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原本只是家族企業中年營收不到新 台幣二千三百萬元的最小事業，七年後，竟躍升為一門年營收十五億元的生意，不只成長破六十倍，也成了家族第一家上市公司。

演出「逆轉勝」的主角，是預計第四季在台發行台灣存託憑證（TDR，指第二上市）的星商馬可波羅海業。

它，最早從六艘運煤船起步，接連買新船、建船廠自己造新船，截至今年六月船隊規模已達一百零六艘，包括全球最大原物料交易商嘉能可（Glencore）、 澳洲第三大石油天然氣公司桑托斯（Santos）與印尼國營電力公司PT PLN等都是客戶。

人脈豐厚跟星國、印尼政要友好

切入船舶租賃、造船與維修等資源運輸領域，馬可波羅上半年營收新幣四千一百五十萬元（約合新台幣九億七千萬元）、稅後淨利新幣九百四十三萬元（約合新台幣 二億二千萬元），躋身印尼市場前五大，可說是台灣極少數的印尼資源概念股。

馬可波羅執行長李云峰的印尼華僑父親過去白手起家，先在房地產市場賺到第一桶金，再朝礦業發展，握有不少當地土地與資源開採權，儘管鮮少在媒體曝光，不難 想像他家族在新加坡與印尼的政商人脈。新加坡馬可波羅執行長辦公室牆上，就掛著超過二十張李云峰與新加坡前總理、副總理、部長級官員與印尼前首富林紹良等 政要的合照。

一九九一年，為運出自家開採煤礦成立馬可波羅。「千島之國」印尼狹小河道多，噸位較大的遠洋船無法航行，煤礦等資源得透過拖（拖曳船隻用）、駁船（運輸貨 物用）運送到外海。公司成立時人在澳洲讀中學，李云峰每逢寒暑假，當澳洲同學放假都在玩，他卻回印尼，三個月有兩個月睡礦場，從挖掘、火藥製作、開工程車 等基層歷練。

二○○三年，父親將這個家族事業最小的船運公司交給李云峰經營。「當時他（李云峰）主動說要做大，想上市，大家都想才幾艘船，怎麼上市？」李云峰的大姊、 馬可波羅財務長李淓淓回憶。

嗅出商機買地蓋船廠，發資源財

不論新加坡或印尼，船運或造船業幾乎全是年過半百的經營者，當年不到三十歲的「毛頭小鬼」李云峰卻喊出要蓋船廠甚至上市，周遭多不看好。

「父親白手起家，什麼事都可以從零開始，已經證明在我面前，」想得到父親肯定的李云峰認為，凡事起頭難，一旦放棄，一切只有結束。

除了企圖心，學工商管理的他，也隱約嗅出了商機。二○○五年，他借助父親資源，在印尼巴淡島買地發展船廠；沒造船背景與人才班底，他用家族人脈當敲門磚， 說服新加坡第三大上市公司吉寶高層引薦人才，專業經營。

不過，馬可波羅這幾年的成功，除汲取家族資源，最關鍵的原因是受惠印尼「實物強權」的崛起。

澳洲農業與資源經濟局（ABARE）統計，二○○五年印尼煤礦輸出為全球之最，領先澳洲近三個百分點，二○○九年擴大到八個百分點，代表全球對印尼煤礦需 求居高不下。

事實上煤礦運輸只是其一，印尼的銅、錫、鎳礦，以及黃金等蘊藏量都排名全球前十；其他如石油、林木、棕櫚油等天然資源也無不吸引國內外業者搶進。

以拖、駁船租賃為主要業務，馬可波羅船隊最適合在上萬座大小島嶼遍布的印尼海域運輸。只要資源開採越旺盛，商機就越大。

而且「印尼（海域）航運要求特許權，馬可波羅船隊是新加坡上市企業中，唯一一家擁有印尼旗的船隻公司，」卓越中華財務管理顧問公司總經理廖鈞德指出，為保 護國內業者，印尼航運業限制外國投資人持股超過四九％，印尼籍的林云峰，在地優勢勝過國際企業。

市場倍增石油探勘，下個新生意

乘著大環境順風前行，二○○七年，李云峰順利讓馬可波羅在星國掛牌，那一年，他二十九歲，是新加坡上市公司中最年輕的執行長。

展望未來，李云峰透露，印尼政府打算五年內在基礎建設投資二千五百億美元，其中兩年內建完三十五座火力發電廠，印尼現有兩千多艘拖、駁船，至少還要增加一 倍，才能滿足全市場需求。

寶來證券承銷部執行副總經理王永順補充，隨印尼經濟成長，電力不足與分布不均問題漸浮現，煤礦需求只會更多，和當地同業比，船齡多在五年以下的馬可波羅也 有優勢。

九月三十日，印尼巴淡島，占地三十五公頃的馬可波羅船廠，眼前，二○○九年建好的兩座乾船塢，停著毛利上看四成的維修船，不遠處，正趕建此次TDR募集資 金用途的第三座船塢。

另一端，一艘新完工、造價兩千萬美元的自家岸外補給船緩緩駛離，準備到西澳協助岸外石油探勘，這是繼拖、駁船租賃後，馬可波羅下個新商機所在。

賣布起家的小廠，靠著拚研發，也 能變身一門年營收破百億元的好生意。

紡織下游族群儒鴻，二○一一年營收一百零八億元，統一投顧預估，其每股盈餘（EPS）接近五．九元，創公司上市十年來最好的成績。

以研發生產彈性針織布、運動休閒成衣設計代工為兩大業務的儒鴻，包括股價破五十美元（約合新台幣一千五百元）的歐美最大瑜伽品牌露露檸檬 （Lululemon）、Gap、Calvin Klein、耐吉（Nike）、愛迪達（Adidas）等全球知名品牌，都是它的直接客戶。

紡拓會產經資訊處處長鄒瑞光分析，紡織大廠聚陽、台南企業沒有往上延伸到布料製造，福懋、遠東則以布生意為主，未擴及下游成衣代工，「從布做到成品的儒 鴻，是台灣最大的成衣垂直整合上市公司。」

儒鴻的成功，是它一開始就挑最難的下手。

贏在技術難度生產彈性布料獲杜邦認證

三十四年前，儒鴻不過是間承接客戶布料製造代工訂單，再發包委託生產的小廠。

一九八一年，它把日本最流行的針織布加彈性纖維布料引進台灣，當時連同新光紡織在內，台灣共有五、六家業者跟進生產，早期紡織業的代工製造，都想要在台灣 生產出跟日本一模一樣品質的布，但因為該種布料難度太高，包括染紗、織布等製程在內，難以克服彈性纖維易翻紗、色花或摺痕等問題，除了儒鴻，其他業者紛紛 收手。

當時，它的營收規模只有其他大廠的百分之一，不過，本著「不容易，也要從不容易下去著手」的精神，董事長洪鎮海一年至少跑五趟日本取經，他發現要做附加價 值高的產品，一定要有自家工廠配合，品質才能穩定。一九八八年，儒鴻在苗栗設第一座廠，正式從業務導向走上生產。

然而沒有設廠經驗，當初規畫花一億二千萬元，實際建廠後沒計算到的費用加一加，至少還差五千萬元現金缺口，那一年創業者趕「三點半」的日子，這位紡織大老 也嘗過。

一九八九年，儒鴻接受杜邦（DuPon）工程師彈性針織布技術輔導，學到彈性纖維紗與一般紗的混織方法，奠定彈性針織布的市場先行優勢。一九九三年設立研 發中心，是儒鴻第二個突破點。儒鴻研發生產的彈性布料，是亞太地區第一家獲杜邦授權認證的企業。

「我們這種行業表面看起來很簡單，事實上它內涵很大。」洪鎮海說，以儒鴻最具優勢的尼龍六六（編按：人造纖維的一種，最早由美國杜邦公司生產，具備耐磨、 彈性、柔軟度更佳等特性）結合彈性纖維布料來說，紡織業普遍認為，「尼龍像女人，很難搞；聚酯則像男人，風吹雨打都沒問題，」尼龍絲技術與管理難度約是聚 酯的六倍，由於彈性纖維紗遇高溫時常因染液糊掉產生皺紋，染色困難，包括溫度升降、時間等環節都要靠經驗，當別家多發展較易切入的聚酯技術，儒鴻則在高階 的尼龍彈性針織布，墊高競爭門檻。

贏在研發能力每年出千款布是同業三倍

近年，儒鴻又花一年半時間研發建製染整自動化產線。現在新進人員到工廠，選定顏色一按，程式從顏色別、加料時間、速度、分段式控溫等，全由電腦控制帶動流 程。

洪鎮海透露，同樣是黑色，自動化後，少了人為因素搗亂，不同缸的成品色差極小。他自信的說，儒鴻能做到先染色紗、再織布，也因此相較同業先織後染，布的重 量一樣，厚度卻能更厚，「可以算全世界首屈一指。」

目前儒鴻每年開發逾上千種布，約是一般針織同業三倍，設計代工訂單比重達八成五。

贏在一次購足從成衣代工到設計都能做

在布的領域做到極致，二○○一年，洪鎮海又順應客戶需求，大幅朝下游擴展成衣代工，從選布到成衣設計製作，提供客戶一次購足服務。

此外，儒鴻還有全台灣針織業最大的樣品中心。「不包括材料費，我們固定做樣品、電腦打版，（員工）人事費一個月近五百萬，」洪鎮海說，加總研發資料庫和上 百台各式車縫機等配備，從客戶提出設計概念，選布、設計、剪裁、車縫，最快四小時樣品就可完工。

紡織產業綜合研究所副所長連榮盛觀察，一般業者從前置作業開始，樣衣製作最快也要一週，最長更要拉到一個月。

挾著布的研發核心能耐，儒鴻也懂得在成衣代工製造大單外，先虧本培養設計代工客戶，「養一個客人坦白講，都至少要養一年以上（才開始賺錢），」洪鎮海說。 然而一旦把小客戶培養成大品牌，就有機會雙重挹注營收與獲利。

以客戶露露檸檬來說，從第一年不到五百萬元的訂單做起，十年後，已成了貢獻儒鴻破五％、超過五億元營收的前十大客戶。此成功經驗也吸引不少品牌主動上門洽 談合作。

從布到成衣生意，隨研發和養客戶等策略發酵，再提升全球廠房生產管理整合能力，省下今年約九千萬元的調度空運費，確保獲利率，則是儒鴻下階段的重要挑戰。

一家曾在短短五年內，就面臨兩次經營危機的公司，如何浴火重生，順利轉型站穩利基市場？

近期回台灣掛牌上市的南茂，是半導體封測業的中段班，年營收僅約兩百億元，比封測龍頭日月光單月的合併營收還低，並在二○○四到二○○九年間，面臨兩次經營危機。理論上應該是投資人避之唯恐不及的公司，但相反的，它卻是知名外資經理人眼中的好標的。

南茂原本是美國那斯達克上市的股票，去年八月獲得以價值投資為主軸的美國對沖基金Baupost創辦人克拉曼（Seth Klarman）青睞，在一季內就投資持有近一○％的股份。

克拉曼看中的正是南茂不斷轉型求變、浴火重生的能力。

最早是從茂矽電子後段製程獨立出來的南茂，初期業務以記憶體封測為主，營收有九八％以上來自茂矽集團，關係緊密。二○○四年時，不僅身處DRAM「慘業」，偏偏又有一個最慘的「富爸爸」茂矽，經營受波及；金融海嘯發生後則被大客戶拖欠帳款，訂單量大減，最慘時負債約二百五十億元，約等於南茂顛峰時期的全年營業額，而被迫申請紓困。

南茂能在五年間成功挺過兩次經營危機，靠的全是董事長鄭世傑勤跑客戶安穩軍心，並勇於「吃難吃的飯」。

勤跑大客戶闢謠：董座每季親自拜訪穩軍心

過去被業界形容為「衝動、脾氣火爆」的鄭世傑，二○○四年開始，學著放下身段，養成每三個月就跑過一輪客戶的習慣。全因時任茂矽與南茂董事長的胡洪九，涉入茂矽內線交易與過去的太電掏空案遭檢調搜索，使茂矽集團陷入困境。

昔日的富爸爸，一夕間成了南茂經營路上最大的阻礙。

南茂財務長陳壽康回憶，當時公司正在擴張，卻被抽銀根，只好「左手邊錢賺進來，右手邊馬上把錢拿出去投資擴廠，」經營相當辛苦。鄭世傑也記得市場謠言漫天的狀況：「那時候在銀行團裡，只要掛個茂字就特別辛苦。而且很多客戶、競爭者，都幫我們放消息說：『南茂很危險。』」

為了闢謠，鄭世傑不論再忙，每一季都親自拜訪大客戶一輪：「去告訴客戶我們還很健康、現金還有、不會倒閉。我連續跑了三年，後來他們都說：『你不要來了，我知道你們很健康。』」

二○○八年金融海嘯，風暴再度來襲，南茂被飛索與茂德兩大客戶拖欠三十億元貨款，同時因大客戶倒下，單月營收僅剩三分之一，再度傳出倒閉謠言。早歷經過茂矽風暴洗禮的鄭世傑，一樣靠著親自拜訪客戶，度過難關。

但若單靠客戶相挺，公司實際上沒有新作為，也無法挺過危機。因此南茂在金融海嘯後積極轉型，調整客戶與產品組合，不跟大廠做同樣的產品，並且「吃難吃的飯」，鄭世傑開玩笑的說。

調整客戶組合：主動找上品管最嚴的大廠

鄭世傑口中「難吃的飯」，就是挑戰「別人不敢吃」的客戶，他主動找上記憶體大廠美光，要求提高合作的業務量。

一位產業分析師表示，美光對產品的要求高，但毛利通常相對低，往往不會是代工廠合作的第一選擇。鄭世傑也坦承：「美光那時候是最辛苦的，品質要求嚴格，價格也tough（嚴苛）。」

陳壽康表示，所謂辛苦，是美光多將產品賣給戴爾（Dell）、惠普（HP）等一線大廠，因此品質要求相當高，常會回頭檢驗南茂的生產線流程，並抽查產品，「一般賣給台灣現貨市場不會有這些要求，而且美光的交貨期也壓得比別人緊，作業時間更急迫，這些都會墊高生產成本。」

南茂靠著豐富的DRAM封裝經驗，成功吃下訂單，來自美光的營收在去年第三季達到最高點，單季約八億五千萬元，是金融海嘯時的三倍。

為轉型自斷後路：賣DRAM機台，轉驅動

而為了徹底轉型，鄭世傑甚至不惜斷了後路，在二○一○年DRAM市場好轉時，把最多曾貢獻南茂近三成營收的標準型DRAM測試機台全數賣掉，僅維持少量的利基型DRAM封裝業務。鄭世傑認為：「如果真的要轉型，就要徹底，不然跨那麼多領域，每個領域都不夠solid（堅實）。」因此毅然決然的賣掉機台，將資金持續投注於轉型後的主力產品驅動晶片上。

目前南茂主要產品有驅動晶片、快閃記憶體和利基型DRAM等，幾乎不與日月光或矽品等大廠重疊。鄭世傑開玩笑的說：「像是台積電也往後段製程做了嘛，看到那個大胖子就要閃邊一點……，我們都吃這種難吃的飯才有利潤。」

勇於面對產業逆風，並懂得取捨，讓南茂從一開始依賴母公司茂矽九八％營收，挺過金融風暴而成功轉型，到目前營收比重平均來自五大類產品，與過去依賴單一產品、少量客戶大不相同，不僅外資有信心，連作風穩健的封測大廠矽品，也看好其發展，長期持有約一成五的股份。

南茂的故事，正是此刻面臨轉型的台灣電子產業，一個危機求生的借鏡。