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太平洋百貨關店 百貨業危機來襲

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-10/2MMDcyXzM2NDE2Mg.html

商業企業的噩夢不期而遇。

9月8日,北京太平洋百貨盈科店的會員紛紛收到發自太平洋百貨的群發短信,消費者被告知,太平洋百貨北京盈科店門店將於10月25日關閉,消費者須儘早對預付卡餘額進行消費,以免受到不必要的損失。

不 僅如此,本報記者瞭解到,除了太平洋百貨盈科店,太平洋百貨的五棵松門店也即將關閉。北京太平洋百貨在國內的母公司台灣遠東控股集團設在上海總部的相關人 士向本報記者證實了關店的消息,但否認了太平洋百貨撤出中國市場的說法,「我們在上半年還在成都開出了一家門店,而且,運營狀況也不錯」。

太平洋百貨盈科店店長陶玉聰被任命為北京地區處理關店事務的新聞發言人,他表示,關閉門店的原因,是物業租賃到期,對方提出的租金大漲,公司不再與盈科中心續簽。

10年前豪言佔據1/4北京市場份額,10年後或面臨敗走京城的命運,太平洋百貨僅是當下商業企業的一個縮影。一家全球知名的零售企業副總裁稱,「用工成本上升,物業租金大漲,供應鏈上游的採購成本上升,商業企業又肩負穩定物價的社會職能,現在企業普遍難做。」

太平洋百貨關店

太平洋百貨關閉北京兩家門店,是近年來,北京百貨業領域最重大的事件之一。

來 自台灣的消息稱,因賣場規劃未盡理想,加以商圈變化、大樓業主欲大幅調高租金,8月18日舉行的太平洋百貨中國公司董事會因此決議結束經營太平洋百貨北京 盈科店。另外,太平洋百貨北京五棵松店成立於2009年,因業主更換頻繁、招商一再延宕,公司董事會也決議與新業主協商終止租約。

太平洋百貨北京地區內部工作人員稱,公司關閉上述兩家門店的決定很突然,截至目前,公司內部還在正常運轉,門店部分也在配合北京市相關部門的要求,做關閉門店之前的相關善後工作。

此前,陶玉聰曾否認太平洋百貨經營不善的說法,他稱,關閉門店的主要原因是物業租金過高,而且,變動幅度較大,所以,決定關閉現址,未來重新尋找新店址。

上述太平洋百貨內部人士證實了這一說法,「雖然我並未接觸到具體的租金變動數據,但是,我可以肯定的是,10年前,太平洋百貨進駐盈科中心時,物業租金極低。而現在,一個普通商舖進駐的啟動資金都需要100萬元,成本大增,已經影響了正常運營。」

盈科中心物業的底商和網上招租信息顯示,開發商上月底開出的整租太平洋百貨鋪麵價格為28元/月/平方米。該底商整體面積約6.5萬平方米計算,年租金為2184萬元。

針對此事,北京昭邑零商諮詢公司董事長劉暉在接受採訪時曾表示,盈科百貨的業主原先是華熙樂茂,原本要打造大型購物中心,因此需要引進像太平洋百貨這樣的主力店進駐,而去年華熙樂茂易主,接盤者卓展集團本身就是做百貨出身,根本不需要太平洋百貨這樣的店舖加盟。

太平洋百貨目前在國內的重慶、上海、成都仍擁有約10家門店。對於關閉北京的門店市場,業內分析人士稱,太平洋百貨進入中國市場的1993年,國內百貨業尚處於萌發期,但是,近幾年,隨著百貨業的更新換代,太平洋百貨目前的業態已經不適應北京市場的發展。

上述行業分析人士認為,隨著綜合大型購物中心摩爾業態的發展,消費者已經更趨向於消費、休閒、餐飲、娛樂一體化的這種消費模式。而傳統的百貨賣場由於購物職能單一,並無法有效吸引客流量,會逐漸走向衰落。

然而,北京市場被認為是商業企業必爭的城市市場。太平洋選擇關閉在北京的2家門店,被業界揣測為退出中國市場。不過,來自太平洋百貨的各種消息顯示,該公司暫時並無此種打算。

同時,上述太平洋百貨內部人士說,現在內部也在討論未來在北京市場的佈局問題,不過,內部現在有一種聲音稱,鑑於商業地產的物業租金高企,可能未來會選擇自建物業或者走大型購物中心之路。

傳統百貨業危機

太平洋百貨的關店之舉,擊穿了傳統百貨業並不牢靠的底盤。

兩年前,新世界百貨執行董事鄭志剛曾預言,未來3-5年,百貨業將經歷整合期到調整期乃至平靜期的過渡,當時對百貨業僅是一種前瞻預測,但是,現在看來,行業現狀不幸被其言中。

對 於行業而言,租金上漲是第一問題。前述業內資深人士稱,該行業的物業租金都是一簽10年甚至15年,乃至更長。而10多年前,是中國百貨業乃至商業發展的 早期階段,一般的商業地產項目招商並不簡單,很多商業地產項目都是以低價出租出去的。但是,近幾年,在眾多商業企業面臨租約重簽的時候,就會遇到商業地產 租金暴增的局面,成本大幅上升。

此外,商業企業正失去勞動成本控制優勢。上述知名零售企業副總裁稱,商業企業屬於勞動密集型企業,中國市 場以前擁有勞動力成本優勢。但是,近幾年,伴隨通貨膨脹的宏觀經濟背景,眾多地區都增加了最低工資限制,並且要為所有員工配齊各種保險,這也從一定意義上 增加了企業的負擔。

對於傳統商業企業而言,來自電子商務領域的衝擊更大。前述太平洋百貨內部人士稱,我們也在做一些研究,電子商務對整個 行業的衝擊近幾年比較明顯,而且,尤其是百貨企業的衝擊最為巨大。由於電子商務企業尚處在與傳統渠道爭奪市場的時期,所以,在沒有門店租金成本重壓之下的 電子商務企業,有更低的價格讓利給消費者。

事實上,電子商務企業的衝擊已經使得眾多傳統百貨企業做出調整。在港上市的銀泰百貨等一些百貨公司,也在傳統業務上嫁接了網絡電子商務的服務,以應對不斷增強的電子商務消費趨勢。

上述知名零售企業副總裁稱,通貨膨脹條件下,商業企業被賦予了穩定平抑價格的職能,事實上,用工成本的上升,製造企業成本上升引發的進貨成本的上升,已經逼得商業企業利潤微薄。

全 國人大代表步步高商業連鎖股份有限公司董事長王填,曾做過一個統計,他將24家上市零售企業和13家超市供應商2009年的年報數據做了對比分析。零售企 業代表包括蘇寧電器、步步高等,超市供應商企業包括康師傅、聯合利華、青島啤酒等。結果顯示:11家零售企業2009年的平均淨利潤率僅為3.15%,而 13家供應商企業同期的平均淨利潤率則高達18.96%。

太平洋 太平 百貨 關店 百貨業 危機 來襲
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數量擴張遭遇瓶頸期 運動品牌或現新一輪關店潮

http://www.nbd.com.cn/articles/2012-01-13/628520.html

繼近日國美體育關閉旗下實體店、宣告其5年百店計劃「泡湯」後,日前有業內人士向《每日經濟新聞》記者透露,中國動向(03818,HK)在四川的部分店舖將暫停營業,類似於2009年的「關店潮」大有捲土重來的勢頭。

《每日經濟新聞》記者昨日(1月12日)向中國動向總部求證,但對方表示目前不瞭解這一情況,並未作出確認。

相關人士分析認為,經歷了通過瘋狂開店實現規模效益的「野蠻生長」時代,國內運動服裝品牌已經遭遇瓶頸,在渠道競爭加劇、成本上漲的形勢下,瘋狂擴張已幾無可能,提高單店的盈利能力才是當務之急。

關店舉動持續出現

「大規模的關店目前還沒有出現,但一些地方已經有了『苗頭』。」昨日,業界獨立評論人馬崗向《每日經濟新聞》記者表示。

據馬崗透露,在四川地區,最為明顯的當屬中國動向旗下門店。他表示,雖然尚無法獲得官方數據,但據他瞭解的情況,中國動向在該地區應該有部分門店會暫停營業。「很多地方以前還能看到他們的門店,現在沒有了。」馬崗說。

近期以來,運動服裝品牌關店的現象時有發生。不到4個月之前,國美體育的第一家實體店——北京財滿街店已經宣告關閉;幾天前,國美體育宣佈其北京萬泉河店於1月8日關閉。至此,自2010年5月正式開業的國美體育門店「全軍覆沒」。

李寧(02331,HK)的「關店風波」則要追溯到2010年底。當時有分析稱,李寧將關閉500~600家門店,但李寧公司隨即澄清稱,只是整合 約500~600個低效率的分銷商,而非關店。雖然李寧一直宣稱2011年的開店目標不變,但一個不爭的事實是,其新增門店的數量已經開始下滑。

類似的關店現象還發生在「後奧運」的2009年。據《每日經濟新聞》記者瞭解,包括彪馬、美津濃、百麗、達芙妮等在內的幾大品牌商或代理商都不約而 同地進行了一輪以 「關店」為主題的 「洗牌」。就在同一年,耐克、阿迪達斯和彪馬在華的銷售業績紛紛下滑,而耐克則在當年關閉了在華的自有鞋廠。

瓶頸期或已來臨

對於各大運動品牌來說,2008年北京奧運會無疑是一次 「趕集」的良機。一直未曾停止的「瘋狂」開店,導致「後奧運」時代市場的消化能力跟不上節奏,庫存過剩使得門店面臨的壓力加劇。

目前,運動品牌同樣遭遇著壓力,但據一些業內人士分析,這次則與2009年大為不同。

一位不願具名的業內人士指出,對於運動品牌來說,一般單店數量增加至6000~7000家時就將遭遇「瓶頸」,對於過度追求門店規模的廠商而言,後續的擴張已經乏力,所以目前出現的關店現象或許可以理解為廠商的 「自我反省」。

馬崗指出,對於中國動向、國美體育一類的渠道商來說,渠道競爭加劇和成本上漲帶來的壓力比品牌商更為明顯。

據《每日經濟新聞》記者瞭解,目前,由於門店銷售壓力過大,一些廠商已經開始通過回購庫存的方式來為其「減壓」。馬崗則認為,這也是終端銷售壓力加劇的一種體現。

如果以門店數量達到6000~7000家為一個「門檻」,那麼,對於本土的運動品牌來說,「瓶頸期」已經宣告來臨。據《每日經濟新聞》記者瞭解,目 前包括李寧、安踏、匹克、361度在內的各大運動品牌在內地的門店數量均已超過上述水平,但運動品牌對於渠道擴張的熱情似乎還在繼續。

安踏早已宣佈了自己的 「萬店計劃」,而其他內地品牌則已經開始向西部等二三線市場 「滲透」。但上述匿名人士指出,渠道下沉並不能解決根本問題。在他看來,只要門店數量一直增長,品牌商終究要面對店租、人力成本、材料成本帶來的問題,對 於已經遭遇國際品牌「夾擊」的本土品牌來說,提升單店的盈利能力才是根本的解決措施。

數量 擴張 遭遇 瓶頸 運動 品牌 或現 現新 一輪 關店
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過度擴張生意難做 李寧表明裁員 業界掀關店潮 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dwqo.html

過去五年裡,體育用品行業營業額的平均年增長率達到驚人的55-60%,因為過度擴張而認定這個行業只是煙頭,那可是太無知了过度扩张生意难做 <wbr>李寧表明裁员 <wbr>业界掀关店潮整個行業正向著正確的改革方向前進,庫存積壓理順後,相信行業還能夠以每年複式20%增長率高速成長过度扩张生意难做 <wbr>李寧表明裁员 <wbr>业界掀关店潮

剛獲美國私募基金 TPG 入股的李寧 (HK-2331) ,昨 (3) 日公佈「變革策略」,就組織結構進行優化及調整,其中包括「提高費用使用效益的控制和管理」、「整合非核心部門」及「精簡人員」等。有分析員認為,李寧講法表明集團將會裁員,在內地體育行業整合下將出現關店潮,刪減人手亦不意外。

李寧公司宣佈優化組織結構 整合非核心部門 
(難道會賣掉Lotto?)

李寧公司(02331)宣佈,因應集團主動變革的策略,及今年業務發展規劃,將就組織結構進行優化和調整,目標希望聚焦核心業務,優化組織結構,提升運營效率,並改善淨利率水平。

其中對於前線的業務部門,如市場系統,銷售和產品系統,將提高費用使用效益的控制和管理,進一步整合非核心的業務部門,以集中於核心業務上。而後勤部門, 包括人力資源、資訊技術及戰略發展等部門,將採取優化組織結構的方式,提升運營效率及降低人員成本,將資源投入核心業務。是次調整包括精簡人員,整合資源 及激勵優秀員工。該公司強調,其策略發展方向不會因是次調整而有所改變。

香港《明報》報導,李寧昨日宣佈因應集團主動變革的策略步驟,以及 2012 年的業務發展規劃,將就組織結構進行優化和調整,目標是希望集中核心業務,優化組織結構,提升營運效率,並改善淨利率水平。集團稱希望改革後可降低人力成本佔銷售額 0.5 個百分點。去年上半年,李寧整體人力成本佔銷售額的 7.5% 。

集團稱,對於前端的業務發展部門,如市場系統,銷售和產品系統,在保證必要投入的同時,會進一步提高費用使用效益的控制和管理。對於一些非核心的業務部 門,如其它品牌等部門將進行整合,以把更多精力集中在集團核心業務上。對於後台的職能部門,包括人力資源、資訊技術及戰略發展等部門,將採取優化組織結構 的方式,提升營運效率,降低人員成本,並將資源投入到集團的核心業務。

換言之,此次調整包括精簡人員,意味將會裁員。不過集團表示,是次優化計劃與 TPG 入股並無關係。

有外資證券商分析員稱,體育用品股由去年開始出現存貨過剩問題,由最近訂貨會結果看來,分銷商訂貨意欲疲乏,預計將會有分銷商流失,零售渠道已出現泡沫,分銷商過度擴張之後,都做不到生意,隨著關店潮到來,管理分店的人手都不需要太多,自然會裁員。

 
瑞銀早前便發表報告,估計李寧目前約 40% 分銷商並沒有錄得盈利,預期李寧於未來 3 年將關閉逾 3000 家分店,由逾 8000 家大減至 5000 家。(單店面個體戶太多了,很多根本不懂得如何經營)

雖然獲 TPG 入股,但李寧股價仍然弱勢,昨日收市大跌 5.4% ,收報 8.08 港元。

 
同場加映我的收藏 去年同期的文章 (看完就會明白黑天鵝並不是突然到來的) 今天看到股票暴跌,其實一切風險早就已經徹底獲得釋放了。

 

李寧整合風波背後:渠道商暗戰 或致分銷洗牌

2011年01月07日01:57

 

 

 
 

每經記者 李潮文 發自深圳

就在新舊年交替之際,李寧公司陷入了一場風波。因今年第二季度訂貨量下跌,關店傳聞四起。對此,李寧方面不得不出面澄清:並非關店,而是整合銷售渠道。

看起來,李寧把業績下滑歸咎於分銷渠道的問題,就在此時,廣東茂名有分銷商向《每日經濟新聞(微博)》記者爆料,當地有上一級經銷商越過分銷商直接開店,使得分銷商生意難以為繼。該分銷商卻不知道,在李寧諸多的整合手段中,鼓勵經銷商直營正是策略之一。

未來一年,對於李寧的經銷商和分銷商來說,少不了一番優勝劣汰。

分銷商:遭受「不公平」待遇

「事情到現在還沒有解決,我們向公司各級部門都有反映,但他們依舊在開店。」在廣東茂名市有6家李寧專賣店的鴻大體育負責人徐先生日前對《每日經濟新聞》記者抱怨。

徐先生說的,是他的上一級經銷商「廣州超速」越過他們直接在茂名開店。

按照李寧的分銷網絡,李寧總公司下設華東、華南等分公司,每個分公司下面有幾大經銷商,每個經銷商線下又有多個直接面對市場的分銷商。鴻大體育正是分銷商之一,從上一級經銷商超速公司拿貨,超速公司則從李寧北京體育用品總公司直接進貨,賺取差價。

像茂名這樣的二、三線城市一直是李寧的重要市場,就在茂名人民南路一條兩三百米長的路段上,就有3家李寧專賣店,其中一家正是超速公司於2010年9月5日新開的店舖。

讓鴻大體育徐先生不滿的是,超速公司作為批發商,因為成本優勢,搶佔了鴻大的市場。「我們作為下一級的分銷商,要向超速拿貨,每件貨品他們賺我們7%~8 %;而他們開店後,就宣傳他們是廠價直銷,比我們店的貨品要便宜。」更讓他覺得不公平的是,李寧公司每季度都有特價商品出售,給超速的價格是掛牌價的 15%,但超速給他們的價格是掛牌價的45%~50%。

徐先生說,自從超速公司開店後,他們的年營業額減少了大概20%。

在這種情況下,鴻大仍然要按照規定,以每年23%的速度增加訂貨量,「按照掛牌價計算,2008年我們的訂貨量是1083萬元,2009年是1210萬元,到了2010年是1397萬元。」

徐先生說,在這種制度下,銷量下滑,按年遞增的訂貨任務給他們帶來很大壓力,「賣不出去的貨只能堆在倉庫裡,再特價銷售出去」。

他向李寧公司各個部門都反映了此事,卻沒有得到回覆。

李寧:整合經銷商,鼓勵直營

鴻大體育徐先生不知道,李寧公司正計劃整合銷售渠道,其中一項措施正是鼓勵經銷商開設直營店舖。

《每日經濟新聞》記者查閱李寧(02331,HK)2010年中期財報發現,截至去年6月30日,李寧有129個經銷商及超過2000個分銷商。公司認為,目前大部分分銷商的零售管理能力、貨品採購能力及產品生命週期的管理都較弱,導致店效及經營利潤率都不理想。

此外,這些分銷商缺乏規模效應,「現在大部分分銷商規模都比較小,平均經營兩間店,其中超過1700個分銷商只經營一間店」,李寧公司相關負責人稱,經銷 商和分銷商都面臨成本快速上漲的壓力,為此,李寧公司必須要加大低效率分銷商的整合力度,讓較大經銷商或想進一步發展的分銷商對低效率分銷商的店舖進行收 購。同時,李寧公司也鼓勵大型經銷商增加直營店舖數量。

李寧一再向外界強調,他們是「整合渠道」,而非「關閉500~600家店舖」。但無論如何,這難免引起分銷商的優勝劣汰。

「關店」背後:放緩的業績增長

這場整合渠道風波起源於逐漸放緩的業績增長。李寧公司此前公佈,在2011年第二季度李寧牌產品訂貨會上,按照零售掛牌價計算,服裝產品和鞋產品平均價格均同比上漲超過8%,但訂貨量同比分別下降超過7%和8%,本次訂貨會訂單總值同比下降約6%。

近年來,整個國內體育用品市場增長放緩。2008年奧運會的召開,是國內體育服飾行業的重要分水嶺。當年,李寧、安踏、特步、中國動向上半年收入或營業額 都實現了同比50%以上的增長,當時特步的收益同比暴增174.3%;到2009年上半年,上述4家企業中,營業額同比增長最高的是中國動向,僅為 33.5%;2010年上半年,這4家企業中營業額同比增長最高的是安踏,為22.6%。

從李寧去年上半年的財報看來,一味靠增加開店數量來維持擴張似乎行不通了,公司2010年上半年收入為45.04億元,比2009年的40.51億元增長11%,與此同時,上半年的銷售成本23.46億元比上一年同期21.15億元也增加了逾10%。

整合渠道是運動服飾企業常用的手段。據瞭解,耐克從2009年初就開始對渠道大動「手術」,淘汰業績不佳的經銷商,將銷售業務往規模較大的經銷商手中集中。阿迪達斯則更願意押寶在加強市場營銷和自有銷售渠道的建設上。

李寧的股價也不盡人意。相比去年4月最高31.95港元的股價,自去年12月底整合風波傳出後,一度持續下跌至16.22港元,市值大幅縮水。


過度 擴張 生意 難做 李寧 表明 裁員 業界 關店 管我 我財
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跨國零售商裁員關店背後:業績不理想 電商興起

http://news.cyzone.cn/news/2012/11/03/234665.html/

多家跨國零售商集體惹上「麻煩」。

10月31日,家樂福中國方面對外證實,家樂福紹興店已於10月30日正式停業,並已基本完成了公司相關員工的安置工作等事宜。當日,沃爾瑪公司則陷入採購系統裁員傳聞,市場消息稱,此次裁員涉及數百人。

沃爾瑪隨後否認了裁員的傳聞。沃爾瑪稱,公司僅是出於打造更有效的供應鏈的考慮,對採購體統進行優化和重新佈局。儘管如此,加上今年8、9月份兩度陷入裁員風波的全球第三大零售商樂購(TESCO),跨國綜合零售商在中國市場集體陷入不利局面。

對於綜合零售商在中國市場的現狀,一家中國大型零售企業高管稱,「在中國市場,沃爾瑪等三家國際零售巨頭,確實狀況大不如前。但是,主要的原因還是他們對中國市場吃不透。」

10月31日,「2012中國零售領袖峰會」上,沃爾瑪中國區總裁高福瀾坦言:未來3年,沃爾瑪在中國發展速度將放緩。與綜超類零售商發展狀況相伴,過去兩年間,國際家電和家居零售商大佬百思買、家得寶紛紛在中國市場關閉已開設門店。

伴隨擴張放緩,市場環境變化,綜超類零售商對中國市場預期如何?對此,高福瀾和家樂福中國區總裁唐嘉年表示,沃爾瑪和家樂福集團對中國市場的長期發展戰略一如既往,並無改變。

兩極分化

在被曝出關閉紹興門店之前,家樂福已經關閉了西安小寨店、大連綠洲店、河南焦作店、長春春城店等多家門店。關閉門店的原因,大體都是由於商圈不利,或者競爭激烈,以及物業費和物業糾紛等。公開資料顯示,目前,家樂福在中國市場擁有210家大型超市。

前述高管稱,與兩三百家門店數量相比,家樂福的關店並不是大事。在零售業中,伴隨著競爭激烈,店面優化淘汰或者升級,也是常有的事情。

而陷入裁員傳聞的沃爾瑪、樂購,則都以部門優化作為對外解釋口徑。沃爾瑪官方對外稱,沃爾瑪並沒有裁員,調整是基於打造更高效的供應鏈。

這一說法,與沃爾瑪10月30日發佈的未來3年發展戰略相印證。彼時,沃爾瑪中國總裁兼首席執行官高福瀾稱,「為了實踐沃爾瑪『為顧客省錢,使他們生活得更美好』的使命,我們必須進一步提高公司效率,因此我們著手升級在中國的運營管理」。其中,涉及採購系統優化環節。

而關店、裁員等事件背後,則是跨國零售商並不理想的業績表現。

以沃爾瑪為例,根據已公佈的財務數據顯示,從2011年三季度以來,沃爾瑪的利潤就出現下滑,截至2012年上半年,沃爾瑪集團總收入為1143億美元,低於分析師們預計的1158億美元。中國市場的可比同店銷售額增長了5%,但中國市場的營業利潤僅「微幅」增長。

前述高管稱,從業內瞭解的情況來看,沃爾瑪、家樂福、樂購三家企業的表現,更不理想,這與三家公司所屬集團對中國市場預期相去甚遠。

與三家外資零售巨頭表現相同,永輝超市、人人樂等國內零售商的半年報業績也不理想,其中人人樂下滑了137.37%,淨虧損5788萬。然而,在港上市的同為外資身份的高鑫零售(06808.HK)卻表現理想。財務數據顯示,該公司上半年實現營業額394.16億元,同比上升14.4%;股東應佔純利13.73億元人民幣,同比升75.13%。


誰之禍

業績兩極分化的背景下,諸多影響跨國零售巨頭業績因素浮出水面。

在「2012中國零售領袖峰會」上,高福瀾、唐嘉年以及另一跨國零售巨頭麥德龍亞太區國際事務總裁蔡天樂稱,經濟大環境變化、電子商務興起等原因,是影響業績原因之一。

蔡天樂表示,中國的狀況與世界其他國家狀況都不一樣。除了大環境影響之外,技術的發展和在中國市場的應用,要比西方更早,而零售巨頭不創新保持現狀,則在中國市場處於落後的狀態。

宏觀經濟環境背景,對綜合零售業發展的影響是一個共識。而前述高管稱,「綜超類零售商銷售的貨物基本是生鮮以及一些生活必需快消品,經濟下滑對這類商品的銷售影響不明顯,跨國零售商在中國實際有10餘年的歷史,應該更加本土化,不能怨天尤人。」

對於電商行業對於綜合零售業的影響,高福瀾說,「我在中國巡店與顧客交流發現,他們還是很喜歡到實體店購物,尤其是晚上,商場裡面有空調。建立實體店對沃爾瑪是很重要的一個領域,或許一些商品的品類在網上容易買到,但還有很多品類很多年之後才能實現網上購買。」

如今,距離2004年中國對外打開零售業已經過去8年時間,中國零售業環境也發生諸多變化。前述高管稱,一二線城市商圈飽和、物業租金上漲厲害,確實擠壓掉了不少零售業的盈利空間,這也使得國內(綜超)零售業競爭格局變得微妙。

降速、減成本

跨國零售商們「跑馬圈地」的時代一去不復返。

高福瀾對本報記者坦言,過去18個月來,中國宏觀經濟變化,我們因應變化進行了調整,平均來看,未來3年沃爾瑪每年新店的擴張數量略有減少。

沃爾瑪最新數據顯示,未來3年,沃爾瑪每年新增門店數約35家。這一數字相較過去3年的擴張速度,平均降幅約達30%。公開資料顯示,過去3年,沃爾瑪的平均年開店數接近50家。

家樂福和樂購則在2012年選擇保持節奏。家樂福表示,今年開店數仍然在20-25家,而樂購表示,2012年開店數將維持在16家,基本與去年持平。

前述高管稱,新店開業需要培育期,會對之後兩年的業績產生不利影響,新店開店數越多,一般而言,則對業績拖累越大。沃爾瑪的放緩腳步,反映了其擴張中的謹慎的態度。

在放緩和維持節奏之外,如何降低成本成為跨國零售商最頭疼的問題。蔡天樂表示,成本壓力是全球性的問題,麥德龍內部對差旅成本的控制都很嚴格。

另外一位零售企業高管稱,這兩年物業租金上漲是一個讓人頭疼的事情,過去的2011年,很多物業租金一年漲兩三次。此外,採購和用工成本上漲也為零售業帶來不小壓力。

對此,高福瀾稱,在未來發展的五大戰略中,沃爾瑪將著力「強化價格優勢」,不斷提升運營效率降低成本,同時,簡化業務流程,並打造更高效的供應鏈,從而實現沃爾瑪在中國業務的可持續發展。


跨國 零售商 零售 裁員 關店 背後 業績 理想 電商 興起
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連鎖企業關店不是壞事

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當圈地開店成為連鎖零售業必然之戰時,一個路口到底開多少家便利店合適呢?假如搶佔過多位置則會造成巨大成本壓力,但如果為了止損而關店撤離,豈不是少了一個自家網點,給了對手佔位的機會?

這是連鎖業界一直在討論的問題。

「其實關店也好、開店也罷,這些決策背後都是企業經過思考的,有時候開店未必是好事,關店也未必是壞事。具體要看企業的最終目的以及資金實力。」中國零售自有品牌國際聯盟執行董事張智強在昨日舉行的「中國連鎖經營協會第十四屆中國連鎖業會議」上指出。

關店的理由

「不能賺錢肯定是關店的最根本理由,現在很多業者為了佔據地盤寧可虧損,我並不太認可這種做法,如果一家門店被證實的確前景堪憂且已經虧損纍纍,那麼關店止血是明智的。」格林豪泰連鎖酒店董事長徐曙光這樣認為。

一部分商家用行動展現了自己的立場——家樂福日前關閉紹興店;農工商集團今年大批調整麾下可的和好德便利店,其今年以來已關閉幾十家便利店,另有大批門店進行整修重開業;上海羅森去年關閉了30多家門店……

「關店看似是一項不太有面子的舉動,但你要知道,假如公司沒有過多的虧損預算,那麼關店和調整是必然,有些具有潛力的門店可以提升來增加業績,有些已經積重難返的門店就必須關閉來止損,只有這樣才能讓公司整體的財務數據好看,也有利於公司利潤提升。農工商選擇在今年大張旗鼓地關閉或整修部分門店,原因就在於此。」在農工商集團擔任管理層近10年的吳慕君(化名)坦言。

那麼關店的底線在哪裡?零售業的盈利壓力真的這麼大嗎?何偉平(化名)在一家外資零售企業工作了10年,其主要負責展店。他給記者算了一筆賬:一家便利店目前每年的租金最起碼在30萬元到40萬元,一些特殊商圈地段的年租金甚至高達100多萬元至200萬元一年,而便利店的面積僅在120多平方米,每天的人流量基本在數百人到1200人之間,人均客單價即人均消費額度約在8~10元,假如是沒有香煙銷售資質的門店客單價則僅在5~6元,以每天1000人次顧客計算,一家經營還不差的便利店一天營業額也就在5000多元,按照40萬一年的租金加之人工、水電費等營運成本計算,一家便利店要盈利,則日營業額得達到6000元以上,不過目前很多便利店都達不到該數字。同樣的問題也會發生在大賣場。

上述巨大成本壓力之下,不少零售連鎖門店都是苦苦支撐在虧損邊緣甚至已經虧損一段時間。

「虧損是有限度的,比如新店可以有一個培育期,但不能永遠都培育,老店也是一樣。」何偉平透露,在企業內部,有一個衡量是否關店的公式,其中就包括了門店的投資、成本、客單價、營業額、保本線、人流量等關鍵項目,假如一家門店持續出現虧損,那麼這家門店的上述關鍵項目數字就會被輸入到衡量公式中,一旦超過臨界點,則這家門店就會被列入關店調整的名單中。

除了止損,吳慕君向記者道出了另一項「被動關店」的理由——租約到期或業主糾紛。據不完全市場統計,除了麥德龍等少數商家以外,大部分零售業者在華的門店都是租賃模式,這就意味著一旦租賃合同到期,則大量的門店就會面臨關店。

「目前我們看到的還在營業的不少便利店、大賣場甚至百貨商場,都是十多年前簽約的,一般租賃合同就在10年左右,這幾年開始步入租約到期時代,屆時大量的連鎖門店將何去何從還是個未知數。」吳慕君說。

他們為什麼還開店?

既然經營壓力如此巨大,那麼為何每年還有大量的新店開張?難道這些企業不怕虧損嗎?

「從商業角度來說,沒有人願意持續經營一家虧損門店,關店自然有關店的理由,但有時即便虧損也要堅持開店是有商家背後的算盤的。」張智強分析,要根據每個企業自身的策略來分析,首先是規模效應,只有有了規模才能建設物流配送中心、才能與供應商談判獲得低進貨價,對於一些具有資金實力的商家,他們可能會有一筆預算用於預虧,有了預虧預算,則新店開張以及虧損老店的維繫就有希望。要注意,這裡有個前提,必須是有一定資金實力且願意做預虧預算的企業,實力不夠強大的中小型企業或沒有預虧預算的大企業最終還是傾向於關店。」據業內

人士透露,全家、7-ELEVEN等主打清新時尚感的零售店更注重品牌營銷和新市場規模拓展,因此預虧是必需的。

記者在採訪中瞭解到,7-ELEVEN品牌剛進入中國台灣地區時,並不被大多數消費者所接受,當時7-ELEVEN內部有過究竟是關店撤離還是咬緊牙關繼續做的爭論,但最終7-ELEVEN認為品牌和規模需要很長時間的培養,這需要大量資金來預虧支持,他們相信總有一天市場會接受7-ELEVEN,在堅持7年後,7-ELEVEN門店終於遍及中國台灣地區,並進入了盈利期。

頂新國際集團董事長魏應行在昨日的「中國連鎖經營協會第十四屆中國連鎖業會議」上透露,全家便利店每年要耗費巨資用於品牌廣告推廣,且儘管企業整體盈利壓力不小,但全家依舊願意斥資培育新店。

此外,資本運作或許是商家的又一個展店算盤。前幾年的各大經濟型酒店、餐飲連鎖等產業備受風險投資者青睞,獲得注資自然需要上市,於是將「盤子做大」以符合上市條件是諸多希望資本運作的連鎖業者必然要做的。有業內消息稱,全家的終極目標是上市,因此其目前每年以200~250家新店速度增長。

還有一項頗為「隱晦」的開店理由是——後台毛利支撐。

「超市、賣場、便利店等業態有一項共同的專屬利益,就是渠道收費。進場費、堆頭費、節慶費等舉不勝舉,這是業內的『潛規則』。我們一般將銷售商品所獲得的利益算為前台毛利,而將各類渠道收費的獲利作為後台毛利。由於價格戰等因素困擾,前台毛利已經越來越低,光靠前台毛利根本不足以支撐門店經營,於是乎所有的決策就要看後台毛利是否能平衡盈虧了。」何偉平告訴記者,一種商品對應一個條形碼,當供應商要將一個新品引入門店銷售時,每種商品的條形碼收費差不多在1萬元,假如後台收費能平衡收支則該店還可以存在。

「上述後台毛利的收益是由公司總部收取後分攤到各個直營店的,故而有些零售直營店的單店業績雖然虧損,但其被總公司的後台收益一平均,也就解決整體盈利問題了,所以其即便持續虧損也還能經營。不過這招對於加盟店就不管用了,因為加盟店與總公司是一種合作關係,總公司的收益難以直接平攤給加盟店。」何偉平如是說。


連鎖 企業 關店 不是 壞事
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便利店不賺錢:上海多品牌關店調整

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「7-11便利店在中國台灣基本上7年左右能收回成本,而在上海幾乎沒有這樣的先例,甚至在整個上海及中國南方地區便利店都還沒有賺錢的,這就是整個行業的現狀。」12月19日, 統一超商(上海)便利有限公司公共關係處總監黎家豪在談及7-11等上海便利店關店潮一事時,不無感慨的說,「各地多年來積極引入招商便利店,現在卻面臨便利店不賺錢而很難收到企業所得稅的尷尬。」

據此前媒體報導:7-11預計今年關閉調整近20家門店,全家便利店亦在年內關停調整了數十家門店,上海本土老牌便利店可的、好德等狀況更不容樂觀。

在上海,逾六千家的便利店正在經歷一輪殘酷的洗牌。自稱在滬店舖毛利率排名第一的7-11,預計經歷2012年調整年之後,明年門店關停情況將有所緩解。

黎家豪同時透露,對於農工商集團旗下可的、好德等正經歷整合關停的店舖,如果有適合的位置會考慮進入。「市場並沒有飽和的問題,從來都是重新分配的問題。」

7-11的上海「急救」法

目前,台灣統一集團主要負責7-11便利店在中國台灣、上海以及菲律賓的業務。回顧7-11的這一年,黎家豪告訴記者,7-11今年在上海開關店的比例基本是一比一,關店數略高於開店數,二者數量都不算太多。對於關店標準也有著明確的觀察期,「這些最終選擇關停的店都已經過一年多的促銷『急救』,仍然救不活才考慮關掉的,觀察期至少一年」。

事實上,全行業集體長期虧損的現狀使得便利店公司之間的競爭,逐漸演變成為了誰能盡快減損承壓誰就稱王的現實。

黎家豪給記者算了一筆賬:店舖運營所需考慮的各個因素其實環環相扣,除了營業額之外還有來客數、產品毛利率等方面,扣除各方面成本最後歸結為淨利潤。「尤其是上海的租金、人工成本這麼高,賺錢很困難。人工成本每年都是百分之十幾的往上漲,伴隨的流動率也很高。另一方面租金成本兩年裡起碼也漲了5%。」

據悉,旗下掌控有好德、可的兩大便利店品牌的農工商方面,已開始醞釀關店調整的思路。農工商方面一位內部人士曾向媒體透露,公司要作出調整,門店淨增數可能有所減少,「內部標準是單店日營業額需達5000元才算及格」。

目前在上海,網點佈局方面的犬牙交錯現實很快就演變為「對街開店」正面交鋒,任何一家參與者的日子都不算太好過。一些在7-11業態發達

地區(如台灣)的市場行銷手段,也難以被覆制。

「尤其是對我們這種市場數量較少的,『學習成本』就很高。以前在台灣我們可以用五家店把對手包起來,然後再慢慢選擇調整和退出,壓垮對手。而在上海肯定做不到。」 黎家豪指出。

目前上海地區便利店基本由日資、台資陣營的羅森、7-11、喜士多、全家及內資陣營好德、可的、快客等品牌組成。以純數量而言,農工商超市背景的可的、好德門店總數超過2000家;2004年進入中國的全家便利店已突破千家;1996年進入中國的羅森截止到2011年8月底也已達到323家。相比之下,7-11近百家的數量並不算多。

不過, 7-11方面透露,由於業績不理想的店舖畢竟沒有那麼多,明後年關門大吉的情況或將改變。調整期的任務中,2012年基本已完成了大部分。

更大的考驗

為了能夠在無情的行業洗牌中存活下來,7-11已在創新營銷模式及豐富產品線方面做了嘗試。

據7-11方面介紹,公司已提高了如自有商品品牌「7-Premium」、「7-Select」的品項數目,合計超過65項。此外,還推出夜間外送服務,以尋求滿足這一細分帶來的商機。

「2011年日均的銷售中,7-11在旺季較去年同比有兩位數增長,且2012年整體業績發展也不錯,增速高於零售行業平均水平,而此前的虧損也在相應降低。」黎家豪表示。

值得注意的是,在台灣地區7-11為了減緩資金壓力,著力開放加盟店模式,加盟店比例甚至高達85%左右。同時這一模式在北京地區也已有試行先例,然而上海地區卻一直未有落地。

對此,黎家豪回應稱:「便利體制調整是我們明年的方向,但上海還暫時沒有做這塊加盟的打算,只是在做內部測試和評估。畢竟加盟體系的搭建需要慎之又慎,背後要強大的後勤體系(物流配送、賬務、管理、工程維修等)做支撐。」

除了需消化同行競爭壓力外,電子商務企業線下實體店的落地趨勢也加重了競爭激烈程度。

中國物流與供應鏈聯盟理事、漢森世紀供應鏈副總經理黃剛在其微博上便指出,沃爾瑪打響美國戰略轉型,3年內開300家社區店;華聯推動網絡便利店,計劃5年內在國內開五千家門店;亞馬遜推動線下實體店建設;阿里、京東陸續推動社區服務站(或許未來會有「O2O」零售功能)。「未來電商與傳統零售的核心戰場在末端便利店,從而新的供應鏈體系的變革即將開始。」

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小敗局:「價格屠夫」尼采手機 成都關店一半

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以「低價屠低價屠殺殺+廣告轟炸廣告轟炸++工廠直營工廠直營」」為殺手鐧的「尼彩模式尼彩模式」」遭遇瓶頸

華西都市報:憑藉「像賣保健品那樣賣手機」的營銷模式,兩位四川商人創建的尼彩手機大獲成功。然而,隨著智能手機市場競爭的加劇,尼彩模式遭遇瓶頸。華西都市報記者調查發現,成都主城區的52家尼彩店中,已有26家關門。

以「價格屠夫」著稱的尼彩手機,可能遇到了新的問題——號稱要建6000家手機工廠店的它,在全國轟轟烈烈開店的同時,自家「後院」起火了——僅僅一年多時間內,尼彩科技成都市區的52家工廠店,已經有26家關門,足足佔到了一半。
2010年底,做煤炭生意的盧洪波和做手機電視購物生意的蔣德才一拍即合,分頭入股成立尼彩科技公司,進軍當時日漸式微的低端手機領域,創建「尼彩」品牌。

2011年4月10日,首家尼彩手機工廠店在江蘇南京成立。憑藉一款最低售價399元、外形幾乎與蘋果iPhone4 一模一樣的i8雙卡雙待手機,尼彩科技殺入中國手機市場,「手機工廠店,每台只賺10元」等廣告語賺足了眼球。

尼彩宣稱首創「手機工廠店」模式,用超低價位的「工廠價」衝擊原有手機定價體系,「每台手機只賺10元」成為重點宣傳的口號,集中力量在平面媒體、電視媒體上投放海量廣告,在重點省份快速建店迅速擴張。

盧洪波和蔣德才同為四川老鄉,四川順理成章也成為他們的最重要市場之一,2011年4月30日,尼彩手機四川首家工廠店落戶成都。

從2011年4月30日成都開出第一家尼彩手機工廠店開始,一年時間內,尼彩手機在四川開了350家店,僅成都主城區就有50多家,算上郊縣,大成都範圍內一共開了112家店,佔了四川市場的1/3。

最初一兩年,「低價屠殺+廣告轟炸+工廠直營」的「尼彩模式」大獲成功。但兩年過去,這種「像賣保健品那樣賣手機」的營銷模式,似乎到了瓶頸期。

華西都市報記者近日調查發現,僅一年多時間,成都市內的尼彩手機工廠店就有一半關門。以「價格屠夫」著稱的尼彩手機,其「低價屠殺——廣告轟炸——工廠直營」的「尼彩模式」,也遭受前所未有的質疑。

成都市區52家尼彩店 26家已關門

2012年4月29日,尼彩手機週年慶前夕,曾在多家媒體上刊登廣告稱,尼彩手機工廠店全川突破350家,全國突破4000家。廣告以巨大的版面,刊登了成都的尼彩手機工廠店的店名和詳細地址。

盤點這份廣告可以發現,除了太升南路店即四川總店外,尼彩手機工廠店在四川有市區店、郊縣店和市州店三大類,其中成都市區店共52家。
近日,華西都市報記者歷時一週,挨家走訪成都市區52家店發現,僅僅一年過去,關門的居然有26家,佔了一半。

8月22日,記者在新南路89號附4號,找到了尼彩手機新南路店。門牌上的「尼彩手機工廠店」字樣看起來依然嶄新,門口的「買4吋3G智能手機只要399元」橫幅也還在,捲簾門卻緊閉,門口玻璃上貼著「鋪面轉讓」字樣的紙。

旁邊雜貨店老闆說,這家店已關門半個月,「鋪面轉讓」的廣告已貼出來3周了。按照上面留下的手機號打過去,一名男子說,這家店開了一年多,「生意做不下去了」,「賺不到錢」才想轉手。

建設南新路81號附1號的建設南新店,雖然開著門,「尼彩手機工廠店」字樣和尼彩手機廣告還在,但店招牌卻變成了「中國移動」。工作人員說,這裡原是尼 彩手機店,但2013年7月就已從尼彩退網了,「我們不做尼彩手機了,返修率太高,賺不到錢,現在我們只做移動的定製機,都是大品牌的手機,質量有保證, 售後也方便些,更好做。」

人民南路四段25號附11號也曾是一家尼彩手機店,8月24日,記者來到這裡卻發現已經變成了中國電信營業廳。旁邊一家建材店老闆說,尼彩店今年7月搬走了。

除了關門以外,尼彩手機在成都面臨的另一個問題是渠道控制力下降,簽約手機工廠店或明或暗地在賣其他品牌的手機。

8月21日,在經天路4號附18號的尼彩手機琉璃場店,記者看到,櫃檯裡除了尼彩手機外,還有幾款其他品牌的手機。在二仙橋北路31號附195號的尼彩手機二仙橋店裡,也有幾款中興手機擺放在櫃檯裡。在文家場店和洪河店,也都發現有其他品牌的手機出售。

「我們加盟尼彩,都是交了2萬元的押金,若被尼彩公司發現在賣其他手機,這2萬塊可能拿不回來了。」成華區一個尼彩手機工廠店老闆說,「作為尼彩專賣店,按照協議,肯定不能賣其他手機,但只賣尼彩,顧客選擇餘地太小,不搭配點其他牌子的手機,估計也經營不下去。」

該店主告訴記者,尼彩手機本身定價就低,但廣告打得多,最開始的2011年走量走得快,開店還有些效益,到了2012年尼彩手機進入智能機市場後,量走得沒那麼快了,開店利潤很低,有些甚至虧本經營。

記者發現,正在營業的尼彩手機工廠店裡,超過一半都存在售賣其他品牌手機的情況,只不過有些店直接擺在櫃檯裡,有些店則將其他手機藏在櫃檯下面的抽屜裡,顧客詢問時才會拿出來讓他們挑選。

遭遇雙面夾擊 尼彩價格優勢不再。尼彩走紅的第一殺手鐧是超低價。雖然「每部手機只賺10元」早被業內人士指責為「炒作噱頭」,但靠著低價和其他一系列營銷手段,尼彩手機在一年多時間迅速搶佔全國低端手機市場。然而,兩年過去,「價格戰」威風不再。

三大運營商殺入低端智能機市場

首先,各大移動運營商殺入低價手機市場,同樣價格也可以買到移動、聯通、電信的定製機。記者走訪發現,在川內手機賣場和運營商營業廳,各種低端智能手機擺滿了櫃檯。三大運營商也都推出了自己的低端定製手機。如中國移動就推出了多款定製智能手機,合約售價從488元到699元不等。中國電信也推出了多款定製智能機,雙卡雙待的3G智能手機售價最低在500元內。中國聯通由於制式優勢,低端智能手機品牌更多。

值得一提的是,運營商銷售的低端智能機不但售價便宜,而且可以參加各種「0元購機」活動,繳納話費就可以拿走手機,這種銷售方式,吸引了大量的消費者。

尼彩的智能機,價位和幾大運營商的低端定機制形成直接的競爭態勢。加之在購機政策、品牌知名度、銷售渠道等方面,尼彩手機無法與運營商匹敵。

同時,尼彩還面臨諸多山寨手機的衝擊。2011年大量山寨機廠商轉戰智能機領域,拉低了智能手機的進入門檻。如今,和尼彩手機同樣價位的智能手機,在市 場上比比皆是,比如最近成都市場熱銷的諾亞信、海旭、寶捷訊等,3.5吋屏幕的299元就可以買到。在太升南路賽格廣場的2-4樓,各種品牌、配置的低價 智能手機扎堆,有些「清貨價」甚至在百元左右,這讓尼彩的「低價策略」受到巨大衝擊。

以「價格戰」成名的尼彩手機,在價格上失去了優勢,盛極而衰似乎順理成章。

廣告轟炸擴張迅速帶來諸多管理難題

尼彩模式走紅的第二殺招是「廣告轟炸」。

尼彩手機的創始人盧洪波和蔣德才,都曾有醫藥保健品營銷的經歷。尼彩CEO盧洪波並不諱言尼彩的「保健品營銷」思路。2011年在接受南方週末採訪時, 盧洪波就直言,要「像賣保健品那樣賣手機」。在他看來,尼彩的重點不是製造,而是運用保健品行業的經驗,以驚人的廣告投放和開店速度,來快速賣掉手機。

大範圍的地毯式廣告的營銷,讓「尼彩手機」幾個字頻繁出現在各大媒體上。創辦之初,尼彩手機在全國2011年6月份電子電腦類報刊廣告投放榜上名列第一,廣告投放額度甚至超過了聯想和戴爾。

中國廣告協會報刊分會和央視市場研究媒介智訊聯合發佈的研究報告中顯示,2011年、2012年,尼彩手機在全國報紙廣告投放總額均超過2億 元,2012年的廣告投放增長27%,總額在所有品牌中佔據第20位,不僅超越三星、蘋果、諾基亞,成為手機領域當仁不讓的「廣告王」。對於這一監測結 果,央視市場研究媒介智訊的相關負責人也大呼「沒有想到」。

靠著持續廣告轟炸,明星代言等策略,「尼彩」一夜之間就達到了「家喻戶曉」的效果。但迅速攀升的工廠店數量和手機銷量,也讓尼彩的管理、物流、售後等環節遭遇前所未有的壓力。

專家觀點:質量不過硬售後成本居高不下

北京理工大學管理與經濟學院營銷系副教授、博士生導師馬寶龍認為,尼彩模式以低價吸引眼球,使得其在短時間內取得了不錯的銷量。但從實際情況看,尼彩手 機的質量和大品牌有差距,因質量問題而引發的投訴,容易形成口碑傳播,當更多的消費者發現,購買尼彩手機並沒有得到廣告中的那種價值時,這種營銷模式就是 不可持續的。

馬寶龍認為,保健品賣出去就可以了,如果不存在負面效果,保健品幾乎不存在售後服務的問題。但手機消費者天天放在手上把玩,如果 質量不過硬,前期銷售量走得大,也決定了後期售後成本居高不下。售後問題累積多了,不僅影響品牌聲譽,而且要耗費大量人力物力來解決。長此以往,這個模式 能否持久就是一個問題。

在中國家電、酒類以及保健品行業,這類大規模投放廣告迅速佔領市場的營銷手法屢見不鮮,但也曾有大批企業在曇花一現的成功之後消失無蹤。

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2013年十大逆襲的傳統行業上市公司:好想你關店600家

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2013 年,創業板指數年度漲幅超過八成,各種題材、概念的熱炒讓人唏噓不已。這不僅讓投資者有種“變老”的錯覺,還使得人們對傳統行業上市公司的前景產生了懷 疑。那些傳統行業里曾經的佼佼者們,被互聯網後起之秀們圍追堵截,風光不再。不過,i黑馬帶大家回顧充滿變革的2013年,中國上市公司輿情中心依然發現很多充滿“正 能量”的傳統企業,或如蘇寧雲商步步驚心,或如四川長虹推陳出新,上演了一幕幕“逆襲”好戲。讓我們一同回顧這些有可能成為傳奇的2013逆襲典範們吧!蘇寧雲商上榜理由:逆襲豈是更名這麽簡單?關鍵詞:O2O;家電零售從蘇寧電器到蘇寧雲商,蘇寧的逆襲之路並不只是換個名這麽簡單。互聯網的高速發展迫使傳統家電零售業轉型,在快速推進O2O模式的過程中,線上線下同價,並 加大線上線下業務聯動,大塊頭蘇寧正在慢慢轉身。雖說2013年第四季度財務數據有些難看,可現階段仍處於互聯網零售轉型的投入探索期,蘇寧後期的收入增 長和效益提升依然值得樂觀期待,不說別的,至少股價可是上去了。互聯網轉型初具雛形,張近東說2014年蘇寧要提速,沒人知道蘇寧雲商的極限在哪兒。四川長虹上榜理由:誰說傳統家電企業玩不轉了?新戰略,走你!關鍵詞:戰略轉型;智能電視2013 年互聯網企業與傳統企業的戰火燃燒到了客廳領域。小米、樂視等互聯網企業紛紛涉足電視行業,氣勢逼人,不過以長虹為代表的傳統電視企業也不甘示弱。與互聯 網公司相比,長虹擁有更加強大的技術與產業鏈優勢,這些都成為其絕地反擊的重要砝碼。通過在智能交互領域的積累與突破,長虹智能電視的激活率大幅超越了行 業平均水平。10月份長虹拋出了“擁抱互聯網”的新戰略,提出了互聯互通互控的家庭互聯網概念,引爆了行業話題。去年6月到12月,長虹股價從最低時的1.66元,最高飆升到3.68元,漲幅達到120%,絕對是大逆襲的節奏,從側面反映出了市場對公司轉型方向的一致 認可。可以說,長虹已經具備了相當的智能基因,這才有底氣宣布2014年停產非智能電視。現在投資者只等著看長虹的新產品何時面世,如何顛覆了。光明乳業上榜理由:國企改革進行時,點個贊!關鍵詞:股權激勵;淡馬錫模式相比市場化企業,國企更像是待雕琢的玉,任何資產整合和效率提升都是巨大的財富。作為國企改革的領頭軍,光明乳業開創上海國資委第一單股權激勵方案。開啟企 業內部整合,涉足資產證券化,光明乳業在改革中探索出自己的“市場化商業模型”。目前光明乳業低於同業的盈利狀況意味著有巨大的提升空間,而公司海外收購 項目的證券化勢必成為本輪國資改革最大的看點。從管資產到管資本,光明乳業也能走出“淡馬錫模式”。青島海爾 上榜理由:海爾去哪了?帶電商下鄉啊!關鍵詞:物流;農村電子商務海爾,作為中國民族家電品牌巨頭,63歲的張瑞敏在2013年還在大膽推動企業的改革創新,並要以破壞性創新“顛覆”海爾模式,這個模式正是海爾的新供應鏈 模式。張瑞敏計劃在日日順物流持續投入60億以上資本,深耕家電商家的線下物流、服務體系,打通中國網購的“每一根毛細血管”。欲玩電商,得物流者得天 下,海爾牽手阿里,看重的是7億農村人口的消費潛力。張瑞敏與國內最懂互聯網經濟的巨頭馬雲聯手,勢必能走出一條不一樣的農村電商之路。浙報傳媒 上榜理由:高築墻廣積糧,傳統媒體轉型忙。關鍵詞:風險投資;全媒體當媒體人都在哀怨傳統媒體的沒落時,浙報傳媒已經率先實行全媒體布局,斥巨資收購邊鋒、浩方在內的頻繁轉型動作均圍繞新聞媒體、互動娛樂、影視、文化產業投 資。在浙報傳媒的全媒體轉型戰略中,采取孵化模式對新項目進行風險投資的“傳媒夢工廠”也是重中之重,創新工場、虎嗅網、微拍等數十個項目都能看到傳媒夢 工廠的投資身影。作為傳統報業媒體中戰略轉型思路最徹底和清晰的公司之一,浙報傳媒親自告訴大家優秀的內容永遠不會過時,過時的只是展現的方式。好想你 上榜理由:關實體店600家,開啟新商業模式。關鍵詞:電子商務;休閑健康零食由一個農產品生產主導型企業向市場主導型企業轉變,好想你是被迫轉型,也是主動出擊。農產品加工銷售發展20多年後,企業頻現許多問題。重新定位公司品牌, 取締淘汰600多家落後的加盟門店,通過精準的市場調研,好想你確立休閑健康零食的品牌定位,實現從中高端禮品向全家都能吃的健康零食產品的過渡,引領全 民健康休閑零食風潮。如今上海的公交車、地鐵、樓房戶外頻頻出現“好想你”棗類品牌的廣告。同時大力拓展電子商務領域的渠道,據說已經拉動億萬紅棗產業快 速健康發展。今後見面打招呼第一句就是“今天你吃了棗沒?”東方財富 上榜理由:玩轉互聯網金融,讓別人眼紅去吧!關鍵詞:活期寶;金融電商  天 弘基金借助支付寶半年吸金超千億,一躍成為國內貨幣基金的老大,互聯網能顛覆任何行業,包括動則上千億的“高帥富”行業。對東方財富來說,不只是幹看眼 紅,東財也玩轉互聯網金融。從財經資訊、金融數據服務機構向網上金融電商轉型,東方財富的野心是成為一家平臺型公司。東財的活期寶現時和支付寶相比有些不 自量力,東財當前的業績也有些下滑,今年一路狂飆的股價可被稱為大瘋牛股。比亞迪上榜理由:敢於叫板特斯拉,底氣何來?關鍵詞:新能源汽車;平民化特斯拉“如果家庭消費一旦啟動,比亞迪‘分分鐘’就可以造出特斯拉。”和大熱的電動汽車企業特斯拉相比,王傳福這句叫板的話看起來甚至有些可笑。王傳福何以如此有底 氣,比亞迪“秦”該算是一個重要轉折點,在“秦”之前,比亞迪的新能源車型大都用在了公共服務領域,特別是在海外市場,比亞迪電動化戰略取得了不俗的戰 績。混合動力的“秦”不具備和特斯拉相比的資格,它只是一款過渡車型,比亞迪正是這樣一步步靠近純電動的夢。相比起特斯拉的高端小眾市場,比亞迪看見的是 更為廣闊的平民市場。奮達科技 上榜理由:從幕後到臺前,“可穿戴”明星的閃亮登場。關鍵詞:智能手表;消費電子2013 年最牛的股票是哪一只,奮達科技當仁不讓。從傳統的小家電音響制造生產商,到消費電子企業轉型,奮達科技這一步邁得很大。從事可穿戴電子設備的研發,計劃 推出的智能手表,奮達科技向市場證明了企業不僅僅有生產代工能力,還有研發能力。即便公司可穿戴設備產品尚未形成收入,奮達仍然在展望消費電子市場的各種 解決方案。知道Google 眼鏡有多牛嗎?奮達科技的未來也許在那里。九陽股份上榜理由:“小米”+豆漿,能否打破行業天花板?關鍵詞:營銷;小米豆漿機年輕人的第一臺豆漿機。這廣告詞怎麽看著那麽眼熟呢?九陽股份總裁王旭寧和雷軍在微博上的眉來眼去被粉絲們炒翻天,合作傳聞還沒被證實,九陽的“小米豆漿 機”One Cup已經在網上開賣。一向擅長營銷的小米,這次卻反被九陽股份借勢營銷了。當消費者迫不及待地為豆漿機設計WiFi時,九陽已經成功了。做企業的人,每 個人的夢想都是和消費者直接溝通,而互聯網創造了這種可能。先不說喝豆漿會不會成為潮流,九陽股價可是往上躥得很猛。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:曾召鑫 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

2013 十大 逆襲 襲的 傳統 行業 上市 公司 好想 關店 600
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美國傳統零售業遭遇困境,出現大規模裁員和關店潮

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2014年對於美國零售業來說註定是艱難的一年。據此前彭博社橙皮書信心指數反映,今年美國經濟的複蘇形勢很可能不及市場預期,而首當其沖的就是零售行業。 沃爾瑪周五表示將讓2300名Sam's Club員工下崗,占員工總數的2%,這一規模創下2010年以來最高。 周二,Sears百貨公司宣布將於今年四月關閉其位於芝加哥市中心的旗艦店,而這已是Sears集團自2010年以來關閉的第三百家門店了。而就在月初,美國主要的百貨公司J.C Penny和Macy's百貨也接連宣布了關店的消息。 Target百貨公司宣布將在全球範圍內裁員475人,包括其設在明尼蘇達州的總部,同時也不計劃填補目前空缺的700余個崗位。 但專家表示,現有的這些表現不過是冰山一角罷了,此後零售業還要經歷長達數年之久的衰退過程——在接下來的五到十年內,消費者可能會發現整個零售業規模縮減了三分之一乃至一半之多。 1月是典型的關店高峰,根據國際購物中心委員會(ICSC)的統計,自2010年以來,一年中44%的關店聲明都在一月發布。不過在今年有新趨勢出現了,一些門店不是被簡單地關閉,而是轉向了網絡。 根據comScore公司的數據顯示,在上個假期中,美國通過固定設備完成的網上交易額增長了10%,而在計入移動設備後該數字上升至了12%。另據ShopperTrak公司的統計,隨著假期的縮短及天氣的突然轉冷,在聖誕和新年期間,將近15%的消費者從傳統商場轉向了網絡購物。 Belus咨詢公司的分析師Brian Sozzi在接受采訪時說道: 我預測在未來15年內傳統零售模式的市場份額會不斷地縮減,不得不說,那些將自己的未來押在電子商務上的商家很聰明。 Sozzi表示,盡管傳統商店在上個假期的消費高峰內實現了盈利,但其結果還是低於市場預期的。而很快,零售業就將面臨第二次關店潮的來襲。而第一次則是在經歷了“節日跳樓價消費季”的2008年。 根據ICSC的數據顯示,在上次衰退中,商場閑置率從5.5%增長到了11%,而到目前為止也只恢複了不過2.1%而已。 在Sozzi看來,即便是J.C. Penny在上周關閉了33家,它的旗下的門店還是太多,就更別提其他家了。而在美國,這樣門店過剩的商家真是數不勝數:American Eagle,Aeropostale,Wal-Mart…… 而Wells Fargo公司的分析師Payl Lejuez則表示,J.C. Penny公司的關店策略算是摸對了門,但高層對於危機的認識還不夠深刻——他們不清楚究竟要關掉多少才算完。 “零售行業從來沒遇到過這樣的挑戰,這可能是一次徹底的改革,而J.C. Penny必須做出選擇——我並不是說要他關掉所有店——但為了提高公司運營效率,即便是犧牲幾百家門店也是值得的,不過這個過程很難一蹴而就。” 而Caruso Affiliated公司總裁Rick Caruso的觀點則更加極端:“如果沒有一次徹底的改革,那麽很快傳統商城就會走向滅亡。” “而且從2006年開始我就再沒見過任何新建的大商場了。”他補充道,“如果一件產品停止生產,那最好的解釋就是:消費者對它失去了興趣。” 不過零售商們並不準備就這樣認輸,在今年美國零售聯合會上,一個最主要的議題就是如何挽救實體商場。會中提出的“拯救方案”包括了發放移動贈券或是在店中使用高科技的配件來挽留那些可能投入網上商城的顧客。 “他們還沒有完全放棄。”Birnbrey總結道。
美國 傳統 零售業 零售 遭遇 困境 出現 大規模 大規 裁員 關店
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【小敗局】時尚啟蒙品牌Esprit:關店裁員,由盛轉衰為哪般

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又傳來了Esprit的壞消息:Esprit的母公司思捷環球控股有限公司最近表示將要關閉法國經營不善的商店,計劃為集團精簡開支,並在未來一年到一年半內裁員100人,相似的關店計劃還將在歐洲其他國家進行。對好多中國人來說,Esprit就是一個時尚啟蒙品牌,在服裝品牌還匱乏的上世紀,Esprit讓不少中國顧客領略了什麽叫做真正的“衣服”。可是,時尚行業潮起潮落,再風光無限的品牌,都可能面臨遭眾人唾棄的局面。別看如今ZARA、H&M、優衣庫興盛,經營不善,照樣可能變成第二個Esprit。i黑馬分享的這篇“Fashion采訪手記”的文章,為你揭開Esprit由盛轉衰的謎底。服裝業或許是世界上最迷人,也最兇險的行業。Esprit其實已經對興盛輪回並不陌生。1960年代誕生於美國舊金山,幾經易手,屢遭盛衰―這正是思捷環球的核心品牌Esprit的命運曲線。1980年代,它是美國青少年最喜歡的服裝品牌,1990年代,借助時任大股東香港服裝制造商邢李卓越的資本運作,Esprit晉升為放眼全球的服裝帝國,香港為財務中心,設計中心在德國,銷售業務遍及歐美及亞洲。在中國大陸,Esprit曾是中產階層西式審美品位的最初啟蒙者。但2007年,幾經動蕩的思捷環球股價達到頂峰133元港幣後,開始一路下奔。2008年受金融危機重創的同時,高層更叠直至2009年中。這是個殘酷的年代,尤其對服裝企業而言。高通脹,成本飆升,成熟市場萎靡,新興市場審美品位無定性,消費者在時尚圈的蠱惑下水性楊花。而Esprit的處境尤為不利。早在2009年,按市值計,思捷環球已落後於瑞典Hennes and Mauritz(H&M)、西班牙Inditex(Zara)、日本迅銷Fast Retailing(優衣庫)、美國TJX Cos及 GAP五大集團。但思捷環球不會就此認命,以CEO範德施為首的新一代管理層曾經投入185億港元拯救Esprit。不過,要想踏上重生之路,首先需理清Esprit的衰落曲線。歐洲市場不振及剝離門店花費的確拖累短期業績,歐洲銷量占Esprit總體近80%的份額。不同於奢侈品及高端品牌的穩定盈利周期,中低端服裝業的衰落曲線通常較為平緩。同樣誕生於1960年代末期的Gap,曾在1980、90年代,以系列品牌GAP、OldNavy、Republic Banana在最短時間內占領美國休閑品牌市場,如今品牌雖不如從前,但仍可與Zara們比肩。而Esprit只用了不到三年。範德施公開表示,此中原因是集團被短期利益主導太久。對於一家歷經波折的服裝品牌來說,究竟是什麽樣的“短期利益”能有如此魅惑?曾經滄海這一切,已經與Esprit帝國的締造者,邢李無關。從2002年至2011年2月,邢持續將思捷環球股份由42%減至1.79%,個人累計套現約212億港元。Esprit達到巔峰可以說是邢李一手傑作。邢在拿到Esprit香港的代理權之後,選擇1993年在香港上市,此次募集到的資金使思捷環球有能力收購歐洲業務。由於具備了香港和歐洲兩塊陣地,1997年金融危機肆虐亞洲,當時的香港服裝標桿品牌佐丹奴自此一蹶不振,而Esprit有幸避過一劫。轉折從2002年開始。一方面,這位資本運作高手開始減持所持思捷股份,這為思捷日後命運埋下伏筆。另一方面,邢李同時任命歐洲區業務總裁高漢思(Heinz Krogner)為集團行政總裁,自己擔任董事長。捷克裔德國人高漢思上任後,采取了一些極為有效的措施,撤離一些不賺錢的市場,如法國和英國,回歸核心市場―德國。一度,Esprit曾占據德國服裝市場3.5%的份額。接著,高漢思將一個產品拆分成為幾個子品牌,並逐步加速訂貨周期。思捷環球進入第二個高速增長期。對於手下悍將,邢慷慨有加。據媒體披露,高漢思2002年收入近1.6億港元,成為當年香港的“打工皇帝”。邢李對資本層面的敏銳程度使Esprit迅速登頂全球服裝市場。2001年9・11事件後,美國的零售市場萎靡不振,邢在次年“抄底”Esprit北美業務,將思捷環球股價推升三倍至45元。此外,由於先天優勢,Esprit比同類品牌較早進入大陸市場。1992年,Esprit試水大陸,六年後優衣庫才接棒,而Gap更遲至2010年方才進入。邢李的商業敏銳度還不僅如此。1997年香港回歸之後,邢深諳在大陸做生意“關系”之重要,主張在大陸鎖定一個“靠山”式合作夥伴。在考察過所有香港上市的本土公司後,思捷選擇了“最誠實”的華潤創業,雙方以50:50比例成立合資公司,華潤思捷擁有獨立董事會進行決策,這增強了思捷在大陸的靈活度,否則,“中國要向位於中國香港的亞太匯報,亞太再去向集團匯報,然後每個部門又是分割的,速度非常慢。”一位前員工說。不過,合資公司早期也經過艱苦磨合。合資消息走漏後,老員工極力反對與這家毫無服裝業經驗的大陸公司合作。當華潤的空降兵唐旭東第一天赴任,Esprit員工拉了一條橫幅以表方案。唐的回應是:“你們是用膠水還是用粘膠貼的?如果是用粘膠的話還好,撕下來反面還可以再用。”華潤高層黃鐵鷹曾說服邢李,為合資公司爭取25%的服裝加工權,可唐旭東從未執行。但正是這種“陽奉陰違”成就了Esprit在中國內地最初三年高達50%的年增長率。“若執行起來,必然使這對還沒有磨合好的夥伴產生更多的矛盾。在這對生意關系中,Esprit提供彈藥和作戰計劃;華潤創業是沖鋒陷陣,攻城紮寨的;要是不信任,這個仗根本沒法打。”黃鐵鷹回憶道。優勢互補的合作,使Esprit在當時尚屬荒蠻年代的中國服裝市場如魚得水,超出合資雙方預期。員工們念念不忘在南京西路店門口人群排隊繞的情景。與此同時,在資本市場上,思捷股價長期高於其他藍籌股的平均PE,這得益於Esprit前任財務總監潘祖明的作為。每年兩次公布業績後,他就會走遍世界,四處拜訪基金經理,向其解釋業績,無所不答。不讓基金經理有半點疑問,要能說服基金經理把思捷看成長期投資股,思捷股價就可以長期處於高PE水平。其股價即使在刑李原配售的情況下仍不斷走高,減持本身對公司影響較小。至此,邢李的商業法則看來頗為成功:一是“加法法則”,即通過四次大筆收購將思捷從一家香港本地的代理采購公司發展成為擁有全球格局的國際性企業;二即“減法法則”,適時減持,變現紙上財富。真正傷筋動骨的並非資本運作。事實上,歐洲業務的飛速增長及中國大陸的短期成功,在很大程度上導致Esprit在1997年的一個戰術失誤。由於躲過亞洲風暴劫難,思捷在香港逆勢擴張。在這個房地產主導的市場,租金壓力攀升,但同時其消費潛力又很狹小。“其實是應該為中國大陸服務的,但他並沒有把中國市場結合起來看。”一位Esprit離職員工回憶說。香港業績最終被拖垮。2008年初,邢李辭去思捷非執行董事職務,思捷環球高層隨之變動頻頻,潘祖明於2008年7月份辭職,直到當年12月,思捷才宣布覓得周福安接任財務總監一職。邢李是否將思捷環球當作一個資本套現的運作工具而非成就終身的事業,至今未有人能說透。Esprit老員工說,這位資本運作高手不乏性情的一面,和員工開會時會坐到桌子上,而且,他對品牌亦懷有深厚感情,Esprit子品牌edc即是邢為大女兒所創制。不過,任何感情都無法救Esprit於水火了。暗種禍根全球化格局中的隱患,深深埋藏在高速發展的歐洲業務之中。高漢思主政時期,歐洲的業務中約80%是批發而非零售。原因在於歐洲零售市場壁壘較高,商業街鋪位租約期一般都在10至15年左右。歐洲零售經理最大的責任就是拿好地段。這在背後暗含著兩點:第一,當地的商鋪競爭並不激烈,租金也較為穩定。第二,新進入者的難度相當高。因此只有通過批發商,已有的店鋪才能將衣服呈現在終端。這導致歐洲總部把資源傾斜到訂貨會而非品牌和店鋪裝修中。品牌建設方面,大部分服裝企業會將銷售額的5%投入到市場中,而Esprit的這個比例只有2.5%。Esprit的訂貨會從一開始的一年2次,變成一年4次,直到最終一年12次,但是每次的提前時間卻是3個月,快時尚品牌Zara只用40天,這意味著要訂3到4次貨之後,第一次訂的貨才會來。這一看似不合理的做法適用於歐洲批發市場。1997年,歐洲地區銷售額占集團比例僅為29.1%,僅一年,便升至43.3%,1999年,上升到63%,在批發商的品牌組合里面,Esprit成為了主要品牌。2002年,由於歐洲的出色業績,Esprit亞太區和北美區都歸並到歐洲的行政級別之下。然而,當德國為重心的歐洲區域掌控戰略之後,歐洲人對於其他市場的漠視便顯露出來。Esprit的設計中心在德國杜塞爾多夫,註重在歐洲找到一個目標消費群把產品研發出來。而華潤思捷的責任是在龐大人口基數上,尋覓一個與其品位匹配的群?體。Esprit品牌剛進入中國時,成本難以下降,索性采取在最好地勢開店策略,在目標消費群體中形成口碑效應。但要繼續擴展,就必須了解消費者需求,再通過研發體現出來。“一直到華潤思捷時代,實際上都沒辦法把中國的消費需求在貨品上體現出來的,因為他根本來不及聽這件事情。”一位前思捷環球的員工說。與此同時,2004年,中國加入WTO之後,更多的國際服裝品牌進入中國,Esprit內外交困。全球化還是本地化?Esprit至今未能很好的解決這個問題。另一方面,由於服裝品牌非常分散且個性化,最有效的推廣方式,便是店鋪本身的陳列。早期,Esprit新店裝修的負責人由香港專派,材料也都從香港空運,燈上的螺絲釘最後的方向都被要求一致。據Esprit早期負責陳列的員工回憶,邢李看店時非常註意細節,甚至會用手伸到放置衣物的隔板下面摸一遍,看看有沒有灰?塵。據老Esprit員工回憶,早期開每一家店都會請來全球有名的設計師做店鋪設計,設計費相當於香港店面一年租金。但在Esprit上市後,這種事情再未出現。高漢思時代,對品牌也做了調整。他認為所有設計師都有周期性,因此設計的服裝也會隨著設計師的發揮起伏而有所波動。於是,他把所有品牌分為三個部門(division),這樣可以避免設計師的發揮波動,但由於長時間三人組都在同一個公司,受類似的文化熏陶,因此在Esprit和Esprit Collection及edc三個品牌之間,無法有很好的定位區分。與此同時,金融環境也帶來致命一擊。1999年,歐元區形成之後,歐元不斷升值。“思捷環球每年20%的增長率中,大概有10%是自己做出來的,剩下的10%是貨幣帶來的。”思捷環球的前員工說。2006年,人民幣一次性升值2%,這對於思捷環球“made in China, sold in Europe”的模式帶來極大的毛利挑戰。中興年代?如果上帝再擲一次骰子,Esprit的命運是否能被改變?所有盛世光景下,都隱藏著無法預計的隱患。業績波動最終導致高層人事動蕩。2009年2月,該公司執行董事兼Esprit品牌北美洲總裁Griffith辭去全部職位。3月,執行董事Thomas Johannes Grote辭職,其擔任的“Esprit品牌總裁”一職則保留到今年6月30日。包括邢李和高漢思的“抽身”,思捷環球三位創始人全部退出。這一波換血行動,到2009年5月方正式告終。41歲的範德施在接受思捷環球行政總裁的位置之前,並沒有服裝行業的相關從業經歷,他曾任眼鏡零售集團―Pearle Europe B.V行政總裁。但這並不影響他發起對Esprit的徹底變革。範德施上任後對管理層展開大調整―從H&M挖來兩位品牌設計總監,Jan Nord和Jrgen Andersson分別擔任藝術總監和品牌經理,後者為H&M工作了25年。這將在Esprit引發一場內部革命。本質上,Esprit遵循傳統“push”型業務模式(向消費者傳遞自己的理念),但H&M和Zara的快時尚則代表全然不同的模式,不斷隨著潮流推動。同時,他於2009年推出了“6大舉措”,以期望改變集團之前“註重短期利益”的做法,將更多資源傾斜到品牌建設中。包括“加強產品的區分度和更新度以提高坪效”,“在產品線、區域以及渠道方面確保更好的執行力以及全球執行力”。但是,這些舉措的效果或許要長時間才能有所體現,短時間內收效甚微。2009年業績銷售額同比下降4.4%,凈利潤對比前一年下降了5.4%。而後的計劃便是在2011年9月15日的發布會上公布的4年投入68億港幣用於品牌振興,投入30億港幣用於翻修店鋪。並且除了德國總部的設計中心之外,將在巴黎設立潮流總部,並在中國建立設計中心。並將中國列為重點市場。Esprit稱中國將會是其未來的增長引擎,然而華潤的股份被收購之後,Esprit中國的地位和香港新加坡同級,指令要到達歐洲總部必須先匯報給亞太區。回歸正途的品牌振興計劃是否能幫助Esprit重振昔日輝煌?恐怕歷史的潮流永遠無法再重現當年的天時、地利與人和。在中投顧問輕工業研究員朱慶驊看來,Esprit在主業務區的節節敗退嚴重挫傷了代理商對產品和品牌的信心,這將導致其批發業務不振,未來將面臨嚴峻挑戰。由於品牌重塑需要一定時間,對於服裝行業來說,最佳表現機會則是每一季度推出的新款服裝。而設計並制作成衣的過程耗時長,這也決定了Esprit複興短期內難以成功。在中國市場,複興的時間或許更長。如今Zara等國外快時尚品牌已然成為國內服裝也銷售榜上的佼佼者,這些主要是基於像Zara這樣一個快時尚的品牌的成功之處,在於速度和清晰的定位。此外,為了迎合具有相當購買力的年輕的中產消費者,Zara從設計、制造到零售的產業鏈周期大幅度壓縮,並削減令服裝制造商傷透腦筋的庫存量,資金回籠時間相應縮短。另一個勁敵便是擁有渠道資源的中國本土品牌。來自丹麥的品牌綾致(Bestseller)也在渠道方面做得不錯。“他們可能不像Zara一樣對時尚有相當的敏感度。但優勢在於價格和銷售渠道,並且能在較短的時間內覆蓋到1-4級的中國市場。”李思銳說。這種情形下,任何新舉措能否重新喚醒Esprit的活力?仍非一日之功。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:林仲
敗局 時尚 啟蒙 品牌 Esprit 關店 裁員 由盛 盛轉 轉衰 衰為 哪般
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【敗局】班尼路全年關店465家:定位模糊之下的沒落結局

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曾經雄踞各大城市黃金地段的本土休閒品牌班尼路,如今風光不再。

6月16日,班尼路母公司德永佳集團有限公司(簡稱「德永佳」)發佈財報稱,截至2014年3月底,集團總收入減少12.4%,至98.6億港元,較去年同期減少12.37%,全年純利6.68億港元,較去年同期減少約9%,班尼路以及其它子品牌中國內地關店數達到388家,關店數量佔年初店總數的十分之一。

事實上,在20世紀90年代末到21世紀初的那幾年,曾是班尼路最好的年代。在當時國內品牌競爭還不完全的狀況之下,班尼路在一線大城市站住了腳,門店分佈全國各大城市的中心位置。

但隨著外來快時尚品牌的強勢入侵,班尼路逐漸沒落。根據德永佳財報數據顯示,截至2014年3月底,德永佳存貨金額為18.98億港元,庫存高企已經成為班尼路發展的一大桎梏。

庫存高企折射出的其上新品速度慢、定位模糊等問題,也成為這個本土昔日休閒服裝巨頭不得不面對的問題。班尼路夾在時尚和快消之間,定位模糊。現在在一二線城市班尼路基本上淪為了大路貨,消費者無法產生滿足感。而在三四線城市,服裝市場又被低端品牌壟斷,它同樣難以生存。



內地關店388家

這是班尼路有史以來關店最為頻繁的一年。

根據德永佳的財報數據顯示,截至2014年3月底,班尼路以及其它子品牌中國內地關店數達到388家,門店數由3820家減少至3432家。除此之外,中國台灣地區其門店數也減少了75家,香港及澳門地區則減少了2家。

而就在2012年,其門店數曾攀上歷史高峰。數據顯示,截至2012年3月31日,其中國內地門店數為4044家,比去年同期增加了150家,較前年同期增加了405家。

定位模糊之下的沒落結局

不為人知的是,這個密密麻麻分佈在全國二三線城市的休閒服裝品牌其實是一個「舶來品」。

據公開資料顯示,班尼路本身是一個意大利品牌,20世紀80年代開始在香港經營,後來進入內地進行銷售,1996年德永佳出手收購,開始出現歷史性逆轉。

德永佳將班尼路重新包裝,將品牌的目標消費群體鎖定為年齡在18-40歲的人士,主打年輕路線,以男、女、中性的休閒服為主,旗下有班尼路、生活幾何(S&K)、互動地帶(I.P.ZONE)、衣本色(ebase)四大品牌。在併入德永佳後的幾年,班尼路迅速壯大,不僅業務範圍延伸至中國港澳台、東南亞以及中東地區,還通過「特許經營」的模式快速提高了市場佔有率。

事實證明,班尼路搶佔了先機。在當時國內品牌競爭還不完全的狀況之下,班尼路在一線大城市站住了腳。在21世紀初的那幾年,在廣州北京路最好、最繁華的地段,班尼路四大品牌佔據了最好的位置,在國內各大城市中心區域的商場內基本也都有班尼路門店。

時過境遷,如今廣州北京路班尼路的門店規模已經大不如前,儘管打出了大比例的折扣,但與僅一條馬路之隔的優衣庫相比,顯得十分冷清。

班尼路會有春夏、秋冬訂購會,經銷商看中款式後訂貨然後由廠家發出,一般分四個季度上新。而隨著經濟發展水平的提高,消費者開始注重款式新穎,服裝逐漸演變成一種快消品。目前班尼路的運作模式跟不上市場的變化,衣服款式更新速度慢。按照它的操作模式,一款衣服從設計到生產出來一般要3-6個月的時間,然後再大批量生產上市。像ZARA一般上貨速度就是14天,這樣對比優勢就出來了。

現在班尼路夾在時尚和快消之間,定位模糊。以前它掌握了青少年的心態,定價高,消費者穿上有滿足感。但現在在一二線城市班尼路基本上淪為了大路貨,消費者無法產生滿足感。而在三四線城市,服裝市場又被低端品牌壟斷,它同樣難以生存。追根溯源,高不成低不就的定位是班尼路目前尷尬處境的重要原因。

為了擺脫困境,班尼路亦多番嘗試,企圖以明星代言戰術和與動漫合作設計來重新奪回青少年市場,但卻收效甚微。在去年7月,班尼路更換了品牌標示,將曾經標誌性的藍底白字改為了紅底白字,並將大寫的「BALENO」變成小寫,去掉了經典的內嵌「O」字母的正方形,重新設計了字體,「改頭換面」企圖東山再起。

在2009年那部風靡全國的電影《瘋狂的石頭》中,黃渤的一句調侃「我這是牌子貨,班尼路」,其實已折射出這個昔日休閒巨頭江河日下的殘酷現實。對於這個「沒落貴族」的自我救贖,成功與否仍然是個未知數。

來源:時代週報
敗局 班尼 全年 關店 465 定位 模糊 之下 沒落 結局
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京東、聚美優品回應店舖售假:退貨關店

http://www.infzm.com/content/102743

日前,騰訊科技的一篇報導把剛剛赴美上市的聚美優品和京東再次推向輿論的風口浪尖,記者調查發現,以「禕鵬恆業」為代表的部分第三方供應商通過偽造虛假品牌授權書、報關單,以原單或海外代購的名義,向聚美優品、京東等多個電商平台銷售奢侈品假貨。

這家號稱「從海外供應商採購正品且通過正規渠道進入中國市場」的貿易公司經營包括阿瑪尼、巴寶莉、迪奧、愛馬仕等世界知名品牌旗下多種產品,但公司紙箱上的快遞卻顯示貨品來自湖北武漢、浙江、福建、廣東等地。

而當消費者發現質量問題後,撥打電商平台的服務電話則直接被轉接到假貨供應商,交其處理,即使投訴遠超正常現象,電商平台們依然置若罔聞,針對第三方看似嚴厲的條款在這些公司只是擺設。

聚美優品29日發佈聲明稱,針對「禕鵬恆業」在聚美平台涉嫌售假,現已啟動緊急調查,「禕鵬恆業」銷售的所有商品已從第三方平台下架停止發售,其店舖已被關閉。對於購買該店舖商品的消費者,聚美優品提供無條件退貨服務。此外,對於第三方平台資質審查上的失誤、合作商戶業務流程上的漏洞,聚美優品表示會深刻反省、追究責任、進行嚴肅整改和處理。不過,上述品牌相關產品依然在聚美優品上由其他店舖經營出售。

除了聚美優品,「禕鵬恆業」公司同時也在其他電商平台上銷售,只不過換了一個名字,如在京東上命名為「百納時尚」;國美在線上叫「百納奢品」,亞馬遜則是「恆業奢品」。對此,京東在微博發表申明稱,已對該店舖進行了關店處理,並向購買該店舖產品的消費者提供無條件退貨服務。

從曝出假貨的情況來看,出事的都是第三方平台商戶,且奢侈品是假貨重災區。那麼,到底是電商平台的審查漏洞還是睜一隻眼閉一隻眼?相關店商並未就是否知情這一關鍵信息做出回覆,而是均把責任推給第三方供應商。但禕鵬恆業的一名員工透露,這種情況普遍存在於各種給電商平台供貨的公司,電商平台並非不知情,但由於這樣的貨物價格比較便宜,能給電商平台帶來大量的人氣,同時又因為不是電商平台自己經營,就算被發現也能撇開關係,屬於互相利用。

受此影響,聚美優品股價28日出現大幅下跌,盤中一度下探至28.50美元,跌幅達10%。截至美東時間28日下午4時,聚美收於30.28美元,較前一日跌幅4.18%。目前聚美優品總市值42.99億美元。


京東 、聚 聚美 美優 優品 回應 店舖 售假 退貨 關店
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美邦董事長周成建:門店不死!“關店潮”只是結構性調整

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0907/145512.html

i黑馬:針對當前國產服飾行業熱門的“關店潮”、“庫存壓力”和“O2O”等話題,美特斯邦威董事長周成建覺得,關閉部分店鋪是正常的結構性調整。企業靜態有多少庫存並非是致命挑戰,最大的挑戰是企業如何不產生庫存,並打造產品的品牌力。本土服飾行業應利用互聯網實現服飾的“客對廠”個性化定制。

\全球化時代,國際知名服裝品牌紛紛落地中國,讓一度輝煌的國內年輕潮牌深陷“關店潮”的質疑,也面臨億位數高庫存規模的壓力。 針對當前國產服飾行業熱門的“關店潮”、“庫存壓力”和“C2M”(即“客戶對工廠”)等話題,美特斯邦威董事長周成建日前接受采訪時表示,“關門潮”只是一種結構性的調整過程,並認為企業靜態庫存並非是致命挑戰,本土服飾行業應尋找庫存消化契機,並在未來利用互聯網實現服飾的“客對廠”個性化定制。

“關店潮”緣起結構性調整

問:我覺得美邦在整個行業中從股價的角度來說表現其實是不俗的。但是之前像班尼路、真維斯、以純這些所謂的國內的年輕潮牌都陷入了關店潮,前不久也有媒體說美邦去年也關了200多家店,這是真的嗎?美邦現在在失寵嗎?

周成建:關於店鋪這個事情,我們這麽多年來一直是有調整的,也有合同到期沒辦法續租的,我們大量的物業是租的。第二個方面也有城市搬遷的,特別近五年中國的城市再造、改造,這個搬遷是非常非常大的,變化是非常之大的。所以,有各種因素結合在一起,一年調整幾百家店這並非是很奇怪的事情,我們在全國有四千多家門店,也就有5%左右的店鋪的位置做調整做改進,我認為是處在一個非常良性的結構性的改進。

當然,我認為這幾年來互聯網的發展,這也需要做一些渠道的調整,原來可能在主商業街上會密度很高的店鋪,三百米、五百米的商業街我們開三家店、四家店都有,從今天來看,人流是逐漸在下降。

還有一個是城市的商圈不斷在調整、變遷的,這樣的話原來整個城市都到這家店購物。現在有更多的就近的MALL,就近的生活小區的商業氛圍的地方。這里的人流就優化掉了,原來開五家店,現在可能有一個門店在那里就足夠了。你要關掉幾家,否則你就沒有損益價值了。所以,這也是一個非常重要的問題。我們在商言商,主要是它的損益,沒有損益必然調整。

還有就是你如何更好的服務消費者,原來開很多家店的目的是人流量非常大,你一家店是無法滿足需求的,需要多家店才能滿足需求的。現在有些人就不需要非要到某一條街上去了,可以在自己的小區旁邊有新的購物中心,或者有新的商業街。我們需要把這五家店關掉十家,但我們在另外地方要開出5家,開出7家,可能是這種結構。所以,這是一個自然的合理的一個調整關系。

本土服裝品牌要聚焦品牌力構建

問:但是我們也確實看到在一些比較主流的購物街,比如在北京,我們就拿西單附近舉例,往往可以看到在H&M或者ZARA這樣的國際會時尚店里一進去有種被打劫的感覺,就是人滿為患。可是它對面的美邦就有點兒門廳冷落的感覺,有沒有受到這兩個品牌或者是這種國際快時尚品牌來自外部的沖擊?

周成建:我認為從這幾年來說,當然中國市場面臨全球化的這種競爭在加劇,這是一個必然的趨勢。第二個我認為店鋪的位置,商圈位置有關系。

你剛才舉西單,西單原來大悅城之前我們的位置是最佳的位置,人流量聚集是最多的。有了西單大悅城之後,人流量這邊就更多了。它是一個MALL,它是一個購物中心,美特斯邦威是一個獨立的門店在那里。它就在不同的時間段人流就完全不一樣,目的性購物的人會去那里,非目的性購物的會去大悅城。這就是一個商圈的關系,並非絕對的美邦的品牌就不受消費者歡迎了,所以人少了,也不是ZARA、H&M就受消費者歡迎人就多了。

問:但是來自於這種全球化的沖擊,難道僅僅就是在購物這個地點位置的變化嗎?

周成建:我認為各方面一定是有的,我個人認為這幾年來我更多思考的,也就是說品牌力的構建。我們從品牌力構建,原來局限於比如找一個形象代言人的一個推廣就夠了,其實不是的。 今天品牌力的構建從品牌的策略、品牌的定位,甚至要關系到產品的策略,產品的定位,包括產品的呈現、表現方法,包括在哪個店鋪,在哪個位置的表現方法,包括細微的整個店鋪的構建樓層都有關系。 這些完整的品牌力建設,在這個方面我認為我們中國的品牌,包括我自己在過往的十幾年來是不夠完整,不夠專業去思考問題的。可能過去更多是一個簡單的營運方面,覺得營運就代表整個品牌的構建。

我們今天來看, 第一是品牌力建設,第二我們從產品力建設 。我們從原來的產品力建設,從自身的創新創意團隊建設,相對來說比較年輕。我們這幾年也引入了國際化一些優秀的人才加入團隊,再加上我們重點內部的培養。在這個創新方面,這個創新設計原來更多是內部與終端之間它是B2B的關系,不是B2C的關系。現在我們的產品創新這個信息獲取、轉換要從原來的B2B關系要變成直接B2C的關系,讓我們的設計師要直接給消費者溝通交流。消費者的信息,客戶的信息直接要讓創新者知道,這個創新力要進一步加強的問題,這是第二個層面。

第三個層面就是營運能力層面 ,我們原來的營運能力在思考方面。中國是機會成長起來的企業,20年前有膽略就可以做事兒,有膽略就可以掙錢,相對精細化的管理是不夠的。所以,我們現在要進一步加強精細化的管理,這個精細化管理從幾個維度要去思考的問題。

原來這個時代靠機會的,你無論把這50塊錢都會變成60塊錢,甚至都會變成70塊錢。所以,我們原來說過去十幾年你怎麽弄都能增長20%、30%,現在你弄不好就變成負增長了,這幾年我們也是深度的調整期。所以,從銷售規模也在收縮,這個收縮我們一方面是有被動應對的,也有主動應對的。

有被動應對的比如我們這些工作沒做好,在品牌力、產品力,在營運精細化管理方面沒做好。被動應對的,有主動應對的,在一些渠道布局不合理的,通過這樣的分解分析,它的損益可能一方面是不夠的我們要放棄。這就叫主動收縮規模,去保證我們的盈利能力、經營能力是積極向上的。這個從我們的財務報表可以看到這樣的結果,我們的現金流是逐步在改進,逐步在變好的,這就叫主動應對。我們的規模有在收縮的,這里面有主動成份,也有很多比例是被動成份,我們沒有在管理精細方面去加強。所以,這都是我們下一步去思考的問題。

第四個方面就是渠道策略。 從渠道策略來說,美特斯邦威是太豐富型的,有50平方到一萬平方。這個我們在一些策略上,在原來的策略思考是不夠周全的。比如你剛才舉這些國外品牌它的標準化程度是非常高的,它基本上比如在800—1500(平米)之間,誤差不會太大,不可能出現美特斯邦威50平到多少平,這是我們比他們更複雜。

第二個複雜程度是我們一線市場,比如到北京西單,到邊遠的西藏,甚至新疆下面的地級市、縣級市都有門店。我們的渠道幅度、廣度也變的更複雜,這樣的話對我們的產品開發各方面也會增加難度。但是我們以前在這個謀略方面,在規劃方面,在整個標準化、規範化這方面原來是做的不夠的。中國有句話說在改革開放初期第一代的企業家都是先開槍後瞄準,就是先發展,再慢慢把它規範起來,我們這幾年也在做這件事情,這里面也是有主動和被動的。

中國市場消化年30億庫存很容易

問:說到這個管理問題,其實在2012年的時候,當時美邦有一個新聞就是關於它的庫存。因為當時申銀證券發布了一個報告,說在2011年底的時候美特斯邦威的庫存已經達到了25億的規模。現在這個庫存消化得怎麽樣了,找到有效解決的途徑了嗎?

周成建:我認為當時最高峰的時候達到29億,現在大概是在13億左右,我認為目前這個區間是非常合理的。這個變化剛才我說了,原來形成不好的結果是被動形成,今天變成這個結果是我們主動去改進的。

這個主動改進就是我剛才的,從品牌力角度、產品力角度、營運力角度、渠道角度一直在改進。美特斯邦威這幾年應該是進入了一個深度的調整,積極的應對互聯網化的挑戰和機會,積極去應對中國零售市場全球化的挑戰和機會,逐漸讓自己變成一個適應全球化競爭,適應互聯網化轉型的這樣一個新興的品牌,新興的企業,有活力的企業,這是我們的目標。

問:但是衣服這個行業它有它的特色,每一季流行的時尚都不一樣,您的這些庫存在下一季出來是不是就會過時呢?

周成建:當然是這樣,我們過去的庫存消化是通過更多的廣泛的渠道,更好的方式。在中國13億消費者,也就是說中國有個叫唯品會,它專賣庫存,一年賣三四百億。美特斯邦威庫存從25億變成15億,中間十幾億,這十幾億和三四百億比例還是很小的,說明中國市場需求多樣性還是非常非常大的。

所以,我們把歷史這些庫存賣給有這樣需要的消費者,同時我們今天如何去管理不產生庫存,這是很重要的問題。兩年前我說過一句話,我說:“今天任何一家企業靜態有多少庫存並非是企業致命的挑戰,再多30億,中國市場巨大,也很容易一年馬上就可以消化掉。”最大的挑戰是,第一你是否有能力去管理不再產生庫存;第二個更重要的它的品牌力。如果品牌力不強,你今天沒有一件庫存消費者也不會喜歡你。所以,我覺得一個品牌它核心是一個綜合性的能力,幾個能力綜合構成它的競爭力是什麽,這是一個非常重要的。

問:您今天可以做到不產生庫存了嗎?

周成建:我覺得從今天的報表來看我認為還是比較健康,比較良性的,不能說我保證一件庫存都不產生,這是不現實的,因為畢竟服裝。你剛才說的,興趣的多樣性,他創新的東西有人說這樣是OK的,有人說這樣是不好的,你總會有一些尾貨的。這些尾貨我們怎麽樣合理的消化,用合理的渠道、合理的方法去消化,去服務消費者,這也是我們在營運方面需要去加強思考的問題。

“客對廠”個性化定制或成服飾業趨勢

問:您剛才多次提到渠道這個詞,網上也有報道說您還約了馬雲出遊,向好友學習電商的經營之道。您前不久也宣布了O2O戰略,您給我們仔細說說O2O戰略里都包括些什麽。

周成建:美特斯邦威做互聯網化一定不是去複制淘寶的模式,一定不是去複制京東的模式,也一定不是複制其他的互聯網化的模式。但美特斯邦威必須要思考的互聯網化的這種發展,這種趨勢是不可逆的,甚至這種電商機會空間是越來越大的。美邦要思考的是你如何借助互聯網的知識、工具和手段去運用好自己這個資源,這是一個非常重要的事情。一方面現在在移動平臺,移動化逐漸的發展,其實我們完全可以借力這些技術和平臺讓美特斯邦威發展的更好。

比如我們可以做一個好的APP。比如我們今天講的O2O的概念,把這個O2O變成一個更廣泛的理解和認識,原來O2O它是一個線上線下的互動,是一個簡單的互動,我們可以延展開來。比如我們全國五千家門店,市場如此廣泛,我們商品豐富性也非常大,我們在任何一家門店都能支持全商品的服務,或者說讓我們全國有四萬名員工可以實現一店服務。通過這些APP可以一店服務,這種會員式的,這種微信式的時代,我認為這些方面有非常非常大的空間,非常非常大的機會。

美特斯邦威在未來的半年之後,在這一方面會有一些成果出來,會有一些好的方法出來。但目前現階段我們在O2O方面有幾個方面是做的不錯的。 一個是全流通 ,我們全國五千家門店已經全面支持流動性發貨了,就是任何一個訂單發起,如果A店沒有貨,在B店、C店任何一個店可以找到貨,及時發到消費者家里去,這是我們叫全流通的項目。這是我們今年五一節開始實施的,每天的效果非常好,無論是加盟還是直營的。

第二個方面我們接下來 下個月會推出來雲貨架 。也就是說你門店里沒有貨的,只要我們公司所有品牌有貨的,你都可以支持服務消費者。比如這里進去是一個美特斯邦威店,同樣通過雲貨架可以支持服務Me&City品牌。所以,這個是我們接下來用互聯網的工具,互聯網的手段讓美特斯邦威在未來的發展能走的更遠,走的更好。

問:這種雲貨架是以電子屏的形式顯示出來還是怎樣的一個呈現形式?

周成建:我覺得有多種,我們現在更多的是一個APP的運營。下載一個APP,在我朋友圈里我服務你,你成為我的好友我就會告訴你。你今天采訪周成建,周成建喜歡穿什麽風格的衣服的,你可能穿什麽衣服兩個人坐在一起更默契,這是一個。第二個你今天晚上要去約會,跟新男友聚會,在什麽樣的餐廳,適合穿什麽樣的衣服,也可以幫助你等。我們相當於是一個時尚顧問方式,去幫助你、服務你。

總的來說,我覺得在互聯網方面挑戰非常多,機會也非常大。因為傳統企業被互聯網有點兒嚇住了,有點兒恐慌了。我們現在是過度的擴大互聯網化的顛覆,擴大互聯網化的影響力。無論是從政府,從社會,從學界,都覺得未來只有互聯網了,沒有其他的。所以,我覺得在互聯網的背景下,我們要幫助傳統行業,支持傳統行業如何做得更好,如何做的更強。

所以,我們接下來講的未來可以說C2M(即“顧客對工廠”),沒有互聯網是做不到的。原來C2M我們叫個性化定制,原來個性化定制我也是小裁縫出身的,那是高端大氣上檔次的事情,高大上的事情,今天我們完全可以做到大眾化。

今天比如說我們完全有互聯網的技術,比如我們兩個彼此拍一個照片,基本的尺寸在里面,馬上可以通過3D虛擬圖片知道怎麽配搭,怎麽板型,怎麽貼身,馬上可以做到八九不離十的圖紙,八九不離十的板型。只要做一個相對的,和原來的數據庫做一個比對就可以知道怎麽一個板型更適合你,我們可以做到快速的生產,一周之內可以滿足你的需求。甚至我們可以通過互聯網的手段和工具,把我們原來的生產制造工廠是批量生產的流水線,把它改造成單件生產的流水線。它的生產成本和原來的批量生產的差距不大,速度也更快,這樣的話這個C2M就會變成一個大眾化提供需求。

所以,我們這個項目也是在未來半年之內可以做出來的。也就是我們C2M個性化的定制,讓個性化變成大眾化,大眾化的個性化,這也是用互聯網工具,以前是做不到的。有了新的互聯網平臺,除了美特斯邦威這個自有品牌之外,我們以後也可以和社會化的品牌進行對接,溝通合作。因為這個平臺是可以完全放大的,甚至我們中國現在興起的新秀設計師,我覺得非常棒,很年輕,但他需要像我們這樣有絕對供應鏈整合能力的企業跟他對接合作。我覺得把他們這些資源也可以運用起來,用我的資源嫁接起來。所以,我覺得互聯網可以幫助企業把原來的資源整合到社會更大的產業鏈上去。

美特斯邦威未來構建的一個想法就是讓消費者體驗的更簡單、更方便、更豐富,讓我們的產業鏈變的價值更大,也就通過這種互聯網的技術,來幫助我們原來的制造商能實現柔性供應鏈的能力。這是美特斯邦威未來三五年的一個大的戰略的構思,我們要借助一切互聯網的手段,互聯網的工具把上遊和下遊更好的整合起來,發揮更大的價值。


關店裁員 沃爾瑪中國做假賬?

來源: http://wallstreetcn.com/node/211850

多年來沃爾瑪一直表示中國是其表現最佳的市場。然而今年8月,沃爾瑪態度突然轉向,表示中國是其主要市場中表現最差的一個。隨後,沃爾瑪對中國區公司進行了數百人的裁員,其中包括30多名高管。

雖然這一事件發生的有些突然,但是沃爾瑪中國業務的問題由來已久。不規範的會計記賬以及未經授權的銷售操作掩蓋了許多問題。

在截至10月31日的財季中,沃爾瑪中國區的毛利下滑。沃爾瑪表示,這受到了中國零售通縮壓力的影響。沃爾瑪表示,將關閉約30%的現有中國門店。沃爾瑪目前在中國擁有400家門店。12月2日,沃爾瑪表示將在中國區裁員250人,主要集中於采購和市場部門。

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會計記賬

在沃爾瑪,調價占據了員工大量的時間。員工在每個月底都會花上幾個小時將上千種產品的標簽價格調高,並在下月月初調低價格。

這看來令人匪夷所思。即便是短期的高價格也與沃爾瑪“天天低價”的口號不符。

這種調價事實上是一個不尋常、未經許可的、不可持續的會計操作,以求讓銷量和利潤看起來更強勁。

沃爾瑪中國區前高管Lin向彭博新聞社表示,

在家居用品部門,2010年12月的最後一周共有183件商品被調價,這增加了250萬元的毛利。而在2011年1月的第一周,這些產品的價格又被調低。更高的利潤背後是會計計數,而非真正的銷售。

簡單來說,毛利等於銷售額減去銷售產品的成本。成本等於期初庫存減去期末庫存。而月底更高的價格可以擡高期末庫存的價格,降低成本。

舉例來說,假如一個賣場在月初有20萬美元的紅酒庫存,月底的時候剩余10萬美元的紅酒。那其銷售成本為10萬美元。如果銷售額為15萬美元,那毛利為5萬美元。但是,如果期末庫存被提價20%,那銷售成本就降為8萬美元,毛利提升至7萬美元。

美國證監會前首席會計師Lynn Turner向彭博新聞社表示,

將庫存價格調高,隨後又將其調低,實質上是一種欺詐。

Lynn的表態並不針對沃爾瑪。沃爾瑪於1996年進入中國,在最初的10年開設了56家門店。

2010年,在對98家沃爾瑪大賣場進行調查後,Lin發現批發銷售占到了16億人民幣的銷售,而調價策略占到了沃爾瑪4%的毛利。

銷售操作

沃爾瑪每月向小型零售商批量出售例如多芬香皂、口香糖、廁紙等產品。此類批發業務占到了沃爾瑪銷量中的很大一部分。在有些情況下,門店將在商品沒有離開貨架的情況下記錄出售訂單。這樣的交易將會自動觸發沃爾瑪的交易系統下單進貨更多的此類產品,提升了庫存壓力。

Lin表示,

這一切都發生在系統中,產品沒有離開貨架。

上市公司監管董事會前首席審計官Douglas Carmichael向彭博新聞社表示,

這樣的銷售旨在誤導投資者。這使得銷售數據虛高。這無疑會歪曲利潤表的數據。

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關店 裁員 沃爾瑪 沃爾 中國 做假賬
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上半財年凈利潤暴跌50% Esprit的關店潮還要繼續

來源: http://www.yicai.com/news/2015/02/4578229.html

上半財年凈利潤暴跌50% Esprit的關店潮還要繼續

一財網 劉曉穎 2015-02-26 21:58:00

還記得你上一次買Esprit的衣服是什麽時候嗎?這個曾經流行一時的品牌近些年來的表現實在不佳。

擁有Esprit品牌的思捷環球控股有限公司(0330.HK)2月23日公布中期業績,如上月該公司盈警所述,截至2014年12月31日的2015財年上半財年凈利潤暴跌50.5%,從上年同期的9500萬港元跌至4700萬港元。

雖然從ZARA挖來高層進行改革,但就目前而言,Esprit似乎複蘇無望。

關店節省成本

2012年9月,思捷環球從Inditex集團(zara的母公司)挖來了馬浩思擔任首席執行官。

在2013年的投資日會議上,走馬上任的馬浩思廢除了Esprit此前185億元轉型計劃,改為以節儉為主的四年轉型目標,包括每年節省10億元開支;把營運開支占比下降至少於50%。

這一系列的改革曾讓市場一度看好思捷環球的未來。匯豐在此後的一份報告給予信心認為思捷最糟的情況已經過去,並預料公司在2014年有望持續成長動能。

據不完全統計,當時Esprit在中國的門店數量在一年內由超過500間減少至只有305間。

管理團隊似乎成功通過削減成本達到減少經營開支的這一策略讓思捷環球2014年上半財年業績扭虧為盈,實現輕微盈利。

公司樂觀宣稱已經執行了這一“高效產品引擎”,建立更快更具效益的產品開發及供應鏈流程,並稱此為“Esprit成功扭虧為盈與重拾長遠競爭力的關鍵”。

但這只是曇花一現。就在剛出爐的上半年財報中,思捷環球表示由於銷售空間減少、歐洲異常溫暖天氣、中國退貨協議及不利匯率造成該集團2015財年上半財年收入大跌16.3%,從上年同期的128.10億港元跌至107.16億港元。

“不關店持續虧損難受。”服裝專家、上海良棲品牌管理有限公司總經理程偉雄說道,“但持續關店肯定不是好策略。”在他看來如今的Esprit是“江河日下,廉頗老矣。”

向快時尚看齊

程偉雄告訴《第一財經日報》,“除了那些快時尚品牌的沖擊、網絡銷售的競爭之類的外引外,一個品牌的崛起和沒落都是和內因分不開的。”

ESPRIT前身是美國舊金山的一家制衣公司,以香港遠東有限公司為采購代理商,這家公司的老板邢李源,另一個更廣為人知的身份是女星林青霞的丈夫。香港遠東公司在1980年代初開始在亞洲批發ESPRIT服裝,並在亞洲不少城市開設了零售店。1993年,該公司旗下思捷亞洲在香港上市,4年後收購ESPRIT歐洲業務,並更名為思捷環球控股有限公司”。

輝煌時期,ESPRIT市值高達1700億元人民幣,門店遍布全球,其中大部分門店分布在歐洲、美國等主流市場。不同於依靠低成本代工而走向世界的國內企業,ESPRIT也成為了迄今為止,唯一一個由中國人掌控、在全球擁有影響力的品牌。

不過自2006年起,邢李源先後辭掉了思捷環球集團董事會主席和CEO的職位,並不斷減持思捷環球股份。據統計,他先後減持股份10余次,至2010年完全拋空思捷的股票,總計套現約233.28億港元。

在邢李源等超級經理人低調離開後,思捷環球每況愈下,已連續幾年滑坡。

此前,就有市場人事指出,批發是Esprit當年快速崛起的關鍵。但也正是因為過於倚重批發業務,以至於忽視了供應鏈建設。

供應鏈短板使得ESPRIT無法對市場變化做出快速反應,更無力及時推出順應消費潮流的產品,從而導致系統性的滯後。據曾經負責Esprit在華業務的當事人回憶,Esprit的供應鏈成本比韓國服裝品牌“依戀”貴30%左右,更不要說與H&M,ZARA、優衣庫同臺競技。

據悉,Esprit運營總部位於德國,設計部門則設在香港。

“算是一個老外品牌在中國本土市場水土不服,產品老氣橫秋遠離現代國內年輕、時尚消費者的需求的案例吧。”程偉雄總結道。

但Esprit的高層對未來的發展仍然信心十足。出身於快時尚行業的馬浩思就在這次的業績發布會上表示該集團仍在轉型期,並稱有良好進展和正面改善,不過亦承認轉型尚需時日,但公司有足夠現金流予以支持。

據透露,思捷環球目前正在推出快速服裝,縮短產品上架時間。這也許意味要Esprit向H&M,ZARA、優衣庫們看齊?但現在還趕得上嗎?

編輯:胡軍華
上半 財年 利潤 暴跌 50% Esprit 關店 還要 繼續
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成本上涨电商冲击 鞋业龙头百丽关店167家

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百 丽国际最新公布本财政年度第一季度(3月至5月)的零售营运数据。其在内地零售网点数目净减少167家,而其鞋类业务销售同比下降7.8%。截至2015 年 5 月 31 日,国内共设零售店铺20390家,其中13933家为鞋类店,6457家为运动、服饰店铺,全部店铺均由集团直接运营管理。

  中国最大的鞋业生产和零售公司百丽国际最近公布了本财政年度第一季度的零售业绩。其在中国内地零售网点数目净减少167家,鞋类销售同比下降7.8%。而与此同时,星期六、达芙妮等鞋业品牌业绩也并不理想。随着成本上涨、电商冲击,鞋业陷入疲软状态,渠道改革及转型迫在眉睫。

  数据

  旗下13个品牌曾经疯狂扩张

   百丽国际最新公布本财政年度第一季度(3月至5月)的零售营运数据。其在内地零售网点数目净减少167家,而其鞋类业务销售同比下降7.8%。截至 2015 年 5 月 31 日,国内共设零售店铺20390家,其中13933家为鞋类店,6457家为运动、服饰店铺,全部店铺均由集团直接运营管理。

  在过去的 几年间,这家国内最大的鞋业生产和零售公司一直“疯狂”扩张。2009年,新增门店400多家,从2010年开始,百丽每年新增店铺数都超过2000家。 2011年开店数量达到了2983家,接近3000家,也就是说平均每天都有百丽店开门。不过从2012年开始,百丽门店的增速就有所放缓了。在2014 年第二财季报告上,百丽门店数量第一次出现了负增长。在2014年6月到8月,内地零售网点数量净减少56家,也就是每两三天就有一家门店关门。

   对于市民来说,百丽门店之多逛商场时最有感受,同一个商场里大多数的鞋业专柜都属于百丽。根据百丽官方网站公布的信息,百丽旗下共自主经营13个鞋类品 牌:除了同名的Belle(百丽),我们在各大商场可以看见的Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加图)、 Joy&Peace(真美诗)、Millies(妙丽)、Senda(森达)、Innet(茵奈儿)、Basto(百思图)等,同时还代理经营7 个品牌Bata、Clarks、CAT、HushPuppies等。

  调查

  实体店沦为“试鞋店”

   业绩下滑,不仅仅是表现在百丽集团一家。作为鞋业第二梯队的星期六鞋业集团2015年第一季度营业收入比去年同期减少8.93%,归属于上市公司股东的 净利润比去年同期减少27.36%。而达芙妮鞋业的第一季度财报也不理想,其核心品牌销售点总数净减14个至6388个,当中包括净增加24家直营店及净 减少38家加盟店,集团核心品牌业务的同店销售按年下跌15.9%。达芙妮将原因归结于天气飘忽反常、不利于季节性商品的销售,但多家大行均唱淡达芙妮国际的股票。如此看来,整个鞋业在今年的第一季度都业绩不佳,不再是门店迅速扩张的状态,出现了销售疲软。

   在北京一家百货商场,本在一层的鞋类专柜都被移到了面积较小的地下一层,品牌也少了好几个。百丽品牌的售货员介绍,最近这一两年实体店销售业绩确实不 好,一方面店租在不断上涨,另一方面电商冲击影响较大。现在实体店大多沦为试鞋店。很多顾客在店里试完鞋子后并不买,而是到天猫旗舰店购买或是淘宝代购。 以某一款高跟鞋为例,刚上市价格是1080元,新品店内最多打9折,折扣价是980元左右。而新品在天猫店折扣是5折,一些新款在网上买能比店里便宜一 半。电商不定时会做促销,大的就是双十一、双十二,平常还有聚划算等促销活动,活动价比商场购买要合适得多。另外,淘宝代购也比较火,没有促销的时候,找 代购也能比实体店里便宜一半左右。所以实体店每逢节假日打折的时候,生意能好点,但不打折生意就比较冷清。

  而且门店的业绩也取决于地理位置,一些五环外的店面销售业绩就不太好。商业中心虽然店租高,但客流量高,销售成绩也不错。

  前景

  鞋业已告别黄金期

   对于业绩放缓的原因,百丽国际首席执行官盛百椒指出,公司鞋类销售表现减弱主要因为结构性问题,而非周期性问题。他表示,这一现象在短期内不会改善。盛 百椒预期,今年鞋类利润率或有所下滑。销售类人士表示,鞋类行业现在整体面临着零售渠道变革问题,不能再盲目地大规模扩张。在爆发性的开店后,市场已经趋 于饱和,比如一个商场里10家店铺有8家都是一个公司,这已经是一个信号。另外,随着房租、广告等成本的上涨、电商的冲击,鞋业已经不是前两年的黄金期 了,放慢脚步是一定的,关店或将成为常态。如果不考虑转型,未来几年业绩仍将面临很大压力。

  虽然百丽鞋业业绩下滑,但运动服饰业绩有所 上涨,百丽的运动服饰业务今年首季业绩增长12.4%。盛百椒称,运动装业务由于过去几年已经历低迷,市场已完成去库存,表现较佳,利润率趋势良性。另 外,百丽也开始了跨界转型。2013年8月,百丽以7.33亿港元收购巴罗克日本公司31.96%股权。仅隔一周,其又与意大利高端时尚品牌蓝诺 (LNUOI)签订收购协议。该公司希望通过转型摆脱目前的困境。(北京青年报)

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成本 上漲 電商 沖擊 鞋業 龍頭 百麗 關店 167
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奢侈品哀鴻一片 LV、普拉達競相關店

來源: http://www.yicai.com/news/2015/08/4665636.html

奢侈品哀鴻一片 LV、普拉達競相關店

一財網 劉瓊 2015-08-05 17:45:00

香港零售疲弱以及租金的上漲,讓曾經在這一市場大賺的奢侈品牌頭疼。大中華區業績增速放緩,讓一些國際奢侈品牌正在降低或放緩在此的門店數量。

香港零售疲弱以及租金的上漲,讓曾經在這一市場大賺的奢侈品牌頭疼。據外媒報道,法國奢侈品集團LVMH旗下的手表品牌TAG Heuer(泰格雅豪)正計劃關閉位於銅鑼灣羅素街的店舖。

不僅是TAG Heuer,珠寶商周大福香港分店的人流及生意去年下半年開始不斷下跌,近月跌勢雖然略略減慢,總體人流同比依然下跌20%-30%。周大福董事總經理黃紹基表示,集團將啟動整合分店以及與業主商討減租,近期將關閉位於太平山頂及銅鑼灣的1-2家分店。

大中華區業績增速放緩,讓一些國際奢侈品牌正在降低或放緩在此的門店數量。有數據顯示,今年一季度普拉達在中國門店數量達33家,相比2014年的49家有所降低;阿瑪尼門店數則從49家降至44家;而香奈兒門店數為11家,是最多店鋪時期的一半。

部分奢侈品牌自有門店數量(數據來源:貝恩)

中國市場成雞肋?

雖然中國人仍是全球奢侈品市場的“豪客”,但中國奢侈品市場遇冷,並越來越成為被國際奢侈品大牌“嫌棄”的雞肋。

在全球奢侈品市場,2014年中國內地消費者砸金總額上漲9%,達到3800億元,約占全球奢侈品市場份額的30%,但是諸如反腐、海外消費、代購等原因,讓大中華奢侈品市場遇冷。貝恩的《2014中國奢侈品市場報告》顯示,2014年中國內地奢侈品市場首次出現負增長,比2013年下滑了1%。

而在今年上半年這一趨勢繼續發酵,各大奢侈品牌的最新季度財報中,中國特別是香港、澳門市場都成為讓人頭痛區域。

剛剛發布財報的COACH表示,香港及澳門地區則受內地遊客顯著減少的趨勢影響,銷售表現較為疲軟,受此影響COACH2015財年中國地區增速首次降到個位數僅增長9%,而四季度增長僅5%;Burberry也表示目前來看香港市場疲軟跡象沒有好轉,為此集團已在五月份發出財報預警;愛馬仕集團也稱香港和澳門仍然處於“困難的環境下”。

“在中國奢侈品消費者心中,香港正在失去亞洲奢侈品中心的地位”,有分析師認為,在接下來幾年內,香港將面臨LV、Gucci、Prada等一系列奢侈品門店的關閉。

貝恩公司全球合夥人布魯諾·蘭納預計,2015年各奢侈品牌將繼續調整門店分布,包括關閉折扣店、授權經營的門店等。

財富品質研究院院長周婷也認為奢侈品關店趨勢在2015年還會繼續,“部分門店業績不好、過多門店對業績改善效果不大反而承擔更多成本、存在改造傳統門店銷售渠道的需求等都是奢侈品牌關店的原因”,她對《第一財經日報》記者表示。

奢侈品牌策略重點遷移

由於中國大陸營業額下跌,LVMH集團首席財務官Jean-Jacques Guiony在電話會議中表示:“考慮到價格問題,公司將把業務重心從中國大陸轉移到其他地區如日本和歐洲,這兩個市場更容易獲益。”同時,LVMH也聯合其他奢侈品集團一起與香港業主重新談判租金價格。

除了關閉部分實體門店,奢侈品牌正在調整在華的策略重點。

一大趨勢是,隨著“同店銷售面臨壓力(2014年諸多奢侈品牌同店銷售平均下滑5%-6%),傳統奢侈品牌在新店擴張方面相對保守,品牌采用更嚴格的門店選擇標準,將重心放在開設或翻新裝修規模更大的旗艦店上,同時關閉在低線城市中規模較小的衛星店。”布魯諾·蘭納表示。

“我們放慢了新店擴張速度,目前正在對許多門店進行裝修和關閉處理,並將重心從三線市場轉移到一二線市場。”一位奢侈品品牌高管表示。

另一趨勢是,奢侈品購物中心更關註生活方式消費理念。為了應對不斷增長的電商競爭壓力和奢侈品零售業的衰退趨勢,實體購物中心提供了更多與生活類消費相關的門店。

“在電商的影響下,奢侈品牌必須考慮統籌線上線下渠道,包括最價格體系、零售方式等的調整”,周婷說,現在已經不是靠開更多門店取勝的時代,所以一些奢侈品牌通過新興的銷售渠道代替原來的門店。

她認為,奢侈品的關店會與其拓展不同類型的與消費者更多接觸的品牌形式同步。比如,Gucci最近在上海開了一家餐廳,LV在杭州西湖景區開了一家新店,“原來的傳統店鋪形式很難吸引到更多消費者,奢侈品牌正用餐廳、酒店、景區店等多種方式來接觸消費者。”

編輯:彭海斌

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奢侈品 奢侈 哀鴻 鴻一 一片 LV 普拉 競相 關店
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珠寶業關店潮來襲 千葉珠寶如何“逆勢上揚”?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4687777.html

珠寶業關店潮來襲 千葉珠寶如何“逆勢上揚”?

一財網 陳漢辭 2015-09-18 10:51:00

有一種說法是,2015年上半年珠寶品牌終端店關閉約達2000家,但同時以華遠、阿里巴巴等為代表的地產和互聯網企業紛紛試水珠寶行業。

當中國大媽再次青睞了黃金時,珠寶商們並沒有像2013年那般急轉傳播策略,而是相當冷靜。

眾所周知,2015年對珠寶市場是關鍵的一年,受中國經濟大環境影響,上半年實體業經濟受到了重創,大批關店潮來襲中珠寶行業也未能幸免。據不完全統計,中國珠寶產業2015年上半年總交易額為2150億,同比2014年下降7.2%,黃金市場更是經歷4年的價格下跌,消費購買熱情持續降溫;更有一種說法是,2015年上半年珠寶品牌終端店關閉約達2000家。

但在一片蕭條中,兩條信息值得註意,一是鉆石鑲嵌類交易額同比增長11%,上半年國際鉆石價格漲幅超過30%,創造鉆石市場近10年以來之最;二是以華遠、阿里巴巴等為代表的地產和互聯網企業紛紛試水珠寶行業。

前者表明在機遇與變革中,新珠寶企業有望崛起,後者則是提醒著傳統的珠寶企業,若轉型升級再慢些,勢必會在新的市場競爭中被淘汰出局。

那麽,是做崛起者還是做被淘汰者?

蒙頭做事的創業時代

千葉珠寶董事長林明傑似乎已給出了答案。

幾乎百度不到任何資料的林明傑,8月上旬第一次坐在幾十家媒體面前,這還是背後的團隊多次勸說之後才有的結果,的確若以高品質珠寶其中一個秉性來說,低調在某種層面代表著有內涵的奢華,但若放在中國珠寶產業近幾十年的大背景里,這份低調則意味著“蒙頭做自己的事”。

提及珠寶,其實在我國已有幾千年的文明。在古代,珠寶是王公貴族顯示自己高貴身份的象征之物,普通人一般很難擁有,甚至有很多人都未曾見過,由此也可以顯示出珠寶在古代已十分珍貴。

新中國成立以來,一切都百廢待興,我國珠寶首飾業一直處於停滯狀態,直到在上世紀80年代才有發展,從1990年至2000年中國珠寶首飾業開始進入快速發展階段。

公開數據顯示,當時,全國金飾生產企業已經有500多家,珠寶首飾生產企業4000多家,2000年珠寶首飾總銷售額為800億元,此後以超過15%的年增長率快速增長,出口增幅更是連續幾年超過20%,2002年全國珠寶首飾的消費量達到1000億元,出口近30億美元。

2001年,從中國地質大學畢業三年的林明傑便投身這場“珠寶角逐大潮”中,當年便成立了千葉珠寶,同年,周大福與武漢國貿商務服務有限公司於武漢合資成立了武漢新福珠寶金行有限公司,以合資公司的形式展開了在中國內地業務的第一步。相對於歷史悠久的珠寶品牌,創業中的千葉更是“初生牛犢”,林明傑最初的合夥人當中既有珠寶專業的同學,也有行業精英人士。“團隊的每一個人都是既懂材料、又懂工藝、同時兼顧市場較高洞察力的人,我們這樣一群人在一起,只為做一件對的事情。”林明傑表示。

2002年,上海黃金交易所的成立,更是讓“平民化”的珠寶首飾成為繼住房、汽車之後我國居民的第三大消費熱點,並呈現出持續繁榮的態勢。2006年至2011年期間,即便是在國內經濟受到全球性金融危機影響較大的年份,我國金銀珠寶首飾年銷售總額仍保持了增長。千葉珠寶趕上了行業發展的鼎盛期,從原石產地切割到鉆胚國際貿易商到自建零售終端,業務遍布鉆石飾品產業價值鏈的每一個主要環節轉型。

直營店還是加盟店?

從2008年開始,珠寶市場如火如荼,不少企業通過加盟的方式迅速做大,比如, 2009年臺灣明星林誌玲簽約代言周大生珠寶,讓這家做連鎖加盟的公司迅速獲得知名度,進入了爆炸式的發展階段。2013年,周大生珠寶已經有2000多家加盟店,開店數量高居全球第一。

2009年,被炙熱市場感染的林明傑面臨一個選擇,千葉珠寶是做加盟還是做直營。做加盟,福建人林明傑是具有先天優勢的,一是中國珠寶零售網絡基本掌握在福建人的手中,周大生珠寶能爆炸式發展也是借了福建老鄉的力;二是當時千葉珠寶已獲得了北京、武漢等一線市場的認可,市場形象良好,做全國市場,也具備加盟優勢。

但林明傑卻感到一絲擔憂,加盟速度是很快,但增長的質量呢?加盟基本都是放養模式,很多加盟商隨便進貨,竄貨現象很普遍,品質難以保證,且規模越龐大對加盟商控制力越弱。千葉需要的是快速成長,還是快速持續的成長?最終從企業的核心理念以及成本核算等多方考慮,千葉決定“如果直營也能做到快速成長,那就不考慮做加盟。”價值的取舍給企業帶來的命運多少也會不同。

2013年央視3·15晚會,曝光了一些品牌黃金首飾涉嫌在黃金中摻銥。一個重要的原因是,一些企業生產的產品根本不夠供應幾千家加盟商,企業無法控制加盟商產品品質。

2012年,千葉有180多家直營店,年銷售規模10多億。雖然這比做加盟要慢得多,但產品和渠道都牢牢地控制在自己手中。在產品、渠道和品牌排序中,林明傑認為產品最重要,產品做好了,渠道和品牌才有支撐。

近幾年,千葉珠寶加快了向全國擴張。經過努力,5年營業額遞增32倍,年銷售到20多億。240多家直營店遍及北京、上海、重慶、天津、南京、福州、廈門、武漢、大連、沈陽、哈爾濱等40多個國內一、二線城市的優質商圈。

設計研發是品牌實力之本,專業的設計團隊打造出了千葉“星扉”、“呼吸”、“燃雪”、“花嫁”等產品系列。在國內規模前八位的消費者耳熟能詳的珠寶品牌中,千葉珠寶位居第四,而在未上市品牌中位居首位。無論從規模、直營店面數量、市場占有率等方面,成立於2001年的千葉珠寶都占據較高的行業競爭優勢。林明傑直言:“直營店是千葉做珠寶互聯網戰略的堅實基礎。”

擁抱互聯網

今後幾年內,千葉將加速直營店開店速度,預計2019年將達到1000家店面。“過去我們一年開30多家新店。如果我們的基礎工作做好了以後,一年開幾百家店跟開幾十家店沒有多大區別。”林明傑說。

但一個現實的問題是,傳統零售業受到了互聯網銷售的沖擊,據最新公布的《2015年上半年主要零售企業關店統計》顯示,今年上半年,主要零售企業(含百貨、超市)在國內共計關閉121家,其中不乏有一些名聲顯赫的大商場。國內珠寶市場也出現了一定的下滑。

以周大福、周生生和老鳳祥等品牌為代表的珠寶企業正在尋求著互聯網轉型,千葉珠寶“反其道而行之”,談何容易?

“互聯網是一個趨勢,誰也躲不過去。早在2010年,我們就曾做過互聯網方面的嘗試,但我們發現珠寶電商化與其他產品還有一些不同,有一些特別的需要。珠寶是非標準品也不是一個高頻購買的產品,一個消費者在購買珠寶時都希望能夠觸摸到它,而不是憑著幾張圖片就購買。目前,我們加速直營店的布局就是為了將來擁抱互聯網時能夠有更大的爆發力和持久力。” 林明傑認為。如此,珠寶行業比拼的還是創新。

“我們想做的是漂亮的產品。首飾,我們的定義是能夠讓我們戴起來漂漂亮亮的。我們賣的就是創意,賣的是設計,賣的是漂亮的。所以我們希望能夠像ZARA那樣去賣漂亮的東西,像優衣庫那樣有一個非常強大的供應鏈,能夠支持我們不斷地去叠代、更新我們的產品。這是千葉要去做的產品。”林明傑說。

編輯:李秀中

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珠寶 關店 潮來 來襲 千葉 如何 逆勢 上揚
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零售業關店潮再度來襲 華潤系、人人樂“斷臂止損”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4698521.html

零售業關店潮再度來襲 華潤系、人人樂“斷臂止損”

一財網 樂琰 2015-10-18 16:25:00

據聯商網統計顯示,實體零售正在遭遇前所未有的困境期,關店潮洶湧。在聯商網統計2015年上半年營收的101家零售企業中,有42家零售企業的業績出現負增長,將近二分之一。

在便利店經歷了一輪關店潮後,超市連鎖業者又開始經歷關店“陣痛”。

《第一財經日報》記者10月18日多方采訪獲悉,華潤系麾下的時尚概念健與美零售連鎖店“采活(VIVO)”擬全線關店停業。無獨有偶,區域零售龍頭企業人人樂最新公告稱,計劃在本年度關閉15家業績不佳門店,以集中資源加快推動戰略轉型。

有知情者透露,華潤系此前重新梳理了上市公司資產,將零售業務剝離出上市公司華潤創業,並擬將華潤創業更名為華潤啤酒,甚至華潤系還在掛牌出售手中沃爾瑪股權,這一系列動作都側面反映出實體零售業受沖擊後華潤系正以各種方式止損和回籠資金。而人人樂的狀況也如出一轍,實體業者面臨的壓力巨大。

巨頭們“斷臂自救”

采活(VIVO)是華潤集團在香港上市的華潤創業旗下時尚概念健與美零售連鎖品牌。2010年10月在香港開出第一家門店,並於2011年進入大陸市場。在西安開出國內的首家門店後,采活又陸續在深圳、廣州、北京、成都、青島、寧波、武漢、重慶、濟南等全國一二線城市布局。

然而記者登錄采活美妝官方微博發現,其官方微博已有近10個月的時間沒有進行更新,而其微信公眾號的推送消息也停留在今年7月31日。似乎有停業預兆。

果不其然,近期,久未更新的“采活美妝”官方微博發布消息稱,“因業務調整,公司決定自2015年9月1日起陸續停止旗下門店對外營業,您在本店購買的商品如有任何問題或需要售後服務時,請在2015年12月31日前咨詢辦理。”

采活方面表示,關店需要一個過程,全國內的門店將在12月31日前全部停止對外營業。至於采活的員工則可能分流到華潤旗下高端超市Ole或其他崗位,這些還需要協調。

《第一財經日報》記者數月前曾經進入過一家采活門店,發現其業態與屈臣氏類似,但商品品類明顯少於屈臣氏,且屈臣氏和萬寧等最具有競爭力的自有品牌商品在采活門店也很難見到,因此雷同且數量不多的商品弱勢成為采活的“痛點”。且采活的門店位置也並非如屈臣氏等對手位置好,采活部分門店會“隱藏”在商場高層的角落,人流量稀少。記者數月前到訪的那家采活幾乎沒有店內客人。

“此外,采活的商品陳列、貨品管理、庫存管理等也都存在各種問題,經營業績不佳當然導致關店,此前一些供應商已經知道消息了。”知情者透露。

同樣因業績問題遭遇關店的還有人人樂,人人樂發布公告稱,計劃在本年度關閉15家業績不佳、轉型困難的門店,以集中資源加快推動戰略轉型。

人人樂表示,受到電商沖擊、商場經營費用上升和行業競爭加劇等因素影響,客流流失嚴重,此次關閉的門店銷售持續下滑,長期虧損且扭虧無望。

記者了解到,去年人人樂也關閉了18家虧損門店。截至今年6月,人人樂共有121家門店,關閉15家後還剩余106家,集中在深圳、西安、重慶、成都、南寧、天津六個區域。

實體零售業“過冬”

其實這並非華潤系第一次關店,在收購樂購之後,華潤系也發現了樂購的部分門店存在業績問題,最簡單直接的方式就是關店調整,因此華潤系悄然將部分區域比如華南的一些樂購門店進行關店調整,因而也引發了一系列的樂購老員工維權的人事風波。

“但是這並不能阻止華潤系關店止損的腳步,樂購的調整還在進行,而經營不善,不能與屈臣氏等抗衡的采活也被關店了。零售業很薄利,支撐不起昂貴的成本,關店是最簡單的止損選擇。”知情者透露,華潤系目前的整體策略就是怎麽止損怎麽做,將一些難以賺錢的板塊關停或剝離,盡量讓華潤在資本市場看起來“體面”,因而此前上市公司華潤創業剝離零售業務,將食品啤酒作為主業,原因很簡單,零售板塊業績不佳,會拖累上市公司財務表現。華潤創業甚至擬更名為華潤啤酒,其上市公司棄零售業務的決心可見一斑。

就在近期,華潤集團旗下的華潤深國投投資有限公司在上海聯合產權交易所掛牌21個項目,擬以合計約33.35億元的掛牌價格轉讓所持的21家沃爾瑪的35%股權和相關債權。此舉也被業界認為是華潤系不看好低迷的零售業務,而出售以回籠資金之舉。

為何零售業如此難做?

長期從事零售業的沈先生給記者算了一筆帳——開設一家1萬平方米左右的賣場需要數千萬元的成本,加上人工和租金的逐年上漲,賣場的日營業額需達到30多萬元才可保本,而一家小型店鋪的日營業額需要達到5000元以上才可保本。有一批零售物業在這幾年都到期了,續租需要漲租金,但因為電商的沖擊,實體店收入卻在跌,部分超商的毛利率已經跌到5%以下。大量門店難以達到上述日營業額指標,關店止損為必然。如今“雙11”即將到來,估計實體業者又要經歷一波“陣痛”。

據聯商網統計顯示,實體零售正在遭遇前所未有的困境期,關店潮洶湧。在聯商網統計2015年上半年營收的101家零售企業中,有42家零售企業的業績出現負增長,將近二分之一。其中,昆百大A銷售額下降24.42%,跌幅最大;而在統計到的零售企業中,凈利潤的下跌狀況更為嚴重,有42 家企業凈利出現下滑,新華都、美邦等企業凈利潤跌幅甚至超過150%。

編輯:陳姍姍

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零售業 零售 關店 再度 來襲 華潤 系、 人人 斷臂 止損
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關店潮之下,傳統零售業如何突圍

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4699099.html

關店潮之下,傳統零售業如何突圍

一財網 陳姿羊 2015-10-19 17:38:00

防守絕非長久之計,戰略轉型已然被提上日程,電商、體驗式消費、小型業態等相關字眼頻繁出現在各大百貨商超的計劃中。

繼山東4家門店關閉後,近日韓國樂天集團旗下大賣場樂天瑪特關閉了南京唯一的一家門店。無獨有偶,深圳區域零售企業人人樂(002336.SZ)最新公告亦稱,為了集中資源加快推動戰略轉型,今年9月公司決議關閉長期虧損且扭虧無望、轉型困難的傳統大賣場門店8家。

這折射出目前零售行業的尷尬窘境。在行業競爭加劇和電商等新渠道的沖擊之下,線下市場空間一再被壓縮,傳統零售企業只能“斷臂自救”。但防守絕非長久之計,戰略轉型已然被提上日程,電商、體驗式消費、小型業態等相關字眼頻繁出現在各大百貨商超的計劃中。那麽,究竟哪一條才是傳統零售企業適合的轉型之路?

線上發力電商

根據聯商網統計數據顯示,2015年上半年,主要零售企業在國內共計關閉120家,其中百貨業態關閉25家,超市業態則關閉95家。而這其中,業績不佳和戰略結構調整是零售企業關閉的主要原因。

在線下業績增速放緩的情況下,線上渠道成為零售業轉型的方向之一。根據《第一財經日報》記者統計,不僅大潤發、王府井(600859.SH)、家樂福、天虹商場(002419.SZ)等全國性連鎖百貨商超,摩登百貨(430689.NEEQ)、步步高(002251.SZ)、廣百股份(002187.SZ)等區域型零售企業也早已試水電商、微商等新銷售模式。

目前在廣州擁有6家門店的摩登百貨董事長周強告訴《第一財經日報》記者,2013年公司開始涉足電商領域推出“摩登網”。“之前摩登網是從屬於電商部門,現在網站重新改版,把它獨立運營,定位為一家專門做促銷的網站,並將每個店門人流最旺的位置劃分給摩登網,以此來實現線上線下聯動為品牌商展示促銷商品。”

事實上,雖然電商隊伍中早已出現傳統零售企業的身影,但多數企業的電商渠道發展差強人意,並未帶來較多營收。周強也坦言,與電商巨頭相比,傳統零售企業差距依然存在,但隨著互聯網的發展,機遇也再一次到來。

“首先是互聯網的普及,電商系統軟件也逐漸成熟,用戶體驗上去了;其次,之前傳統企業做電商無法掌握貨源的問題解決了,現在我們摩登網供應商大部分已經觸網,有雲端ERP系統,不需要把貨放在我們商場倉庫再發貨,供應商可以接到網上訂單後直接從自己的倉庫發貨,摩登網只需要成為一個平臺。最後,從去年跨境電商開始興起,百貨可以說也搶占了先機,現在跨境電商體驗店模式是走在電商網站前面的。”周強如是認為。

而轉型成效也逐漸顯現。商務部新聞發言人沈丹陽就表示,今年國慶期間,各地商貿企業就搶抓節日商機,通過“互聯網+”,打造出了全新的營銷模式。

線下仍是關鍵

線上雖然前景廣闊,但對於已經在傳統渠道摸爬滾打多年零售巨頭們,線下市場才是實力所在。人人樂董秘石勇在接受《第一財經日報》記者采訪時就曾表示,“對於傳統零售企業,優勢在線下,要揚長避短,走‘線下+線上’的轉型模式,用線下優勢來帶動線上。”

在傳統零售企業自身引流能力有限,在線上購物高速發展情況下,營造情感交互式的體驗式購物中心也開始成為百貨商超的轉型突破口。

今年8月,萬達百貨關閉多家門店時便有消息傳出,萬達未來將轉型為體驗式業態,即集交通、餐飲、娛樂、購物於一體。不僅萬達百貨,北國商城、茂業百貨、久光百貨、廣州友誼等傳統百貨也已經或擬涉足體驗式購物中心。

而除了樣樣俱全的體驗式購物中心,以社區精品店和便利店為主的小業態也頻繁湧現。今年4月,華潤萬家在深圳開出首家“樂購express”便利超市,而按照華潤萬家的布局計劃,到2018年樂購express的預計將拓展至518家。在本年度還計劃關閉15家門店的人人樂也於今年8月發布非公開發行股票預案,計劃將募集資金投資於主打“生鮮+便利+服務”的新業態小型社區生活超市。

零售業專家、《中國連鎖》雜誌主編陳嶽峰認為,由於大型門店被高成本和電商夾擊的境遇,目前以大賣場業態為主的零售商,以往擁有大量的門店是一種優勢,很可能這一優勢將會成為未來制約企業發展的最大短板。而小業態既能迅速覆蓋城區主要網點,又能真正滿足社區的品類精準需求,將成為未來三四線市場的主業態,也將是未來商超企業轉型的突破方向。

編輯:陳姍姍

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關店 之下 傳統 零售業 零售 如何 突圍
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