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股價二元的公司 五年內反向飆漲近二十倍 碩禾在鹽田雞舍「種電」 陳繼仁歷經三壞 找到好球帶(090-093)

2014-01-27  TWM
 
 

 

國碩與碩禾兩家公司董事長陳繼仁,將虧損連年的光碟片廠成功轉型太陽能材料製造商,為人津津樂道。為搶進連巴菲特都心動的太陽能發電商機,他刻正進行一場台灣版「太陽城」(SolarCity)能源革命!

撰文‧謝富旭

即使全台籠罩在強烈的冷氣團下,在冬陽的照耀下,南台灣仍透著暖意。高雄市左營區一處老房子櫛比鱗次的住宅區中,有一戶因為在屋頂裝設太陽能板,反射著冬陽餘暉而顯得特別耀眼。這裡正是碩禾電子材料公司董事長陳繼仁的老家,也是他用以證明太陽能發電到底是不是一門好生意的生活「實驗室」。

創業路途艱辛 創業生涯連投三壞球頂著太陽能產業股王的光環,陳繼仁正準備在台灣進行一場仿效美國太陽城(SolarCity)公司的能源新革命。這排總計六戶的老舊透天厝,目前住著陳繼仁的母親,以及陳繼仁五位兄弟姊妹、姪兒姪女等一大家子。屋頂上裝的總計四十二KW(瓩)的太陽能發電板。屬於陳繼仁那一戶,花了六十萬新台幣安裝七KW。

這套占地約二十一坪,耗費六十萬元的太陽能系統,每天可為陳繼仁高雄老家帶進約二二六元售電所得,一整年下來,售電所得八萬二千元。簡單算一下,陳繼仁這筆六十萬元的投資,年報酬率高達一三.七%。換個角度想,只要使用到第八年,六十萬元就完全回收;之後,賣給台電的售電收入都是「純賺的」,這豈不是一筆天上掉下來的投資好機會?

「問題就出在人性!」陳繼仁苦笑說:「如果有一間年租金報酬率只有二%~三%的台北房地產,大部分人的投資興趣,可能遠較年報酬率一○%的太陽能要高很多;理由是,房地產有增值潛力,太陽能設備只會折舊。」陳繼仁感嘆說,股神巴菲特是深諳長期穩定投資收益魅力的人,他已砸下了近二千億新台幣(編按:事實上是一八九○億元)投資太陽能電廠,「但畢竟有巴菲特投資眼光的人是極少數!」看來陳繼仁這筆投資勝負還未定,其實,如果把創業比喻成一場棒球賽的話,擔任投手的陳繼仁,目前才正處於三壞球、一好球的局面!

今年五十三歲的陳繼仁,就學過程一帆風順,以第一志願考上高雄中學,再以優異的成績考上清大材料學與工程學系,一路從學士攻讀到博士;但他萬萬沒有想到,創業的路途走起來會這麼艱辛坎坷。

一九九七年,光碟片開始取代錄影帶,成為影音儲存的主流,著眼於這股商機,陳繼仁找同學一同創立國碩科技。然而,光碟片產業風光沒有幾年,就因為各家廠商瘋狂擴廠,以及關鍵技術掌握在少數國際大廠手中,一片原本報價十幾元的光碟片,暴跌到以一至二元計價。國碩由盈轉虧,股價更從二○○○年的最高峰一百多元,狂跌至○九年的二元出頭。

這是陳繼仁創業生涯的第一個大壞球,但他試著穩住陣腳,想用變化球來化解危機;於是,他試著把國碩轉型成IC設計公司。國碩首款產品雖獲市場好評,但後繼無力,被淹沒在市場無情的競爭浪潮下。陳繼仁的創業球數,又記上第二個壞球。

市場上沒有人會預料到,陳繼仁投出的第三球會是一個大角度曲球──進軍當時正崛起的美容用面膜商機。他○三年成立的杏康科技,由於對生技產品的品牌與行銷掌握不佳,出品的面膜始終叫好不叫座,也落得無疾而終的命運。這下子,陳繼仁創業生涯又記上第三個壞球數。

連續三壞球,國碩轉型屢告失敗,元氣也受到不小損傷。所幸,陳繼仁的家族是高雄地主,雖稱不上富豪,但家底堪稱殷實。於是他回南部找親友調集資金,準備再投出一球。問題是,接下來這個球,已經不容許陳繼仁投壞,投壞的話,不但將使國碩更加難以翻身,甚至連高雄親友的資金也要跟著賠掉。

這第四球,就是把國碩轉型成太陽能材料公司。他從自己最擅長的材料領域切入,結合國碩原有的光電技術,研發出太陽能電池導電膠產品。於是,原本做面膜的杏康就成為碩禾的前身。同時把賠錢的光碟片工廠一家一家地關掉,將國碩轉型成太陽能半導體晶圓廠,在業務上與碩禾串聯成一氣。

轉型太陽能材料 導電膠刷出一記好球歷經三壞球之後,陳繼仁終於投出一記好球:碩禾的導電膠產品,挾著高品質而且價格低廉優勢,從國外大廠如杜邦,日本Toyo等勁敵手中,搶下全球四分之一市占率。持有碩禾股權六成的國碩,雖然太陽能電池晶圓獲利起伏劇烈,但憑著母以子貴,股價也從最低點的二元出頭,飆漲至近四十元。

國碩集團在太陽能產業找到轉型生路之後,陳繼仁前進的腳步絲毫沒有放慢下來。他預見,未來幾年太陽能產業最大的爆發力道是終端市場結構的改變,誰能搶得頭香,爭取到用戶以及蓋太陽能發電廠,誰就是太陽能第二波淘金潮的最大贏家。

於是,他兵分兩路,由碩禾轉投資禾迅,進擊大規模、集中式的太陽能發電廠;同時,在國碩旗下,成立太陽能系統事業部,搶攻小型用戶,特別是屋頂型的太陽能發電商機。

過去二年以來,國碩與禾迅的業務部隊積極地在日照相對充足的台灣中、南部尋土地、找屋頂,一座座小型的太陽能發電廠就這樣矗立起來。有些蓋在豬舍或雞舍的屋頂上、有些蓋在鹽田上、有些蓋在廟宇的空地上,更有些矗立在廢耕的農地上;林林總總下來,總計興建了發電容量五MW(千瓩),相當於一五○○戶一般四口之家,使用一年電力的太陽能發電站。把這些太陽能光板排在一起的話,約可鋪滿七個標準型的足球場(一萬五千坪),一年產生六四○萬度電力,可為碩禾帶進至少三千萬新台幣的電費收入。

但相對海外的布局,台灣只是小case。禾迅與日本坪井工業的一個合作案,總發電容量就高達十七MW。這家總投資金額高達五十億日圓的電廠,預計今年底完工,一五年即可併入日本電網發電,預計每年將產生二千萬度電力。

由於所產生的電力,日本當地電力公司將以每度四十二日圓買回(日本目前平均電價每度約二十七日圓),購電合約長達二十年;也就是說,自明年開始,日本電廠的投資,每年將可為碩禾帶進二.二六億元新台幣的電費收入。

其實,陳繼仁也想仿效美國太陽城,把電站「證券化」在市場募資,加快擴張腳步,以期搶到這波太陽能發電的商機。但是他無奈地說道:「已經三十年未修改的︽電業法︾,光一條不允許個人或公司賣電給台電以外的人的規定,就讓太陽城這種商業模式無法在台灣實現。」效仿太陽城的「證券化」方法來籌資行不通,碩禾投資太陽能電站目前只有仰賴銀行貸款奧援。陳繼仁指出,平均每一個電站投資案,碩禾均須向銀行融資七到八成之間,擴張腳步受到很大局限;所以,他還是希望能以證券化來解決擴張的資金問題。

「以台灣目前的環境,把碩禾投資的太陽能電廠包裝成類似『REITs』(不動產證券化)似乎較可行;不然,也可以把碩禾旗下負責電廠投資的子公司禾迅上市,也是一條路。」陳繼仁若有所思地說。

現行︽電業法︾ 綁住太陽能推廣腳步在苦思企業出路的同時,陳繼仁對政府也提出四項呼籲:一、能源是國家戰略性政策,應提升政策位階,盡早將能源局升格為能源部;其次,修改︽電業法︾,將電業特許的門檻,由五百KW大幅提升至五MW;三、放寬農牧林用地在太陽能系統設置的限制,尤其一些地層下陷,鹽化無法種植的廢耕地,不妨可用來「種電」;四、放寬及鼓勵壽險基金投資電站,獲取合理且長期穩定的報酬,活化閒置資金,為大型電站設置注入資金活水。

陳繼仁的努力,不單企圖使國碩集團掌握這波方興未艾的太陽能發電廠商機,他也希望藉由電費收入占營收比重的提升,讓集團能擺脫電子業易受景氣循環波動,以及科技產品生命週期無常的宿命。

「讓國碩與碩禾能成為更穩定,甚至宛如公用事業般的科技公司。」對曾經在光碟片產業嘗盡大起大落滋味的陳繼仁而言,追求公司獲利穩定的目標,恐怕比任何人都迫切吧!

陳繼仁(前排右)

出生:1961年

現職:碩禾電子材料董事長、國碩

科技董事長

經歷:工研院研究員

學歷:清華大學材料學與工程學博士我的屋頂會賺錢!

2014年台電對申裝太陽能發電的優惠購電費率一覽 單位:新台幣元每度購電費率 裝設成本預估 需要

面積 可發電數/天

(以每日有效日照3.5小時計算) 預估每年

電費收入

1KW以上不及

10KW(屋頂型) 7.1602 80萬(10KW) 30坪(10KW) 35度(10KW) 91,000(10KW)

10KW以上不及

100KW(屋頂型) 6.4190 700萬(100KW) 300坪(100KW) 350度(100KW) 820,000(100KW)

100KW以上不及

500KW(屋頂型) 6.0448 3500萬(500KW) 1500坪(500KW) 1750度(500KW)3,860,000(500KW)地面型1KW以上 4.9222 1KW平均約需8萬 3坪 3.5度 6,300 製表:謝富旭 資料來源:台電、太陽能系統業者

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6億網民滑出50兆新商機 兩岸三地1000大(078-090)


2014-05-05  TWM  
 

 

網路已經在中國形成一股新經濟,當6億網民玩手機,從傳統商業、金融、到消費,各行各業都將轉型。

從《今週刊》第11屆「兩岸三地一千大企業」排行榜中可以看到,電商、行動網路正在重新形塑中國經濟,所有人都應該搭上這股熱潮。

「付現金?切!」小趙手握方向盤,斜眼看著記者手上的人民幣,一臉不悅。「沒支付寶啊?微信支付也沒有?」他又不客氣地問了一次。從這位死不肯收現金的江蘇南京計程車司機身上,可看出中國近年最明顯的變化。

小趙的計程車又破又髒,但生意可是源源不絕。在方向盤旁邊,架著一台智慧型手機,一路上,螢幕不停顯示新的叫車訊息,催促他接下一筆生意。現在小趙早已不理會路邊招手的客人了,他只回覆用「嘀嘀打車」和「快的打車」手機App叫車的客人,也難怪收實體鈔票和找零,對小趙來說,彷彿是上個世紀的舉動了。

連接全球的網際網路,正以獨特的形態,飛快的速度,改變中國人生活,新商機在此一一綻放。就連計程車,這個街頭巷尾可見的行業,也掀起變革浪潮。

騰訊、阿里挹注

叫車App兩年席捲中國

「一天可以多賺人民幣好幾百元!」小趙說。自從安裝打車軟體,不但乘客增多,App業者甚至提供司機「補貼金」,以提高使用意願。以「快的打車」為例,乘客若用支付寶付款,搭一趟車下來,顧客和司機都可拿到三元至十元人民幣不等的補貼,坐計程車幾乎免費。

對乘客來說,使用打車App吸引力也很大。因為在中國一線城市叫車,是公認的難題,像是北京人口近二千萬,計程車卻只有六萬多輛(台北市約二七○萬人口就有三萬多輛計程車),因應這種嚴重失衡的供需關係,乘客只要按下「加價」鍵,即可提高車資,吸引司機搭載。

阿里巴巴小微金服品牌與溝通部資深總監陳亮分析,每位司機每天平均載客二十趟,「如果他們都用支付寶來付錢,就是一天一百二十萬筆的交易量。」一款App,讓司機不再空等,讓上百萬乘客情願加價叫車。以一人五元加價計算,一天就有五百萬元人民幣的金流。這正是中國互聯網變革聚沙成塔的威力!

使用方便的叫車App,讓搭車安全透明,用戶數量自然急速增加。今年三月三十日,由騰訊投資的﹁嘀嘀打車﹂宣佈,註冊用戶正式達到一億,距離公司創立,僅僅只有兩年時間。

二○一二年,﹁嘀嘀打車﹂創辦人程維離開阿里巴巴創業。曾與程維在一場投資人說明會中碰到的有才氏共同創辦人技術長林景輝回憶:「他告訴我,他在做打車軟體,我還很懷疑,這在中國做得起來嗎?」沒想到,﹁嘀嘀打車﹂精準打中消費者需求,一舉成為全中國最火熱的行動軟體。今年嘀嘀打車第一季每天有六百萬筆訂單,月營收超過千萬元人民幣。中國行業間的變革,呼之慾出。

中國經濟正快速洗牌。這次變革的主導者不再是政府,而是中國的六億網民。從﹁嘀嘀打車﹂、﹁快的打車﹂,到背後金主騰訊、阿里巴巴,這群瞄準六億人線上需求的企業家,共同駕著「網際網路」這輛巨大推土機,所到之處,剷平原有結構,就是要重塑中國經濟的面貌。

就好像司機小趙,他可能從未聽過「行動第三方支付」這個名詞,也不懂支付寶背後的交易機制,他只知道自己討厭現金,很樂意一直用叫車App。因為一旦拒絕線上叫車,他就拿不到補貼,只能滿街空轉。這就是電子商務(以下稱電商)為中國人創造的實際好處。

六億網民

讓中國經濟快速洗牌

今年,是《今週刊》連續第十一年製作「兩岸三地一千大企業」專題。走過北京、上海、南京、杭州,採訪團隊在途中發現,一場名為O2O(從線上到線下,Online to Offline)的商戰,在全中國到處展開。電商扮演的份量,從未如此吃重。

電商影響中國經濟,到底有多大?過去兩年,中國電商佔GDP︵國內生產毛額︶比重,從一五%上升到一八%;換言之,中國每創造人民幣一百元經濟產值,就有十八元來自電商活動。以金額來看,更是從人民幣八.七兆元增加至人民幣十.七兆元,電商的成長速度,顯然遠高於GDP成長!

美國電商調查公司eMarketer也預測,今年亞太地區網購消費額將超過北美地區,而亞太地區的六成消費額,都來自中國。《經濟學人》也指出,去年中國零售業仍然有一一.五%的實質成長,遠超過日本,成為全球第二大消費市場。

當高舉「中國夢」的中國國家主席習近平直言:「中國改革已經進入了深水區」,中國經濟的「三駕馬車」,彼此步調也紛紛減緩,令經濟急遽降溫。在這個GDP成長可能跌破七.五%以下、轉型未完成的過渡期,中央也一改過去規畫式經濟,而讓六億網民主導的變革,發揮市場經濟效果。

十八大換屆之後,習李團隊不再拿「保八」為政策目標,而是鎖定個別領域,施以「外科手術式」計畫,精準地給與特定產業做最小幅度的改革,提高投資效率。

「中國政府的思路是,短期之內,影響中性、效果正面的改革會加速,像是政府簡政放權、民間資本投資會提高速度,在短期內會重點推廣。」摩根大通中國首席經濟學家朱海斌接受《今週刊》專訪時指出,對於那些短期有負面影響的改革,則儘量緩步推行,避免對經濟衝擊太大。

「這屆政府與上屆不同,它不會推出總體性規畫……,而是更有針對性的,如中小企業減稅、棚戶區改造等等,」花旗銀行大中華區首席經濟學家沈明高分析。政府鬆手、「國退民進」,對由民營企業主導的電商市場來說,形成十分有利的氣氛。

中國政府不再大舉投資

有利於民間企業發展電子商務

從今年﹁兩岸三地一千大排行榜﹂中,明顯看出電商才是耀眼明星。凡是市值成長的企業,幾乎都是服務業和製造業並行,或軟硬體聯手研發,積極涉足電商的「混血兒」。市值排行最前列的龍頭企業,馬不停蹄地入股新創網路公司,甚至乾脆購併。電商改變中國之深之廣,可說是食衣住行育樂,每一個行業都被席捲進來。

從中國高層態度也能察覺,電商的重要性正飛快增加。先前,上一任國務院總理溫家寶曾連續三年接受網友提問,但在施政上,還沒有以電子商務為核心的計畫。到了今年,因為「餘額寶」等理財產品大行其道,甚至連銀行業存款都受衝擊,總理李克強的工作報告裡,首次提到「促進網路金融健康發展」,雖然只有短短兩行紀錄,但是明文納入國策,已經說明中國電商大步邁進,是無法逆轉的趨勢。

根據第三方網路調研機構艾瑞諮詢集團指出,一三年中國第三方支付市場規模達人民幣一.二兆元,除了網購,主要交易還包括轉帳、存款等,本來由銀行執行的特許業務。也難怪在此衝擊之下,今年中國銀行股市值普遍下跌,背後原因除了地方債問題,網路金融蠶食鯨吞的威脅,更是來勢洶洶。

「上一個十年,帶領中國成長的是製造業;下一個十年,就是消費。」京東商城高級戰略發展總監那昕說。成立於二○一四年的京東是當前中國最大的自營式零售電子商務網路商城(淘寶天貓為平台式商場),一三年財報顯示,京東以人民幣六九三億元(折合新台幣約三四○○億元)營收,超越老牌零售業者國美,坐穩B2C(企業對消費者)電子商務的寶座。

冰淇淋也能外送

精準效率衝擊實體零售業

正準備赴美掛牌的京東,市場預估,市值在二百至三百億美元(折合新台幣約六千億至九千億元)之間。如果順利上市,市值將超越台塑、南亞的電商業者,除了讓消費者移動滑鼠下單,更重視讓消費者及時拿到完整貨品。那昕指出:「中國的商業模式,不再像以前那麼單純,經營重點不再只是行銷,物流更不可能獨立開來。」

最好的例子,就是最近京東推出的「十五分鐘冰淇淋送到貨」服務。京東號稱,從新疆烏魯木齊到黑龍江哈爾濱、西安等二三線城市,可在最快十五分鐘內,將冰淇淋送到顧客指定的便利商店。

京東是怎麼做到的?走進控制中心,亮點密密麻麻的一整面螢幕牆,顯示公司旗下複雜的配送路徑。「我們花了十年,才研發出這套系統。」京東公共關係部媒介經理陳沛沛指出,透過這套系統,管理者能立即得知每一輛貨車即時位置,在北京市周邊的數千位送貨員,人人身上有GPS定位,隨時可以掌握動態。京東總部的另一頭,車隊川流不息的倉儲中心裡,光是3C產品,公司每天處理的訂單就達六萬多件。就連冰淇淋這種必須低溫運輸、容易損壞的產品,京東也能限時送達,難怪中國實體零售通路和百貨業,面臨生死存亡的轉型考驗。從前生意興隆、面積比台北光華商場大百倍的北京中關村商場,如今不少已人去樓空,專櫃幾乎撤盡。三星、戴爾的顯眼招牌仍在,樓層卻只剩下灰塵和空蕩蕩的玻璃櫃。

「都去京東、淘寶啦!以後這裡要做寫字樓(辦公室)。」一名中關村3C賣場供貨商李先生說。就連李先生自己也是最後一天走進這座賣場,他順手點了一根菸,搬起最後一箱手機離開,週遭沒有人在意他抽菸,因為偌大樓面,見不到一位顧客。

電商帶來的轉型,為何如此劇烈?創投資金規模超過新台幣五百億元的紀源資本合夥人童士豪有深刻感受。「在中國,你可以感受到互聯網改變人的生活;相對其他實體行業,互聯網能夠克服最多限制,而且它本身行業成長、獲利成長,速度是最快的。」

舉例來說,一○年元月,童士豪決定投資一家名叫小米科技的公司,發展智慧型手機。當時他評估,這家新創企業價值不到四千萬美元。「四年前是零的公司,現在估值是一百億美元!」童士豪直言:「做其他行業,賺不到這個錢。」

面面俱到的大贏家,全中國大概只有小米科技。這家不到五歲的手機公司,不但被稱作「中國的iPhone」,還被台灣電子大廠華碩指名,要學習「小米模式」。小米科技為什麼會贏?這與它擅長用網路經營管理有密切關係。

走進位於北京海淀區的小米科技總部,開放的環境中,卻發現客服部門佔了總部的一大部分。小米絕不將客戶服務假手他人,反而僱用數百名員工,將業務全包下來,就是要整理客戶意見、透過軟體更新即時回饋用戶。正如小米創辦人雷軍所言:「一萬個用戶,才是小米手機的設計者。」

緊密整合軟硬體

小米十二小時賣百萬支手機

在小米科技,公司允許第一線客服人員,有權在消費者投訴時,直接贈送配件;而且所有來自微博的投訴意見,最慢在十五分鐘內就要有回應。從客服、行銷到工程師,前後端緊密聯繫。雷軍甚至要求工程師輪流上網答覆客戶問題,並列入績效考核。如此一來,才能有全公司上下一心,只為「米粉」服務的精神。

經營社群聯繫用戶、進而提高品牌忠誠度與手機銷售量,這種手法讓小米大獲用戶好評。在總部牆上,掛著「爽爆了」三個大字海報,原來四月八日「米粉節」期間,公司宣稱在十二小時內賣出一三○萬支手機,營收達人民幣十五億元,光是透過支付寶就有人民幣十二億元的交易量。

既賣硬體、更賣軟體,製造業與服務業,越來越難區分界限,這是小米難以定義的成功之道。但無可諱言,當公司規模相對較小,才能跑出如此驚人的效率。在資本市場,我們也察覺此一趨勢。

以過去五年的市值變化為例,陸股創業板因為陸續有電子、網路業者掛牌,吸引資金進駐,佔A股比重逐年增高;整體市值從一六一○億元人民幣增加到一兆五千億元,暴增八.三倍。

反觀以大型股為主的上海主板,從去年十八兆元人民幣,降至十五兆元左右的規模,整整蒸發三兆元,跌幅相當於一七%。資金流向足以顯示,中國投資者偏好新興產業,看衰傳統產業。

「未來幾年內,比較傳統、面臨產能過剩的產業,像是鋼鐵、水泥、船舶、電解鋁,面臨調整的壓力比較大。相反的,基礎建設、保障房、環保、新能源新技術、電子商務等,被歸類為新經濟這方面的產業,是中國未來發展的方向,未來幾年會強力增長。」朱海斌指出:「一些行業前景與中國人口結構、收入成長有關,例如中國老年人口上升非常快,因此醫療、環保、養老等行業潛力也很大。」

電商席捲所有產業

平價消費成為中國顯學

其實,電商不只改變購物和手機消費習慣,連餐飲業也無法置身事外。台資餐飲公司欣葉旗下的連鎖餐廳﹁呷哺呷哺﹂,正是一個例子。去年,﹁呷哺呷哺﹂成為中國第一家可以透過微信支付、點餐的餐飲業者;就像搭計程車一樣,只要顧客在活動期間選擇以微信支付帳單,就可以花人民幣三元,享受六十元的餐點,在網路上掀起一陣熱潮。同時間,以網路低成本的行銷、點餐、排隊等服務為號召的煎餅店「黃太吉」,也曾紅極一時。

這些提供優惠的餐飲業者,普遍抓住網路時代主流消費者的心態,就是要好,更要便宜。這個心態,正符合中國當前的消費趨勢。因為在當局嚴厲打奢之餘,高價紅酒和白酒消費乏人問津,普拉達(Prada)等名牌奢侈品去年市值、獲利更雙雙衰退,但平價消費不減反增,許多中價位品牌於是趁著電商趨勢而興起。例如當採訪團隊走在浙江杭州鬧區街上,Uniqlo(優衣庫)等平價服飾店門庭若市,可以看出,在網路時代,平價消費更受大眾歡迎。

隨著中國產業持續轉型,網路、消費兩大趨勢影響下,若無法跟上網路趨勢,淘汰,勢必會發生。這次的中國轉型,不只是單單經濟面,而是伴隨科技造成的生活習慣改變,在求新、求快的中國,你,是否已準備好迎接新的趨勢?

網路、電商 正在顛覆中國經濟

搭上電子商務的產業,大多市值皆能看見成長;反之,未搭上的產業,市值呈現衰退

廣播媒體(例:華誼兄弟、光線傳媒)

2012年市值: 0.7兆元

2013年市值: 1.1兆元

軟體(例:騰訊、百視通)

2012年市值: 2.8兆元

2013年市值: 6.2兆元

電信製造(例:中興通訊、宏達電)

2012年市值: 1.1兆元

2013年市值: 1.7兆元

其他礦業(例:中國神華、海螺水泥)

2012年市值: 6.5兆元

2013年市值: 4.2兆元

電信業(例:中國移動、中國電信)

2012年市值: 11.2兆元

2013年市值: 10.2兆元

銀行業(例:工商銀行、交通銀行)

2012年市值: 40.9兆元

2013年市值: 38.1兆元

幣別:新台幣

資料來源:2014年「兩岸三地1000大排行榜」市值調查

製作人.周岐原 撰文?楊卓翰

研究員?黃家慧 攝影?劉咸昌

網民 滑出 50 兆新 商機 兩岸 三地 1000 078 090
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名師觀點》第一代創業家必修的三堂課 科技業斷層危機(090-094)

2014-10-27  TWM
 
 

 

家族企業如何交棒?

郭守正的接班之路挑戰重重,其實不僅鴻海,台灣科技業大老普遍超過六十歲,相較於傳統產業與金融業,科技業對接班人的專業素養與趨勢判斷能力上要求更高。

包括鴻海在內的台灣科技業,第一、二代該如何面對接班難題?

撰文‧周品均

對家族企業色彩較重的企業而言,接班是一個極為敏感的問題。這個問題可能會動搖專業經理團隊的軍心;但是,處理不慎,則會動搖股東的信心。

成吉思汗是歷史上處理接班問題最有智慧的帝國領導者之一,他活了六十五歲,卻在五十七歲時,明確指定三子窩闊台當接班人,得以在他過世後,避免一場皇子爭權奪位使帝國提早傾覆的悲劇。

因此,鴻海接班問題不僅攸關一二○萬名員工,同樣也是五十五萬名股東關心的問題。而一份由華人家族企業聯盟所做的調查,點出台灣家族企業最迫切的接班議題,「台灣六十歲以上的企業家占比約有二七%,沒有安排接班的比率高達五八%」,調查中更直指「資訊科技業面臨最大接班問題」。

十月中旬,國碩集團董事長陳繼仁健康亮紅燈,由哥哥陳繼明臨危接下董事長大任;由於沒有接班計畫,不僅引發國碩與碩禾股價的大幅震盪,甚至傳出覬覦兩家公司經營權的勢力正悄悄集結。

打開台灣科技集團領導者名單,近年來除了台達電鄭崇華、大立光林耀英卸下董事長重任外,枱面上清一色都是超過六十歲的第一代創業家打拚身影,宏碁、廣達、鴻海等大集團都面臨接班挑戰。

「轉型和接班是台灣科技業當今最嚴峻的挑戰。」長期觀察產業接班議題的台灣大學國際企業學系所教授湯明哲直言。

湯明哲分析,科技業的接班難度高於傳產與金融業,因為科技公司的接班人不但要對公司未來的技術發展做出判斷與決策,就連從上一代手中承接人脈關係也都相對困難。

第一課:不只一個接班人

讓他在不同部門歷練 熟悉集團運作模式況且,台灣很多老闆和自己的孩子相差三十歲,老闆到了六十歲要準備交棒時,孩子才三十歲,經歷與資歷都還不足以接下重任。「所以台灣企業很常見的一種接班模式,就是找一個輔佐大臣的角色。」湯明哲分析,這個人必須具備「沒有野心」和「很有經驗與能力」兩大條件,「偏偏有能力的人,通常很有野心!」湯明哲苦笑說。

資誠教育基金會董事長薛明玲點名台達電即是成功接班的例子。台達電創辦人鄭崇華一二年將董事長的位置交由專業經理人海英俊,同時間,鄭崇華之子鄭平就從台達電品牌長升上執行長的位置。

薛明玲指出,「海英俊是台達電能否成功接班的關鍵角色,他扮演了鄭崇華與鄭平過渡期之間的溝通橋樑;加上又有經營績效,由海英俊擔任董事長,給予鄭平很好的學習時間與空間,也讓鄭平未來的接班更有彈性。」「台達電的例子也凸顯,台灣科技業的接班不能只有一條路。」薛明玲說。湯明哲也建議,「培育接班人的計畫應盡早進行,人選不是一位,而是要一打。」湯明哲點名美國奇異(GE)的完善接班人制度值得參考。奇異前執行長威爾許(Jack Welch)在二○○一年卸任之前,花了七年的時間培養接班人,最後從三位中選出伊梅特(Jeffrey Immelt)。伊梅特成功帶領奇異走過九一一恐怖攻擊與金融海嘯等事件,被外界認為是成功的案例。

而德國默克集團(Merck KGaA)則是家族企業接班的典範。默克家族採共治的接班方式,對於選出集團接班人也有一套嚴謹機制,首先,默克家族明確定義可以接班的「家族」,包括有血緣關係與姻親關係,也就是包括女婿也可以成為接班人,目的就是擴大接班人才庫。

此外,默克家族也明定未來要接班的人選正式接班前,不能在默克公司工作,必須在其他企業累積十五年的工作經驗。另外,默克家族不准高調奢華,家族從公司分配到的龐大股利,大多集中在共同帳戶,大多數家族成員每年只拿得到一萬歐元左右的股利,這也讓默克家族成員都必須工作,才能養家活口,而不會有「公主病」、「王子病」的家族成員。

無論是愛迪生家族色彩淡薄的奇異,還是仍由家族牢牢掌握經營權的德國默克,其經營超過百年的關鍵,都在於長遠與嚴謹的接班人計畫。

也因此,湯明哲提出了「三三三」培訓接班人計畫,首先,接班人要在三個不同功能部門工作,像是製造、研發、人事等部門,才會熟悉不同功能部門的運作模式。

再者,接班人要在三個不同地理區域待過,並且在三個事業群磨練過。湯明哲說明,接班人至少要在每一個部門、地理區域與事業部訓練兩年。「也就是說,這項接班人計畫做下來要花上十八年,所以應該盡早進行。」湯明哲分析。

第二課:不從基層做起

把第二代帶在身邊指導

挑最難的給他做

另一方面,台灣不少第一代企業家選擇把第二代帶在身邊,親自傳授功夫並且就近指導,讓預計接班的孩子擔任「特助」職位。薛明玲表示,讓第二代擔任特助、跟在自己身邊學習的方式,比讓第二代從基層做起的方式好,「因為公司沒有員工會真的把你當成基層。」薛明玲笑說。

薛明玲強調,讓第二代擔任特助的同時,要把最艱難的部分交給他做,同時給他發揮空間,例如讓他開發新專案,或是從事新事業群工作。

就以大立光的世代交替來說,大立光執行長林恩平是創辦人林耀英的二兒子,四十六歲之前從事小兒科醫師工作。二○○六年,林恩平回到大立光集團內,林耀英就把他帶在身邊學習,讓林恩平擔任特助。

林恩平承襲父親嚴謹的管理模式,一○年林耀英退休,林恩平升任執行長,他用一年比一年更亮眼的獲利,證明自己的實力,被認為是成功的二代接班典範。

企業第二代擔任特助職位的人不在少數,但以郭守正最受矚目,他一三年依循「特助」模式,正式回到鴻海集團。也正是這個訊息,郭台銘的接班布局,總算讓外界嗅出蛛絲馬跡。

曾與郭台銘談過接班問題的湯明哲解釋,鴻海集團就像一個金字塔,每一層事業部主管有相對應的供應商與客戶主管,客戶與供應商的主管升職,鴻海事業部的主管也會升上去,然而問題就出在金字塔最上方的董事長之位,郭台銘帶領四兆集團,每天做出決策的影響金額就是一百億元,他一通電話就可以和蘋果的執行長庫克對話,未來誰能接下這個重擔?

薛明玲觀察,郭台銘這幾年來積極打造鴻海艦隊,將事業部進行分拆,讓老臣分出去擁有自己的一片天,同時也給年輕有為幹部出去發展的機會,為的就是布局接班計畫。也就在這個時候,郭守正回到集團內擔任郭台銘特助,並同時擔任鴻海三創生活園區(台北秋葉原)負責人。

「郭台銘交給郭守正台北秋葉原案子,就是要給他獨當一面、開創一個事業的機會。」薛明玲分析,對於未來要接下集團領導者的第二代來說,有沒有戰功,是接班成功與否的一大關鍵。

湯明哲對於第二代擔任特助的接班訓練方式態度保留。他認為,立下戰功最好的方式就是去外面闖,他認為第二代應該在外面更大的企業工作,學習別人的優點,或是自己闖出成績,再回去接班。

第三課:不強求經營公司

第二代無意願 考慮培養專業經理人接班然而,接班問題也不僅僅是第二代怎麼接,還攸關第二代要不要接。

電動車大廠特斯拉的全球重要馬達供應商「富田電機」,今年以擴充版圖為由找來中鋼入股;但據了解,富田電機第二代不願接班的問題,間接促使富田董事長做出這項決定。湯明哲直言,科技業對於經理人的專業要求很高,國內第二代有接班企圖心的不多。他建議,第一代創業家在思索接班問題時,不要只在家族中找,「可以考慮經營權和所有權分開的模式,第二代當董事長,但經營公司就交給專業經理人。」以國內的大江生醫為例,董事長楊武男的孩子沒有意願接班,楊武男選擇培育專業經理人接班,同時給予專業經理人犯錯的機會。薛明玲表示,「上一代要尊重下一代的意願,若下一代真的沒有意願接下企業,就應積極培育專業經理人接班。」即使不參與經營,擁有所有權的第二代,仍扮演企業永續成長的重要角色。湯明哲說,進入董事會的第二代,應將專業經理人的接班培育任務放在首位,投入時間與資金。他也建議第一代創業家:「越早交棒越好。」給予接班人選成長的機會,就算是選錯人,也還能修正。

他們,都回家幫老爸分擔──台灣主要科技公司的接班方式

第二代

目前職稱 公司 第一代 接班方式

林恩平

副董事長

兼執行長 大立光

林耀英 從特助做起,第一代訓練:林恩平2006年進入大立光擔任董事長特助,2010年接下執行長位置至今

鄭 平

執行長 台達電

鄭崇華 經理人與接班計畫並行:鄭崇華2012年退休,由海英俊接任董事長位置,鄭平接下執行長職務

郭守正

董事長特助 鴻 海

郭台銘 從特助做起,給舞台立戰功:郭守正2013年回到鴻海集團擔任特助

施宣輝

自建雲暨平板電腦產品

事業群總經理 宏 碁施振榮 經理人與接班計畫並行:施宣輝2011年回宏碁負責雲端技術事業群,出任事業群總經理

林宇軒

雲端部門

管理師 廣 達

林百里 經理人與接班計畫並行:林宇軒進入廣達雲端部門,從基層做起

整理:黃家慧、周品均

18年養成

理想的「三三三」培訓接班人計畫,做下來要花十八年,應盡早進行。

企業管理名師 台大國際企業學系所教授 湯明哲

果斷抉擇

若下一代真的沒有意願接下企業,就應培育專業經理人接班。

家族企業治理名師 資誠教育基金會董事 薛明玲好的家族企業治理這樣做!

──家族企業的治理架構

家族企業治理關注的議題涵括公司治理、家族事務,及橫跨兩者之間的議題,成功治理家族事業,三項缺一不可。

公司治理

(專注企業經營)

● 董事條件與選任

● 企業CEO選任

● 家族成員任免程序

● 績效評估及酬勞政策

家族企業治理議題

● 家族的其他投資

● 家族的公益活動

● 成員教育與發展

● 股權繼承與轉讓政策

家族事務

(關注家族和諧榮耀)

● 家族使命、願景、核心價值● 資產分配等家族重大議案

● 家族情感聯繫

資料來源:財團法人資誠教育基金會、薛明玲

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