「有一個期望，明年能超越麥當勞，」頂新國際集團董事長魏應行在接受《商業周刊》專訪的時候，說出心中的目標。 魏應行口中的德克士，正是頂新集團在中國除方便麵、飲料事業外，下一個明星事業，去年營收超過人民幣七十億元，獲利約是五個資本額，一千五百家店，距離第二名麥當勞只差一百家。接下來還展開邁向國際化布局，今年四月進軍台灣則是第一步。 究竟，他如何讓德克士緊緊追趕著麥當勞？這十七年內他又學到了什麼？以下是他在中國經營東方式加盟的六套心法。 《商業周刊》問（以下簡稱問）：中國市場這麼大，德克士為何要回台展店？ 魏應行答（以下簡稱答）：台灣是我們走向國際化的一小步嘗試。我們德克士在大陸發展非常重要是因為做franchise，就是加盟。西式快餐Top 10，其中八四．六％都是加盟，我們在大陸學習摸索的也是加盟，在台灣，我不知道為什麼麥當勞、肯德基、摩斯，都發展成直營為主。 十七年中國修煉心得「加盟做到最後只有兩個字：人性」 問：為什麼麥當勞、肯德基在中國無法做加盟，德克士卻能成功？ 答：他們可能擔心品牌會因加盟而受影響。這種business model在地生意，我常在講三個，第一個是人性的洞察，就是加盟夥伴在想什麼。二是business sense，人家說，生意仔難生。第三是科學的管理，還是必須有系統去支撐。 問：所以是麥當勞的步調太慢，還是德克士很快？ 答：如果要回歸核心，還是德克士加盟的力量，我們有五百家加盟業者，其中有一百五十幾個是開五家以上，累積很大的實力跟能力。加盟這個概念是說，總部在經營品牌系統，建立系統know-how。但是把operation的錢，讓加盟夥伴去現地化（在地化）。 大陸從二○一○年之後，終結了過去西式快餐野蠻增長的時代，以前亂開亂賺，但是二○一○年以後，現在叫作三高一低，人事費用高、原物料成本高、租金高，低就是低毛利。 如果穿西裝要去跟人家談租金，這??（談不到好價格），如果是現地的（在地），運用當地的地緣關係，要去跟人家談租金，會比我們好很多。 心法一：利少量多利更多 問：您剛提到，二○一○年前是野蠻的增長，中間發生哪些問題？哪些現象讓你覺得德克士要走不一樣的路？ 答：當然這有一個信念，我自己整理，內部講話的（語言）：讓利予人，與人共興。以前我爸爸教我們做生意說，有量才有福。我交代副總裁（李明元），未來德克士加盟事業的重要信念，讓加盟夥伴富起來，賺大頭。謹守我們賺小頭的本分，做無窮的大買賣。 我們和加盟夥伴有一套價值鏈分配，餐廳利潤和總部利潤加起來，他們分八二％，我們分一八％。光是這樣，去年我們稅前就賺五個資本額。所以謹守賺小錢本分，賺很多的量。 我有一句對聯，利多量少不是利，利少量多利更多，橫披：有量才有福。 問：剛提到的價值鏈包含哪些東西？ 答：餐廳的淨利潤和總部的淨利潤加起來為一百，然後分他賺多少、我們賺多少。我跟副總裁交代說，現在我們一八％，之後到七五％、二五％時，超過二五％時，多賺的要交還給加盟業主，不要貪心。 心法二：借力使力，萬馬拉車 因為中國市場很大，最後這種加盟的東西，你把這個系統run好，我覺得這八個字：借力使力，萬馬拉車。藉助加盟者當地的力量，就自動會??（做好）。所以你要去設計一個好的business model。 問：大家進到中國市場，都知道要借力使力，萬馬拉車。為什麼別人做不到？中間關鍵是什麼？ 答：第一，我們不否認，頂新在中國的經驗和人才，是很重要的部分。 第二是system support。通過這十幾年的摸索，也完善這個系統的支持。 第三，核心還是有那個信念存在，不要貪心，你給他賺大頭。 加盟做到最後兩個字，人性。你賺一百塊，只給他留二、三十塊，這個到最後一定出事情。你給他賺八十，大家會長久。 心法三：抓住中國人的人性 問：這是一開始就有的體悟嗎？ 答：這是邊走邊學所累積的。中國人寧為雞首，不為牛後，大家都喜歡當老闆。 我另外一個全家（便利商店）也要做加盟，我把它門檻放很低，「準備四萬元，不用背景，不論出身，基本學歷，最低門檻，只要正派誠信認真，就可以邁向工作安定，立業安家，光宗耀祖??」（看著iPad念）。 我說光宗耀祖這就是人性洞察。大董三兒子現在在哈佛（念書），Christmas回來在講哈佛的case study跟策略，他說阿斗仔賺錢時，開法拉利、去夏威夷，然後租房子，他們的消費邏輯是這樣。 中國人賺錢是買房子，有土斯有財，而且（住在）鄉鎮（的人）有錢，（去）縣城買房子；縣城有錢，省城買房子；省城有錢，北京、上海、廣州買房子，一定是這個邏輯，所以他的願望是有個房子。 我們有個好玩的案例，廣州有個全家加盟商叫作小梁，他住在廣東山區，加盟全家以後，在廣州天河區買房子，這就像是住在屏東萬丹，來台北信義區買房子。我問他說老家知道嗎？他說知道，很高興。這樣他就有動力，我提供一個平台而已，他的日商（日營業額）剛接店時是一萬○五百，現在是兩萬塊，成長九○％。 心法四：先教做人，再教做事 問：董事長會覺得兩岸年輕人想法不太一樣嗎？比如台灣（年輕）人比較沒有鬥志或動力？ 問：我就教，做人做管理做生意，正派誠信認真，這是我上課的資料，我自己寫的，很趣味啦！我人生走那麼久，五十幾年，我總結有四個字很重要，正念順行。正念為因，順行為果，人生有很多這個可以寫來整理一下，我現在寫到一○五講，第一講我寫君子愛財，取之有道。 世界有一個加拿大，中國有一個「大家拿」，我敢說我們訓練出來的這些孩子，從店長開始，堂堂正正做人。那天春酒他們（指員工）演了一個小品，在講說一個店老闆收了五十元偽鈔，一直在想辦法怎麼換出去（給客人），演完他們到我面前來鞠躬，說：「董事長，對不起，我演這個有違您的家教。」 問：這也是人性不是嗎？ 答：對啊，所以我制度上跟他們公開講，以後你們所有門店收到偽鈔，來跟我換真的，但是你們不要弄很多來跟我換（笑）。 心法五：七分把握，三分膽識 問：董事長在中國打拚這麼多年，好像都沒有失敗的？ 答：有啊，沒跟你說而已（笑）。德克士就是最好的經驗。它是一九九六年台灣南部小騎士，去成都創業，頂新買過來。頂新當時覺得德克士跟做泡麵一樣，麵粉丟進去，方便麵就跑出來。 當時遍地開花，主要城市去開七、八十間，三、四年之後，遍體鱗傷。最後總結，第一個，它和泡麵不一樣的，它是一個people industry，是一個人的產業，服務業一舉手一投足都是人的產業。 這個過程賠五千萬美元，我覺得要合理看，分成兩段，一段，自己當時沒有經驗、躁進；第二，另外一半其實是在打底，慢慢累積，每個事業都有過程。大董（魏應州）有一句經典的話也不錯，他說走過的路叫經驗，做錯的事才是智慧。 遇到了之後要很扎實去面對，每一個事業的初期都會比較冒進，所以以前我都說七分膽識、三分把握就給他拚下去，現在七分把握、三分膽識，這也是一個轉變，也是一個學習成長。 心法六：力不到不為財 問：當初賠錢為何沒想說要放棄？如果放棄就沒有今日的德克士了？ 答：以前做方便麵時，古話有講，不熟不做。我們老大說，不做不熟。 當然開天闢地時，憑著以膽識為頭，現在有比較完整的風險評估機制，這是一個慢慢累積的過程。 問：所以不會考慮其他業種？ 答：在大陸除了品牌系統之外，大陸真的有時候focus非常重要，海島型市場有時你可以用戰術轟炸，去滿足戰略的不足，乒乒乓乓。但若是大陸市場，誰都不敢講說他的資源無限，focus是你的資源分配，如果資源分配不夠，再好的生意你也做不好。 力不到不為財，這句中國話你有聽過嗎？管不到要怎麼吃，做生意又不是在做高興的。不能貪心是一個??。滿天全金條，要抓沒半條（台語），這要非常忌諱，大陸一定要選到一個對的東西，好好耕耘。 每一個階段都有每一個階段的合適，當然聞道有先後。以前我爸爸教我們做生意，（說到）做人做事，先做人再做事。當時我年輕也聽不懂，就覺得做事比較重要，但是現在走到這裡，知道做人如果沒做好，做事也會乒乒乓乓。真的，這是逐漸從管理學習中去成長，沒有一個什麼時間熊熊（突然）變這樣。 【延伸閱讀】魏應行四次提起徐重仁，為合作埋伏筆？ 「副總裁（李明元）在台灣三十年開三百四十家（麥當勞），德克士今年要開五百家！」去年十月，魏應行請來在麥當勞有二十八年經驗，曾任亞太區副總裁的李明元，擔任其餐飲事業群副總裁，等於是用麥當勞的人才來挑戰麥當勞。 頂新對於延攬人才向來積極。例如康師傅內部食品群和飲品群的執行長，韋俊賢與朱華煦，都是來自國際大型企業，韋俊賢曾任全球最大消費品公司寶僑（P＆G）全球副總裁兼大中華區總經理；朱華煦則曾任百事飲料中國區總裁。 日前魏應行和現為商業發展研究院董事長的徐重仁見面會談，關於談話內容他只簡單說：「大家交流啦！他是商研院，如果能夠帶領台灣，二、三十個不同業態，建立品牌、系統、know-how，以台灣為test market，去大陸放大……。」 在與我們兩個小時的訪談裡，魏應行四次提到徐重仁，顯見這位四董對於流通教父非常有興趣。 全家便利商店在中國的發展，是魏應行目前面對的難題。相較於談到德克士意氣風發，他談到全家便利商店時坦承：「現在大家都還很辛苦。」他投入了九五％的心力在此。不免讓人聯想，他是否會找該領域的人才來協助？而徐重仁三十多年、四千多店的管理經驗，應是最佳人選。看來，未來雙方若有進一步的合作，也不會讓人太意外。 | 
