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中環在線:招行逆市獎勵馬蔚華最大份 李華華

2008-11-10  AppleDaily

全 球銀行股重創,有阿爺後台嘅中資六行亦血流成河。即使招行(3968)上月尾出埋盈喜贈興,話頭三季盈利按年增長九成,但今年股價照舊插水近六成,成為六 行跌幅之冠。唉,都係招行超高價收購永隆(096)累事囉。不過,招行早兩日舉行董事會議,通過第二期H股股票增值激勵計劃。

超筍價益高層

呢 個股票增值激勵計劃,喺零反對或棄權下,向招行9名高層派132萬股H股股票增值權,行使價為上個禮拜五收市價12.76蚊,有效期10年,頭兩年禁售。 當中行長馬蔚華分到最大份,攞到30萬份股票增值權,其餘5名副行長就各自分到15萬份。雖然話呢批股票增值權要等到升高過12.76蚊行使價先有錢賺, 但家吓招行股價跌至06年上市以嚟低位,等反彈冇難度啫,董事會都算超筍價益班高層。
中環 在線 招行 逆市 獎勵 馬蔚 蔚華 最大 華華
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马蔚华:十年铸就马氏领导力


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-26/151083.html


招商银行行长马蔚华,被誉为“最具创新意识”的银行家。当政十年,马蔚华领导招商银行,成为中国最新锐的具有国际网点业务的商业银行之一。从下放知青,到政府官员,管理国际大行,兼具学者风采,马蔚华的领导力风格,融合了中国式特色,务实又开放。

有责任 还要保有兴趣

《21世纪》:看到财报公告,2008年的年薪,您减薪了,是为什么?

马蔚华:我们去年的净利润增长38%,但是我们的薪酬降了20%,我的意思是和我们招行的公司口号一致的:效率和公平。市场的原则不能丢,但是在这个特殊时期我们还要兼顾公平。

《21世纪》:招行到现在已经十年了,您在招行这十年中,领导招行改制上市,中间也经历了很多困难。怎么解决这些困难的呢?

马蔚华:现在回顾这十年,很艰辛,但是也很愉快,我觉得在我们这个行业里面,没有人把薪酬当成决定我们动力的、唯一的力量。董事会怎么定我们作为管理层就怎么做,而且我们对下面运用薪酬制度,尽量让它起到一个激励的作用,市场的原则和激励的作用。

我觉得拿我自己来说,我觉得做了这么多年,这十年心无旁骛,实事求是的说,专心致志的在做这个事情,没有想过再去选择其他的职业,这是我真心的想法,凭良心说。

《21世纪》:责任感特别强烈。

马蔚华:当初我到招行,其他的地方还有很多的机会,但是我从选择它到今天,没有想过离开它,我看我的同事也都是这样,没有别的想法,我和我的团队在这个问题上都没有其他的想法。

原 因有两条:一个就是我觉得当行长有一种责任,西方银行职业道德就是责任,对于我们中国的银行,也不说是伟大的精神、高尚的品质、共产党人,咱们不这么说, 因为你说你受聘于这里当了行长,上面是股东的利益,股东把钱给你让你去做,下面是客户的利益,那么多客户的资产需要主导,还有几万名员工,在这里当一把 手,在一天就有一天的责任,所以压力是很大,要防范风险,要有回报,员工利益要有保证,现在我们又成了一个比较好的银行,要让它怎么样别退步、要继续的前 进,每天想的都是这些:你要对得起责任,要不你别干,你在这里干就有责任,这是职业道德,我觉得这是应该有的。

第二,还是要有兴趣,光有责 任感,要是太枯燥了就没人做。每天我确实觉得大家都很有兴趣,这个兴趣就是商业银行在中国是一个探索,而且你能感到每一步前进、每一次创新、每得到一份回 报都觉得很愉悦,不光是我,是大家共同的愉悦,大家觉得很有兴趣,这个团体、这个环境很愉悦,大家的进取精神、企业的文化、企业的凝聚力,人就喜欢在这样 一种环境中探索,为它的进步感到激动,有时候也会因为它的失误而感到痛惜,但是还是在往前探索,这个团队大家很团结、很愉快的在探索,这十年就走过来了。

企业文化是银行的竞争力

《21世纪》:这十年中,您也推行了很多改革,改革中同时要维系改革效果和企业文化间的同和谐。怎么做到的?

马行长:我总结招行自己十年的经验,就是六个字:战略、管理、文化。回忆这十年,你做了哪些?你用什么和同业务去竞争?这个世界、这个社会是平的,每家银行实际上放在那里都差不多,谁比谁强多少?

招行这十年比较动脑筋的地方就动了三点:第一所谓战略,就是分析未来几年,现在大家都没有做,你想未来、两三年、三五年我们要做一点什么,官话说是“战略”,实际上就是我们怎么想象三、五年之后,行动上叫做早一点、快一点、好一点。

第 二是管理,我觉得中国的银行和西方银行的差距,并不在产品和服务,我并不认为产品是第一的,也不认为服务是第一的,我认为我们差在管理上。尽管我们这些年 发生了很大的变化,但是我们的比起外银行,不一定说他们出了问题我们的管理就比它强,他们现在是大的系统出了问题,是大的疏漏,但是他们管理的素质、管理 的体制,还有很多值得我们学习的地方。但是管理里面有体制、方法、手段,管理是一个系统的,我认为在管理这个问题上最大的差距就是管理的理念,所以我们这 十年不断的去冲击我们管理层和员工的理念,我们要不断的变革甚至颠覆传统的理念,这个我们做得比较突出。比如最早我们小银行都是规模成功的,都是做大做 强,非常的愿意把自己一夜之间变成大银行,这是小银行的共性,这个叫“速度情结,规模目标”,但是如果你超越了自己的管理水平把它做大、做快,肯定要付出 代价,等于就是进三步退两步,招行就有这样的教训,我们最初也是非常快的,但是我们不得不进行一段调整,最后还是放慢了。

第三是文化,我觉 得一个银行的竞争力,就我们自己的体会是文化,就是建立在自身之上、特定的企业文化,这个对招行太重要了。比如说创新文化、服务文化、风险的文化、人本的 文化,这些东西都是在找上这个特定的体制下发自内心的,所以招行的执行力很强,凝聚力很强,从上到下大家都有一种文化的支持。这是别人学不到的,也偷不 去,是我们自己独有的,是一个基础。



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马蔚华:中小企业是未来重点目标

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100khhi.html

8月6日下午,第八届世界华人保险大会暨2010国际龙奖IDA年会特邀嘉宾招商银行行长马蔚华在金源大酒接受了重庆媒体集体专访,针对重庆机遇、银行收费、结构调整等热点问题马蔚华行长进行了深入阐述。 

  重庆新政高地 面临前所未有机遇 

  马蔚华表示,重庆面临两大机遇。首先,虽然中国改革开放30年,沿海已经建立了良好的产业基础,但同时另外一个问题也凸显出來——劳动力成本提高。他 说,今年接连发生的富士康跳楼事件、本田罢工事件都说明一个问题——劳动力成本提高了,必须给工人涨工资。于是,产业由东部沿海地区向西部发达地区转移势 在必行,这是重庆面临的第一大机遇。 

  第二,重庆要打造全国最大的城乡统筹直辖市,届时200万农民工都将进入城市。快速城镇化将催生更多中小企业产生,特别是微小企业。同时,随着经济发 展,重庆消费能力不断提高。社会消费零售总额在全国增长都排列最快之列。重庆规划2012年人均可支配收入达到2万多元。银行零售业务和财富管理业务需求 将不断增大。未来招行的战略重点将重点放到中型企业、中小企业、微小企业和零售业务上来。 

  谈到重庆打造长江上游金融中心,马蔚华指出,他最欣赏重庆“生猪远期交易”,他表示,生猪有了期货,农民就有稳定的供销合同,当年芝加哥期货交易所和 雷曼的前生,都是在农产品交易中发展起来的。而银行则是所有要素市场的金融结算服务中心。因此,未来招商银行将倾全力打造离岸结算中心。 

  马蔚华:利率必然市场化 

  “金融危机对中国产生了一定影响,但中国经济至少在20~30年内还将保持较快的增长速度,发展前景依然看好。”昨日,招商银行行长马蔚华出席第八届世界华人保险大会时表示,利率市场化是未来发展的必然趋势,银行要在利率完全市场化之前去试水,对小企业贷款。  

  “现在的年轻人是有钱投资,无钱透支。”马蔚华说,他模仿西方银行推出信用卡时预计8年可盈利,结果四年就赚钱了。他说,年轻人消费观念发生改变,这是未来中国经济增长的一大理由。随着年轻人消费观念的改变,中国消费金融必然会迎来巨大的发展空间。 

  马蔚华:中小企业是未来重点目标 

  他说,过去市民只需储蓄就行了,现在客户需要理财和投资,银行得提供理财产品,投资产品等。“特别是那些百万富翁千万富豪,你要为他们提供更加个性化 的服务。”马蔚华说,这为银行开辟财富管理市场和私人银行业务,提供了有力的支撑。他说,中国银行业将快速成长,预计每年的增长速度将保持在8%以上。 

  “中小银行要发展,不能靠傍大款,为中小企业服务才门当户对。”马蔚华说,我国利率还没完全市场化,但利率完全市场化将是未来发展的必然趋势。对银行 来说,赶在利率完全市场化之前去试水“高风险高回报”是必要的尝试。对中小企业贷款,利率可上浮,对银行来说回报率更高。“风险与收益都是银行关注的,不 能为了降低风险而牺牲盈利,中小企业贷款利率较高,是未来银行的重点目标。”马蔚华说。 

  未来招商银行将倾全力支持重庆打造离岸金融结算中心。同时,招行还将继续为重庆企业授信,帮助重庆企业引进战略投资者或私募基金,助力渝企走出去。 

  银行收费要物有所值 不能“乱收费” 

  他说,重庆正成为新的政策高地,面临着前所未有的发展机遇。对闹得沸沸扬扬的银行服务性收费上涨,马蔚华认为,大家并不是反对银行收费,而是反对银行 “乱收费”。他说银行收费应当是大势所趋,但关键是银行要提供物有所值的服务和创新产品。不过,银行在收费前必须与客户有约定,在签合同时就应明确收费内 容,不能突然将收费强加给客户。

    发放贷款不应“傍大款”

  “现在银行必须改变'傍大款’的观念。”马蔚华称,由于以前银行经历了过高不良贷款率,所以一些银行变得谨慎,认为做大企业更安全的风险文化深入人心,也使得“傍大款”深入人心;银行“傍大款”还与部分小银行有“规模情节、速度情节”有关系。

  马蔚华认为,银行在当前的环境下不宜“傍大款”。一方面,大企业今天要1000亿元,明天又要500亿元,哪家银行能侍候得了?另一方面,大企业是“好女不愁嫁”,找银行贷款往往要求降低利率,使得银行定价能力下降。

  放弃“傍大款”则可以尝到甜头。在马蔚华看来,各方面在以前已出台了大量的扶持中小企业信贷政策,现在银行发放中小企业贷款不仅有政策支撑,而且还可以增强银行定价能力,同样的资本发放给不同类型的企业,银行获得的回报率可能大不相同。

    年轻人消费观念在改变

  “现在的年轻人消费观念正在改变。”马蔚华称,许多年轻人的消费观念已树立为“有钱就去投资,没钱就去透支”。

  为何这样说?马蔚华称,他以前预计招行信用卡要用8年时间才能实现赢利,没想到结果只用了4年时间就已经赢利。从招行信用卡利润的贡献群体来看,一类是有钱人,另一类便是年轻人在透支。

  马蔚华称,年轻人消费观念发生改变,这是未来中国经济增长的一大理由。随着年轻人消费观念的改变,中国消费金融必然会迎来巨大的发展空间。

  谈自己

  和员工聊“打酱油”“俯卧撑”

  一直以来都在谈经营、谈事业的马蔚华,此次在渝也谈起了自己。马蔚华称,他不认为自己是一位成功人士,只认为自己是一位在追求成功的人士。

  在谈到自己忙碌的生活时,马蔚华笑称,忙是一种相对现象,忙不过来也得忙,“重庆变化这么大,我们不忙着过来行吗”?

  马蔚华还称,现在招行的员工平均年龄不到30岁,他再忙也得抓紧学习,只有这样才能了解自己的员工,只有懂得“打酱油”、“俯卧撑”、“芙蓉姐姐”等网络热词,才能与员工谈得拢。


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二次转型是逼上梁山--马蔚华

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鸟在笼中,关羽不能张飞;人处世上,八戒还须悟空。一个偶然的机缘,让这幅沉寂凡尘的老对联,成为了一家现代企业的座右铭

去年底,招商银行行长马蔚华把这幅在出差福建途中看到的对联,推荐给了全行员工。如今,这幅奇巧的嵌名联正推动招行进行一场蜕变,招行人把它称作二次转型。

根据招行发布的2010年中期业绩,净利润增幅超过国内银行业平均水平28个百分点的成绩单,让媒体和分析师直呼亮丽。对此,马蔚华欣慰地评价:这表明招行二次转型之路已上了轨道。

转型为什么

盛夏的蛇口,溽热难耐。距那块著名的时间就是金钱,效率就是生命标语牌不远的招行培训中心,一场热烈的头脑风暴正在上演。

这是招行一年一度的年中分行行长会议,参会者是招行各地分行行长,以及总行高层和各部门负责人。今年会议的主题就是二次转型,分行行长们被要求在各自5分钟的发言里,分别介绍所在分行的两个问题、一个亮点,再由总行各部门点评。讲问题要切中要害,点评要一针见血。马蔚华说。

这种单刀直入的会议形式,从一个侧面反映出招行人目前的危机感和紧迫感,而这,或许正是其二次转型的动力来源。

第一财经日报:大约6年前,招行便提出了经营战略调整,即第一次转型,成效如何?

马蔚华:五六年前的国内银行业界,赢利模式有很强的趋同性——在业务类型上,批发业务几乎占90%以上,零售业务极少;在客户结构上,都是做大企业,傍大款,没人重视中小企业;在收入结构上,都是利差收入,几乎没有中间收入。我们认真研究了西方银行,认为这肯定不能长久,于是决心进行第一次转型。

这次转型的方向很清楚:第一,发展零售业务,当时的目标是使之在整个资产中占到30%的比例;第二,发展新型批发业务,包括现金管理、企业年金、资产托管、投资银行等,同时提高中小企业在批发业务中的占比;第三,提高非利息收入在整个收入中的占比。

经过五六年的努力,到去年底,招行的零售贷款占自营贷款的比重已经超过30%,中小企业贷款占对公贷款的比重逼近50%,非利息收入对营业净收入的贡献也超过了20%

更值得一提的是,自2003年底至2008年底的五年间,招行净利润年复合增长率达57.4%,净资产收益率年均达20.2%,不良贷款率则从3.15%持续下降至1.14%,准备金覆盖率由97.39%持续上升至223.29%。尤其是在金融危机最深重的2008年的表现,不仅在国内,即使在国际上也堪称出色。第一次转型可以说取得了预期的效果。

日报:第一次转型已经为招行找到了快速发展之道,又为何再次转型?

马蔚华:这首先是因为,世界是平的,我们的发展经验在行业内被广泛复制后,蓝海早已不蓝了。其次,也是更直接的原因,这一轮全球金融危机以来,   招行因为自身独特的资产负债结构(活期存款占比较高),面临比同业更大的盈利压力,同时资本的压力也进一步凸显。为了应对新的考验,我们必须在继续推进一次转型的基础上,加快进行新的转型。

具体而言, 二次转型的原因主要有三:第一,是为了更好地适应急剧变化的经营环境。近年来,从经济发展方式、监管政策到客户需求,都发生了巨大变化,商业银行长期以来 所奉行的以大企业为主要服务对象、以批发贷款为主要资产形式、以存贷利差为主要盈利来源、以规模大小为主要评价标准的经营之路已越走越窄。要想发展,必须 找到新路。

第二,是为 了更好地促进招行的可持续发展。前几年,招行利润呈超常规增长,资本、信贷、费用、人力等要素投入的压力不那么突出,而去年利润增速不如从前,一些矛盾就 凸显出来了。今后几年招行的利润增长将趋于平稳,这将使得要素资源投入的刚性约束成为未来常态,过去那种依靠大量资源投入的外延粗放式增长模式将无法延 续。所以说,转型是逼上梁山。

第三,是为了更好地形成和巩固招行自身的业务特色。在长期的经营实践中,我们深刻体会到,一家银行特别是中小型银行要脱颖而出,关键是要能够形成自己的业务特色,体现出与同业的差异性。回顾招行23年来的成长历程,无论是最早开办离岸业务,还是率先推出一卡通、一网通;无论是大力发展信用卡,还是创新推出金葵花理财、私人银行服务等,都是如此。6年前提出第一次转型,为的是这个,今年开始实施的二次转型,同样是为了这个。

 

再造新招行

在解读前面所说的对联时,马蔚华提到了创新、制度、文化这几个词。关羽不能张飞,是说我们如果不把一些权力下放,他们就被束缚了翅膀难以张飞;而下放权力后如何行为?八戒还须悟空八戒是指各种必要的制度,悟空可以理解为招行的风险文化,文化深入人心了,制度也就能有效地执行。

他寄望二次转型能成为招行挣脱笼子、展翅高飞的创新之举,而分别代表制度和文化的八戒悟空,则是这一创新获得成功的保障。马蔚华希望,用三到五年的时间来实现二次转型,在此基础上,锻造出一个在国内外都具有较强竞争力和可持续发展能力的新招行

日报:二次转型包含哪些目标?

马蔚华:招行二次转型的根本目标是实现经营效益最大化,保证盈利的持续稳定增长。

我们设定了到2012年的阶段性具体目标:一是降低资本消耗。全行资本充足率保持在10%以上,力争达到12%左右的水平。二是提高贷款定价。公司和零售贷款的定价水平达到国内股份制银行平均水平,力争达到行业领先水平。三是控制财务成本。在保证必要的战略性投入的同时,全行成本收入比下降至40%以内。四是增加价值客户。总资产在50万元以上的零售客户数占比提高到2%以上;综合贡献度达10万元、500万元以上的公司客户数占比,分别要提高到9%以上和0.5%以上。五是确保风险可控。自营贷款不良率上限为1.2%;不含信用卡,零售贷款不良率上限为0.2%;拨备覆盖率保持在200%以上。

总而言之,二次转型的任务就是要彻底颠覆过去那种高资本消耗、高成本投入、靠低定价降低风险的外延粗放式经营模式,实现内涵集约化经营,以持续稳定地提高股本回报和银行价值。

日报:如何去实现这些目标?

马蔚华:我们将重点采取五方面措施:一是改进绩效考核体系。加强对分行效益、效率、风险定价和高价值客户占比的考核,并进一步加大财务指标的考核权重。

二是强化经济资本管理。基于风险与收益匹配原则,调整部分业务风险权重,探索将操作风险纳入经济资本管理范畴;强化资本考核,适当提高资本回报要求和经济资本转化系数。

三是提升贷款定价能力,将分行定价水平与信贷、资本的配置相挂钩。尽管我们的风险文化深入人心,但并不希望以牺牲定价来换取低风险。我们要树立一种文化:谁的定价能力高,资源就向谁倾斜。

四是降低成本费用开支。狠抓资源整合、流程改造、员工效能和财经纪律。

五是完善组织管理体制。启动零售银行体制改革,加强对全行零售业务的整合推动;在分行建立高效的新兴批发业务组织模式,对具备条件的总行有关业务部门试行单独核算。


二次 轉型 是逼 逼上 梁山 馬蔚 蔚華
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吸納台灣人才 成就中國消費金融之父地位 馬蔚華 與台金融界最麻吉的大陸行長

2012-8-20 TWM



馬蔚華 與台金融界最麻吉的大陸行長誰是全中國最瞭解台灣金融業的第一人?如果馬蔚華說第二,恐怕沒人敢稱第一。這位最能親身體驗「台灣金融業之美」的中國金融家,巧妙運用台灣金融業的優勢,一舉將自己、也為招商銀行推向事業高峰。

撰文‧劉俞青

「在facebook(臉書)上,就有超過八億多位實名的客戶,可以做多少零售業務啊!」因為大陸至今仍全面封鎖臉書,令人不敢置信,這句話竟出自中國招商銀行行長馬蔚華口中,他的務實,讓全場印象深刻。

八月上旬,中國零售銀行龍頭——招商銀行行長馬蔚華再度來台,不只對臉書的功能侃侃而談,還在公開演講時,大談現在年輕人對Google(谷歌)的依賴程度;偏偏這兩大公司目前都未能突破官方封鎖,正式進入中國市場。

其實今年已經六十二歲的馬蔚華,一路以來,就是靠著這種無視禁忌、靈活應對的態度,才能以十三年時間,打造出全中國最大的民營零售銀行。

「零售銀行」即是以消費金融為主的銀行,招商銀行在中國創下許多紀錄,至今無人能及。

它是中國第一家由民間企業自行成立的民營銀行,也是全中國發出第一張信用卡的銀行,如今中國的招商銀行在中國金融市場的地位,有如中國信託在台灣消費金融市場的龍頭地位一般,領導創新的能力,遠超過同業。

「我已經數不清是第幾次來台灣了。」儘管掌握這家在中國擁有六百個據點的最大零售銀行,但在馬蔚華的心中,始終把台灣擺在第一位,因為在中國,恐怕沒有一位銀行家像馬蔚華一樣,與台灣金融市場的淵源如此之深。

人脈深厚

與台灣銀行巨頭皆莫逆

近二十年來,馬蔚華幾乎年年來台灣,有時一年來好幾次,公開、私下拜訪的行程不一,他在台灣金融界的友人,幾乎比許多台灣本地的金融人士還熟悉。

例如這次他唯一的私人午餐空檔,就是和華南銀行董事長林明成敘舊,雖然在大中午,但兩人喝起陳年高粱,據說連酒量頗佳的林明成都喝到滿臉通紅。喝完酒,下午行程依舊滿檔的馬蔚華,繼續氣定神閒地和媒體對談,甚至緊接著參加電視台錄影,完全察覺不出一絲酒味。

馬蔚華的台灣友人當然不只林明成,同一天的晚上,馬蔚華就是中信金董事長辜濂松家裡的座上嘉賓,而馬蔚華與辜濂松兩人從認識到現在,幾乎等於是一頁兩岸的金融交流史,交情超過二十年。

一九九九年三月,馬蔚華剛剛從中國人行調派到招行擔任行長,當時的招行只是一家不起眼的小民營銀行,沒人知道未來會如何。

當時才到任不久的馬蔚華,就接下一個「超級任務」,和台灣的中國信託展開神祕又富挑戰性的兩岸金融合作,這也是兩岸金融的「首航之旅」。

人才輸中

開啟兩岸金融首航之旅

中國信託當時輸出至少二十多位的高階專業人員和技術,把台灣信用卡的經驗複製到招商銀行,讓招行的信用卡發行量快速成長,從此奠定招行在中國金融零售市場的龍頭地位。

雖然近幾年招行因為規模不如中國工商銀行等大型銀行,信用卡的發行量被超越,不過論創新力、市場的前瞻性,馬蔚華「中國消費金融之父」的領導地位,無人能撼動。

也因為如此,儘管這項破天荒的合作,後來因故未能成局,但馬蔚華早已是全中國第一位「親身體驗」台灣優秀金融人才的銀行家。

「台灣人才太棒了!」馬蔚華說的絕對不是場面話,不只中國信託為招行打下第一根堅固的柱子,包括招行過去最重要的信用卡部總經理,就是由中信金大陸事業執行長羅聯福子弟兵仲躋偉出任多年。

雖然仲躋偉後來因身體不適退出,但馬蔚華親口證實,至今光是招行總行大樓裡,就有十幾位「來自台灣金融業的專業人才」,例如招行現任私人銀行處總監,也是來自中信銀副總的陳昆德。

尤其這幾年來,招行也跟隨台灣銀行業發展的腳步,重心逐漸從信用卡轉往財富管理業務,目前招行位在深圳的整個財富管理部門,幾乎是由台灣人撐起半邊天。

如果說,招商銀行有今天在中國金融市場的地位,信用卡與財富管理業務是最重要的兩根柱子,那麼無疑地,台灣的金融人才絕對是最重要的奠基之一;如此馬蔚華對台灣金融業的情感,豈能不深厚?

一路走來,馬蔚華當然最是領略心頭;因此,當時空轉換,如今中國金融業早已不可同日而語,招商銀行也在二○○二年、○六年,分別在上海與香港掛牌上市,但馬蔚華始終沒有疏於經營和台灣金融業的關係。

每年定期的造訪,已經是馬蔚華的家常便飯,只要有台灣金融高層到深圳,他一定請吃飯;就連與台灣媒體對話,也不像其他行長來訪時處處小心,需要隨行助理不斷提點。馬蔚華從容不迫,要大家儘管問,談笑風生間,連台灣的媒體關係都經營得服服貼貼。

這位和台灣關係最好、也最密切的中國金融家仍寶刀未老,馬蔚華精準地掌握局勢,借力使力,將自己和中國招行一起推向高峰,也為兩岸金融的發展寫下歷史。

馬蔚華

出生:1949年

現職:中國招商銀行行長

經歷:中國人民銀行海南省分行行長學歷:西南財經大學經濟學博士

美國南加大榮譽博士

成績:中國金融零售市場之父;帶領招商銀行成為中國第六大商業銀行

 
吸納 臺灣 人才 成就 中國 消費 金融 之父 地位 馬蔚 蔚華 與臺 金融界 最麻 麻吉 吉的 大陸 行長
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馬蔚華行長致全行員工的一封信 消失的地平線

http://xueqiu.com/1032234701/24018353
馬蔚華行長致全行員工的一封信

馬蔚華    2013-05-31 15:17

親愛的招行全體員工:

今天,2013年5月31日,是我和大家說再見的日子。招商銀行新一屆董事會上午召開的第一次會議,決定聘任田惠宇同志為總行行長,我已從今天起從行長職務上正式卸任。

從1999年1月2日到總行報到算起,我在招行工作了14年又5個月。在近15年時間裡,能和大家並肩攜手,風雨兼程,書就招行的故事與傳奇,我感到無比榮幸。在我去職之際,感謝各方面對招行和我的肯定與評價。但我深知,招行的輝煌與榮耀,決不是因為我個人的能力與作用有多大,而是二十六年來全行上下共同奮鬥的結果。

我已經說過許多感謝的話,但此時此刻,我還想再一次對你們,奮鬥在祖國大江南北包括異國他鄉的幾萬名招行員工說一聲:衷心地感謝大家!是你們的智慧與拚搏成就了招行,是你們的品格與追求鞭策著我,是你們的深情與摯愛讓我度過了一生中最充實愉快的15年,你們是最讓我熱愛、最使我感動、最令我留戀的同志與朋友!

你們愛行敬業,無私奉獻,好學上進,為百年招銀的事業無怨無悔地付出青春和汗水,體現了崇高的職業精神和良好的專業素質,「招行的員工隊伍最優秀」,是你們出類拔萃的最好禮讚;你們用心服務,點點滴滴,千錘百煉,感動了千千萬萬客戶,打造了招行優質服務的金字招牌,「因您而變、葵花向陽」,是你們服務客戶的生動詮釋;你們團結友愛,齊心協力,精誠合作,表現了卓越的團隊精神,營造了家庭般溫暖的氛圍,「愉快工作、幸福生活」,是你們的真實寫照;你們滿懷愛心,賑災救災,扶貧助學,志願投身公益事業,塑造了招行良好的社會責任形象,「美德換美譽、真心換真情」,是你們高尚品德的貼切註解。

15年的記憶有如潮水,但我最難忘的還是與你們在一起的一個個瞬間與片段。忘不了年終假日、網點慰問和分行調研時,見到的那些親切的臉龐、燦爛的笑容、忙碌的身影;忘不了在招銀E報、招銀文化、招銀社區上,讀到的那些至情的博客、激揚的詩歌、不諱的直言;忘不了在員工論壇、業務座談會與分行食堂餐桌上,聽到的那些生動的案例、不俗的見解、開心的故事;忘不了在文藝匯演、運動比賽、分行慶典活動中,看到的那些精彩的節目、矯健的身姿、蓬勃的朝氣;忘不了在員工婚禮、生日歡慶、節日聚會上,舉杯暢飲、開心釋懷的那些場景與氛圍……所有這些,都會珍藏在我記憶的深處。這是我一生中最寶貴的財富。

15年的相濡以沫,讓我和你們結下了深厚的情誼。從感情來說,我捨不得離開大家、離開招行。但從事業發展來說,我到了告別大家、惜別招行的時候了。任何事業,要想基業長青,都需要新陳代謝,都需要後浪推前浪。每一個人的生命對歷史而言,都是瞬間的過程。相對打造百年招銀的歷史長河,雖然我任職15年,但這個過程也只是一個瞬間。一個企業的可持續發展,需要薪火相傳,一代代地接續。所以,對於此次新老交替,我早有思想準備,而且是內心所願。

首先,這個時代需要與時俱進的領導者。有媒體評論,包括我在內的幾位行長近期卸任,是一代銀行家的淡出。「家」並不敢當,但「代」確是我們的幸運。回顧過去十幾年,我們這一代人有幸置身於改革開放與市場經濟的大潮中,得益於中國經濟快速發展,實現了銀行規模、效益的高增長。然而,今天中國銀行業已進入了一個新的發展階段,幾年前我們曾預見的經營環境與經營模式的歷史性變革正成為現實。在這個歷史的轉折點上,傳統經營方式難以為繼。惠宇同志這一代年輕的行長登上歷史舞台,這是時代的需要、歷史的必然。他們肩負著以銀行轉型促經濟轉軌的歷史重任,使命非常艱巨。但他們是在市場經濟環境中錘煉成長起來的,對現代商業銀行創新與發展有切身的體驗和深刻的理解,因而更能適應時代的發展,能夠譜寫中國銀行業發展的歷史新篇章。

其次,大變革需要創新求變的新思維。為順應銀行業的發展趨勢,招行比較早地提出並實施戰略轉型,目前正處於二次轉型攻堅的關鍵時期。要將二次轉型進行到底,鞏固和擴大招行的領先優勢,必須徹底顛覆傳統思維方式,特別是在管理上進行大變革。我在招行工作了15年,儘管我為適應新形勢,認真學習,努力接受新事物、新知識,不斷挑戰自己,但正如南非前總統曼德拉所言,「改變自己比改變世界更困難」,慣性思維難以克服,15年形成的思維定式總會自覺或不自覺地影響著創新變革的決心。惠宇同志從大銀行加盟招行,而且比我當年從央行來到招行還年輕幾歲,他既有豐富的基層經驗,又富於創新精神,也沒有習慣的約束,一定能夠從創新的角度思考招行的變革與發展,為招行帶來新的增長動力。

再次,年輕人需要青春向上的領頭人。周恩來總理說過,「誰掌握年輕人,誰就掌握未來。」當今的社會,更是年輕人的社會,消費的主力軍、潮流的先鋒隊、創業的拚搏者、網絡的聚焦點,無一不是由年輕人所主宰。而招行也是一家年輕的銀行,員工平均年齡剛過30歲,充滿活力。我深知,要率領年輕人去贏得競爭,首先必須懂得年輕人。多年來,雖然我一直努力這樣去做,每天晚上都要抽時間上微博學網絡語言,多和年輕人溝通,努力減少代溝,但畢竟不是一代人了,感覺和興趣的磨合並不那麼容易。而惠宇同志就是你們年輕人中的一員,一定能與大家打成一片、融為一體,心意相通,帶領大家志同道合地成就一番新的事業。

當前,在經濟增速放緩、金融脫媒深化、利率市場化提速、同業競爭加劇、銀行監管力度加大的背景下,招行的發展面臨諸多困難和挑戰,更需要全行上下集中智慧和力量,弘揚招銀精神,同心協力,加快二次轉型,努力開創可持續發展的新局面。

對於招行的未來,我充滿著信心。首先,新班子年富力強,經驗豐富,有著很強的職業精神,完全能夠帶領大家直面挑戰,勇往直前。而且,我們的戰略方向既定,只要推動執行,一定能結出碩果;我們的品牌蜚聲內外,只要倍加珍惜,一定能更加閃亮;我們的隊伍驍勇善戰,只要認準方向,一定能無往不勝;我們的文化積極向上,只要傳承發展,一定能基業長青。這些是我們創新取勝的最大優勢,也是奠定百年基業的良好基礎,我和惠宇同志對此有過深入的溝通和高度的共識。我衷心希望,全行員工像支持我一樣全心全意地、堅定不移地支持惠宇同志,在以惠宇同志為班長的新任領導班子的帶領下,迎難而上,銳意創新,大膽改革,開拓進取,在招行發展的新的歷史時期再創輝煌!

人生崢嶸幾度秋,歲月悠悠情長留。雖然我離開了招行的領導崗位,不能再與大家朝夕相處,但在我心中,招行永遠是我魂牽夢繞的大家庭,同志們永遠是我的好兄弟好姐妹。深深地感謝大家、深深地祝福大家!願招行的明天更美好!

你們永遠的朋友:馬蔚華
馬蔚 蔚華 行長 全行 員工 的一 封信 消失 地平線 地平
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馬蔚華的招行人生

http://www.xincaijing.com/html/201306/12679.html

對媒體來說,銀行是最難採訪到的機構之一,銀行高管似乎就更神秘,很少在媒體面前露面。而馬蔚華是個異類,他是國內銀行中任職時間最長的行長,也是最高調的銀行行長,經常出現在各種會議、論壇、展會、慈善秀等活動中,像明星一樣被媒體追逐著。

馬蔚華退休的消息一出,媒體報導鋪天蓋地,記者在兩天內就看了大約10萬字的報導。14年來,馬蔚華的名字與招商銀行緊密地聯繫在一起,他儼然是招行的一個明星招牌。他帶領招行一步步壯大,功不可沒;他眼光獨到並具前瞻性,眼下最流行的互聯網金融、私人銀行、小企業貸款等業務,都是招行先行先試。

如今,後發制人的同行們已快馬加鞭,直追招行,讓馬蔚華倍感「壓力山大」;而來自大股東招商局集團方面的壓力,也讓馬蔚華感到再做改變,有心無力。

也許,64歲的馬蔚華,真的該好好歇歇了。

走在時代前面

到2009年,招商銀行已經完成了成立22年戰略「三步兩轉」中的「三步一轉」,即業務網絡化、資本市場化、發展國際化及始於2004年的第一次轉型。那一年,馬蔚華在招行已經整整幹了10年,馬蔚華說:「我從學校畢業後去過很多地方,也當過官員,但直到來到招行,我才覺得終於找到了一份自己喜歡的事業,願意心無旁騖地去經營招行。」

1999年3月,馬蔚華正式擔任招商銀行行長。彼時的招行只有1000多人,全國只有100多個網點,與龐大的國有銀行相比,網點簡直少得可憐。馬蔚華上任後,在全國不斷擴大網點的同時,將互聯網變成了招行最大的競爭優勢,構建了「水泥+鼠標」的業務服務網絡。

1999年9月,招行推出了「一網通」,率先在全國啟動網絡銀行服務。同年11月,招行經人民銀行批准開展網上個人銀行服務,成為全國首家開展在線金融服務的商業銀行。

如今,電子銀行、網上銀行、電子商務、第三方支付、移動支付已經遍地開花,此時回頭看招行,不得不佩服馬蔚華前瞻性的眼光。馬蔚華說:「當初我們通過網絡銀行,還篩選了一批高端客戶,由於招行網點少,低端客戶都不願意選擇招行,都跑到大銀行辦業務。而十幾年前就開始用網絡銀行的那些人,大多是城市白領、有錢人,所以招行通過網絡銀行積累了很多高端客戶。」

業務網絡化的第一步走出去後,招行於2002年4月和2006年9月分別在深交所和港交所掛牌上市,實現了第二步——資本市場化。而招行的第三步——發展國際化走得異常艱辛。馬蔚華剛到招行,就已經開始規劃國際化路徑,他說:「走國際化我第一個瞄準的就是華爾街,因為在大家心目中,華爾街是世界金融的代名詞,是實現財富的夢想天堂。」

然而,走進這個全長只有500米的金融王國,馬蔚華花了整整9年時間。因為自1991年美國實行《加強外資銀行監管法》後,外國銀行進入美國幾乎成了不可實現的夢想。9年來,馬蔚華輾轉於深圳和紐約之間,用了4年時間設立了招行美國代表處,又用了5年時間才叩開了華爾街的大門,設立了招行紐約分行。

招行在「三步走」的同時,於2004年開始了第一次轉型,致力於加快發展零售業務、中間業務和中小企業業務。當時,大多國內銀行還是以傳統的存貸款業務為主。現在來看,無論從監管層還是大、中、小銀行,都已經意識到轉型的必要,各家銀行都在削弱傳統業務,增加零售業務、中間業務、同業業務、小微貸款等,而招行經過這些年的發展,已經成為國內最好的零售銀行。從這一點來看,馬蔚華的決策仍是超前的。

被追趕的招行

然而,這個世界從來就不怕產生新事物,被市場看好的東西,一定會在最短的時間內被別人複製甚至超越。近幾年,馬蔚華在不同場合不斷地強調商業銀行轉型的緊迫性和重要性,並在《財經》發表文章《銀行轉型關乎生死》。

當然,其他銀行也早已意識到轉型的必要,各行行長們雖然沒有馬蔚華那麼高調地去暢談轉型,但個個都在暗地裡付出了行動,最猛的應該是民生銀行。近年來,民生集全行之力做以「商貸通」為代表的小微企業貸款。民生抓住了政策環境和經濟環境,小微企業貸款需求旺盛,加之小微貸款利率彈性高,一般都上浮30%〜40%,還有國家政策上的支持。民生的快馬加鞭已使招行岌岌可危。

3月28日,招行和民生同時發佈2012年年報,兩家銀行業績數據的同時呈現,二者不斷縮小的差距使投資者看得更加真切。2012年,民生淨利潤大增44.1%,而招行淨利潤增加25.31%;2009〜2011年的3年間,民生淨利潤增速分別為53.51%、46%、58.81%,而同期招行的這一數據分別為-13.48%、41.32%、40.2%。

而從下面的數據,我們更能感受到民生追趕招行的步伐有多快。2008年,招行實現淨利潤210.77億元,民生為78.85億元,民生的淨利潤只是招行的37.41%;而到了2012年,招行實現淨利潤452.73億元,而民生的淨利潤為375.63億元,已經是招行的83%。從2008年至2011年9月,在不到3年的時間裡,民生的淨利潤已經從1/3個招行升至3/4個招行。

再看興業銀行,2012年度實現淨利潤347億元,同比增加36%。與民生的「商貸通」特色相比,興業是以同業業務為特色。到目前為止,在興業的各類資產構成中,同業業務增速已經遠遠超過傳統的貸款業務增速。截至2012年年底,興業銀行存放同業及其他金融機構款項利息收入同比大增285.7%。在收益大增的同時,也助推了資產規模的增加,2012年,興業總資產為3.25萬億元,超越民生和浦發,更是逼近了招行3.408萬億元的規模,在股份制銀行中位居第二。

這樣的追趕速度,不得不讓馬蔚華感到危機。從2009年開始,馬蔚華在每年7月左右的各分行行長年中會議中,要求各家分行行長不必匯報業績,直接說各自的問題和障礙,講完後行長、副行長隨機點評。

到2011年年底,招行又在內部推出了《那些追趕我們的銀行》的危機報告,馬蔚華告訴他的員工:「危機感不是聳人聽聞,而是現實。」

馬蔚華帶領招行經過10多年的快速增長後,如今盡顯疲態,還想保持之前的狀態,他已有心無力。

招行未來挑戰

招行在馬蔚華帶領下走過了10年的輝煌後,2009年,馬蔚華在大股東、銀監會和外部融資約束的共同壓力下,提出了招行的二次轉型,即以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶和確保風險可控為主要目標,並重點發展綜合金融平台。

但面對強大的對手,馬蔚華提出的二次轉型並沒有將「處於生死存亡時刻」的招行拉回到安全的境地,馬蔚華已顯疲態。

國內的商業銀行,大多有國有背景和政府背景,而招行卻不具備這樣的靠山,必須靠自己通過市場化路線打拚,但在很多地方還要受制於大股東招商局集團。

1999年,馬蔚華上任招行行長;2001年,秦曉上任招商局集團董事長和招商銀行董事長。兩人合作10年,互稱「夢幻組合、黃金搭檔」,兩人都為能合作而感到幸運。馬蔚華對秦曉非常賞識,秦曉退休後,馬蔚華在評價秦曉時說了三句話:「他是一個非常合格的董事長;作為學者,秦曉是個合格的老師;我們在一起相處親如兄弟。」2010年,秦曉退休時,馬蔚華也想和秦曉一起退休,表達了馬蔚華對秦曉的不捨。

2010年8月,比秦曉小10歲的傅育寧接任招商局集團董事長。傅育寧和馬蔚華不是一個時代的人,傅育寧對於馬蔚華的欣賞也不如秦曉,所以,兩人在一些決策和經營理念上難免有分歧。

在2011年4月的業績發佈會上,馬蔚華表示,由於監管部門提高了監管要求,招行會考慮在適當的時候通過外部融資補充資本,爭取達到監管要求。而傅育寧則稱,未來招行是否會通過外部融資補充資本未有定論。

在補充資本問題上,馬蔚華受到了監管層和大股東的雙重壓力。自2010年開始,招行的核心資本充足率已連續3年低於監管紅線。而招商局集團推動招行以節約資本為主旨的二次轉型,主要是為了省錢。招行在2010年完成200億元配股後,2011年再次推出了350億元的配股方案,頻繁地向股東伸手要錢,也讓招商局集團倍感壓力。

近年來,馬蔚華已變得穩健有餘、進取不足,而傅育寧卻是一個相當進取的人,加快招行發展的意圖很明顯,此時的馬蔚華已很難達成股東的意願。

有媒體報導,2012年年底,一位接近傅育寧的核心人物在不公開場合透露過,馬蔚華離職的事基本定了,已經開始找人替代。

也許,這些不動聲色的變化,馬蔚華早有心理準備。記者也從兩次接觸馬蔚華的過程中,隱隱感覺到他的變化。

第一次是在2010年5月,吉林大學北京校友會的論壇上,馬蔚華作為吉林大學的成功校友,被邀請做主講嘉賓。他講述了招商銀行紐約分行開業的曲折故事。記得當時的馬蔚華因為感冒,嗓子沙啞,還不停地咳嗽,但他堅持講了3個小時。那一次,馬蔚華留給記者的印象是平和、睿智、有激情,但沒有一點明星行長的架子。

而記者第二次見到馬蔚華,是在2011年10月的一次鐘錶展上,招商銀行是那次展會的贊助商,主辦方安排《新財經》對馬蔚華進行一個專訪。專訪安排在活動結束後的一個會談區,記者早早等候在那裡。活動結束,馬蔚華及陪同人員來到會談區,他與周圍的人談笑風生,並商量晚上去哪裡消遣。記者一直坐在馬蔚華旁邊的位置等待採訪。等候許久,馬蔚華才在工作人員的幾次提醒下,簡單與記者聊了一會兒。

儘管才時隔一年多,但記者感覺馬蔚華與之前已經有了很大的變化,他似乎更熱衷於參加各種講座、出席會議,忙著與名人明星做慈善秀。記者也梳理了一下馬蔚華發生變化的時間點,2010年8月,秦曉離職、傅育寧上任,記者見到馬蔚華的兩次時間就是在這個時點的之前和之後。

由此看來,招行被同行步步緊逼的危機讓馬蔚華已無力再領跑,而來自大股東對他態度變化產生的落差和重重壓力,也讓馬蔚華心存無奈,也許,馬蔚華真的該好好歇歇了。

馬蔚 蔚華 華的 招行 人生
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【CFV十年·銀行家】銀行家之外的馬蔚華:引入金融思維做公益事業

從1999年到2013年,十五年的行長任期內,是招商銀行與馬蔚華相互成就的十三年。

在馬蔚華的執掌下,招商銀行進行多項改革,實施兩次轉型,成為銀行業改革的一面旗幟,而作為銀行家,招行的十三年,也讓馬蔚華迎來了職業生涯高峰。

從招行卸任之後,馬蔚華的工作重心,從銀行業轉向了公益事業,為國內公益事業奔走呼籲,並身體力行在公益事業一線。踏上新的戰場之後,銀行業的豐富經驗,又讓他為公益事業帶來了新的活力。

引領招行轉型

1999年,馬蔚華擔任招行行長之後,針對當時該行業務規模偏小、競爭優勢不明顯的情況,主持制定了業務網絡化、資本市場化和發展國際化三步走的戰略。2004年,該行又實施第一次轉型。

鑒於IT技術、互聯網的蓬勃發展,早在1995年、1998年,招行就已推出基於客戶號管理、本外幣及定活期儲蓄的一卡通、網上銀行一網通兩大業務產品。

一網通、一卡通在馬蔚華上任前就已推出,但在馬蔚華任期及此後時間內,得到快速發展。以一卡通為例,截至2015年底,卡均存款達1.18萬元,累計交易額達2萬億元,同比增長20.13%,超過全國平均水平。

三大戰略中,通過A+H上市,解決了此前困擾招行的資本補充問題。而國際化戰略,也逐步得到實現。2002年,招行設立香港分行,並於2008年,招行在美國設立紐約分行、並購香港永隆銀行。

隨後,在馬蔚華主持下,招行又在2004年實施第一次轉型,加快發展零售業務、中小企業業務和中間業務,致力於調整資產結構、負債結構、客戶結構與收入結構。截至2015年末,招行儲蓄存款占自營存款的比重為34.1%,零售貸款占自營貸款的比重為41.8%,非利息收入占零售營業收入的比重為33.4%。

面對國內高凈值客戶快速增長帶來的財富管理需求,招行還在2002年、2007年先後推出“金葵花”理財,並成立私人銀行。截至2015年末,招行在京、滬、深等重點城市成立了45家私人銀行中心,客戶超過4.9萬戶,管理客戶總資產接近1.3萬億元,戶均資產居於境內同業首位,而且開辦三年即盈利。

隨著社會轉型、經濟轉軌和觀念轉變的持續推進,國內銀行所面臨的外部環境、約束條件和社會需求已經和正在發生深刻變化。基於這種考慮,在馬蔚華擔任行長的第十年,招行於2009年再次提出並實施二次轉型,其目的就是降低資本消耗,提高風險定價能力,節約成本,並最終實現提高資本收益率的目標。

轉戰公益

除了招行原行長兼首席執行官的銀行家身份,熱心公益事業的馬蔚華,卸任之後除了繼續活躍於金融領域,還多出了一項慈善家的社會身份,在多家慈善機構擔任職務。

馬蔚華還在行長任上時,招行就與壹基金進行了合作。卸任之後,在王石、李連傑力邀之下,擔任了壹基金理事長。此外,他還任職於深圳國際公益學院等公益機構,並擔任董事會主席職務。

在從事公益、慈善事業的同時,馬蔚華將在金融領域的經驗引入進來,提出了公益信托的思路,將所有權、管理權、使用權分離,資金的所有權是捐款人的,使用權是被捐贈的人,管理則由專業團隊負責。並從2014年起,連續兩年在全國兩會上提出提案。

值得一提的是, 2014年全國兩會後,銀監會發布《關於信托公司風險監管的指導意見》,這個文件完善了公益信托制度,明確要大力發展公益信托。

馬蔚華一直呼籲,用商業的模式做公益,並在壹基金進行實踐,以慈善信托、公益創投等新領域,以新的形式參與公益。要求壹基金員工要加強產品和服務意識,要有一種狼性的精神去開拓市場。在戰略層面著眼於社會效益最大化。在制度層面,建立市場化的管理機制,激發機構活力。

馬蔚華認為,商業創新是順應國際公益事業新潮流之舉,也是應對競爭、優勝劣汰的需要。社會企業、公益創投,都是新生事物,普遍重視尋求公益與商業的整合,促使公益組織帶來重大的社會變革,使得資金得到增值,更多更好地用於公益事業。

作為資深銀行家,馬蔚華至今仍活躍在金融一線。2014年1月17日,科技部辦公廳、財政部辦公廳聯合發文,正式任命馬蔚華為國家科技成果轉化引導基金理事會籌備組組長。2014年7月16日,科技部、財政部正式委任馬蔚華為理事長,任期三年。該基金是由國家部委層面成立,專門引導科技型中小企業發展的母基金,現已完成對多個子基金的投資。

CFV 十年 銀行 之外 的馬 馬蔚 蔚華 引入 金融 思維 公益 事業
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[貼圖]馬蔚華

1 : GS(14)@2011-03-04 23:03:52


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