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機遇不常有 遇到須把握 黃國英


http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=13362


(原載於明報財經網5/7)

世界盃進入後段,阿根廷戰敗出局,最傷心的會是廸亞高·米列圖。年紀不輕,三十開外,難得狀態大勇,希望在國家險中建功立業。可是教練棄而不用,屈居後備,轉眼已夢想成空。 球員生涯短暫,機會可一不可再。數年前巴西出局,人們都估計朗拿甸奴今屆會捲土重來,可是最後連國家隊也未能入選。今屆飲恨的美斯、C朗,下回有否一雪前恥的機會,也是未知之數。

很多人認為投資是持續一生的搏奕,而誤解了投資機遇,並 不會無限期開放。不少投資者擔心的,只是未來一千點的去向,但一位精明的戰友,卻擔心中國的好景,終有盡時。未來五至十年,中國的人口結構將會逐漸轉變, 人口紅利見頂回落,現時經濟的高速增長,未必能夠持續。

昨天在一個講座中也談到,19881997年,是香港經濟高速發展的黃金十年。工資上漲、資產升值,如能好好把握, 是創富的良機。當內地出現加薪潮、投訴房價飛升,自已回心一想,才發覺內地可能已步上香港昔日之路。如果還是猶疑不決,不肯放手一搏,一屆又一屆,到了內 地像香港97之後,工資、資產有波幅無升幅才出手,就為時已晚。

看阿根廷被德國擊敗一役,另一體會是變陣要快。阿軍處於 下風之際,教練馬勒當拿還是遲遲沒有換入攻擊型球員,到賽事七十分鐘才出手,戎機已失。投資也是如此,很多人堅拒改變,始終鍾情於過氣股皇,例子會是匯豐(0005)、思捷(0330)。但是公司增長不再,只因歷史悠久、一度輝煌吸引投資者,如押下重注,時 光飛逝,數載之後發現貨不對辦,到時才變陣,或已太遲。

 


(本人客戶持有匯豐(0005)相關衍生工具)




機遇 常有 遇到 把握 國英
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縱然遇到千里馬


2010-10-11  TCM




管理多年,授權是我仍在學習的課 題。最近,我統計自己過去一年簽核的公文數量有多少?答案是:一千一百五十九件。為何是一千一百五十九件?不是更多,或再少?

統計的目的在於我想將公文分類,進行再次的授權。我是亦勤亦懶之人,勤來自於本性的懶。我很怕源頭沒搞清楚狀況而授權,日後出問題要費更多時間收拾善後, 對於簽字必須負責這事,我的警覺算高。接執行長半年後,逐漸的,當我更了解每位部屬批公文的習慣、每一份簽呈我能給予意見的貢獻有多大、簽呈的規律性與共 通性後,我做了第一次授權,公文數量減少四分之一。再過半年,最近,我思考再進一步的授權。

這些年,我觀察許多人的授權作風,將之分成四種象限:懂而授權、不懂而授權;懂而不授權、不懂又不授權。

第一個象限「懂而授權」,這是高段。權力能放,也知道如何收,收放自如,自然老練。不過,難啊。

第二個象限「不懂而授權」,這叫做偷懶。天下沒有白吃的午餐,既然老闆不懂也又不管,部屬自然掌大旗。權力一旦下放也就難收,船要開到哪,也不是船長能決 定。這樣的主管常見的方式就是討好式的管理,不敢當壞人,我稱之為「被綁架式管理」。

必須澄清的是「不會做」與「看不懂」是兩種層次,不能混為一談。主管不會做部屬能做之事,非常合理,也很好,表示組織內的人才有差異化。但「看不懂」叫做 不識貨,縱然遇到千里馬也難為其所用。

第三個象限「懂而不授權」,這叫「累死將軍,閒了三軍」。這種主管是事事不放心,部屬總沒有獨當一面的機會,老是長不大,於是他的組織也大不了。優點是, 雖然組織大不了,但是也不至於出紕漏。

第四個象限「不懂又不授權」,這就不消多說,不但累死自己也拖垮大家。最弔詭與最危險的是,哈,我還從沒碰到有主管認為自己如此。

二十年前,我第一次當主管時,我的老闆就提醒我要認真修授權學分。授權確實,才有可能穩當的擴大管理幅度。這二十年來,我觀察過形形色色的主管,其快樂與 成就感指數,多與授權的成熟度有關。這是一門似易實難的功課。


縱然 遇到 千里馬 千里
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沒遇到伯樂 我就自己來

2010-11-08 TCM




婁楠石,真的是八○後最典型的樣貌。瘦小,手臂上刺青著父親名字的她,笑嘻嘻的對我說:「我都活在自己的世界裡。」

二 十五歲的婁楠石,至今創業四次。去年底創業的氣味圖書館,把國外香水品牌「Demeter」重新打造創意包裝,十一個月不到的時間,她就在中國創造出該品 牌全球最好的營業額。原廠索性把香港與台灣的代理權全轉讓給她。十月,她剛在台中,開了第一家的氣味圖書館,接下來,她又已經跟泰國與馬來西亞廠商談起代 理權。

我問這位應該是台灣最年輕的中國老闆,替氣味圖書館設下怎樣的目標?她想了一想,回答:「我想把它變成很有愛的組織。」

我愣了一下,「很有愛的組織,不是賺很多錢的公司?」她笑嘻嘻的說:「我跟代理商談,都跟他們說,我這是賠錢生意你做不做?如果他跟我說,能賺多少?我就不合作。」

我回答:「妳也太反主流了吧!」

這個小女孩一本正經的回答我,主流都在變。

婁楠石求學起,就不喜歡跟隨主流。大學時,她覺得應該像比爾.蓋茲(Bill Gates)一樣,成功的人不該念完大學,所以大三那年就沒念,跑去創業。但最後失敗,「放棄的原因是,發現自己還沒這麼天才。」

找工作,很另類!老闆你應該聘我,因為我會是第一

她 找的第一份餐廳打工的工作,就是直接走到店裡,對老闆說:「我覺得我很適合你們家,你應該聘我,因為我會成為整個餐館最好的服務員,不要固執了。」第二 天,婁楠石就自己跑去上班。她可以一個晚上背下所有的菜單,很快練就一手端四個盤子的能耐,成為店裡最好的服務員,但最後又很快離開。「真的是沒有挑戰最 沒有意思。」

大學畢業,婁楠石就跟另外兩個朋友,來自台灣的周奕辰與福建女孩李耕,一起創業成立氣味圖書館。她們成立的團隊成員來自四面八方,有搞樂隊的、學法律的,楠石自己學的,也是跟影視相關。「重點是,我們覺得做這個有意思。」

這三個女孩,想要透過氣味,讓每個人的生活變得不一樣,「讓氣味,成為特別的標示,」李耕說。採訪前一晚,她們都徹夜未眠,因為要跟奧迪(Audi)汽車合作,提倡車子也該有獨特的氣味。

這個團隊對如何在中國推廣氣味,有好多想法。但為何非要創業不可?婁楠石說:「我用我的人生在完成你的夢想,那我的夢想呢?不值得,我不要。伯樂識英才,沒有遇到伯樂,就自己來。」

當老闆,講平等!不論學經歷統一起薪,看實力加薪

婁楠石希望她成立的團隊,是能夠有愛的,平等的。

大家進入她的團隊,就算原本過去的薪資是一萬元,但是她都由二千五百元起跳,讓員工用實力,而非經歷與學歷說服人。而她自己,是那種一個月可以幫員工調一次薪資的老闆。

在她公司裡,實力說話。「權威就是在一件事情上,你下的工夫比別人深。」婁楠石說。有次開會時,大家無法信服她的決定,叫她回家休假。她回家想想,第二天到公司跟大家說:「我確實這樣做不好。」

不會覺得丟臉?「你有種認錯,怎麼會丟臉。」

婁楠石說,用實力說話,可以讓大家感到公平。她希望在這個有愛的公司,大家不會因為職別而有差距感。

我問婁楠石,這會不會太理想化?

她說,就是因為現在社會環境太缺乏愛。「現在已經不是十個人爭一個饅頭的時代。過去,大家會互相懷疑,我有饅頭,我不餓,也不給你吃,因為你若吃了,可能有力氣會打回我。」

她說,如果我們這一代人做得比較好一點,或許可以改變上一代的一些氛圍。

八○後的年輕人很實際,婁楠石其實也不例外。她不依循主流,塑造自己覺得最舒服的職場環境,是因為她相信,「比快、比能力,太多人比我們強;但是比用心、愛的東西,那可能就不一樣。」

其實,氣味圖書館開不到一年,就能交出亮眼成績單,關鍵就在於,她的團隊都把推廣氣味當作自己的夢想,總能主動、熱情的拋出創意。

許多人批評,八○後年輕人很短視,總是活在自己的世界裡,但,或許,他們只是走一條跟我們不同的路去達成目標。


遇到 伯樂 我就 自己
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玩具企业缺人手 遇到大单不敢接

http://www.yicai.com/news/2011/06/897144.html

全球七成产量的中国玩具企业虽然没有出现新一轮成批倒闭,但目前普遍“营养不良”。劳动力成本和原材料价格上涨以及人民币升值,蚕食着微薄的利润,这些劳动密集型玩具企业越来越虚弱,供货期也因此延长。

玩具企业严重缺工

拼不过电子企业,连纺织服装、鞋等企业也比不过,属于非刚性需求的玩具制造企业在“民工荒”当道时,因为给不了高工资普遍面临着员工严重流失,被动 地“瘦身”再“瘦身”。中小型玩具企业广东旭格贸易有限公司负责人邱坤铭接受《第一财经日报》记者采访时坦言,该公司在东莞的两家玩具厂,工人总数在近几 年从1500人减少到目前500人左右,部分生产线转移到江西后依然解决不了此难题,江西的玩具厂也从之前500人变成现在只有100多人。

“目前东莞普通玩具工人月薪在2500元左右,还留不住人。玩具行业利润非常薄,很难出高价挖人,订单量大才有利润,员工减少也不能减少订单的数 量,因此只能延长交货期,之前交货期只需要20天到25天,目前延长到60天甚至更长,我们已要求客户提前3个月下单。”邱坤铭反映。

自去年6月中国重启人民币汇改以来,人民币对美元累计升值超过5%,而玩具原材料价格也在持续上涨中,用在玩具电机中的稀土价格上涨了50%,塑 料、金属等原材料也都在上涨。然而,作为非生活必需品的玩具涨价艰难,在今年4月举行的第109届广交会上,诸多玩具参展企业反映,一提价海外客户扭头就 走。层层压力考验着玩具的承受能力。今年1~5月,我国玩具出口33.1亿美元,仅增长13%,远落后于同期我国外贸出口25.5%的增幅。

我国玩具超过八成出口到海外市场,绝大多数都以贴牌为主,行业毛利润大约在8%~10%,净利润在2%~3%。中国轻工工艺品进出口商会去年11月 对玩具等轻工出口企业的调查显示,去年下半年以来近八成企业利润下降。不仅中小型玩具企业日子艰难,珠三角一些大型玩具出口企业也不堪负重,纷纷转行或迁 移。在玩具行业摸爬滚打了20多年的东莞市坚胜实业有限公司近一两年已将重心转向生产LED灯具,玩具厂工人人数也从最高峰期的五六千人减少到目前的几百 人。

深圳市华坤实业发展有限公司总经理谷武也反映,因缺工,目前珠三角中小型玩具厂在产品质量和交货期上都不大稳定,为保证交货,他对海外客户的大宗订单特别谨慎,曾放弃过上百万美元的大单,并频频到广东粤东地区寻找新的工厂。

资金链断裂属少数

“所幸,目前国际玩具订单比较稳定。”谷武说,这还可以支撑玩具行业艰难前行,不过,进入年底玩具淡季时,企业提价更艰难,届时成本压力有可能将一大批玩具厂家压垮。

2008年9月金融危机爆发时,国际订单急剧缩水,造成包括香港上市企业合俊在内的一大批玩具企业倒闭。不同于当年,目前玩具订单依然呈现增长势 头。江苏开元集团轻工艺品进出口股份有限公司玩具出口相关负责人刘自芹告诉记者,受金融危机影响,该公司曾关闭旗下南京腾胜玩具有限公司,现在玩具企业依 然有压力,周围也有一些小的玩具厂关闭,但情况没有2008年、2009年那么糟糕。

“我们属于国有企业,之前有向银行贷款用来提升技术研发和扩大生产等,而今年紧缩银根对企业资金造成一定压力,加上国际买家对玩具要求不断提高,现在不仅是欧美要求玩具要检测,连中东地区也要求检测,增加了我们的出口成本。”刘自芹说。

经常到珠三角、长三角等地考察的商务部商务时评专家周世俭表示,欧美经济还比较平稳,国内出口退税等外贸政策也保持稳定,在国内外贸易形势没有发生太大变化的情况下,目前玩具等劳动密集型产业倒闭情况不算严重,只有极少量不务正业的企业因资金链断裂而关闭。

珠三角等地的玩具企业大多都是代工厂,这些往往没有物业抵押的加工企业难以向银行贷款。“金融危机爆发后,为帮助企业渡过难关,政府采取过于宽松的 货币政策,银行添量放贷,一些中小企业乘机从银行拿到贷款后转向投资房地产等,现在银根一收紧,导致这些企业资金链断裂。不过,属于这种情况的不多。尽管 最近几年来成本压力不断加大,玩具行业困难重重,但认认真真地在经营的企业,还是可以通过提升产品附加值等方式来消化上涨的成本的。”周世俭说。

 


玩具 企業 人手 遇到 大單 不敢
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玩大富翁的感悟 最後遇到你 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dtqw.html

偶然找到一張舊遊戲光盤(大富翁4),裝上電腦玩玩,很快吸引了我。
雖然是遊戲,但有「大道」蘊含其中。
1、遊戲失敗了可以重來,人生失敗了不可以。
2、每一個投資決策都要慎重,因為它的影響力會隨著時間的推移日益彰顯。
3、市場大漲或者大跌的時候作出的決定90%是錯誤的,原因很簡單,市場氛圍讓心態失衡,失衡的心態下做出的決定很難說是理智正確的決定。
4、什麼都不做好過瞎折騰,無為就是有為。
5、在大富翁裡最重要的公司有以下類型:銀行、保險、石油、商場。它們和所有人有關,伴隨你整個人生(你的生活不可能離開它們)。
投資與民生相關企業長期收益好過其他類型的股票。
6、IBM股票在大富翁裡可以便宜至幾十塊,也可以貴到幾千塊。
生活中亦如此,投資科技類股票可以讓你上天堂也可以讓你下地獄。
7、當發現市場上的股票都具有誘惑的價格時,我買那幾家最重要的股票。因為我知道它們跌了也會漲回來且不斷創新高,其他的股票未必如此。(還有一個原因是遊戲裡會不定期的公告它們的資訊,有助於瞭解它們的營運狀況)
8、最痛苦的事情是當勝利的曙光即將來臨時,我擁有大筆資產卻因為資金緊張而破產了。導致我破產的原因不是因為某次自然災害或者股票市場關閉,而是我大手大腳的花錢,胡亂並且集中投資,沒有留夠足夠的活動資金。
9、將資產集中可以放大收益,當然,也放大了風險。
10、儘量少借貸,除非出現絕對低估的投資機會。
這幾天大盤大跌,我卻像個大男孩,玩得不亦樂乎。

大富翁 大富 感悟 最後 遇到 紅一 方面軍 方面
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也許中國真的遇到了好時機 黃曉航

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5566983301011wgx.html

   前幾天和朋友一起喝茶聊天,談到我們選擇現在的投資方法時發現,有一位朋友由於同樣一個原因——我們都沒有太多時間放在投資上,但我們卻選擇了截然不同的投資方法,他 選擇了趨勢、機會主義,而我選擇了長期持有。說到最後才發現,因為他對中國經濟的看法較悲觀,所以只有抓住機會才下注,不敢長期持有;而我對中國經濟一直 樂觀,所以才長期持有,賺取企業成長的部分。所以每個人的投資方法是由自己的閱歷、世界觀、價值觀等很多東西決定了。所以,如果別人認可你的投資理念,不 過是認可你的世界觀、價值觀,如果別人不認可這些,你也沒有必要那麼糾結,畢竟你不可能要求每個人的世界觀都一樣。就像我和我那位朋友一樣,雖然我們投資 的原則方法都不一樣,但是不妨礙我們繼續交流。
 
   以下的文字典型地反映了我盲目樂觀的心態,請朋友們注意!

也许中国真的遇到了好时机

    昨天政府工作報告將2012年的GDP增長定在了7.5%,多年以來首次低於8%。這和很多人的猜想不太一致吧,但是卻和我的預計是一樣的,我不是說我預計到了7.5%這個數字,但是我預計到了國家不需要保GDP增長了。

 

  

為什麼以前保增長那麼重要呢?因為報增長的目的是為了保就業率,每年新增勞動力人口那麼多,如果不增長就不能新增就業機會,失業率如果上升就會導致社會的 不穩定。所以國家以前若干年的主要經濟目標就是保增長。但是目前,人口結構開始發生巨大變化了,勞動力人口從開始上升開始變成下降了,而且每年還下降不 少,這從全國各地的用工荒可見一斑。既然勞動力人口下降了,就業壓力自然就大幅度下降了,這樣增長就沒有那麼迫切了。如果不需要去保GDP的增長,那麼國家就可以做以前沒法做的很多事情了,比如調經濟結構,保護環境等等。
 

   

其實在經濟方面,國家能夠做的事情其實真的很少。如果不是人口結構發生變化,就算國家再喊多少年口號,估計也很難不去保增長,就算經濟學家或者持反對意見的人再怎麼對經濟增長方式有異議,可能也無濟於事。但是人口結構的變化,很多問題自 然而然地迎刃而解。不是說民工收入低嗎,現在你招不到民工了,還不提高工資嗎?哈哈,工資低的問題解決了!不是說內需拉動不了嗎,現在民工一個月都拿 2-3000,花得比以前豪爽多了,哈哈,內需也拉動了!不是說投資拉動經濟的增長方式走到了盡頭嗎,現在民工也招不到,乾脆少幹點算了,也不保增長了, 有空還能幹點別的。也許中國真的遇到了好時機,也許不過是發展過程中必然的規律!


也許 中國 真的 遇到 了好 時機 黃曉 曉航
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當工科男遇到廣告狂人

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1696
 當Harvey Gabor走進谷歌紐約辦公室時,這簡直就像廣告業遇上互聯網的隱喻。


  Harvey Gabor是40年前叱咤紐約麥迪遜大街(Madison Avenue)的廣告狂人,最傑出的一則廣告片是為可口可樂做的「Hilltop」—來自世界各地的人在廣告片中一起合唱旋律動人的「我要為世界買個可 樂」—這則廣告讓可口可樂公司在當時收到了超過10萬封信件。現在,他看上去只是個普通的老人,滿頭白髮行動遲緩,當谷歌小子在辦公室裡踩著滑板車從他身 邊經過時,他臉上露出不可思議的神情。


  「我只知道谷歌是個搜索引擎公司。我用它的郵箱,有時候也會搜索一下自己疼痛的原因,或看看自己可能會死於什麼疾病。」Gabor說。他從來沒用過iPhone和iPad,但卻被谷歌請來和谷歌員工們一起做個實驗—將科技元素加入到廣告創意中去。


  和谷歌所在的互聯網行業相比,廣告行業的確已一大把年紀,以至於美國人拍了一部長達幾個季的美劇《廣告狂人》(Mad Men)來緬懷幾十年前那段時光,並獲得了超高收視率。「廣告行業和客戶一起變得龐大。我們和媒體合作,也和大品牌合作。當它們長大,變得緩慢,我們也和 它們的步伐一致變得龐大緩慢。」RAPP的數字總監Craig Elimeliah說。RAPP是DDB旗下公司,建立於1965年,現在全球有超過2000名員工。


  在過去的兩三年中,這些龐大而緩慢的廣告公司面對互聯網行業的興起,表現得不比Gabor看見滑板小子在谷歌辦公室裡瞎溜躂更淡定。「我覺得我就像站 在一個棒球場上,上千的棒球從天上砸下而我不知道應該去抓哪個。」「我覺得數字世界是個敞開大門的世界,但我根本不知道從哪裡走進去。」去年《Fast Company》在一篇名為《未來廣告》的文章中援引了那些慌張不知所措的廣告狂人們的話。他們平均年齡38歲,從業時間大多超過10年。


  但谷歌請來Harvey Gabor不是要來羞辱整個廣告行業的。谷歌自有它的煩惱—它豐厚收益的大部分來自於在線廣告,但在線展示廣告雖然已經興起了18年之久,但和40年前的電視廣告比起來乏味得多。

「就像DDB的創始人William Bernbach曾說的那樣,『我們的問題在於他們甚至不恨我們。他們只是煩透了我們』。」谷歌在自己的網頁上寫上了William Bernbach的話。Bernbach在1947年建立了DDB廣告公司,他此後倡導的想像力和引發共鳴成為了廣告行業製作廣告的共識。


  「我們相信科技和整個行業準備改變的時機已經成熟了。我們希望這個實驗會成為催化劑。」谷歌的展示廣告的產品市場經理Aman Govil說。


  谷歌將這個項目命名為「Re:Brief」。除了請來了Harvey Gabor之外,它還請來了另外4位40多年前的廣告業風雲人物。其中有為沃爾沃製作廣告片「駕駛它就像你恨它」的Amil Gargano;為Aivs租車公司創作出「We try harder」廣告語的Paula Green,以及為Alka-Seltzer創造了「I can't believe I ate the whole thing」的Howie Cohen和Bob Pasqualina—這條廣告語現在也還會在各種場合被提起:脫口秀、某個普通人的餐桌旁甚至是《南方公園》的台詞裡。


  谷歌選擇了他們在1960年和1970年代對整個行業都有顛覆意義的代表作來改造。重新改造這些廣告像是將實驗放在了一個時空隧道里而不受當下這些合作品牌營銷活動的影響。只是參與的「廣告狂人」們都已經年歲不小,他們自己都會拿自己的年齡開一下玩笑。


  「這會很不可思議,他們幾乎不懂互聯網,但他們來到這裡和我們坐在一起48個小時,第一次玩了iPad,然後就要想出一個主意來將40年前的廣告變成一個不錯的展示廣告,還要有前瞻性。」Govil說。

在谷歌,Gabor瞭解新事物的方式包括小心翼翼踩上滑板車,開始學這種年輕人的玩意兒。更多的時候,年輕人給他展示iPad等新玩意兒,向他解釋 為什麼網頁旁的廣告和網頁上你正看到的內容相關。當Gabor向年輕人解釋當時他用來自世界各地的人聚集在一起合唱的形式展現「將人們聯繫在一起」這個概 念時,會有年輕人說,現在有更直觀的方式來「將人們聯繫在一起」,比方說你點擊某個圖片時,可以知道其他人在世界另一個地方也在點擊這個圖片。


  在一次討論會上,Gabor說,如果我在這裡按下按鈕,世界的另一端就能有瓶可樂冒出來就好了。坐在他對面的年輕工程師頭也不抬地說,哦,我可以做到。「真的可以嗎?」Gabor一臉驚訝。「對,可以做到,沒問題。」年輕人抬起頭來認真地說。


  「這要在我們那個時代簡直是科幻。」Gabor說。


  「這就是我們希望的,如果廣告公司從創意的一開始就把科技因素考慮進去,那廣告看起來會好得多。」Govil說。


  廣告公司已經意識到了這一點,甚至可能比谷歌想得還要早一些。「在2007年、2008年的時候,我們就知道必須改變自己了。」RAPP的Elimeliah說,「Facebook和谷歌這些公司正在讓這個世界和以前不一樣。」


  JWT最新為強生創可貼做的營銷活動中用到了增強現實技術(Augment Reality)。這種特殊的創可貼上有著可愛的動畫人物形象,使用iPad的攝像頭對準創可貼上的圖案,iPad屏幕上的動畫人物會動起來,如果按下某 個按鈕,還可以和動畫人物合影。「有趣的地方在於,用到創可貼的時候通常是孩子受傷在大哭,但這個程序卻能讓孩子玩得忘了疼痛。」JWT首席整合營銷官 Mike Geiger在5月紐約的創意周(Creative Week)上說。


  Anomal廣告公司為朗姆酒公司Captain Morgan製作營銷廣告時,嘗試做了一款海盜題材的遊戲,而且這款基於iOS的遊戲其中用到了LBS(基於地理位置信息)技術。


  「我們公司現在有很多技術人員,但有太多新東西要嘗試了,有些新出來的技術我們都不太瞭解。」廣告公司KBS&P的CEO Lori Senecal對《第一財經週刊》說。


  對於廣告公司而言,重要的不是在一兩個廣告項目中用到技術,而是將要按照新的規則去運轉。谷歌Re:Brief項目更像是展現最完美情況下廣告公司應 該如何去做—有著技術背景很強的開發者,他們熱衷嘗試新技術也善於使用現有技術;有著善於喚起人們情感的廣告老兵,知道如何抓住一個想法然後讓它變得清 晰;當然他們還要從創意的一開始就彼此合作,在整個過程彼此尊重,願意接受彼此的想法。


  這還意味著,「我們不再能用6個月的時間去細細打磨一個完美的廣告片,完成之後萬事大吉。現在人們需要迅速作出一個還不錯能傳播的東西放到網絡上,然 後看人們的態度,再迅速作出反應看看怎麼修改怎麼成長。」RAPP廣告公司的Elimeliah說,「這和科技企業的產品沒什麼不同,你看 Facebook剛出來的時候多麼醜,但它能長大。」

 為了適應這種規則和節奏,Elimeliah和他的同事開始在RAPP舉行廣告狂人們的Hackathon。這也是個實驗,沒人知道在互聯網規則下的廣告公司應該如何去做。


  RAPP把它們的黑客松稱為RAPPATHON。4月,當谷歌的Re:Brief項目快結束時,RAPP第二次RAPPTHON舉行了。RAPP在達 拉斯和洛杉磯的員工陸續到達紐約,等待他們的是48個小時像馬拉松一樣高強度的工作,好吃的食物,以及無限量供應用來保持清醒的咖啡和紅牛—和硅谷科技小 子的Hackathon差不多。


  他們很多人彼此並不認識。RAPP在全球有超過2000名員工,光在美國亦有超過600名員工。即便都在紐約辦公室,做數據庫分析的員工和做文案的員工像是兩個在不同世界的人,他們在不同的樓層工作,在不同的會議室開會。


  「所以和硅谷的黑客松不同,它們的黑客松會更強調彼此之間的競賽,而我們想要測試的卻是大家能在多大程度上合作。」Elimeliah說。當科技黑客 們用彼此熟悉的代碼寫一段程序時,廣告人卻需要文案、創意、設計等多個工種的合作。當然,現在這些工種中還需要加入軟件工程師。


  在RAPPATHON開始之前,RAPP在Tumblr上建立了一個頁面來列出了每個參加到這次RAPPATHON中來的「廣告黑客」,分別介紹每個 人並且給他們打上標籤,這樣每個人都知道彼此能做什麼和擅長做什麼。為了不讓這些簡介看上去無趣,其中一個對自己的描述是「你怎麼保持體形」,會有人一本 正經地說「我每週跑3次六七英里的長跑」,又有人說「我追著我孩子跑」。


  除此之外,RAPP的創意和品牌體驗總監Camilo La Cruz已和參與此RAPPATHON的品牌做了一些前期的工作。這個品牌叫LUTA,是來自巴西里約熱內盧的拳擊格鬥服裝品牌,剛於2011年創立,尚 未進入美國市場,和Cruz的同事、也和一些大品牌聊過。儘管這些大品牌都露出了十足的興趣,但「它們有著漫長的流程。所以這個新品牌對於我們的實驗是個 好機會,創業者更愛黑客松這個主意。」Cruz說。


  「擁抱科技和黑客文化的這個想法是始於今年(2012年)年初。」Cruz說。在2月於紐約進行的Social Media Week(社交網絡周),RAPP舉行了第一次RAPPATHON。規則和4月的有所不同,參與進來的並非公司內的員工,而是外部的自願參與者。「我們會 越來越多地用到新技術,我們自己的員工不可能涵蓋那麼廣,所以我們必須去學會和不熟悉的人合作。」Cruz這樣解釋。


  到4月19日早晨,RAPPATHON在麥迪遜大街RAPP辦公室的三樓舉行,三個會議室的玻璃門被卸了下來,好有更多的開放空間,牆上貼滿了和這個 品牌有關的照片和資料。一段LUTA的視頻作為開場後,這些廣告黑客們坐在一起開始瞭解這個品牌。在最初的兩個小時,他們被分成5個小組,儘可能地提出想 法,大到整體的營銷策略,小到用什麼應用程序來表現品牌。在這之後,他們重新被分成品牌組和技術組。品牌組在卡梅隆的帶領下專注於LUTA作為一個品牌如 何表現—Logo的設計,表現的色彩,文案等等;而Elimeliah則帶領另外一半的廣告黑客們專注於在不同的平台上如何體現品牌—例如是否要做一個手 機上的應用程序;Facebook的Timeline如何展現等等。


  48小時之後出來的成果並非是破碎的想法,甚至不是一個簡陋的原型,而是一個能夠直接向客戶進行陳述的方案。「只要LUTA做好了進入美國的準備,例如貨運、支付等等,我們的營銷活動就可以開始執行了。」Elimeliah說,「我們的用戶也很吃驚。」

 最後的成品是很多台放在世界各地的可口可樂自動販賣機,裡面已經寫入了一些代碼。人們可以通過手機應用程序,或者在這些自動販賣機上選擇你要送出 可樂的地點,錄入自己視頻或者文字的祝福,然後點擊「Send」(送出)。在世界另一端,你所選擇的那個地點的自動販賣機上會有一罐免費的可樂冒出來。路 人常常會被這罐免費的可樂弄得吃了一驚,然後看到視頻祝福時會咧開嘴笑起來,並且說著道謝的話,這些道謝的視頻會傳送回贈與者,讓世界這一端的贈與者也微 笑起來。


  這是真正意義上的「給世界買個可樂」了。Gabor覺得某種程度上這像是夢想成真。


  在這其中,Gabor覺得猶如科幻的技術其實並不驚人—這些被安放在特定街角的自動售貨機都彼此聯網。贈與者的祝福傳遞實現方式和發送一封郵件的技術 差不多;屏幕上可樂飛躍地球上空被投遞到街角自動販賣機的圖像結合了谷歌的街景技術,因此呈現的的確是那個街角的真實圖像;祝福的視頻則上傳到了 YouTube的服務器,使得人們在世界另一端也能看到這段視頻。


  但這個項目成功並不僅僅是因為將科技融入了進去,而是最後呈現的效果能夠喚起人們的情感,就像40年前的經典廣告片所做到的那樣。


  「在整個過程中我們面對的挑戰之一就是,怎麼保證新的廣告能夠和舊廣告一樣保持洞察力,雖然要引起共鳴的對象已經是現代的觀眾。」Govil說,「儘管在數字時代整個廣告都變了,可一些基本的東西沒變—好的想法,好的講故事方式。科技可以把故事講得更好。」


  Elimeliah和Cruz也都關注到了谷歌的這個項目。「這真是個了不起的項目。」他們說。


  「谷歌展示了使用技術能讓廣告變得更美好。你知道在我們公司,有很多年紀更大的人,他們有些牴觸科技。谷歌的這個項目是個很好的展示。」Elimeliah說。


  「我和你的感受不一樣,這不是谷歌在教育誰。」Cruz說,「我更願意把這個項目看作谷歌和我們廣告人一起在探索未來廣告。」


  無論如何,廣告行業從科技行業那裡需要學的更多。實驗能帶來觸動,但就像Elimeliah和Cruz希望的那樣,還需要將實驗中產生的文化、觀念和方法帶到實驗之外。


  「當大家在一個開放空間中做黑客松時,無論技術還是文案,每個人都開始瞭解彼此的工作是如此重要必不可少,大家就會開始彼此欣賞。當回到之前的工作環 境中去,我覺得這種觀念也會帶到日常生活中去。」Elimeliah說。這某種程度上會解決廣告公司中技術人員的創意不太受到重視的問題。


工科 遇到 廣告 狂人
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羅恩·約翰遜為什麼遇到麻煩?

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2317
無論在哪裡,「改革」都是件複雜的事情。有人喜歡它帶來的變化,有人則恐懼它帶來的不確定性。J.C. Penney的投資者正在經歷CEO羅恩·約翰遜帶來的不確定性。


  作為蘋果商店的締造者,羅恩·約翰遜領導創立了蘋果商店的成功模式。去年11月,他跳槽到美國大型服裝零售公司J.C. Penney擔任CEO。當時羅恩·約翰遜雄心勃勃地宣稱要革新零售模式,拯救這家正在陷入困境的服裝零售公司。


  在過去一年中,羅恩·約翰遜按照蘋果商店的模式對J.C. Penney進行了改造,包括翻新門店、取消店員佣金、制定簡單的價格策略等。


  這一系列的複製目前看起來困難重重。5月,J.C. Penney宣佈第一季度單店銷售額同比下降18.9%,股價暴跌20%,創下40年來最大跌幅。第二季度,J.C. Penney單店銷售額更是同比下降21.7%。


  羅恩·約翰遜一開始就公開表示,下一個成功點是革新現在零售模式,而非單純模仿蘋果商店。那麼他為什麼還是會遇到這麼多麻煩呢?


  消費者心態 羅恩·約翰遜認為最關鍵的事情是向顧客提供絕佳的消費體驗,正如蘋果商店做到的那樣。但消費者到蘋果 商店和到一個服裝零售店是有相當大區別的。蘋果商店意味著信任和依賴,因為消費者和店員之間有不小的知識(關於蘋果產品)差距,這也是Genius不突兀 而且被認可的一個原因,但服裝不需要Genius—對於服裝的審美更多是個人喜好。銷售的信息不對稱讓蘋果的消費者體驗更好,但對於其他零售行業不存在信 息不對稱的問題。


  簡化價格體系 J.C. Penney採用一個更加簡單的定價方法—「每日」最低價、「每月」折扣和「最低價格」—代替了過去每年數百次的促銷活動。此後消費者將不必等到促銷,就 能在其商店裡獲得產品的最低價格。這是來自沃爾瑪的「每日低價」策略,我們看到在日用消費品領域這是可行的,但對於服裝和零售來說,它又遇到了問題,「血 拼」的意外驚喜也受到影響,各種打折是消費者重要的消費體驗之一,價格本身其實並不是全部。


  取消佣金 同蘋果商店一樣,J. C. Penney也取消了店員銷售佣金。蘋果商店取消店員佣金基於兩個前提,一是顧客購買蘋果產品的意願非常強烈;二是蘋果店員很少涉及到晉陞體系,很少有人 晉陞到蘋果高級管理層。但J. C. Penney銷售的產品在其他渠道很容易得到,而且其銷售業績也直接和晉陞體系相關。


  當然,J. C. Penney和蘋果商店最大的區別在於,蘋果的產品線很少,而且都是絕對的明星產品。明星產品以及之前喬布斯這樣的天才CEO帶來的巨大的營銷效果,使得蘋果商店很容易成為一個明確的目的地。


  羅恩·約翰遜在蘋果產品受歡迎基礎之上建立起一個適合蘋果的銷售體系,但這個體系是不那麼容易移植到其他公司的。想要改變消費者的行為方式是件非常冒 險的事情。冒險意味著兩個事情,一是成功之後的回報會很高,二是成功率很低。無論是創新還是冒險,都要看手中的籌碼和資源有多少。相對於目標消費者,蘋果 商店和J. C. Penney各自擁有的籌碼顯然是不同的,甚至可以說是相差甚遠。


  對於羅恩·約翰遜來說,一個最大的問題可能是沒有正確評估自己過去的成功。某種程度上,明星經理人和體育明星有很多相似之處—在一個超級的平台和團隊 中,做出了讓人矚目的成績,然後就很容易把平台和團隊的附加值當作自己能力的一部分,但脫離原有的平台和團隊之後,才發現很多事情並不是那麼容易做成。明 星和團隊實際上是互相促進互相提升的東西,二者互相依賴,缺一不可。體育項目是如此,商業亦是如此。


羅恩 約翰遜 約翰 為什麼 遇到 麻煩
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菜英文勇闖紐約 前進澳洲角逐最棒工作 謝昕璇:遇到不開心的事 就用更開心的方式蓋過去


2013-06-24 TWM
 
 

 

最會行銷的澳洲旅遊局今年再度出招,向全球開出六個最棒工作的名額,台灣女孩謝昕璇從全球33萬參賽者中脫穎而出,進到「野生動物照護員」最後決選的三人名單之中。這位來自高雄的小女生,沒有華麗的人生履歷、也沒有富爸爸背後撐腰,唯一武器就是她那全世界最具感染力的笑容,來看她如何一路無懼地大膽追夢!

撰文‧顏雅娟

「夢想,用想的永遠不會達到,先做了再說!」膚色健美、說話永遠掛著笑容的謝昕璇,此刻與「全世界最棒的工作」僅有一步之遙。從躋身一一五人複賽,再進到三人決賽名單至今,短短兩個多月時間,讓她從沒沒無聞的平凡女孩,變身台灣家喻戶曉的人氣王。

二十四歲的謝昕璇,人生對她來說,就像一大塊空白的畫布等待她恣意揮灑。在鏡頭前,這位來自高雄的女孩總是不吝展現極具感染力的笑容;但很多人都不知道,燦爛笑容的背後,謝昕璇其實有一段動人的成長故事。

很另類 從小就當遊牧民族、藝術家踏著陽光與泥土長大的謝昕璇,有個崇尚自由、熱愛創作的藝術家父親,以及話匣子一打開就停不下來的樂天派母親。講起童年印象,謝昕璇側著頭回憶說:「小時候就是到處搬家,不斷在各個親戚家之間遷移,就像遊牧民族。」因為小時候家庭經濟拮据,謝昕璇從來沒有擁有過自己的房間,從高雄搬到台南,再到台中,幾乎全台灣都住過一圈。儘管家境不富裕,謝昕璇卻沒有因此失去笑容,反而意外給了她最不設限的發揮空間。

談起父親,謝昕璇毫不猶豫地說:「他就是個浪漫的藝術家!」從小,謝昕璇就跟著父親上山下海,深入大自然撿漂流木、石頭、圓磚頭等創作素材,還沒學會寫字,謝昕璇已經開始拿起剪刀、鐵鎚,跟在父親身旁學習創作藝術品,家裡鐵門貼滿報紙,就是父女倆隨興塗鴉的小天地。

大學就讀工藝設計系的謝昕璇,或許血液裡也遺傳了父親的藝術天分與崇尚自由的性格。謝昕璇說,她從小就是父親的專屬理髮師,就算父親被她剪成一頭亂髮,還是很驕傲地頂著新髮型到處炫耀。

從小就很愛趴趴走的謝昕璇,喜愛一切新鮮的事物。某個夏天,謝昕璇跟著父親一起到山上養鮭魚,一整個暑假都泡在山林中,養成了她十足野孩子的性格。這樣不受限的成長歷程,讓謝昕璇注定不是那種只會念書的乖乖牌。有這麼一個與眾不同的女兒,謝昕璇的母親不禁感嘆:「已經有個很失控的老公,沒想到女兒更失控!」不服輸 學衝浪甩掉失戀苦澀心情如果說陽光笑容是謝昕璇最大的外顯武器,那好勝、不服輸、凡事靠自己,則是謝昕璇隱性的成功基因。

「每次遇到不開心的事,我就用更開心的方式蓋過去!」講起小時候旁人對謝昕璇的印象,就是一個無憂無慮的小女孩,她在四樓笑,路人在一樓就聽得到,但其實,小小謝昕璇也有她不為人知的一面。

因為家庭經濟拮据,養成了謝昕璇凡事靠自己的行事風格。國小畢業旅行時,看著同學花大錢買了一整客套餐,謝昕璇只能拽拽空虛的錢包,倔強地說:「我不餓,我不想吃!」小時候雖然窮,但或許是想證明自己過得很好,從小謝昕璇與哥哥考試都維持在前三名,想起國小五年級,某次月考不小心掉到第六名,謝昕璇嚇到不敢回家,蹲在路邊哭了好久,還躲到阿姨家不敢面對爸媽。

大一暑假,謝昕璇嘗到第一次失戀的苦澀滋味,為了洗刷低潮心情,謝昕璇立志學衝浪。「那時候,我一心想要變成一個很厲害的女生,讓他知道我很酷!」在宜蘭烏石港的一次衝浪之旅,不僅衝掉了她悲傷的心情,更意外認識來自海峽另一端的日本、香港朋友,還與老闆一家一起吃熱炒、逛夜市,三天兩夜的旅行,陌生人滿滿的愛完全療癒了謝昕璇的低潮。

「旅行竟然可以遇到這些美好的事,而且是沒有計畫過的。」從此之後,謝昕璇愛上了這種旅行中不期而遇的驚喜。接下來,謝昕璇把野心放到半個地球之外的紐約。

靠自己 念書還一天兼三份工存旅費長到二十幾歲沒出過國的謝昕璇,為了紐約之旅,大二一整年幾乎成了女超人,念書之餘,一天兼三份工,白天到學校農產品中心賣咖啡,傍晚下班後再到餐廳打工,同時兼差學校行政工作,強迫自己每天只能花新台幣六十元,一大包豆漿喝上三天。

好勝心極強的謝昕璇,當時不僅拚命攢錢,還賭氣似地修滿二十五個學分,每天只能睡四到五小時,搞到後來身體機能失調、臉上長滿痘痘。但一心想到外頭看世界的她,還是堅持:「不管,我就是要去!」不僅沒錢,當時謝昕璇英文程度更是差到極點。或許很難相信,當時謝昕璇大學入學英文分班直接被分到最後一級,一整個學期除了教英文字母外,就停留在「What's your phone number(你的電話號碼是多少)?」的初階會話。

一開始,謝昕璇的爸媽都不相信女兒會自己跑去美國打工,直到家裡陸續收到英文信,他們才意識到「啊,是真的!」二○○八年暑假,個性倔強的謝昕璇,頂著一口「菜英文」,把辛苦攢下來的十萬元撒光,勇敢飛向未知的新大陸。個性獨立的她,沒有人送機,一個人扛著兩大卡皮箱加上一只大型後背包,搭車從雲林北上。

或許,這就是所謂的初生之犢不畏虎。在台灣憋了二十多年的謝昕璇,按捺不住第一次出國的興奮心情,出發前一天就像等待畢業旅行的小學生一樣睡不著覺。紐約對她來說,一切都是新鮮與未知,那時候光是打包行李就費了謝昕璇好大一番工夫,不僅帶了枕頭、一大疊書,就連一整箱鐵罐裝的八寶粥都背到美國去。

講起初到紐約的那一天,謝昕璇笑說:「當時因為英文太爛,行前說明會講兩小時、我睡兩小時,一心只想去玩!」沒在怕 菜英文也敢爭取站點餐櫃枱當時,謝昕璇的英文程度大多只停留在「yes、 no」的階段,連在紐約街頭買份熱狗都難。被分配到麥當勞打工的她,度過了一陣子在廚房煎肉的日子後,心想:「都飛了半個地球來到這裡了,就算使出渾身解數,也得想辦法爭取與客人聊天的機會!」麥當勞經理拗不過這個來自台灣小女孩的死纏爛打,答應讓謝昕璇擔任得來速窗口的給食物員,這個轉變,讓謝昕璇每天得以向客人說上一句「祝你有個美好的一天!(Have a nice day!)」就因為這樣一個小進步,謝昕璇每天都期待著上班!

或許,很多人在受過一次這樣有苦說不出的出國經驗,就不願再嘗試。但不服輸的謝昕璇,卻在打工旅遊之後開始發憤學英文,回到台灣,繼續與國外友人保持聯繫,讓自己在台灣也仍能沉浸在美國夢中。

直到大四暑假,習慣冒險的謝昕璇又一次踏上打工旅遊之路。這一次,雇主看謝昕璇已經有過打工經驗,直接指派她當店裡的收銀員。她回憶說,有一次客人過來跟她說:「我可以要支叉子嗎?」就因為謝昕璇聽不懂叉子這個單字,先向客人確認所有餐點,又叫客人拿出收據,直到雇主看不下去,才笑笑地拿出一支叉子拯救謝昕璇。

雖然英文極差、經濟條件克難,仍阻擋不了謝昕璇一顆想大力擁抱世界的心。因為兩次的打工旅遊經驗,謝昕璇有勇氣再去嘗試攀岩、跳傘、高空彈跳等各種極限運動,全速往「當一個很酷的女生!」目標前進。

也難怪謝昕璇的母親會感慨地說:「她和其他女生很不同,有錢不會拿去買名牌,都是花在高空彈跳這些刺激的事上頭!」還記得國小作文總有一題:「我的志願」,對謝昕璇來說,教師、醫師、律師從來就不是她的選項,從小她就立志以後工作要能東奔西跑、風吹日曬,每天都遇到不同的人事物!

抱持著「一切做了再說!」的想法,謝昕璇這次參加全世界最棒的工作選拔,事先沒經過縝密規畫,直到送件的前一天,謝昕璇才熬夜做出三十秒短片;在確定成為最後一一五人複選名單後,為了在網路上率先搶得十萬個「讚」,謝昕璇的親朋好友全部動起來,就連媽媽、阿姨都加入拉票行列。

最短時間內,謝昕璇成立粉絲團,找來林義傑、Janet等名人背書,一下子,謝昕璇成為家喻戶曉的公眾人物。謝昕璇說:「當你下定決心要做一件事的時候,會發現,全世界的人都在幫你!」與其留在安逸窩,倒不如有機會就出去試試看。

訪談最後,問起謝昕璇什麼是最棒的工作?她現出那一貫的迷人笑容說:「好玩的,每天可以遇到意料不到的驚喜!」儘管謝昕璇距離最棒的工作還有最後一步路未確定,但這次的競賽過程中,絕對是謝昕璇回憶中精采且一生難忘的旅程。

謝昕璇

出生:1989年

現職:富邦人壽行銷專員

經歷:華碩設計中心設計實習生學歷:雲林科技大學工藝設計系

家庭:未婚


英文 勇闖 紐約 前進 澳洲 角逐 最棒 工作 謝昕 昕璇 遇到 開心 的事 就用 用更 方式 過去
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互聯網創業者最容易遇到的兩大致命邏輯錯誤

http://www.iheima.com/archives/49444.html

一、機會陷阱

常見問題:

1、「團購是一種好模式,現在做還有機會嗎?」

2、「O2O是一種好模式,我準備做一個O2O網站。」

3、「目前本地已經有了好幾個門戶網站,我準備從家裝做起,應該有機會吧?」

4、「本地還沒有一家大的人才網站,機會應該不錯!」

錯誤分析:

該問題本質上可以用一個詞來概括——投機。記得一次互聯網站長大會上,一位大佬站在台上非常尖銳地說道:「我看到台下是一雙雙充滿著慾望的眼睛。」逐利是人的本性之一,可以說超過90%的創業者都在以創業的神聖名義去投機。——其實,這很正常,也不需要去迴避或者貶損。

關鍵在於,我們必須學會規避或者克服「機會陷阱」。可以用一個公式來描述機會和成功之間的關係:

機會+資源+能力+努力+運氣=成功

不能說機會不重要,可是機會憑什麼屬於你?別人憑什麼在抓住這個機會的事情上輸給你?創業不要抱著賭徒心理。

解決辦法:

1、將「自己擅長、自己適合且自己喜歡」作為出發點去尋找機遇。

2、理性判斷機會的利潤、發展空間。

3、付出比別人多10倍的努力並且堅持下去。

二、知識陷阱

常見問題:

一次,在某公司的戰略會議上,某公司超牛的X總在PPT演示中說道:本公司在我們的領域內,具有綜合性、高素質、獨創性的特色,優於該領域所有的大公司。——看著表裡那些該領域赫赫有名的公司名,我一下就愣住了。

會後聚餐,X總喝高了,一個勁地說:我們要製造出該領域的著名案例,我們要獲得客戶選擇權和定價權!——原來,這家創立不到3年的公司,擁有的不是案例,僅僅是一堆看起來很牛的PPT!

錯誤分析:

必須認識到:知道和做到乃是天壤之別的兩件事!否則上了EMBA就出現一位世界500強CEO,拿到海底撈的手冊就能開出一個超級餐飲連鎖店——懷揣闢邪劍法與練就闢邪劍法根本就不是一回事呀!

一個新型的技術、模式,必須經由合格的團隊,通過合理的管理組織與艱苦的過程才能做出一番事業。王陽明指出:知行合一。

解決辦法:

認認真真,踏踏實實,苦練內功,虛心學習。親力親為將一件事做好,堅持,再堅持!在地方網站領域,我曾經給很多站長提過一個建議:拜訪100個客戶,親手發10000個帖子。

互聯網 互聯 創業者 創業 容易 遇到 的兩 大致 邏輯 錯誤
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互聯網創業者容易遇到的兩大致命邏輯錯誤:機會陷阱、知識陷阱!

http://www.iheima.com/archives/51792.html

互聯網創業的特點之一就是模式取勝。一種思想方式,一種新的解決方案可以通過網絡轉化為對現實世界的推動力量。然而這種神奇的特色因為創業者的逐利性也帶來了諸多陷阱,其中兩大錯誤邏輯我們幾乎隨時可以見到,而不斷地有人義無反顧地繼續踩進去。

一、機會陷阱

常見問題:

1、「團購是一種好模式,現在做還有機會嗎?」

2、「O2O是一種好模式,我準備做一個O2O網站。」

3、「目前本地已經有了好幾個門戶網站,我準備從家裝做起,應該有機會吧?」

4、「本地還沒有一家大的人才網站,機會應該不錯!」

錯誤分析:

該問題本質上可以用一個詞來概括——投機。記得一次互聯網站長大會上,一位大佬站在台上非常尖銳地說道:「我看到台下是一雙雙充滿著慾望的眼睛。」逐利是人的本性之一,可以說超過90%的創業者都在以創業的神聖名義去投機。——其實,這很正常,也不需要去迴避或者貶損。

關鍵在於,我們必須學會規避或者克服「機會陷阱」。可以用一個公式來描述機會和成功之間的關係:

機會+資源+能力+努力+運氣=成功

不能說機會不重要,可是機會憑什麼屬於你?別人憑什麼在抓住這個機會的事情上輸給你?創業不要抱著賭徒心理。

解決辦法:

1、將「自己擅長、自己適合且自己喜歡」作為出發點去尋找機遇。

2、理性判斷機會的利潤、發展空間。

3、付出比別人多10倍的努力並且堅持下去。

二、知識陷阱

常見問題:

一次,在某公司的戰略會議上,某公司超牛的X總在PPT演示中說道:本公司在我們的領域內,具有綜合性、高素質、獨創性的特色,優於該領域所有的大公司。——看著表裡那些該領域赫赫有名的公司名,我一下就愣住了。

會後聚餐,X總喝高了,一個勁地說:我們要製造出該領域的著名案例,我們要獲得客戶選擇權和定價權!——原來,這家創立不到3年的公司,擁有的不是案例,僅僅是一堆看起來很牛的PPT!

錯誤分析:

必須認識到:知道和做到乃是天壤之別的兩件事!否則上了EMBA就出現一位世界500強CEO,拿到海底撈的手冊就能開出一個超級餐飲連鎖店——懷揣闢邪劍法與練就闢邪劍法根本就不是一回事呀!

一個新型的技術、模式,必須經由合格的團隊,通過合理的管理組織與艱苦的過程才能做出一番事業。王陽明指出:知行合一。

解決辦法:

認認真真,踏踏實實,苦練內功,虛心學習。親力親為將一件事做好,堅持,再堅持!在地方網站領域,我曾經給很多站長提過一個建議:拜訪100個客戶,親手發10000個帖子。

反思本文所述的兩大不靠譜,創業活下來的秘訣不外乎:選擇做什麼,學會如何做。

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五分鐘內決定不投資 最後遇到你

http://xueqiu.com/3616204477/25964080
巴菲特五分鐘之內決定投資某家公司的故事被人津津樂道,其實那是建立在巴菲特對這家公司業務盈利模式充分瞭解,還有長期關注觀察這家公司的經營狀況的基礎上的。我等沒有巴菲特的功力,也缺乏瞭解公司經營狀況的內幕信息渠道,不能做到5分鐘選股,但是能不能做到「不選」呢?我認為決定「投資」遠比決定「不投資」困難,因為「投資」可能會造成虧損,「不投資」則不會(至多錯失一個投資機會,而市場並不缺乏投資機會),所以下「不投資」的決定心理壓力要小得多。

好了,道理說到這裡。拋磚引玉,我先說一些我的「不投資」經驗,歡迎網友補充。

1、剛上市的公司不投資

研究表明大部分的美股上市公司在上市兩年內業績會下滑,在A股這個現象則更嚴重。因為為了上市大部分公司都會裝飾報表(誰都想給投資者營造良好的第一印象。有些包裝上市的行為可以理解,不一定是財務造假。比如把上市前把不良資產剝離給母公司,上市後再找機會注入。)和選擇業績景氣時點上市(可以多募集zi金)。而且由於投資者對新股預期都很高,容易給出高價。所以一般來說上市兩年內的公司我不會重倉投資。

2、不務正業的公司不投資

「不務正業」說明「主業不振」,「主業不振」的公司為什麼要投資呢?

3、盲目多元化的小公司不投資

象GE這種巨型公司是因為體量太大,在單一市場已經無法獲得增長,所以必須多元化。而一個小公司為什麼要多元化呢?多個香爐多個鬼,盲目多元化只會造成多元惡化,並且拉低市場對該公司的估值(看看同方股份、中信國安吧,單一業務提出來可能都會獲得更高的市場估值)

4、剛剛併購、收購、重組的公司不投資

任何一項新業務的注入都需要考察其是否具有持續盈利能力,並且在重組和整合過程中有摩擦成本,併購會攤薄原股東權益,收購付出的代價太大也會影響公司短期報表的表現(一般都要求付出大量現金或者承擔債務,影響公司現金流)。 對於靠收購來維持成長的公司,我們要格外保持警醒。對於收購給公司帶來的好處,一般很難評估,業績的持續性基本毫無邏輯可言,這樣的成長非常的危險,作為投資人要警惕這些成長是否「龐氏騙局」。更惡劣的是有些資本玩家利用重組、併購、收購製造概念操縱二級股票價格(因為信息不對稱),這些公司往往在股價短期沖高後落得一地雞毛的下場。

5、行業小三不投資
很多行業是寡頭或者雙寡頭格局,在這個行業裡的其他企業要挑戰龍頭地位是很困難的,小三不僅要承受老大的擠壓還要面對老二的敵意(誰也不想被取而代之吧)除非小三成為和龍頭實力相當的老二,否則不考慮投資。

6、發行可轉債、優先股的公司短期內不投資
只有財務出現問題的公司才會發這些東西,而且既然可轉債、優先股可以折價交易,我為什麼要買正股呢?

7、有過業績造假經歷的公司不投資

人是有習慣的,只要這個造假的管理層不更換這家公司就不值得投資。把自己看成上市公司資產合夥人,只和誠實守信的人為伍。

8、有大量長期負債,大量固定投資項目,抵押股權經營,運用過高財務槓桿的公司不投資。

對於一家有太高財務槓桿的公司,我們要保持警惕。資產負債率是一項固定費用,它可以放大盈利,也可以放大虧損。高負債公司賺得的利潤再高也不足以還利息。某些公司簡直就是資金黑洞,老是要改造生產線,上馬耗費巨額資金的項目,投多少都被它花光,還不產生效益(比如京東方),這樣的公司不值得投資。

9、主營在短期內多次變更的公司不投資

這些公司什麼熱就做什麼,老是介入一些「前景美好」的新興行業。新進入一個行業要投入大量資金拓展業務,有業務哺育期,還要面對原有從業者的激烈競爭,新入者勝算幾何?這些公司主營老是變更,說明它們根本就不知道要做什麼,還有它們原來就是競爭失敗者(做得好為什麼要退出原來的行業呢?),能期待loser們在新領域競爭勝利麼?

10、在行業景氣高峰期的公司不投資
當我們評估一家公司未來的成長性的時候,不要被過去的歷史數據所迷惑,不是說過去有漂亮成長數據的公司未來就能一如既往的成長。格雷厄姆說過任何公司要長期保持20%以上的成長都是不可能的,而且任何行業都有週期,行業低谷一定會到來。當一個行業已經持續多年整體高速成長,行業整體的利潤率明顯高於其他行業,每個從業者都活的特別滋潤,很多跨行業的資本都想要進入這個行業,而這個行業的門檻還不高,只要有錢就能迅速擴張產能,那麼這個行業的危機就快要到了。(比如前期的光伏,近期的白酒)

11、在業務轉型期的公司不投資

主營業務轉型必然要經歷陣痛,而且轉型的效果難以評估。所以不管新轉型的業務多麼有前景,還是應該看準了再說。典型例子如蘇寧的轉型。

12、收入停滯,盈利卻大幅增長的公司

如果成長型公司的盈利增長在較長的一段時間(比如9個月以上)大幅超過甚至是遠遠超過銷售收入的增長,這就是一個非常危險的信號,這可能是人為會計處理照成的。一定要仔細的研究公司的財報細節,看看公司到底是怎樣從停滯的銷售收入中擠壓出如此超常規的利潤的,如果實在看不懂,建議放棄該公司,公司造假的幾率非常高。比如曾經的中恆集團就是如此。

13、用一次性收入粉飾報表的公司

比如用非主營的投資收入、處置資產收入、財政補貼粉飾報表,掩蓋主營的長期增長不力。

14、淨資產收益率低下,投資效率低的公司

淨資產收益率是衡量公司盈利能力的一個非常好的指標,有的公司擁有大量不產生效益的固定資產等著折舊,這些資產其實是「負資產」只會對盈利能力造成損害,有的公司長期有大量的現金躺在賬上吃利息,既不分紅,也沒有可供投資好項目,或者投資的項目長期看不到盈利,資金運用效率低下,既然它沒有能力為我賺錢,我為什麼還要把錢投給它呢?

15、好大喜功的領dao人

有的公司特別愛做面子工程,比如巨資建辦公樓,買豪車,搞效率低下的投資工程,管理人員業務能力不行薪酬卻很高,領dao人好高騖遠,熱衷於上項目喊口號和迎合風投搞市值管理,這樣的公司不值得投資。
分鐘 決定 投資 最後 遇到
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「格鬥」是門好生意?當泰拳遇到中國「掌門」!

http://new.iheima.com/detail/2013/1128/56661.html

泰國拳手

對於像界頌這樣的拳手而言,來中國打比賽,比在泰國老家要輕鬆得多。「他們的拳頭打在我臉上,一點都不痛。」在廣州天河體育中心附近的一家湘菜館,25歲的界頌對《創業家》記者說。

界頌·辛瑪漠來自泰國中部,6歲練拳,12歲開始打擂台,泰拳是他的生命。18歲那年,也就是第一次在曼谷拿到一條金腰帶的時候,界頌的眼前突然一片模糊,在太陽下看不清東西。他被人下藥了。「我不知道下藥的人是從哪裡來的。那時候,我的戰績上升太快,就有人不喜歡。」界頌說,他的右眼到現在還沒有完全恢復。

界頌的遭遇讓人想起中國前現代時期的「江湖」,人心險惡行路難。這是當代泰國的現實。泰拳這門在泰國有著數百年擂台競技史的搏擊術,從來就是和場外賭博聯繫在一起。「我小時候上擂台的時候,出場費才50泰銖,相當於人民幣10塊錢。」界頌說,真正的的收入來自戰勝對手的獎金及場外的押注。圍繞泰拳,泰國每個城市都有幾家合法的博彩公司,地下的黑莊更是為數眾多。界頌是4年前來到中國的,開始在長沙的一家泰拳俱樂部做過一年教練,之後被廣泰的老闆劉國其收入帳下,成為該俱樂部四五十名職業拳手之一。今年3月,這位自稱「美女見了我都受不了」的南亞俊男在廣州與一位潮州姑娘成婚。

在微信上,界頌曬了很多張赤裸上身的照片。在夜晚昏暗的房間裡,小夥子撐背握拳,黝黑、剛勁的皮膚上爬滿水珠,表情中帶著一點兇狠的挑釁。那些落寞的照片反映了他的真實感受。「他們都不敢跟我們用泰拳`的規則打。我們不用肘,不用膝,跟不會打的人一樣,很難啊。」在廣州天河體育中心的泰拳館裡,界頌每天都在練摔法,他需要適應中國散打中的摔跤技術。好在這種技術訓練起來並不比泰拳的傳統招式難,9月28日,在河南焦作體育館,廣州泰拳俱樂部與陳氏太極對決,他用嫻熟的摔法把對方連續摔倒在地。

界頌在廣泰的同事神鱷·剎名鱷的中文遠沒有界頌流利,在和《創業家》記者交談時他始終微笑著。在中國的搏擊圈,神鱷是一張熟面孔。這個30出頭、來自泰國東北部的拳手迄今已拿過3條金腰帶, 其中有1條是在中國拿的。

神鱷出自拳手家族,父親和叔叔都是開拳館的。「泰國人學拳都是免費的,外國人來學才收錢。」神鱷說,在泰國開拳館不容易,父親得給來拳館學拳的孩子們包食宿,包上學的學費,而收入要等拳手登台比賽後五五分成。

在泰國,泰拳被認為是和旅遊業並列的支柱產業,當地有「十個男人九個打拳」的說法。泰拳也曾被認為是窮人的事業,是農村孩子的出路所在。界頌說,不像中國遍地都是,實際上是上班族的武術愛好者不同,在泰國,根本沒有業餘泰拳這一說,「上台的都是職業選手,我們有30多公斤級的金腰帶。」這個級別顯然是小孩子的戰場。當然,界頌所說的「職業」,應該是指搏擊規則的職業化。

泰拳手的特點是,肘膝技法及腿腳踢法的殺傷力極大,中國拳師往往沒有與之相適應的抗擊打能力。這種技術和泰拳的擂台傳統及訓練方法有關。作為一種站立式搏擊,泰拳允許擊打的部位除了襠部之外全無禁區,以擊敗對手獲勝為唯一目的,招數不拘一格。一個泰拳手要打出名聲,都會經歷很多次傷筋動骨、頭破血流的戰鬥。

因此,泰拳往往被中國人認為剛狠、血腥。「我們並不覺得泰拳有多危險,」界頌說,「不怕打的練一天就可以上擂台。」資料顯示,泰國有6000多家註冊拳館,註冊的職業拳手6萬多人,加上其他非職業的拳手,從業人員多達10萬人,其中包括近萬人的童子軍。

泰國農村是泰拳的草根市場。按泰國法律,職業拳手兩次比賽必須間隔三星期,否則將會被吊銷執照。但法律的約束力並不十分廣泛,「在農村,拳手差不多天天都在打。」界頌說。

中國唐金

從早到晚,位於廣州天河體育場東區二樓的廣泰喊聲不斷。「來我們這裡訓練,能把抑鬱症給治好了。」廣泰的老闆劉國其對《創業家》記者說,泰拳簡單直接,沒有中國傳統武術那些儀式化的動作,對城市裡的年輕人來說,練泰拳是最好的宣洩。而且,練武也能改變一個人的氣質,「練武的人都有一種無所畏懼的底氣。」劉國其說,自1998年創辦以來,廣泰累計有兩萬多名會員,這至少意味著,有兩萬人在廣泰練過泰拳。

在圈內,劉國其被稱為「中國泰拳第一人」。這個曾經當過散打運動員、教練,開過武術學校的湖北人,1998年在泰國駐昆明總領事館的協助下首次將職業泰拳引進中國,開辦廣泰教授泰拳。3年後,廣泰加入了總部設在曼谷的國際泰拳聯盟(WMA)。廣泰的多名泰拳教練都是由該機構直接派出的,其中就包括界頌和神鱷。

「很多人以為拳手都很暴力、愛打架,」劉國其說,「實際上,他們在場下都很溫順,有的甚至還很靦腆。這就是職業拳手,打擂台是他們的工作。」泰拳和散手、跆拳道之類的培訓項目只能算是廣泰的副業,劉國其用力最多的地方是搏擊賽事的推廣。在廣泰,有三支搏擊隊:職業泰拳隊、KO拳隊和籠斗隊,共有四五十名職業拳手。這是一支真正的國際戰隊,成員來自中國、泰國、非洲國家、俄羅斯等國。在廣泰的訓練場上,《創業家》記者看到了很多繩圈擂台和網狀的八角籠,「從2005年起,我們這裡每週六都有KO賽。」劉國其說。在中國舉辦KO拳賽是劉國其的創舉,分設拳擊賽、搏擊賽和籠斗賽。

這三種搏擊賽中,籠斗賽頗值一提。這是一種綜合格鬥(MMA)模式的賽事,選手要將拳擊、散打、泰拳、摔跤、寢技等武技進行融合。這種將全世界武技兼容并包的格鬥已經成為世界搏擊類比賽的主流。

「中國的現代搏擊賽事起步很晚。」劉國其說,除了拳擊和散打,其他形式的搏擊賽事在中國的推廣並不順利,他認為,這裡面有體制原因,尤其是體制內人士對於現代自由搏擊的認知頗成問題。「很多人認為現代自由搏擊殘暴甚至血腥。」劉國其說,這實際上是一種誤解,MMA在世界風行的80年中,只有俄羅斯出現過1例死亡,這和橄欖球、賽車、賽馬、跳傘、登山等運動不可同日而語。有數據顯示,1998至2003年間,這些運動平均每年有20名選手死於訓練和比賽。劉國其相信,搏擊產業在中國走向發達是必然趨勢。「在中國內地,差不多每個星期都有搏擊比賽。有了廣泛認知,人們對搏擊的誤解會漸漸消除。」他現在最想做的事情,就是成為像唐金那樣的經紀人。

很多中國人知道唐金這個美國黑人,是在2001年,唐金組織的一場霍利霏爾德和魯依茲的拳王爭霸賽原擬在中國舉行。這場號稱「長城之戰」的拳擊賽總經費高達2億美元。儘管後來唐金取消了這場比賽,但這個家產超過5億美元的職業拳擊推廣人讓中國人意識到,搏擊也是一個龐大的產業。在推廣KO賽時,劉國其和唐金打過交道,在他看來,唐金是搏擊經紀人行業的標竿。

1998年以來,劉國其帶領廣泰的拳手們,與國內流派紛呈的中國功夫進行了100多場擂台競技。「我們和少林功夫、大成拳、蔡李佛拳、太極拳什麼的都打過。」劉國其說。今年9月28日,劉國其率5名泰拳手,在河南焦作陳氏太極的老家,和太極拳手進行了一場頗受太極拳愛好者關注的決戰。最終,陳氏太極以3:2的戰績戰勝了泰拳手,很多武術愛好者又一次見證了中國功夫有多麼出色。

戰勝泰拳差不多是中國武術界的一種情結。自民國至上世紀80年代,中國拳師與泰拳手進行過多次交鋒,幾無勝績,成了中國武術界的巨大隱痛。這種隱痛源於強烈的民族情緒及武術家的自尊心,於是,泰拳和中國武術的優劣問題一直是「爭霸」的焦點。劉國其說,「中國武林高手VS泰國職業泰拳手擂台爭霸賽」是廣泰的特色項目,而他的拳手們也甘當各路中國功夫的試金石。

「掌門」佔據的市場

「我們不打業餘比賽,」劉國其說,「在中國,老百姓寧可看街頭鬥毆也不愛看某些武術比賽,為什麼?就是因為街上的小青年打得更真實。」在他看來,中國搏擊業的發展,首先在於在合法規則下,呈現真實的擂台格鬥。在中國推廣「真實的格鬥」不容易。中國傳統武術流派紛呈,各有特色也各有市場。傳統武術文化的傳播往往把健身和搏擊混為一談。另外,隨著一種泛文化意識的覺醒,各門各派都希望以某種「傳統文化」的名義得以保存和發揚光大,但「文化傳承」與名利爭奪界限往往難分。「有的所謂『掌門』,說得好聽一點是想賺錢,說得不好聽一點是在騙錢。」有不願透露姓名的武術界人士對《創業家》記者說。各路「掌門」既要利又要名,這使得劉國其帳下的鬥士們在和中國傳統武術各門各派打挑戰賽時,不得不面臨「協商規則」這樣的中國特色。協商的內容除了對職業拳手的攻擊力做必要限制外,還包括「公斤級」這樣的原本不成問題的問題。每個「掌門」都需要一場勝利,否則,作為「一派宗師」就頗為尷尬了。

中國武術界遍地都是小微企業,主要形式就是武術學校,培養學生們的武術愛好或者培養保安。劉國其期待看到的是另一種類型的企業。「美國有職業拳擊聯賽,終極格鬥大賽,韓國有跆拳道世錦賽,日本有K1,空手道世錦賽,俄羅斯有籠斗賽,泰國有泰王杯比賽,這些賽事都是國際級的。但是直到現在,中國也沒有相當水準的國際化的職業搏擊賽。」辦賽水平的差距直接導致了中外拳手的收入極為懸殊。劉國其說,在職業拳擊界,像泰森、帕奎奧這樣的拳王,其出場獎金高達六七千萬美元,差不多是姚明在美國打球時工資的4倍。而在中國,曾經的「散打王」邊茂富拿過的最高獎金也就是100萬元人民幣。國內的商業賽,拳手出場費往往不過3000美元上下,即使能打進專業級的國際比賽,也只在5萬美元左右。

而中國人並非對搏擊缺乏興趣。對職業拳擊,就像對NBA一樣,中國人為之貢獻了很高的收視率。2007年,央視職業拳王爭霸戰的收視率高達3%。這表明,搏擊在中國的市場潛力非常大。「比賽規則是不是放得像泰拳那麼開,還不是最重要的問題,重要的是對規則的立法和監管,這才是中國搏擊市場國際化的保障。與此同時,就是要歡迎大資本的進入,打造一個拳賽和媒體結合的搏擊產品。」至於是否像泰國或者歐美國家一樣開放相關的博彩業,則屬於敏感問題,「這需要商業智慧。」他說。


格鬥 是門 門好 生意 泰拳 遇到 中國 掌門
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創業中最容易遇到哪些坑?

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被一個真理絆倒

王興回想早期創業,覺得並不是真的那麼目標清晰、決定明確,覺得有緊迫感。

初次創業很容易犯的問題是你不知道什麼是重要的。我看了一些書後發現 Facebook(美國社交網站)創始人馬克扎克伯格也是這樣。Facebook 很受早期用戶歡迎,但他也不知道這個事情有多麼重要。他到硅谷後他還一度說這個 Facebook 項目並不重要,想靠 Facebook 吸引一些用戶來,真正想幹的事是做一個下載軟件。後來是肖恩帕克告訴馬克別去幹其他東西,就干這個就對了。

校內網在清華電子系學生節晚會的幾天之間吸引了四五千名實名註冊的用戶,但是學生節晚會之後又不怎麼增長了。在這之後我們也出現過搖擺,在想是不是要干另外一個項目。

老外有一種說法,很多人在很多時刻都會被一個真理被絆倒,但多數人都會爬起來繼續摸索。你被一個正確的機會絆倒過,但是你不知道那是機會,你繼續摸索其實這時候已經錯過了這個機會。

這也險些發在我們身上。

準備不足

汪華看到很多情況是一個人只是因為想創業,或者是想到或聽說了個點子,甚至只是對現有工作不滿,就開始了創業。

激情是創業的第一步,但創業不是這麼簡單的事。

首先,你是不是真正研究瞭解了你想做的事?舉一個例子,在淘寶開店是最簡單的創業之一了。但即使是這個,做之前你有沒有分析過淘寶所有門類的銷量,利潤,貨源等情況?對你想做的門類,你有沒有精研過前幾百個熱門的貨品和商家?靠前的商家和貨品,你有沒有分析過他們最近幾個月的每一單成交、評論?從選品,定價,貨源,排名,客服,推廣,配送是否研究過?有沒有和業內資深人士汲取過經驗?有沒有實地考察過貨源地?有沒有分析調研過你的買家群體?

如果一個創業者和我談的時候,我作為一個投資人都比他在他想做的事情上懂得還多,瞭解的還深的話,那我不但不會投,反而會勸他回去先好好想想,想清楚他到底有沒有認真思考和對待他自己的創業。

即使瞭解了自己想做的事,第二步是你是不是能聚合做這件事所需要的要素,包括經驗積累、團隊、啟動資金、資質牌照、商務渠道等等。根據想做的事情不同,所需的要素也不同,但最基本的是你的經驗積累和團隊。我看到所有的成功的項目,創業者之前都在相關行業或相關方面有過很紮實的積累,有技術上的,或運營上的,知識上的,人脈上,管理上的等等。例如汪海兵在摩爾之前做的是 QQ 寵物,智明星通在社交遊戲前做的是 flash。很多年輕的不錯的創業者,之前往往都在大學就做過小網站,小生意或者獨立開發者。就算你對你想做的事沒有直接經驗,起碼也要有相關的技能、運營、團隊領導能力等等。

創業諮詢中常常會有類似「我是大學剛畢業,專業和 idea(點子)不相關」或者「完全沒有相關的背景,但覺得這個行業會大熱,能否被接受」這樣的詢問。建議先找一家相關公司工作,進行瞭解。如果是移動互聯網,可以先試試做獨立開發者,有了足夠的技能上,知識上和人生上的積累後再開始。

團隊和搭檔是另一個最重要的要素。現在的互聯網不像十年前,競爭非常激烈,變化非常快,要求團隊一開始就有相對完整的核心團隊。十年前沒有太多的人做互聯網,創始人和團隊有足夠的時間和空間去犯錯誤和成長。比如騰訊當年犯過很多錯誤,放到今天可能就是致命。所以當你計劃好了創業的時候,下一個事情就是能不能用一切辦法找到和自己互補的搭檔。如果不能,那就要好好重新考慮一下你的計劃。比如我一般就不會投資沒有能力或不願吸引聚合一個小團隊和自己一起幹的創業者。

忽視執行

很多創業者非常重視他的點子,完全不願和別人說,把整個創業的成敗都壓在上面。其實說句難聽的話,互聯網裡最不值錢的就是點子。互聯網裡聰明人那麼多,任何你能想到的點子,一定已經有 100 個其他人想過甚至做過了,如果沒人想過,99%的可能是這個點子是有問題的。創業是有秘密的,但這個秘密不是在點子本身,而是在點子的執行裡,如何把它做出來。比如京東商城,人人都在做這個點子,但抄也沒有用,所有的核心都在執行裡。如果是一個點子,你覺得別人一知道,一開始做,你就不行了的話,那你注定會失敗。連帶的問題就是,過於追求點子,一味求新求變,追求不同,反而導致了一堆沒有可執行性的計劃。

過於複雜

很多創業者都有著很大的願景,要做平台。比如前幾年不少小公司要做手機二維碼。但想一下,二維碼不但要做好產品,還要訂立標準,讓手機廠商接受預裝閱讀軟件,讓各種商家接受使用,這個不是小公司能做到的。創業公司還是從一件簡單明確事啟動,凡是標準平台性的,需要大量第三方接納的,或需要同時做好幾件事情才能成功的,或整個鏈條的大部分環節在控制之外的,最好都不要做。其實互聯網現在的平台公司,大部分也都是從一個應用開始的。Yahoo(互聯網門戶網站)最早是個網址站,QQ 最早是個 IM(即時通訊工具), 360 安全衛士最早是個木馬專殺。

長期兼職

很多創業者為減少風險,選擇兼職創業,等產品第一版面試看看成功與否再做打算。其實創業準備和研究的時間不辭職是可以的,但長時間兼職創業是不可取的。創業是一件需要全力投入的事,兼職往往導致執行力低下思考不深入,團隊無法真正組建(創始人都不全職,如何吸引好的人加入),無法融資。最重要的是輕易放棄和丟失市場機會。大部分創業往往第一版產品和第一次嘗試都不會那麼成功,成功往往來自於後繼的不斷學習改進。比如社交和網頁遊戲是我見過兼職創業比較多的,也是放棄非常多的。但很多現在非常成功的遊戲,比如商業大亨,第一個版本市場反饋很不好,他們是通過半年多的逐步改進才逐漸變成的成功的遊戲。

更重要的是機會。一個類別的新機會,往往時間窗口是有限的,從一個領域新開始到行業裡出現成熟公司或大公司進入,導致不再適合創業,往往就一年多的時間。比如當 zynga(社交遊戲公司), playfish(社交遊戲公司) 等成氣候了後,再做一個 zynga 的機會就沒有了。從 myspace(聚友網)開始到 facebook 成熟之後,再做一個 SNS(社會性網絡服務)就不太可能了。兼職創業者競爭對手是那些 100%全力投入的其他創業公司,你兼職怎麼打得過別人?緩慢的速度,一年很快就過去了,直接導致錯過整個機會的時間窗口。而這樣的機會,不是什麼時候都有的。如果你對你做的事情大方向非常相信的話,就不要兼職創業了。

多線開發,同時想做太多的事情。希望產品功能豐富,堆砌功能,沒有抓核心需求和核心價值。不注意政策和限制.選擇太狹窄的方向,不去考慮推廣渠道,盈利模式等等。

只招便宜人

有一些創業者,他寧肯花 5000 招兩個應屆畢業生,也不願意花 5000 招一個有一到兩年經驗的人。在他看來,兩個人加起來干的活總比一個人多吧,但事實上他付出的各種隱形成本遠大於顯性成本。別人走的彎路,新手幾乎不落的全走一遍,誰來買單,公司唄。

有些人說,我是創業,我沒錢,我不可能雇那些精英,那更不務實,但關鍵的是,你至少得雇到能幹事的人吧?。

那我招一個有經驗的人帶他們不就好了?這看起來不錯,但現實情況是,有經驗的人未必會帶人,其次是帶人也會損耗他的精力,尤其我見到創業者最不切實際的是,要求一群新兵蛋子去幹老兵油子干的事兒,幹不成,把責任全推到員工身上了。關鍵是,員工的能力就到那裡,你逼他幹他幹不了的事情,那不是趕鴨子上架麼,但是創業者又不可能等待那麼漫長的培養週期。

初創者,一開始必須找到由幾個精兵強將組成的團隊,沒有找到就繼續找,寧缺勿濫,否則你的步伐會越走越慢,越走越難受。

拍腦袋有癮

不止一次的看到創業者拍腦袋,凡事都是我覺著吧,而不是用戶覺著吧。

以遊戲行業為例,初創團隊資源不足,掌握不了大量決策所依賴的資源,所以他們面臨兩種選擇,那就是跟著別人走,也就是山寨,或者自己拍腦袋,摸著石頭過河。

這些人去打仗,那不得死的很慘?一個是跟在別人屁股後頭,要滅一起滅,一個是連情報都沒有就殺過去,蒙對了,大立戰功,蒙錯了,一敗塗地。對於初創團隊來說,這點資源能讓你錯幾次?

梯隊斷層

有一些創業團隊起步很好,風風火火,但是隊伍一壯大,輕則傷筋動骨,重則分崩離析。最囧的時候一個人管著十幾個人的隊伍,也沒有梯隊的概念。那種大權在握的感覺的確不錯,但問題一個人的管理能力是有侷限的。當初創團隊的人 title(頭銜)裡都掛了個 O,卻發現中層完全沒培育起來,只得花大把大把的時間用在處理這些事情上面,顧此失彼,焦頭爛額。

很多人的做法就是挑選工作能力最強的人作為後續梯隊,結果工作能力最強的未必是會管理的,當一個團隊每天在頭疼管理問題的時候,它的產品如何繼續發力?

其實這些並不是算最不切實際的想法,我相信除非是楞頭青一樣,以為有個想法就能改變世界的孩紙會想不到這些,大部分創業者能想到這些,但是他不知道該如何解決,這些問題就這麼一直困擾著他們,直到宣佈創業失敗,等到吃一塹長一智以後,便開始知道該如何進行了。

最後的總結就是創業者最不切實際的想法就是以為創業是個扯虎皮做大旗,輕而易舉的事情。

知乎說:錯誤是什麼,錯誤就像開車時走入的彎道,由於路段的原因,你可能不能完全避免,但是你可以多開多練,改進自己的入彎技術,加快入彎速度,漂移入過彎,溝渠過彎,任何安全有效的過彎方法。所以看清前路,用你最熟練的姿勢入彎吧。

以上文章選自《創業時,我們在知乎聊什麼》一書

創業 中最 容易 遇到 哪些
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當市銷率遇到醫藥股 userfield

http://xueqiu.com/4777061674/28451025
昨天發了一個類似薦股名單的帖子,結果在討論中大家圍繞醫藥股的估值方法談了很多,譬如@風險控制第一 兄認為我沒有拿PB來衡量醫藥股的問題,也有@股票資訊採集軟件 說片仔癀還算可以接受的市盈率以及較高的市銷率之間的矛盾。
查看原圖查看原圖我談一下為啥個人覺得市銷率估值方法不大適合專科製劑類醫藥股吧!

1、市銷率/PS,顧名思義是市值和營業收入的比值,假如說一個企業10億收入,給20億市值,就是2倍市銷率;

2、個人對於市銷率的理解:這是一個把企業價值和營業收入或者說市場佔有規模掛鉤的指標。背後的意思是,如果一個企業規模很大,即使由於費用等原因,短期淨利率有所波動造成淨利潤不穩,我們仍然可以按照銷售規模給予企業一定的價值。譬如說白雲山的王老吉,王老吉由於要面對加多寶的競爭,可能會在短期之內採用大量廣告等推銷策略,會造成短期淨利率很低甚至虧損,但是只要王老吉規模快速增長,在涼茶市場份額不斷提高,市場就會不斷的提升其市值水平,背後的邏輯是只要銷售規模在、市場份額在,那麼終究會有利潤的!上面只是舉一個我還算熟悉的醫藥行業內消費企業的例子。我不熟悉的IT等行業,這種做法和市場估值態度估計更多,網絡視頻、團購等行業無一不是先燒錢把規模做起來,等到達到一定份量之後再考慮利潤的事情,這時候我覺得市銷率,也就是衡量企業產品規模來給企業估值更加適合一些!

3、再說一下個人認為適合市銷率指標估值的生意屬性,一般來說(1)市銷率更看重銷售規模,所以生意應該在較大規模的市場中,各個企業之間的競爭更多的是直接性競爭,比的是各自的佔有率或者規模多大;(2)淨利率不穩定或者說費用敏感度較高。背後的邏輯是小規模時期需要較高費用去提高規模導致淨利率很難看,所以看淨利潤給估值有點不靠譜,而等到規模很大的時候均攤的單位費用卻會降低,也就是費用率會下來,這樣淨利率反倒會上升,回歸正常淨利率水平!(3)通常不會是高淨利率,根據(公式1)市值=市銷率*收入和(公式2)市值=市盈率*淨利潤=市盈率*收入*淨利率,比較可以得到市銷率=市盈率*淨利率,如果具有較高淨利率的企業,譬如20%淨利率,那麼「1倍PS=5倍PE」,很顯然如果出現2倍以下較低的PS就意味著出現個位數的PE;

4、說說個人覺得專科製劑類醫藥股不適合市銷率估值的原因:(1)醫藥是細分行業非常多的市場,不同的藥企並非是直接性競爭,任何企業都很難在醫藥領域的所有行業、所有藥物領域中都取得較大份額,即使是恆瑞這樣的大企業也只是在腫瘤、麻醉、造影等細分獲取了部分份額,藥企很難去不斷的擴大規模侵吞其他企業的市場,所以簡單的把規模作為衡量藥企價值的指標有些不妥;(2)專科製劑類企業通常都具有穩定並且較高的淨利率,一般來說不錯的製劑類企業的淨利率大約在15%以上,片仔癀這樣的高端中藥消費類企業甚至接近50%;按照上面的公式來說20%淨利率水平下「1倍PS=5倍PE」,專科製劑企業給20-30倍PE是非常平常的事情,相信大多數醫藥股投資者都認可,那麼換算成PS大約4-5倍PS。而很明顯的大家說哪個企業的PS高低都是在零點幾倍到一兩倍之間進行比較,相信沒有人比較5倍以上PS水平去比較市銷率的高低,就如評論說200PE和300PE的兩個企業哪個更貴一樣的道理!

舉一個比較極端的例子,按照片仔癀母公司(主要產品就是片仔癀)的12年利潤表,7億收入,5.3億毛利,大約77%的毛利率,3.5的營業利潤,大約50%左右的營業利潤率,扣非淨利潤大約3個億。大家覺得給多少PS合適呢?說實話,相信即使給10倍PS大家都瘋搶,畢竟按照3個億的扣非淨利潤計算,10倍PS也就是70億市值,反算過來大約23倍PE,市盈率仍然處於一個正常的水平!

所以,相對來說市銷率估值更適合牛奶、商業零售等大規模、低淨利率行業,而不適合醫藥這種差異化競爭、高淨利率類行業!

多說一句,PE、PB、PS、PEG等各種估值指標都是有適用範圍或者說適用條件的,不要用一個指標去衡量所有的行業,看清生意屬性是否和指標適用條件相匹配!

再多說一句,其實醫藥圈裡還有個貓膩叫高低開票,中恆、海思科、麗珠、譽衡、常山、舒泰神、紅日都玩過這個遊戲,你會發現企業的某個產品的銷售收入突然大幅增長,至少遠超過銷售數量口徑的增長,而企業的官方說辭是「銷售模式進行了調整」,給人感覺是藥企可以根據開票方式在一定範圍內調節收入(當然同時費用也會變化,對最後的利潤影響不大),而市銷率是建立在營業收入這個可以調節的數據之上,是不是感覺有點「逗你玩」的意思呢!!

附錄是我關於醫藥股估值的一些評論

1、說實話,我投醫藥股還真的不看PB,而且也沒看懂圈內人看哪個藥企牛是看機器設備廠房哪家企業好的,都是看批文、看銷售力、看管理層!而且,醫藥股往往相反,PB較低的藥企,往往是重資產型藥企,而重資產往往是原料藥類藥企,從屬性看都是毛利率較低,收入波動性較大的企業!如果說是製劑企業,譬如恆瑞,大約10億的固定資產就能支撐50億的製劑銷售規模和10億左右的淨利潤,你說按照PB估值的話,給多少PB合適呢?製劑類藥企的核心資產,過去、現在和未來都不會是固定資產!所以,個人覺得用PB衡量專科製劑類企業不是一個合適的估值指標!

2、用PB來衡量淨利潤20%的製劑類企業,就會發現和PE這個指標衝突了,譬如說用恆瑞每股4.5元的淨資產以及1塊左右的淨利潤,你說咱給恆瑞多少PB合適呢?咬咬牙給個3-5倍PB,發現才14-23塊錢,回算到PE大約就14-23倍PE,明顯PE低估了!說到底,還是對於專科製劑這類擁有高淨利率和高ROE的企業,用啥估值更合適的問題!

3、我個人是比較反對估專科製劑類、服務類藥企使用PB和PS的,PB-是以淨資產作為衡量的指標,但是醫藥企業的核心是藥品批文和銷售網絡以及研發能力,這些都不是資產所能衡量的!其次,PS-是適用於規模大、淨利率低的企業,而專科藥企業動不動就20%甚至30%以上的淨利率,你說給多少PS合適,1倍?2倍?——10億收入-20%淨利率-2億利潤的藥企給10億/20億市值?反推過來是5倍PE/10倍PE,不覺得很便宜麼?

4、對於醫藥類企業最大不要僅拿市淨率來對比,畢竟藥企最值錢的是手裡的藥品批文以及營銷網絡等無形資產,這些都是用PB衡量不出來的!

5、任何估值指標其實都有其適用範圍和適用特點的:譬如說PE適合穩定增長型企業,一年飽一年餓的週期性企業就不適用PE估值;PS適合強調市場規模的企業,譬如奶製品或者商業企業等,後面意味著如果規模足夠大,即使暫時盈利能力比較低也可以享受不錯的市值,畢竟達到一定規模後,淨利率只要稍微好一點,那麼盈利能力就會有大幅提高,印象中伊利就是這個思路!最後,說PB估值,以淨資產來衡量且價值的指標,至少得保證企業的盈利能力和淨資產是有相關性的,譬如說重資產類企業,屬於產能推動利潤型,但是無論是茅台還是恆瑞,我覺得大家都比較認可利潤並不是來源於生產線,也就是說如果這兩家企業把生產線賣給其他企業,其他企業是無法獲得兩者那樣客觀的利潤的!所以,既然盈利和固定資產沒啥關係,為啥要把市值和淨資產掛鉤呢?

6、@逢賭必輸 研究一下海正藥業和新華製藥,海正藥業的PS(市值比營收)大約略小於2,新華製藥大約是1 ;
userfield: @逢賭必輸 兄願意給3%毛利率、1%淨利率的醫藥流通企業多少PS呢?海正12年57億收入中含有30億醫藥批發業務;新華12年30億收入中有7.2億是醫藥商業業務!

7、對於醫藥企業 我儘量把自己的眼睛蒙上不看PB,不看PS,否則根本下不去手!但是話說回來,PB低並不一定是好企業,就不說大宗原料藥企業了,就是製劑類企業,像海正這麼龐大的固定資產,再按照市值一估,其實算是PB低的,但是實際上市場對藥企的要求是輕資產,醫藥企業帶來利潤的真正驅動力是批文是營銷網絡,而不是固定資產,從這個角度看PB面對醫藥企業並不是一個很好的指標!PS更是如此,對於醫藥類企業動不動就20%甚至50%的淨利率,按照PS估的話,給1倍PS相當於2-5倍PE,有點笑話了,其實PS更適合強調市場規模的行業,隱含的說雖然我利潤水平低,但是市場佔有率高,市場規模大,等到我規模達到一定程度,自然就值錢了,譬如奶粉行業!
當市 市銷 銷率 遇到 醫藥 userfield
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蘋果 AAPL 收購 Beats -- 是否表示內部研發遇到瓶頸? CANSLIM歐內爾

http://xueqiu.com/5065013516/29221717
傳聞$蘋果(AAPL)$ 要收購高端耳機廠商Beats, 公司能否繼續創新,從內部研發產品是大家討論的關鍵。

多數分析師都認為,本次收購從經濟效益上是合理的,提供新的收入來源,並且是現有產品線的一種補充。

但是大家關心的是這筆收購是否表示蘋果在戰略上的改變,而這種改變所帶來的重大缺陷。

一直以來,蘋果都避免大型收購,寧願購買小型的技術公司與優秀的工程師。通過這些交易獲得的技術被用於內部開發未來的產品。這種收購讓蘋果能夠保持其企業文化和自身開發新產品。蘋果並不是第一家做一個MP3播放器,智能手機或平板電腦。但它從其他公司的錯誤中學習,並很快利用技術而進步。

這次Beats 讓許多行業分析師摸不著頭腦,不知道為什麼蘋果不去創造自己的耳機和音樂訂閱服務。如果它成功收購,蘋果這次買到的是一個擁有強大的品牌並和音樂產業有緊密聯繫的公司,而不是像以往的擁有的產品質量和技術創新。

所以大家在思考蘋果是否已經喪失了其Cool 的基因而必須要去收購一個流行的年輕人的牌子,使他們更接近街頭文化?

另外一點,相信很多的果粉一定是想要那種從喬布斯年代就開始計劃和研發的無以倫比的東西(不好意思,此處要懷念一下老喬,作為鐵果粉,實在是看不慣庫克對產品的追求)。 誰會想要蘋果去推一個已經上市很多年的東西, 那樣就不COOL了,

大家說呢?
蘋果 AAPL 收購 Beats 是否 表示 內部 研發 遇到 瓶頸 CANSLIM 內爾
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當窮養的男孩遇到富養的女孩,值得所有母親深思、糾偏 張永鵬88_hex

http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102eljb.html

「兒子要窮養,女兒要富養」——大概是在兒子三歲的時候,我聽說了這個育兒觀念。是的,和所有初聽此話的父母一樣,我理所當然地認為,窮養兒子,就是要讓他體會生活的艱辛,多吃苦,讓他有奮鬥意識;富養女兒,就要為她創造良好的物質條件,培養溫柔、高貴的品質,這樣長大以後,才能創造有品位有情調的生活。


我相信,很多父母正自覺或不自覺地按此方法,對自己的孩子施以影響,可是,很少有父母想到未來若干年後,當自己窮養的兒子遇到一個富養的女孩,會產生怎樣啼笑皆非的矛盾。


我提前遇到了這樣的尷尬。


先說我家的基本情況吧。


我家屬於經濟狀況尚可的家庭。先生經營一家模具公司,我全職帶兒子,不算大富大貴,卻也沒為錢犯過愁。但我堅決奉行「男孩要窮養」的理念,幾乎沒給兒子買過昂貴的玩具,好像就在他四歲生日時破過一次例,給他買了一輛遙控小汽車。穿著上都是小店淘來的外貿品。上了小學,我告訴他,我們家不缺錢,但這些錢是爸爸掙的,所以給你的零花錢不能亂花。如果要買課外書或是給同學買禮物,必須用自己的勞動來換取,就是洗個碗五毛錢,掃次地一塊錢,等等。

 

應該說,我的教育還算是成功的。兒子不貪慕虛榮,接人待物相當有分寸,自控能力也非常強,學習幾乎不用操心。用我妹妹的話說就是:姐,你這一輩子不上班,不掙錢,但你培養的這個兒子,就是你最出色的成果。


事情源於春節期間和女友的一次家庭旅行。


女友的女兒比我兒子小兩歲,當時開玩笑說兩家是要做親家的。但計劃不如變化快,在她女兒兩歲時,她先生因為工作調動,全家遷至深圳。但我們經常通電話,聊育兒經,偶爾她也借出差杭州的機會,來看望我。當我把「兒子要窮養,女兒要富養」的話告訴她時,深得她贊同。


事實上,後來的電話聊天中,她經常告訴我,她又帶女兒去香港了,給女兒買了限量版的芭比娃娃,買了gucci的童裝……她女兒也時常在電話裡甜甜地叫我阿姨,聽得出是個見過世面、不怯生的小丫頭。


去年12月份,她興奮地打電話給我,約我春節去三亞度假,笑說兩個孩子有些年沒見了,趁機讓他們培養培養感情。


哈,當時我想,培養感情只是玩笑話,兩家找個機會一起聚聚才是真。所以,說服了先生後,我們兩家決定去三亞過春節。


因我空閒時間多,女友說由我來安排此行的所有事宜。說實話,三亞的好酒店確實很多,但六天假期都必須住五星級嗎?我徵求兒子意見,兒子說干淨舒服就行。於是,我決定了住四晚家庭旅館,住兩晚豪華酒店。這個決定也得到了女友的支持。


先到的我們在亞龍灣的家庭旅館迎來女友一家。寒暄過後,小公主非常冷靜地環視了一下房間,說:「我們怎麼住這裡呀?

 

我笑著跟她解釋說,這裡非常乾淨,且離椰夢長廊很近,去沙灘也很方便。可小女孩不滿地說:「這裡沒有waiter(服務生),沒有游泳池,也沒有早餐……」害得女友連忙打圓場。


其實我也沒在意,心想家境優越、嬌生慣養的小公主有理由要求住得更好一點的。可兒子替老媽打抱不平了,他私下跟我說,要不是初次見面,他早就讓女孩子自己去找酒店了。


這才是開始,後面幾天的情形幾乎完全出乎了我的意料。兩個不同家庭教育出來的孩子,在太多的事情上有著太多的分歧:每去一個地方,兒子都想坐公交車,可女孩就是打的;兒子想去吃海鮮大排檔,可女孩就是覺得不衛生……就算是一處海景,女孩子會發出「想要蓋幢房子」的感嘆,兒子卻在一旁笑她太矯情。


幸好兩家大人心態還好,認為孩子之間慪慪氣是正常的。後來我跟兒子說,你是哥哥,要讓著妹妹,儘量聽從她的意見。兒子還算聽話,儘管心裡有意見,但行為上還是尊重了妹妹。


度假的最後一天,兩個孩子發生了口角。


那天,我們逛的景點叫天涯海角,附近有個超大的土特產專營店。我們想順便買一點特產帶回杭州。已經逛累的女孩子明顯不想去,她說:「拎著這麼些東西回酒店累不累啊?去機場買更方便啊!」這話明顯是針對我們說的,兒子有些不服氣,說買不買是我們的事情,你有錢就去機場買!


無趣之下,女孩子認真又天真地說:你這樣吝嗇錢,小心以後找不到老婆哦!


兒子想也沒想,回了她一句:你這樣的嬌氣鬼,才沒男人會娶你!


機場告別時,我跟兒子說,這一路過來,媽媽發現你有時候有失男子漢的風度,是不是應該向妹妹道一下歉?小女孩小嘴一撅,說:「口頭的道歉太沒誠意啦!你得買件禮物哄我開心才行!


兩家的旅行就在兩個小孩之間的拌嘴加玩笑中結束了。


我想起錢鍾書先生的一句名言:如果你想跟一個人結婚,就先跟他去旅行。我跟兒子說起曾經的娃娃親,兒子正兒八經地說:媽,你可別害我,這樣的女孩我可HOLD不住!


這次兩家的家庭旅行中兩個孩子的表現,令我感慨奉行「男孩窮養、女孩富養」的弊端。拿我兒子來說,現在看來,他是一個勤儉、自律的男孩,但也隨之附帶了過分嚴謹、不懂適度享受生活情趣的缺憾。而女友富養的女孩子,雖然有眼界懂潮流,將來不會被男人的小恩小惠所矇騙,但她同時也要直面自己因此而養成的驕嬌二氣,否則將來即使遇到心儀的男孩,其性格也會成為相處的障礙。


所以窮養男孩、富養女孩現在看來也許是沒錯的,但等窮養的男孩遇到富養的女孩時,家長才會發現自己錯了。(人脈網)

當窮 窮養 養的 男孩 遇到 富養 女孩 值得 所有 母親 深思 糾偏 張永 88 hex
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當窮養的男孩遇到富養的女孩,值得所有母親深思、糾偏 張永鵬88_hex

http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102eljb.html

「兒子要窮養,女兒要富養」——大概是在兒子三歲的時候,我聽說了這個育兒觀念。是的,和所有初聽此話的父母一樣,我理所當然地認為,窮養兒子,就是要讓他體會生活的艱辛,多吃苦,讓他有奮鬥意識;富養女兒,就要為她創造良好的物質條件,培養溫柔、高貴的品質,這樣長大以後,才能創造有品位有情調的生活。


我相信,很多父母正自覺或不自覺地按此方法,對自己的孩子施以影響,可是,很少有父母想到未來若干年後,當自己窮養的兒子遇到一個富養的女孩,會產生怎樣啼笑皆非的矛盾。


我提前遇到了這樣的尷尬。


先說我家的基本情況吧。


我家屬於經濟狀況尚可的家庭。先生經營一家模具公司,我全職帶兒子,不算大富大貴,卻也沒為錢犯過愁。但我堅決奉行「男孩要窮養」的理念,幾乎沒給兒子買過昂貴的玩具,好像就在他四歲生日時破過一次例,給他買了一輛遙控小汽車。穿著上都是小店淘來的外貿品。上了小學,我告訴他,我們家不缺錢,但這些錢是爸爸掙的,所以給你的零花錢不能亂花。如果要買課外書或是給同學買禮物,必須用自己的勞動來換取,就是洗個碗五毛錢,掃次地一塊錢,等等。

 

應該說,我的教育還算是成功的。兒子不貪慕虛榮,接人待物相當有分寸,自控能力也非常強,學習幾乎不用操心。用我妹妹的話說就是:姐,你這一輩子不上班,不掙錢,但你培養的這個兒子,就是你最出色的成果。


事情源於春節期間和女友的一次家庭旅行。


女友的女兒比我兒子小兩歲,當時開玩笑說兩家是要做親家的。但計劃不如變化快,在她女兒兩歲時,她先生因為工作調動,全家遷至深圳。但我們經常通電話,聊育兒經,偶爾她也借出差杭州的機會,來看望我。當我把「兒子要窮養,女兒要富養」的話告訴她時,深得她贊同。


事實上,後來的電話聊天中,她經常告訴我,她又帶女兒去香港了,給女兒買了限量版的芭比娃娃,買了gucci的童裝……她女兒也時常在電話裡甜甜地叫我阿姨,聽得出是個見過世面、不怯生的小丫頭。


去年12月份,她興奮地打電話給我,約我春節去三亞度假,笑說兩個孩子有些年沒見了,趁機讓他們培養培養感情。


哈,當時我想,培養感情只是玩笑話,兩家找個機會一起聚聚才是真。所以,說服了先生後,我們兩家決定去三亞過春節。


因我空閒時間多,女友說由我來安排此行的所有事宜。說實話,三亞的好酒店確實很多,但六天假期都必須住五星級嗎?我徵求兒子意見,兒子說干淨舒服就行。於是,我決定了住四晚家庭旅館,住兩晚豪華酒店。這個決定也得到了女友的支持。


先到的我們在亞龍灣的家庭旅館迎來女友一家。寒暄過後,小公主非常冷靜地環視了一下房間,說:「我們怎麼住這裡呀?

 

我笑著跟她解釋說,這裡非常乾淨,且離椰夢長廊很近,去沙灘也很方便。可小女孩不滿地說:「這裡沒有waiter(服務生),沒有游泳池,也沒有早餐……」害得女友連忙打圓場。


其實我也沒在意,心想家境優越、嬌生慣養的小公主有理由要求住得更好一點的。可兒子替老媽打抱不平了,他私下跟我說,要不是初次見面,他早就讓女孩子自己去找酒店了。


這才是開始,後面幾天的情形幾乎完全出乎了我的意料。兩個不同家庭教育出來的孩子,在太多的事情上有著太多的分歧:每去一個地方,兒子都想坐公交車,可女孩就是打的;兒子想去吃海鮮大排檔,可女孩就是覺得不衛生……就算是一處海景,女孩子會發出「想要蓋幢房子」的感嘆,兒子卻在一旁笑她太矯情。


幸好兩家大人心態還好,認為孩子之間慪慪氣是正常的。後來我跟兒子說,你是哥哥,要讓著妹妹,儘量聽從她的意見。兒子還算聽話,儘管心裡有意見,但行為上還是尊重了妹妹。


度假的最後一天,兩個孩子發生了口角。


那天,我們逛的景點叫天涯海角,附近有個超大的土特產專營店。我們想順便買一點特產帶回杭州。已經逛累的女孩子明顯不想去,她說:「拎著這麼些東西回酒店累不累啊?去機場買更方便啊!」這話明顯是針對我們說的,兒子有些不服氣,說買不買是我們的事情,你有錢就去機場買!


無趣之下,女孩子認真又天真地說:你這樣吝嗇錢,小心以後找不到老婆哦!


兒子想也沒想,回了她一句:你這樣的嬌氣鬼,才沒男人會娶你!


機場告別時,我跟兒子說,這一路過來,媽媽發現你有時候有失男子漢的風度,是不是應該向妹妹道一下歉?小女孩小嘴一撅,說:「口頭的道歉太沒誠意啦!你得買件禮物哄我開心才行!


兩家的旅行就在兩個小孩之間的拌嘴加玩笑中結束了。


我想起錢鍾書先生的一句名言:如果你想跟一個人結婚,就先跟他去旅行。我跟兒子說起曾經的娃娃親,兒子正兒八經地說:媽,你可別害我,這樣的女孩我可HOLD不住!


這次兩家的家庭旅行中兩個孩子的表現,令我感慨奉行「男孩窮養、女孩富養」的弊端。拿我兒子來說,現在看來,他是一個勤儉、自律的男孩,但也隨之附帶了過分嚴謹、不懂適度享受生活情趣的缺憾。而女友富養的女孩子,雖然有眼界懂潮流,將來不會被男人的小恩小惠所矇騙,但她同時也要直面自己因此而養成的驕嬌二氣,否則將來即使遇到心儀的男孩,其性格也會成為相處的障礙。


所以窮養男孩、富養女孩現在看來也許是沒錯的,但等窮養的男孩遇到富養的女孩時,家長才會發現自己錯了。(人脈網)

當窮 窮養 養的 男孩 遇到 富養 女孩 值得 所有 母親 深思 糾偏 張永 88 hex
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任正非內部講話:遇到金融危機 華為怎麼辦?

http://news.iheima.com/show-9-144052-1.html

一、如何應對金融危機?
 

1、各個基礎單位一定要有效益,未來的改革一定要把銷售收入、優質交付所產生的貢獻作為基本薪酬包和獎金。

2、堅持從戰略貢獻中選拔出各級優秀幹部。幹部獲得提拔的充分必要條件:一、要能使所在部門盈利;二、要有戰略貢獻。

3、不要在一些非戰略機會點上計較, 否則局部利益會牽制戰略競爭力量。
 

二、如何抓住超寬帶時代的戰略機會點,搶佔戰略制高地?
 

我們不能籠統來看戰略制高地,要把這些制高地分成很多個陣地,對其進行分析,拿出策劃和措施來,實事求是地獲得成功。
 

三、推動幹部的流動性
 

華為未來要加強重裝旅、重大項目部、項目管理資源池等各種戰略預備隊的建設,推動幹部循環流動賦能,從而使整個隊伍充滿能量。
 

以下為任正非內部講話全文:
 

首先要感謝大家!這兩年世界經濟在衰退,今天我們之所以還能坐著開會來討論未來架構,與全體員工做出的很大成績密不可分。我們不僅要面對過去的歷史來總結經驗,還要面對今天的現實來確定明天的戰略目標。
 

華為公司這二十五年的發展,基本踩對了鼓點。在世界整體經濟大爬坡的時候,我們強調規模化增長,只要有規模,只要有合同,就有可能攤薄我們的變動成本,就一 定有利潤。當時如果賣高價,客戶能買我們的嗎?肯定不會。現在這種慣性思維在公司裡還是很嚴重,大家抓訂單、抓合同,不管是否是垃圾質量,只要能裝到銷售 額裡,就盲目做大做強。在前兩年,如果沒有我們加強合同質量管理和堅定不移地轉變戰略目標,堅持以利潤為中心,那麼今天我們可能不是坐在這裡開會,而是讓 大家回家了。
 

所以我們這幾年制定措施,比如管理服務、終端產品只談利潤,不算銷售額。我們在控制各項考核指標時,就是在轉型,當然我們的預算轉型不夠,再過一段時間,還會發生一些變化。
 

一、應對金融危機,我們到底有什麼方法?
 

在我個人看來,所謂的金融危機還沒有完全爆發,我們社會的改革速度能不能快過危機呢?現在不能肯定。如果說改革速度沒有快過危機,當危機爆發的時候,社會這麼大的波動,華為怎麼辦?財務曾算過賬,華為公司的現金夠吃三個月,那第91天時,華為公司如何來渡過危機呢?
 

第 一,各個基礎單位一定要有效益,否則公司就沒有存活下去的基本條件。前段時間,常務董事會討論時談到,我們未來的改革一定要把銷售收入、優質交付所產生的 貢獻作為基本薪酬包和獎金。在這個時期,我們一定要堅定不移地貫徹幹部的末位淘汰制。現在我們強調代表處代表和地區部總裁要實行末位淘汰,大家要比增長效益。
 

第二,我們一定要堅持從戰略貢獻中選拔出各級優秀幹部。幹部獲得提拔的充分必要條件:一、要能使所在部門盈利; 二、要有戰略貢獻。如果你不能使這個代表處產生盈利,我們就對你末位淘汰;如果你有盈利,但沒有做出戰略貢獻,我們也不會提拔你。這兩者是充分必要條件。 現在我們選拔幹部,就要慢慢調整結構,從而使之走向更有利於公司的發展方向。
 

第三,不要在一些非戰略機會點上計較, 否則局部利益會牽制戰略競爭力量。戰略機會對我們能開放的時間是3-5年,弟兄們從現狀說說,你們有沒有可能搶佔?所以不要說考核殘酷。有人說「我還可 以」,我們不是僅僅要「可以」,我們對不同幹部有不同要求,你們要思考怎麼擔負得起這個使命來。如果你的銷售額及利潤做不上去,不是我要拿掉你的官職,你 沒有利潤,薪酬包就被擠小了,不夠弟兄們分,在你的領導下,弟兄們都賺不到錢,那不推翻你才怪。你不如真正拿出自己的戰鬥能力,加強學習,加強對事物的認 識,從而找到機會點。
 

我們現在工資、獎金的分配也有可能不公平,因為我們才剛開始實行獲得分享制,可能有些地方分得很多,有些地方分得很少,但是我們慢慢就會摸到合理的線在哪兒。但是因為你沒有做好而少分,我不同情你。
 

二、如何抓住超寬帶時代的戰略機會點,搶佔戰略制高地?
 

如果從長遠來說,我們沒有抓住戰略機會點,沒有搶佔到戰略制高地。超寬帶時代以後,還有什麼帶?我們不知道。董事會北京民主生活會時討論,若我們在超寬帶時 代失敗了,將來還會不會推出一個更機會的機會來,我們認為沒有了。所以我們不僅在商業上,也要在技術上,認真分析客觀需求到底是什麼。就目前來看,我從有 些開發的改進上看到了希望,但希望畢竟不是現實,我們不知道這些希望能否變成現實。
 

在公司戰略沙盤的68個戰略機會 點中,我不知道有幾個機會點是我們有把握的?(丁耘:現在剩下的都很困難。我剛才看膠片,比如中東沙特的利亞德,LTE這仗打完了,再想獲得新的進入,難 度比原來又要高一個等級。中東、亞太、非洲的格局還可以。)如果我們不做這個戰略沙盤,還沾沾自喜,自以為華為做得還不錯。做了戰略沙盤才知道別人怎麼那 麼聰明,我們怎麼那麼笨。剛才丁耘也講到,價值區域、價值資源和價值城市,別人早就佔領了。你們別總說顛覆互聯網,去試試看能不能顛覆,不是那麼簡單。
 

100多年前,挖巴拿馬運河和蘇伊士運河是何等偉大的戰略決策,今天看來,這是交通運輸史上的偉大貢獻。今天大數據流量裡,到底有多少條巴拿馬和蘇伊士?我們不知道。
 

我 們不能籠統來看戰略制高地,也要把這些制高地分成很多個陣地,對其進行分析,拿出策劃和措施來,實事求是地獲得成功。即使無線佔不到優勢的地方,支撐系統 能否佔有呢?公司各個層面都要聚焦到機會窗。將來我們不僅要在銷售上要對標68個戰略制高點,也允許代表處自己來規劃戰略機會點。
 

兩三百個戰略機會點不能僅僅是戰略對標的結果,研發隊伍的武器也要適應我們參戰未來大數據流量機會點的戰鬥結構,我們整個隊伍都要聚焦起來。在這個歷史時 期,我們要具有這樣的能力。我們公司在技術戰略上強調「針尖」戰略,正因為我們這二十幾年來,加強壓強原則,堅持只做一件事,堅持像「烏龜」一樣慢慢地 爬,才有可能在幾個領域裡成為世界領先,但現在領先的只是技術,並非地盤。
 

三、喜瑪拉雅山的水為什麼不能流入亞馬遜河?
 

我們要加強經驗和思想的交流,這種交流應該是廣泛的。拉丁美洲處在一個偏遠地帶,但是在互聯網時代是零距離的,拉丁美洲正在出現既有的增長,這就出現了一個 機會窗。我們為什麼不能在沙特石油培養幹部,然後抽調出幹部去拉丁美洲投入石油部門的戰鬥?一個地區成功了,成立教導隊,大規模培養幹部,為什麼會出現幹部無法流動的問題?這一點我們要思考。在互聯網時代,喜馬拉雅的水是可以流入亞馬遜河的。
 

加強重裝旅、重大項目部、 項目管理資源池等各種戰略預備隊的建設,推動幹部循環流動賦能,從而使整個隊伍充滿能量。戰略預備隊的費用一半是由公司空耗費用來承擔,另外一半是由他們 加入各項目作戰。戰爭打勝利了,要用項目核算費用,來填補自己的費用;如果打失敗了,不要項目的錢,自帶乾糧,吃完就走了,從而使得幹部能加強循環。不然 阿富汗的幹部一呆就是好多年,為我們承受了很多痛苦,他們只能做英雄。即使說現在用他,他也當不了將軍,因為沒有被循環賦能將軍的技能。如果循環流動起 來,我們就給他賦能,他為什麼就不能站起來呢?所以我們要利用這三年,推動隊伍循環流動,進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中,能夠流水不 腐,形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標,努力前進和奮鬥。
 

所以,華為價值評價標準不要模糊化,堅持以奮鬥者 為本,多勞多得。你幹得好了,多發錢,我們不讓雷鋒吃虧,雷鋒也要是富裕的,這樣人人才想當雷鋒。在這3-5年裡,公司的改革任務是很重的,有可能促使我 們在戰略機會中獲得前進,我們要鼓舞這個隊伍前進。這些年人力資源體系工作總體做得還不錯,金字塔模型穩定,他們還要改良,希望爆發潛在的力量。我們導向 衝鋒,從基層員工到中層、高層的幹部導向都是成功,大家高高興興去衝鋒。有些員工累了,可以休息休息,不拿工資幾個月,恢復了再衝鋒。我看到有人穿馬甲發 帖說,配40萬股以下豁免退休人員的責任與義務,我覺得可以理解。但配超過40萬股以上人員,如果覺得打仗累了,就要真正去好好休息休息。不能享受華為分 紅,又去外面二次創業,那是不行的。
 

以前我們總是叫地區部總裁為老總,有人說「不要給我貼標籤,我還不到40歲,以後不要叫老總,要叫小總」。所以,各層級幹部不能惰怠,還要喚發出青春來,生命不息,衝鋒不止,一定要戰鬥到我們搶佔到戰略機會為止!

任正 正非 內部 講話 遇到 金融 危機 華為 怎麼辦 怎麼
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新辦法遇到老問題 出租車改革安慶樣本

http://www.infzm.com/content/102371

出租車的公車公營是否應該推廣?管制還是競爭?安慶風波再次提供了一個剖析中國出租車行業問題成因、何去何從的樣本。

當以「個體制」為主的一些中小城市向北京上海的公司制模式靠攏時,面臨的是一個必然會激起矛盾的現實——出租車牌照業已暴漲,利益牽扯巨大。

經營權歸屬之爭再次引發風波。2014年6月19日,兩百多名安徽省安慶市的出租車司機們進行了一場為期兩天的上訪。

事件起因於安慶計劃對1782輛出租車進行整頓規範,設定了一個6年的「出租車經營權期限」,下一步再「採用平穩過渡的方式確定經營者,實行公司化經營的出租汽車企業可優先取得經營權」。

「這是要把我們養家餬口的工具給收回去啊!」南方週末記者採訪過的十餘名出租車車主都認定,這是政府打算收回原本在個人手中的出租車經營權,實行「公車公營」。徵求意見稿掛出來的第7天,也是原定的截止徵求那一天,上訪不可避免地爆發了。

2014年7月11日,安慶市交通局局長方俊平一再向南方週末記者強調,「政府並沒有要把經營權一律收回來的意思,是他們誤讀了」。規定的出租車經營權期限,按照方俊平的解釋,只要合法經營不違規,到期後經營權還是原車主的,多辦一道手續而已。同樣的話,也在接訪後傳達給了出租車車主們。

兩天之後,安慶市政府將原定徵求一週的意見稿延長為一個月,至7月19日。

安慶,又名「宜城」,一座典型的三線城市。位於長江下游北岸,南臨長江,襟江帶湖,西靠大別山。截至南方週末記者發稿時,意見仍在徵求之中。具體何時出台管理辦法,當地政府對南方週末記者表示,暫無時間表。

類似情況並不只是安慶。四年前,長江沿岸的另一座三線城市湖北咸寧,曾因政府強制收回出租車經營權,罷運長達一月有餘。

近年來,在中央主管部門的倡導下,出租車的「公車公營」模式漸成燎原之勢。但當以「個體制」為主的一些小城市向北京上海這些特大城市的公司制模式靠攏時,面臨的卻是一個必然會激起矛盾的現實,因為出租車牌照業已暴漲——在安慶,去年的成交價是五十多萬元。

公車公營是否應該推廣?管制還是競爭?安慶出租車風波,再次提供了一個剖析中國出租車行業問題成因、何去何從的樣本。

出租車主的擔憂

「我的心往下一落。」2014年6月19日上午11點左右,在從池州回安慶的路上,張明福(化名)接到一個電話。電話那頭的朋友告訴他,「新的出租車管理辦法要出台了,可能六年以後營運證就要被政府收回去。」聽到這個消息,張明福說,「就像好好幹著的工作,忽然間要被辭退了」。

2006年夏,下崗後的張明福在二手車交易市場買了一台出租車。包括營運證在內,一共花了十萬元出頭。隨後又找了一個「二駕」輪著開,8年來靠這輛車維持一家人的生計。

在安慶,像張明福這樣,營運證在個人手中的出租車車主還有1699名,大多數是下崗職工、失地農民、轉業軍人,佔安慶出租車整體數量的95%。

「如果政府收走了我們的營運證,我們怎麼活。」這是接受採訪的十多位出租車車主問得最多的一句話。

6月12日,《安慶市出租汽車客運管理辦法(徵求意見稿)》(以下簡稱《辦法》)在安慶市政府網站上掛出。根據該《辦法》,「出租車經營權期限為6年」,未來將「採用平穩過渡的方式確定經營者,實行公司化經營的出租汽車企業可優先取得經營權」。

中國城市現有的出租車經營模式大概分為三種。

第一種是純粹的個體經營,溫州是不多見的代表;第二種是掛靠制,個人擁有產權與經營權,但必須掛靠於公司並交納管理費,本質還是個體制,這是不少三線城市的現狀;第三種即公車公營或公司化模式,車輛的產權與經營權在公司手中,司機或者作為員工拿固定工資加提成,或者承包車輛,後者就是大家最熟悉的北京上海司機繳納「份子錢」的模式。

安慶是二、三種模式共存,但以第二種模式為主。方俊平介紹,目前安慶共有1782台出租車,完全由個人擁有產權和經營權的有1699輛,只有83輛經營權屬兩家出租車公司所有——環新和湖濱;而擁有20輛出租車經營權的環新公司,車的產權也不在他們手裡。

在安慶的出租車車主們看來,上述《辦法》一旦出台,六年後自己花了十幾萬甚至幾十萬買來的經營權,很可能會被收回。這對他們來說,無疑是「晴天霹靂」。

不過,「營運證六年後要被收回」的消息,是《辦法》掛出來幾天後才開始在出租車司機內部流傳。

情緒積累到6月19日,中午從池州拉活回來的張明福前去港華路加氣時,發現有二十多輛出租車停在加氣站兩邊。當晚,張的二駕再經過時,聚集的車輛已經達到了二三百輛。這裡是安慶出租車司機經常要去加氣的兩個加氣站之一。

放眼到全國範圍更不新鮮。傳知行研究所曾經整理過2004年至2009年間或大或小的出租車罷運,每年都有30起左右,2008年甚至接近30起。

除了經營權之爭,運價低、「黑車」猖獗、加氣難、份子錢高等等都曾經引發過短則一天多則上月的罷運風波。比如2008年11月,重慶就因為出租車公司擅自加收每日管理費50-70元而罷運兩天;2011年8月,杭州超過一半的出租車停運3天,最後得到運價調整的承諾和財政補貼。

6月20日上午9點27分,和大多數司機一樣,張明福收到了一條署名為市交通局和公安局的短信通知:我市擬出台的《安慶市出租汽車客運管理辦法(徵求意見稿)》尚不成熟,還將通過廣泛徵求意見、組織專家論證等方式予以完善。

當天下午1點,安慶市8個出租車公司分別召集多位出租車代表開會,自己主動要求參會的出租車司機趙師傅回憶道,「我當時就表達了一條意見——老車老辦法,新車新辦法,這是我們生活的飯碗,不能說拿走就拿走」。

趙師傅的意見至少在當時得到了政府的肯定。接訪的市領導表示,「投放新的出租車,一定會兼顧到以車謀生的車主的切身利益。至於是否有償使用、怎麼延長,會再一次徵求大家意見。」

節節攀高的牌照

在安慶開出租車,收入算得上「中等偏上」。綜合採訪過的十餘名出租車司機的信息,如果不考慮前期買車的投資,自己有牌的司機月收入有五千多塊,「二駕」或者幫公司開車的師傅也能達到三四千元,而當地一般公務員的收入也就是二千多元。

張明福用了兩三年的時間就收回了投資成本,他也沒想到,當初花十多萬買下的牌照和車,現如今已經翻了至少4倍。比他還要早十年、在安慶剛有出租車時就入行的李俊,只是用5萬元買了一輛車而已。

1990年代中期安慶出租車剛剛起步之時,無論是政府還是民眾,都沒有什麼營運證的概念,當時是「車比證貴」。個人擁有一台車,到運管處報批一下,就可以開出租。安慶的出租車規模也很快就在1997年達到了1719台,政府隨後就停止了新批出租車營運證。

此後十多年來,除了2005年安慶市因行政區劃調整,將63台周邊鄉鎮的出租車劃歸到市區,達到1782輛,安慶市再未新增過一台出租車,而人口和面積都翻了至少一番。

「營運證的市場自此開始慢慢形成了。」一位做了十幾年出租車二手交易的中介郭先生回憶道。2003年SARS過後,安慶出租車出現了第一輪暴漲,從年前的3萬多一下子躥到8萬多,「當年很多工人下崗了,有償使用費又從3年1萬元降成了4年1萬元」。

儘管在2004年,國務院辦公廳發佈的《關於進一步規範出租汽車行業管理有關問題的通知》規定了不能炒賣營運證,但過去十年來,每一次出租車政策補貼或當地經濟條件的變化都在一步一步地推高著安慶的出租車營運證價格。

張明福進入這個行當的2006年,趕上的是政府進一步取消了有償使用費;兩年後,安慶開始了一輪城市開發,一部分土地被徵收了的城郊農民又拿著補償款加入了出租車大軍。

在南方週末記者獲得的一份2008年1月的出租車交易合同中,一台舊車加營運證是12.8萬元,而另一份當年5月的交易記錄就已經是15.9萬元了。郭先生回憶2008年的交易情況時,欣喜地說,「當時一個月怎麼都得有十幾台車子交易」。在當地市府路上,最興旺的時候,出租車中介公司有二十多家。

2009年,直接的燃油補貼;2010年,油改氣帶來成本下降;每一年,安慶的出租車牌照都在以平均七八萬元的幅度上漲著,直到2013年於師傅花52萬元殺入。

變化的是政策,不變的是1782輛出租車。在中國政法大學副教授王軍看來,營運證被炒高的原因全世界都一樣,就是數量管制。

方俊平局長也沒有否認這一點,「這個行業還能掙錢,再加上政府控制數量,投放的少,就開始有人炒作牌照了。」

市場管理與《辦法》出台

在安慶市政府看來,出租車行業正迫切需要一份管理辦法,甚至一個全新的管理體制。

一方面是市民的出行需求跟現有出租車保有量之間的矛盾;另一方面,各種拼車、宰客現象越來越多。「兩個相關處長春節前後都被我罵了,整個春節期間的投訴基本上是一片紅。」方俊平強調這個難題必須得著手解決了。

南方週末記者隨機詢問的數名市民均表示,安慶在逢年過節、下雨天時打車確實很困難,平時還可以,而拼客的現象主要存在於火車站或長途客運。

安慶個人出租車營運方式大概有三種,一種是夫妻雙方共同開,第二種是自己開車,並雇個「二駕」幫開,第三種是「大包」給別人開車的。三者在安慶個人出租車市場基本上是「三分天下」。

在方俊平看來,這種包出去的出租車經營模式造成了市場的混亂,難以管理。「要規範出租車市場管理,一是如何規範管理,二是如何投放運營新的出租車。第一個問題就是要先制定管理辦法。此次正在徵求的出租車管理辦法意見稿,便是第一步。」

對於出租車司機最擔心的經營權,方俊平一再強調,肯定不會收回去,只是出租車作為公共資源,不能再無償被小部分人佔有,根據合肥、蕪湖等地的經驗,可能會採用收取「公共資源佔用費」的方式。

公共資源佔用費究竟收多少,方俊平表示,根據其它城市的做法,目前還沒有定論。

張明福對待「公共資源佔用費」的態度是,「只要不收走我的營運證,交點錢就交點錢嘛!」李俊說,「我就是不同意收這個錢,政府在2006年就出台了規定說,停止徵收有償佔用費,換個名字徵收還不一樣?」

全新的管理體制,在安慶市政府目前的規劃中,將用在「新車新辦法」之上。可能要增加200輛出租車,並且採用公車公營或者說公司化的制度。

事實上,安慶出租車發展之初就有三十多家公司。但當時「車比證貴」的現實導致一些實力並不雄厚的出租車公司無力經營下去,再加上稅收項目多、車輛維修費用較高等問題,一些出租車公司就讓個人出資購買出租車,公司以收取掛靠費的方式經營。1998年時就只剩下了5家,目前也就增加到了8家公司。

儘管目前安慶的個人出租車都掛靠在一家公司名下,但在政府和出租車主看來,這些公司基本上沒有發揮多大的作用。

每輛車每個月90元的掛靠費,平均每家公司一百多輛車,意味著每月只有1萬元左右的營運收入,除了收錢別的服務想做也做不了。駕駛員有意見,公司經營得也很艱難。方俊平說,安慶目前的公司化經營就是一種假公司化,被掛靠的公司基本上不知道該怎麼進行管理。「要推廣的是真正的公司化經營,具體怎麼做還在商討中,但今後肯定是走公車公營的路子。」

無論怎麼改,《辦法》的推出幾乎都是板上釘釘了。安慶市政府副秘書長張劍告訴南方週末記者,「安徽省在2012年出台了一個管理辦法,要求每個市也要各自出台出租車管理辦法,其他市都出台了這個管理辦法,我們也得有。」

公車公營能解決問題麼

公車公營模式,一直是近年來中國出租車改革的一個方向。2012年2月27日,交通運輸部、人力資源和社會保障部和全國總工會聯合召開電視電話會議表示,全國各地將逐步推行出租汽車企業員工制經營模式,代替目前的承包制以及掛靠制。目前,在湖北襄陽等地,出租車已經部分實現主管部門推崇的員工制模式。

2008年,國務院發展研究中心在北京、溫州、武漢、瀋陽、太原、重慶、廣州、深圳、鄭州等城市經過數月調研,拿出的一套研究成果,也認為「經營權歸公司的規範的公司化經營模式,總體上好於經營權歸個人的掛靠公司的經營模式」,並因此得出「鼓勵向規範的公司化經營方向發展」這樣的結論,只是沒有特別強調員工制還是承包制。

在安慶,出現真正意義上的公車公營苗頭在2012年5月。

在多年的出租車營運過程中,到2012年4月,安慶市出現了63輛停運的出租車。彼時,政府決定恢復啟用這63輛停運的出租車,並實行公車公營,採用招投標的方式確定一家出租車公司。

中國采招網2012年5月7日公佈的信息顯示,招投標的成交候選人為「安慶市湖濱實業總公司」。據當地媒體《安慶日報》2012年5月18日報導,當年5月13日,運營了18年的湖濱車站停止客運業務,正式「退休」。

湖濱公司目前擁有的63輛出租車實行的是公車公營。與北京、上海等大城市出租車經營方式相同,出租車的產權和經營權均屬於公司,公司將出租車承包給司機,每天收取一定數量的「份子錢」。最初,湖濱公司每天收取180塊錢的份子錢,後因出租車司機反映情況,現在調至170元/天,不過這仍比給個人開車要多出10-100元。

張明福覺得公司化經營後,市場秩序可能會更糟。他認為,現在運營中拼客最多的應該是湖濱公司,因為他們份子錢太高了,每天170元。安慶現在正常出租車白天的毛收入大概在250-300塊錢。這樣計算下來,白班按照105的份子錢計算,扣除掉每天八九十塊錢的氣,七七八八去掉後利潤最多也就100多塊。「一旦公司化,為了多賺錢,司機們可能更多地拼客、宰客。」

在中國政法大學王軍副教授看來,什麼樣的出租車體制與解決打車難、提高服務質量沒有必然聯繫。公司化經營後,政府可以降低管理成本,但打車難、服務質量差需要綜合措施來解決。

前不久,方俊平等人專門到湖北襄陽、十堰去考察當地出租車市場。考察回來,他說,「我們現在搞不到人家那個水平,但是我們今後新投放的出租車一定要搞公車公營,在這個基礎上也想搞點員工制。」

一位離開出租車行業的老師傅預測說,「湖濱他們最多也就能維持兩年。」目前,安慶市出租車車主們的情緒已經平靜下來,但這個市場,卻難以平靜。

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