分服裝企業會將銷售額的5%投入到市場中，而Esprit的這個比例只有2.5%。Esprit的訂貨會從一開始的一年2次，變成一年4次，直到最終一年12次，但是每次的提前時間卻是3個月，快時尚品牌Zara只用40天，這意味著要訂3到4次貨之後，第一次訂的貨才會來。這一看似不合理的做法適用於歐洲批發市場。1997年，歐洲地區銷售額占集團比例僅為29.1%，僅一年，便升至43.3%，1999年，上升到63%，在批發商的品牌組合里面，Esprit成為了主要品牌。2002年，由於歐洲的出色業績，Esprit亞太區和北美區都歸並到歐洲的行政級別之下。然而，當德國為重心的歐洲區域掌控戰略之後，歐洲人對於其他市場的漠視便顯露出來。Esprit的設計中心在德國杜塞爾多夫，註重在歐洲找到一個目標消費群把產品研發出來。而華潤思捷的責任是在龐大人口基數上，尋覓一個與其品位匹配的群?體。Esprit品牌剛進入中國時，成本難以下降，索性采取在最好地勢開店策略，在目標消費群體中形成口碑效應。但要繼續擴展，就必須了解消費者需求，再通過研發體現出來。“一直到華潤思捷時代，實際上都沒辦法把中國的消費需求在貨品上體現出來的，因為他根本來不及聽這件事情。”一位前思捷環球的員工說。與此同時，2004年，中國加入WTO之後，更多的國際服裝品牌進入中國，Esprit內外交困。全球化還是本地化?Esprit至今未能很好的解決這個問題。另一方面，由於服裝品牌非常分散且個性化，最有效的推廣方式，便是店鋪本身的陳列。早期，Esprit新店裝修的負責人由香港專派，材料也都從香港空運，燈上的螺絲釘最後的方向都被要求一致。據Esprit早期負責陳列的員工回憶，邢李看店時非常註意細節，甚至會用手伸到放置衣物的隔板下面摸一遍，看看有沒有灰?塵。據老Esprit員工回憶，早期開每一家店都會請來全球有名的設計師做店鋪設計，設計費相當於香港店面一年租金。但在Esprit上市後，這種事情再未出現。高漢思時代，對品牌也做了調整。他認為所有設計師都有周期性，因此設計的服裝也會隨著設計師的發揮起伏而有所波動。於是，他把所有品牌分為三個部門(division)，這樣可以避免設計師的發揮波動，但由於長時間三人組都在同一個公司，受類似的文化熏陶，因此在Esprit和Esprit
Collection及edc三個品牌之間，無法有很好的定位區分。與此同時，金融環境也帶來致命一擊。1999年，歐元區形成之後，歐元不斷升值。“思捷環球每年20%的增長率中，大概有10%是自己做出來的，剩下的10%是貨幣帶來的。”思捷環球的前員工說。2006年，人民幣一次性升值2%，這對於思捷環球“made
in China, sold in Europe”的模式帶來極大的毛利挑戰。中興年代?如果上帝再擲一次骰子，Esprit的命運是否能被改變?所有盛世光景下，都隱藏著無法預計的隱患。業績波動最終導致高層人事動蕩。2009年2月，該公司執行董事兼Esprit品牌北美洲總裁Griffith辭去全部職位。3月，執行董事Thomas
Johannes
Grote辭職，其擔任的“Esprit品牌總裁”一職則保留到今年6月30日。包括邢李和高漢思的“抽身”，思捷環球三位創始人全部退出。這一波換血行動，到2009年5月方正式告終。41歲的範德施在接受思捷環球行政總裁的位置之前，並沒有服裝行業的相關從業經歷，他曾任眼鏡零售集團―Pearle Europe B.V行政總裁。但這並不影響他發起對Esprit的徹底變革。範德施上任後對管理層展開大調整―從H&M挖來兩位品牌設計總監，Jan Nord和Jrgen
Andersson分別擔任藝術總監和品牌經理，後者為H&M工作了25年。這將在Esprit引發一場內部革命。本質上，Esprit遵循傳統“push”型業務模式(向消費者傳遞自己的理念)，但H&M和Zara的快時尚則代表全然不同的模式，不斷隨著潮流推動。同時，他於2009年推出了“6大舉措”，以期望改變集團之前“註重短期利益”的做法，將更多資源傾斜到品牌建設中。包括“加強產品的區分度和更新度以提高坪效”，“在產品線、區域以及渠道方面確保更好的執行力以及全球執行力”。但是，這些舉措的效果或許要長時間才能有所體現，短時間內收效甚微。2009年業績銷售額同比下降4.4%，凈利潤對比前一年下降了5.4%。而後的計劃便是在2011年9月15日的發布會上公布的4年投入68億港幣用於品牌振興，投入30億港幣用於翻修店鋪。並且除了德國總部的設計中心之外，將在巴黎設立潮流總部，並在中國建立設計中心。並將中國列為重點市場。Esprit稱中國將會是其未來的增長引擎，然而華潤的股份被收購之後，Esprit中國的地位和香港新加坡同級，指令要到達歐洲總部必須先匯報給亞太區。回歸正途的品牌振興計劃是否能幫助Esprit重振昔日輝煌?恐怕歷史的潮流永遠無法再重現當年的天時、地利與人和。在中投顧問輕工業研究員朱慶驊看來，Esprit在主業務區的節節敗退嚴重挫傷了代理商對產品和品牌的信心，這將導致其批發業務不振，未來將面臨嚴峻挑戰。由於品牌重塑需要一定時間，對於服裝行業來說，最佳表現機會則是每一季度推出的新款服裝。而設計並制作成衣的過程耗時長，這也決定了Esprit複興短期內難以成功。在中國市場，複興的時間或許更長。如今Zara等國外快時尚品牌已然成為國內服裝也銷售榜上的佼佼者，這些主要是基於像Zara這樣一個快時尚的品牌的成功之處，在於速度和清晰的定位。此外，為了迎合具有相當購買力的年輕的中產消費者，Zara從設計、制造到零售的產業鏈周期大幅度壓縮，並削減令服裝制造商傷透腦筋的庫存量，資金回籠時間相應縮短。另一個勁敵便是擁有渠道資源的中國本土品牌。來自丹麥的品牌綾致(Bestseller)也在渠道方面做得不錯。“他們可能不像Zara一樣對時尚有相當的敏感度。但優勢在於價格和銷售渠道，並且能在較短的時間內覆蓋到1-4級的中國市場。”李思銳說。這種情形下，任何新舉措能否重新喚醒Esprit的活力?仍非一日之功。
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作者：林仲