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互聯網創業者容易遇到的兩大致命邏輯錯誤：機會陷阱、知識陷阱！

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五分鐘內決定不投資 最後遇到你

http://xueqiu.com/3616204477/25964080
巴菲特五分鐘之內決定投資某家公司的故事被人津津樂道，其實那是建立在巴菲特對這家公司業務盈利模式充分瞭解，還有長期關注觀察這家公司的經營狀況的基礎上的。我等沒有巴菲特的功力，也缺乏瞭解公司經營狀況的內幕信息渠道，不能做到5分鐘選股，但是能不能做到「不選」呢？我認為決定「投資」遠比決定「不投資」困難，因為「投資」可能會造成虧損，「不投資」則不會（至多錯失一個投資機會，而市場並不缺乏投資機會），所以下「不投資」的決定心理壓力要小得多。

好了，道理說到這裡。拋磚引玉，我先說一些我的「不投資」經驗，歡迎網友補充。

1、剛上市的公司不投資

研究表明大部分的美股上市公司在上市兩年內業績會下滑，在A股這個現象則更嚴重。因為為了上市大部分公司都會裝飾報表（誰都想給投資者營造良好的第一印象。有些包裝上市的行為可以理解，不一定是財務造假。比如把上市前把不良資產剝離給母公司，上市後再找機會注入。）和選擇業績景氣時點上市（可以多募集zi金）。而且由於投資者對新股預期都很高，容易給出高價。所以一般來說上市兩年內的公司我不會重倉投資。

2、不務正業的公司不投資

「不務正業」說明「主業不振」，「主業不振」的公司為什麼要投資呢？

3、盲目多元化的小公司不投資

象GE這種巨型公司是因為體量太大，在單一市場已經無法獲得增長，所以必須多元化。而一個小公司為什麼要多元化呢？多個香爐多個鬼，盲目多元化只會造成多元惡化，並且拉低市場對該公司的估值（看看同方股份、中信國安吧，單一業務提出來可能都會獲得更高的市場估值）

4、剛剛併購、收購、重組的公司不投資

任何一項新業務的注入都需要考察其是否具有持續盈利能力，並且在重組和整合過程中有摩擦成本，併購會攤薄原股東權益，收購付出的代價太大也會影響公司短期報表的表現（一般都要求付出大量現金或者承擔債務，影響公司現金流）。 對於靠收購來維持成長的公司，我們要格外保持警醒。對於收購給公司帶來的好處，一般很難評估，業績的持續性基本毫無邏輯可言，這樣的成長非常的危險，作為投資人要警惕這些成長是否「龐氏騙局」。更惡劣的是有些資本玩家利用重組、併購、收購製造概念操縱二級股票價格（因為信息不對稱），這些公司往往在股價短期沖高後落得一地雞毛的下場。

5、行業小三不投資
很多行業是寡頭或者雙寡頭格局，在這個行業裡的其他企業要挑戰龍頭地位是很困難的，小三不僅要承受老大的擠壓還要面對老二的敵意（誰也不想被取而代之吧）除非小三成為和龍頭實力相當的老二，否則不考慮投資。

6、發行可轉債、優先股的公司短期內不投資
只有財務出現問題的公司才會發這些東西，而且既然可轉債、優先股可以折價交易，我為什麼要買正股呢？

7、有過業績造假經歷的公司不投資

人是有習慣的，只要這個造假的管理層不更換這家公司就不值得投資。把自己看成上市公司資產合夥人，只和誠實守信的人為伍。

8、有大量長期負債，大量固定投資項目，抵押股權經營，運用過高財務槓桿的公司不投資。

對於一家有太高財務槓桿的公司，我們要保持警惕。資產負債率是一項固定費用，它可以放大盈利，也可以放大虧損。高負債公司賺得的利潤再高也不足以還利息。某些公司簡直就是資金黑洞，老是要改造生產線，上馬耗費巨額資金的項目，投多少都被它花光，還不產生效益（比如京東方），這樣的公司不值得投資。

9、主營在短期內多次變更的公司不投資

這些公司什麼熱就做什麼，老是介入一些「前景美好」的新興行業。新進入一個行業要投入大量資金拓展業務，有業務哺育期，還要面對原有從業者的激烈競爭，新入者勝算幾何？這些公司主營老是變更，說明它們根本就不知道要做什麼，還有它們原來就是競爭失敗者（做得好為什麼要退出原來的行業呢？），能期待loser們在新領域競爭勝利麼？

10、在行業景氣高峰期的公司不投資
當我們評估一家公司未來的成長性的時候，不要被過去的歷史數據所迷惑，不是說過去有漂亮成長數據的公司未來就能一如既往的成長。格雷厄姆說過任何公司要長期保持20％以上的成長都是不可能的，而且任何行業都有週期，行業低谷一定會到來。當一個行業已經持續多年整體高速成長，行業整體的利潤率明顯高於其他行業，每個從業者都活的特別滋潤，很多跨行業的資本都想要進入這個行業，而這個行業的門檻還不高，只要有錢就能迅速擴張產能，那麼這個行業的危機就快要到了。（比如前期的光伏，近期的白酒）

11、在業務轉型期的公司不投資

主營業務轉型必然要經歷陣痛，而且轉型的效果難以評估。所以不管新轉型的業務多麼有前景，還是應該看準了再說。典型例子如蘇寧的轉型。

12、收入停滯，盈利卻大幅增長的公司

如果成長型公司的盈利增長在較長的一段時間（比如9個月以上）大幅超過甚至是遠遠超過銷售收入的增長，這就是一個非常危險的信號，這可能是人為會計處理照成的。一定要仔細的研究公司的財報細節，看看公司到底是怎樣從停滯的銷售收入中擠壓出如此超常規的利潤的，如果實在看不懂，建議放棄該公司，公司造假的幾率非常高。比如曾經的中恆集團就是如此。

13、用一次性收入粉飾報表的公司

比如用非主營的投資收入、處置資產收入、財政補貼粉飾報表，掩蓋主營的長期增長不力。

14、淨資產收益率低下，投資效率低的公司

淨資產收益率是衡量公司盈利能力的一個非常好的指標，有的公司擁有大量不產生效益的固定資產等著折舊，這些資產其實是「負資產」只會對盈利能力造成損害，有的公司長期有大量的現金躺在賬上吃利息，既不分紅，也沒有可供投資好項目，或者投資的項目長期看不到盈利，資金運用效率低下，既然它沒有能力為我賺錢，我為什麼還要把錢投給它呢？

15、好大喜功的領dao人

有的公司特別愛做面子工程，比如巨資建辦公樓，買豪車，搞效率低下的投資工程，管理人員業務能力不行薪酬卻很高，領dao人好高騖遠，熱衷於上項目喊口號和迎合風投搞市值管理，這樣的公司不值得投資。

「格鬥」是門好生意？當泰拳遇到中國「掌門」！

http://new.iheima.com/detail/2013/1128/56661.html

泰國拳手

對於像界頌這樣的拳手而言，來中國打比賽，比在泰國老家要輕鬆得多。「他們的拳頭打在我臉上，一點都不痛。」在廣州天河體育中心附近的一家湘菜館，25歲的界頌對《創業家》記者說。

界頌·辛瑪漠來自泰國中部，6歲練拳，12歲開始打擂台，泰拳是他的生命。18歲那年，也就是第一次在曼谷拿到一條金腰帶的時候，界頌的眼前突然一片模糊，在太陽下看不清東西。他被人下藥了。「我不知道下藥的人是從哪裡來的。那時候，我的戰績上升太快，就有人不喜歡。」界頌說，他的右眼到現在還沒有完全恢復。

界頌的遭遇讓人想起中國前現代時期的「江湖」，人心險惡行路難。這是當代泰國的現實。泰拳這門在泰國有著數百年擂台競技史的搏擊術，從來就是和場外賭博聯繫在一起。「我小時候上擂台的時候，出場費才50泰銖，相當於人民幣10塊錢。」界頌說，真正的的收入來自戰勝對手的獎金及場外的押注。圍繞泰拳，泰國每個城市都有幾家合法的博彩公司，地下的黑莊更是為數眾多。界頌是4年前來到中國的，開始在長沙的一家泰拳俱樂部做過一年教練，之後被廣泰的老闆劉國其收入帳下，成為該俱樂部四五十名職業拳手之一。今年3月，這位自稱「美女見了我都受不了」的南亞俊男在廣州與一位潮州姑娘成婚。

在微信上，界頌曬了很多張赤裸上身的照片。在夜晚昏暗的房間裡，小夥子撐背握拳，黝黑、剛勁的皮膚上爬滿水珠，表情中帶著一點兇狠的挑釁。那些落寞的照片反映了他的真實感受。「他們都不敢跟我們用泰拳`的規則打。我們不用肘，不用膝，跟不會打的人一樣，很難啊。」在廣州天河體育中心的泰拳館裡，界頌每天都在練摔法，他需要適應中國散打中的摔跤技術。好在這種技術訓練起來並不比泰拳的傳統招式難，9月28日，在河南焦作體育館，廣州泰拳俱樂部與陳氏太極對決，他用嫻熟的摔法把對方連續摔倒在地。

界頌在廣泰的同事神鱷·剎名鱷的中文遠沒有界頌流利，在和《創業家》記者交談時他始終微笑著。在中國的搏擊圈，神鱷是一張熟面孔。這個30出頭、來自泰國東北部的拳手迄今已拿過3條金腰帶， 其中有1條是在中國拿的。

神鱷出自拳手家族，父親和叔叔都是開拳館的。「泰國人學拳都是免費的，外國人來學才收錢。」神鱷說，在泰國開拳館不容易，父親得給來拳館學拳的孩子們包食宿，包上學的學費，而收入要等拳手登台比賽後五五分成。

在泰國，泰拳被認為是和旅遊業並列的支柱產業，當地有「十個男人九個打拳」的說法。泰拳也曾被認為是窮人的事業，是農村孩子的出路所在。界頌說，不像中國遍地都是，實際上是上班族的武術愛好者不同，在泰國，根本沒有業餘泰拳這一說，「上台的都是職業選手，我們有30多公斤級的金腰帶。」這個級別顯然是小孩子的戰場。當然，界頌所說的「職業」，應該是指搏擊規則的職業化。

泰拳手的特點是，肘膝技法及腿腳踢法的殺傷力極大，中國拳師往往沒有與之相適應的抗擊打能力。這種技術和泰拳的擂台傳統及訓練方法有關。作為一種站立式搏擊，泰拳允許擊打的部位除了襠部之外全無禁區，以擊敗對手獲勝為唯一目的，招數不拘一格。一個泰拳手要打出名聲，都會經歷很多次傷筋動骨、頭破血流的戰鬥。

因此，泰拳往往被中國人認為剛狠、血腥。「我們並不覺得泰拳有多危險，」界頌說，「不怕打的練一天就可以上擂台。」資料顯示，泰國有6000多家註冊拳館，註冊的職業拳手6萬多人，加上其他非職業的拳手，從業人員多達10萬人，其中包括近萬人的童子軍。

泰國農村是泰拳的草根市場。按泰國法律，職業拳手兩次比賽必須間隔三星期，否則將會被吊銷執照。但法律的約束力並不十分廣泛，「在農村，拳手差不多天天都在打。」界頌說。

中國唐金

從早到晚，位於廣州天河體育場東區二樓的廣泰喊聲不斷。「來我們這裡訓練，能把抑鬱症給治好了。」廣泰的老闆劉國其對《創業家》記者說，泰拳簡單直接，沒有中國傳統武術那些儀式化的動作，對城市裡的年輕人來說，練泰拳是最好的宣洩。而且，練武也能改變一個人的氣質，「練武的人都有一種無所畏懼的底氣。」劉國其說，自1998年創辦以來，廣泰累計有兩萬多名會員，這至少意味著，有兩萬人在廣泰練過泰拳。

在圈內，劉國其被稱為「中國泰拳第一人」。這個曾經當過散打運動員、教練，開過武術學校的湖北人，1998年在泰國駐昆明總領事館的協助下首次將職業泰拳引進中國，開辦廣泰教授泰拳。3年後，廣泰加入了總部設在曼谷的國際泰拳聯盟(WMA)。廣泰的多名泰拳教練都是由該機構直接派出的，其中就包括界頌和神鱷。

「很多人以為拳手都很暴力、愛打架，」劉國其說，「實際上，他們在場下都很溫順，有的甚至還很靦腆。這就是職業拳手，打擂台是他們的工作。」泰拳和散手、跆拳道之類的培訓項目只能算是廣泰的副業，劉國其用力最多的地方是搏擊賽事的推廣。在廣泰，有三支搏擊隊：職業泰拳隊、KO拳隊和籠斗隊，共有四五十名職業拳手。這是一支真正的國際戰隊，成員來自中國、泰國、非洲國家、俄羅斯等國。在廣泰的訓練場上，《創業家》記者看到了很多繩圈擂台和網狀的八角籠，「從2005年起，我們這裡每週六都有KO賽。」劉國其說。在中國舉辦KO拳賽是劉國其的創舉，分設拳擊賽、搏擊賽和籠斗賽。

這三種搏擊賽中，籠斗賽頗值一提。這是一種綜合格鬥(MMA)模式的賽事，選手要將拳擊、散打、泰拳、摔跤、寢技等武技進行融合。這種將全世界武技兼容并包的格鬥已經成為世界搏擊類比賽的主流。

「中國的現代搏擊賽事起步很晚。」劉國其說，除了拳擊和散打，其他形式的搏擊賽事在中國的推廣並不順利，他認為，這裡面有體制原因，尤其是體制內人士對於現代自由搏擊的認知頗成問題。「很多人認為現代自由搏擊殘暴甚至血腥。」劉國其說，這實際上是一種誤解，MMA在世界風行的80年中，只有俄羅斯出現過1例死亡，這和橄欖球、賽車、賽馬、跳傘、登山等運動不可同日而語。有數據顯示，1998至2003年間，這些運動平均每年有20名選手死於訓練和比賽。劉國其相信，搏擊產業在中國走向發達是必然趨勢。「在中國內地，差不多每個星期都有搏擊比賽。有了廣泛認知，人們對搏擊的誤解會漸漸消除。」他現在最想做的事情，就是成為像唐金那樣的經紀人。

很多中國人知道唐金這個美國黑人，是在2001年，唐金組織的一場霍利霏爾德和魯依茲的拳王爭霸賽原擬在中國舉行。這場號稱「長城之戰」的拳擊賽總經費高達2億美元。儘管後來唐金取消了這場比賽，但這個家產超過5億美元的職業拳擊推廣人讓中國人意識到，搏擊也是一個龐大的產業。在推廣KO賽時，劉國其和唐金打過交道，在他看來，唐金是搏擊經紀人行業的標竿。

1998年以來，劉國其帶領廣泰的拳手們，與國內流派紛呈的中國功夫進行了100多場擂台競技。「我們和少林功夫、大成拳、蔡李佛拳、太極拳什麼的都打過。」劉國其說。今年9月28日，劉國其率5名泰拳手，在河南焦作陳氏太極的老家，和太極拳手進行了一場頗受太極拳愛好者關注的決戰。最終，陳氏太極以3：2的戰績戰勝了泰拳手，很多武術愛好者又一次見證了中國功夫有多麼出色。

戰勝泰拳差不多是中國武術界的一種情結。自民國至上世紀80年代，中國拳師與泰拳手進行過多次交鋒，幾無勝績，成了中國武術界的巨大隱痛。這種隱痛源於強烈的民族情緒及武術家的自尊心，於是，泰拳和中國武術的優劣問題一直是「爭霸」的焦點。劉國其說，「中國武林高手VS泰國職業泰拳手擂台爭霸賽」是廣泰的特色項目，而他的拳手們也甘當各路中國功夫的試金石。

「掌門」佔據的市場

「我們不打業餘比賽，」劉國其說，「在中國，老百姓寧可看街頭鬥毆也不愛看某些武術比賽，為什麼?就是因為街上的小青年打得更真實。」在他看來，中國搏擊業的發展，首先在於在合法規則下，呈現真實的擂台格鬥。在中國推廣「真實的格鬥」不容易。中國傳統武術流派紛呈，各有特色也各有市場。傳統武術文化的傳播往往把健身和搏擊混為一談。另外，隨著一種泛文化意識的覺醒，各門各派都希望以某種「傳統文化」的名義得以保存和發揚光大，但「文化傳承」與名利爭奪界限往往難分。「有的所謂『掌門』，說得好聽一點是想賺錢，說得不好聽一點是在騙錢。」有不願透露姓名的武術界人士對《創業家》記者說。各路「掌門」既要利又要名，這使得劉國其帳下的鬥士們在和中國傳統武術各門各派打挑戰賽時，不得不面臨「協商規則」這樣的中國特色。協商的內容除了對職業拳手的攻擊力做必要限制外，還包括「公斤級」這樣的原本不成問題的問題。每個「掌門」都需要一場勝利，否則，作為「一派宗師」就頗為尷尬了。

中國武術界遍地都是小微企業，主要形式就是武術學校，培養學生們的武術愛好或者培養保安。劉國其期待看到的是另一種類型的企業。「美國有職業拳擊聯賽，終極格鬥大賽，韓國有跆拳道世錦賽，日本有K1，空手道世錦賽，俄羅斯有籠斗賽，泰國有泰王杯比賽，這些賽事都是國際級的。但是直到現在，中國也沒有相當水準的國際化的職業搏擊賽。」辦賽水平的差距直接導致了中外拳手的收入極為懸殊。劉國其說，在職業拳擊界，像泰森、帕奎奧這樣的拳王，其出場獎金高達六七千萬美元，差不多是姚明在美國打球時工資的4倍。而在中國，曾經的「散打王」邊茂富拿過的最高獎金也就是100萬元人民幣。國內的商業賽，拳手出場費往往不過3000美元上下，即使能打進專業級的國際比賽，也只在5萬美元左右。

而中國人並非對搏擊缺乏興趣。對職業拳擊，就像對NBA一樣，中國人為之貢獻了很高的收視率。2007年，央視職業拳王爭霸戰的收視率高達3%。這表明，搏擊在中國的市場潛力非常大。「比賽規則是不是放得像泰拳那麼開，還不是最重要的問題，重要的是對規則的立法和監管，這才是中國搏擊市場國際化的保障。與此同時，就是要歡迎大資本的進入，打造一個拳賽和媒體結合的搏擊產品。」至於是否像泰國或者歐美國家一樣開放相關的博彩業，則屬於敏感問題，「這需要商業智慧。」他說。

創業中最容易遇到哪些坑？

http://new.iheima.com/detail/2014/0225/59000.html

被一個真理絆倒

王興回想早期創業，覺得並不是真的那麼目標清晰、決定明確，覺得有緊迫感。

初次創業很容易犯的問題是你不知道什麼是重要的。我看了一些書後發現 Facebook(美國社交網站)創始人馬克扎克伯格也是這樣。Facebook 很受早期用戶歡迎，但他也不知道這個事情有多麼重要。他到硅谷後他還一度說這個 Facebook 項目並不重要，想靠 Facebook 吸引一些用戶來，真正想幹的事是做一個下載軟件。後來是肖恩帕克告訴馬克別去幹其他東西，就干這個就對了。

校內網在清華電子系學生節晚會的幾天之間吸引了四五千名實名註冊的用戶，但是學生節晚會之後又不怎麼增長了。在這之後我們也出現過搖擺，在想是不是要干另外一個項目。

老外有一種說法，很多人在很多時刻都會被一個真理被絆倒，但多數人都會爬起來繼續摸索。你被一個正確的機會絆倒過，但是你不知道那是機會，你繼續摸索其實這時候已經錯過了這個機會。

這也險些發在我們身上。

準備不足

汪華看到很多情況是一個人只是因為想創業，或者是想到或聽說了個點子，甚至只是對現有工作不滿，就開始了創業。

激情是創業的第一步，但創業不是這麼簡單的事。

首先，你是不是真正研究瞭解了你想做的事?舉一個例子，在淘寶開店是最簡單的創業之一了。但即使是這個，做之前你有沒有分析過淘寶所有門類的銷量，利潤，貨源等情況?對你想做的門類，你有沒有精研過前幾百個熱門的貨品和商家?靠前的商家和貨品，你有沒有分析過他們最近幾個月的每一單成交、評論?從選品，定價，貨源，排名，客服，推廣，配送是否研究過?有沒有和業內資深人士汲取過經驗?有沒有實地考察過貨源地?有沒有分析調研過你的買家群體?

如果一個創業者和我談的時候，我作為一個投資人都比他在他想做的事情上懂得還多，瞭解的還深的話，那我不但不會投，反而會勸他回去先好好想想，想清楚他到底有沒有認真思考和對待他自己的創業。

即使瞭解了自己想做的事，第二步是你是不是能聚合做這件事所需要的要素，包括經驗積累、團隊、啟動資金、資質牌照、商務渠道等等。根據想做的事情不同，所需的要素也不同，但最基本的是你的經驗積累和團隊。我看到所有的成功的項目，創業者之前都在相關行業或相關方面有過很紮實的積累，有技術上的，或運營上的，知識上的，人脈上，管理上的等等。例如汪海兵在摩爾之前做的是 QQ 寵物，智明星通在社交遊戲前做的是 flash。很多年輕的不錯的創業者，之前往往都在大學就做過小網站，小生意或者獨立開發者。就算你對你想做的事沒有直接經驗，起碼也要有相關的技能、運營、團隊領導能力等等。

創業諮詢中常常會有類似「我是大學剛畢業，專業和 idea(點子)不相關」或者「完全沒有相關的背景，但覺得這個行業會大熱，能否被接受」這樣的詢問。建議先找一家相關公司工作，進行瞭解。如果是移動互聯網，可以先試試做獨立開發者，有了足夠的技能上，知識上和人生上的積累後再開始。

團隊和搭檔是另一個最重要的要素。現在的互聯網不像十年前，競爭非常激烈，變化非常快，要求團隊一開始就有相對完整的核心團隊。十年前沒有太多的人做互聯網，創始人和團隊有足夠的時間和空間去犯錯誤和成長。比如騰訊當年犯過很多錯誤，放到今天可能就是致命。所以當你計劃好了創業的時候，下一個事情就是能不能用一切辦法找到和自己互補的搭檔。如果不能，那就要好好重新考慮一下你的計劃。比如我一般就不會投資沒有能力或不願吸引聚合一個小團隊和自己一起幹的創業者。

忽視執行

很多創業者非常重視他的點子，完全不願和別人說，把整個創業的成敗都壓在上面。其實說句難聽的話，互聯網裡最不值錢的就是點子。互聯網裡聰明人那麼多，任何你能想到的點子，一定已經有 100 個其他人想過甚至做過了，如果沒人想過，99%的可能是這個點子是有問題的。創業是有秘密的，但這個秘密不是在點子本身，而是在點子的執行裡，如何把它做出來。比如京東商城，人人都在做這個點子，但抄也沒有用，所有的核心都在執行裡。如果是一個點子，你覺得別人一知道，一開始做，你就不行了的話，那你注定會失敗。連帶的問題就是，過於追求點子，一味求新求變，追求不同，反而導致了一堆沒有可執行性的計劃。

過於複雜

很多創業者都有著很大的願景，要做平台。比如前幾年不少小公司要做手機二維碼。但想一下，二維碼不但要做好產品，還要訂立標準，讓手機廠商接受預裝閱讀軟件，讓各種商家接受使用，這個不是小公司能做到的。創業公司還是從一件簡單明確事啟動，凡是標準平台性的，需要大量第三方接納的，或需要同時做好幾件事情才能成功的，或整個鏈條的大部分環節在控制之外的，最好都不要做。其實互聯網現在的平台公司，大部分也都是從一個應用開始的。Yahoo(互聯網門戶網站)最早是個網址站，QQ 最早是個 IM(即時通訊工具), 360 安全衛士最早是個木馬專殺。

長期兼職

很多創業者為減少風險，選擇兼職創業，等產品第一版面試看看成功與否再做打算。其實創業準備和研究的時間不辭職是可以的，但長時間兼職創業是不可取的。創業是一件需要全力投入的事，兼職往往導致執行力低下思考不深入，團隊無法真正組建(創始人都不全職，如何吸引好的人加入)，無法融資。最重要的是輕易放棄和丟失市場機會。大部分創業往往第一版產品和第一次嘗試都不會那麼成功，成功往往來自於後繼的不斷學習改進。比如社交和網頁遊戲是我見過兼職創業比較多的，也是放棄非常多的。但很多現在非常成功的遊戲，比如商業大亨，第一個版本市場反饋很不好，他們是通過半年多的逐步改進才逐漸變成的成功的遊戲。

更重要的是機會。一個類別的新機會，往往時間窗口是有限的，從一個領域新開始到行業裡出現成熟公司或大公司進入，導致不再適合創業，往往就一年多的時間。比如當 zynga(社交遊戲公司), playfish(社交遊戲公司) 等成氣候了後，再做一個 zynga 的機會就沒有了。從 myspace(聚友網)開始到 facebook 成熟之後，再做一個 SNS(社會性網絡服務)就不太可能了。兼職創業者競爭對手是那些 100%全力投入的其他創業公司，你兼職怎麼打得過別人?緩慢的速度,一年很快就過去了，直接導致錯過整個機會的時間窗口。而這樣的機會，不是什麼時候都有的。如果你對你做的事情大方向非常相信的話，就不要兼職創業了。

多線開發，同時想做太多的事情。希望產品功能豐富，堆砌功能，沒有抓核心需求和核心價值。不注意政策和限制.選擇太狹窄的方向，不去考慮推廣渠道，盈利模式等等。

只招便宜人

有一些創業者，他寧肯花 5000 招兩個應屆畢業生，也不願意花 5000 招一個有一到兩年經驗的人。在他看來，兩個人加起來干的活總比一個人多吧，但事實上他付出的各種隱形成本遠大於顯性成本。別人走的彎路，新手幾乎不落的全走一遍，誰來買單，公司唄。

有些人說，我是創業，我沒錢，我不可能雇那些精英，那更不務實，但關鍵的是，你至少得雇到能幹事的人吧?。

那我招一個有經驗的人帶他們不就好了?這看起來不錯，但現實情況是，有經驗的人未必會帶人，其次是帶人也會損耗他的精力，尤其我見到創業者最不切實際的是，要求一群新兵蛋子去幹老兵油子干的事兒，幹不成，把責任全推到員工身上了。關鍵是，員工的能力就到那裡，你逼他幹他幹不了的事情，那不是趕鴨子上架麼，但是創業者又不可能等待那麼漫長的培養週期。

初創者，一開始必須找到由幾個精兵強將組成的團隊，沒有找到就繼續找，寧缺勿濫，否則你的步伐會越走越慢，越走越難受。

拍腦袋有癮

不止一次的看到創業者拍腦袋，凡事都是我覺著吧，而不是用戶覺著吧。

以遊戲行業為例，初創團隊資源不足，掌握不了大量決策所依賴的資源，所以他們面臨兩種選擇，那就是跟著別人走，也就是山寨，或者自己拍腦袋，摸著石頭過河。

這些人去打仗，那不得死的很慘?一個是跟在別人屁股後頭，要滅一起滅，一個是連情報都沒有就殺過去，蒙對了，大立戰功，蒙錯了，一敗塗地。對於初創團隊來說，這點資源能讓你錯幾次?

梯隊斷層

有一些創業團隊起步很好，風風火火，但是隊伍一壯大，輕則傷筋動骨，重則分崩離析。最囧的時候一個人管著十幾個人的隊伍，也沒有梯隊的概念。那種大權在握的感覺的確不錯，但問題一個人的管理能力是有侷限的。當初創團隊的人 title(頭銜)裡都掛了個 O，卻發現中層完全沒培育起來，只得花大把大把的時間用在處理這些事情上面，顧此失彼，焦頭爛額。

很多人的做法就是挑選工作能力最強的人作為後續梯隊，結果工作能力最強的未必是會管理的，當一個團隊每天在頭疼管理問題的時候，它的產品如何繼續發力?

其實這些並不是算最不切實際的想法，我相信除非是楞頭青一樣，以為有個想法就能改變世界的孩紙會想不到這些，大部分創業者能想到這些，但是他不知道該如何解決，這些問題就這麼一直困擾著他們，直到宣佈創業失敗，等到吃一塹長一智以後，便開始知道該如何進行了。

最後的總結就是創業者最不切實際的想法就是以為創業是個扯虎皮做大旗，輕而易舉的事情。

知乎說：錯誤是什麼，錯誤就像開車時走入的彎道，由於路段的原因，你可能不能完全避免，但是你可以多開多練，改進自己的入彎技術，加快入彎速度，漂移入過彎，溝渠過彎，任何安全有效的過彎方法。所以看清前路，用你最熟練的姿勢入彎吧。

以上文章選自《創業時，我們在知乎聊什麼》一書

當市銷率遇到醫藥股 userfield

http://xueqiu.com/4777061674/28451025
昨天發了一個類似薦股名單的帖子，結果在討論中大家圍繞醫藥股的估值方法談了很多，譬如@風險控制第一 兄認為我沒有拿PB來衡量醫藥股的問題，也有@股票資訊採集軟件 說片仔癀還算可以接受的市盈率以及較高的市銷率之間的矛盾。
查看原圖查看原圖我談一下為啥個人覺得市銷率估值方法不大適合專科製劑類醫藥股吧！

1、市銷率/PS，顧名思義是市值和營業收入的比值，假如說一個企業10億收入，給20億市值，就是2倍市銷率；

2、個人對於市銷率的理解：這是一個把企業價值和營業收入或者說市場佔有規模掛鉤的指標。背後的意思是，如果一個企業規模很大，即使由於費用等原因，短期淨利率有所波動造成淨利潤不穩，我們仍然可以按照銷售規模給予企業一定的價值。譬如說白雲山的王老吉，王老吉由於要面對加多寶的競爭，可能會在短期之內採用大量廣告等推銷策略，會造成短期淨利率很低甚至虧損，但是只要王老吉規模快速增長，在涼茶市場份額不斷提高，市場就會不斷的提升其市值水平，背後的邏輯是只要銷售規模在、市場份額在，那麼終究會有利潤的！上面只是舉一個我還算熟悉的醫藥行業內消費企業的例子。我不熟悉的IT等行業，這種做法和市場估值態度估計更多，網絡視頻、團購等行業無一不是先燒錢把規模做起來，等到達到一定份量之後再考慮利潤的事情，這時候我覺得市銷率，也就是衡量企業產品規模來給企業估值更加適合一些！

3、再說一下個人認為適合市銷率指標估值的生意屬性，一般來說（1）市銷率更看重銷售規模，所以生意應該在較大規模的市場中，各個企業之間的競爭更多的是直接性競爭，比的是各自的佔有率或者規模多大；（2）淨利率不穩定或者說費用敏感度較高。背後的邏輯是小規模時期需要較高費用去提高規模導致淨利率很難看，所以看淨利潤給估值有點不靠譜，而等到規模很大的時候均攤的單位費用卻會降低，也就是費用率會下來，這樣淨利率反倒會上升，回歸正常淨利率水平！（3）通常不會是高淨利率，根據（公式1）市值=市銷率*收入和（公式2）市值=市盈率*淨利潤=市盈率*收入*淨利率，比較可以得到市銷率=市盈率*淨利率，如果具有較高淨利率的企業，譬如20%淨利率，那麼「1倍PS=5倍PE」，很顯然如果出現2倍以下較低的PS就意味著出現個位數的PE；

4、說說個人覺得專科製劑類醫藥股不適合市銷率估值的原因：（1）醫藥是細分行業非常多的市場，不同的藥企並非是直接性競爭，任何企業都很難在醫藥領域的所有行業、所有藥物領域中都取得較大份額，即使是恆瑞這樣的大企業也只是在腫瘤、麻醉、造影等細分獲取了部分份額，藥企很難去不斷的擴大規模侵吞其他企業的市場，所以簡單的把規模作為衡量藥企價值的指標有些不妥；（2）專科製劑類企業通常都具有穩定並且較高的淨利率，一般來說不錯的製劑類企業的淨利率大約在15%以上，片仔癀這樣的高端中藥消費類企業甚至接近50%；按照上面的公式來說20%淨利率水平下「1倍PS=5倍PE」，專科製劑企業給20-30倍PE是非常平常的事情，相信大多數醫藥股投資者都認可，那麼換算成PS大約4-5倍PS。而很明顯的大家說哪個企業的PS高低都是在零點幾倍到一兩倍之間進行比較，相信沒有人比較5倍以上PS水平去比較市銷率的高低，就如評論說200PE和300PE的兩個企業哪個更貴一樣的道理！

舉一個比較極端的例子，按照片仔癀母公司（主要產品就是片仔癀）的12年利潤表，7億收入，5.3億毛利，大約77%的毛利率，3.5的營業利潤，大約50%左右的營業利潤率，扣非淨利潤大約3個億。大家覺得給多少PS合適呢？說實話，相信即使給10倍PS大家都瘋搶，畢竟按照3個億的扣非淨利潤計算，10倍PS也就是70億市值，反算過來大約23倍PE，市盈率仍然處於一個正常的水平！

所以，相對來說市銷率估值更適合牛奶、商業零售等大規模、低淨利率行業，而不適合醫藥這種差異化競爭、高淨利率類行業！

多說一句，PE、PB、PS、PEG等各種估值指標都是有適用範圍或者說適用條件的，不要用一個指標去衡量所有的行業，看清生意屬性是否和指標適用條件相匹配！

再多說一句，其實醫藥圈裡還有個貓膩叫高低開票，中恆、海思科、麗珠、譽衡、常山、舒泰神、紅日都玩過這個遊戲，你會發現企業的某個產品的銷售收入突然大幅增長，至少遠超過銷售數量口徑的增長，而企業的官方說辭是「銷售模式進行了調整」，給人感覺是藥企可以根據開票方式在一定範圍內調節收入（當然同時費用也會變化，對最後的利潤影響不大），而市銷率是建立在營業收入這個可以調節的數據之上，是不是感覺有點「逗你玩」的意思呢！！

附錄是我關於醫藥股估值的一些評論

1、說實話，我投醫藥股還真的不看PB，而且也沒看懂圈內人看哪個藥企牛是看機器設備廠房哪家企業好的，都是看批文、看銷售力、看管理層！而且，醫藥股往往相反，PB較低的藥企，往往是重資產型藥企，而重資產往往是原料藥類藥企，從屬性看都是毛利率較低，收入波動性較大的企業！如果說是製劑企業，譬如恆瑞，大約10億的固定資產就能支撐50億的製劑銷售規模和10億左右的淨利潤，你說按照PB估值的話，給多少PB合適呢？製劑類藥企的核心資產，過去、現在和未來都不會是固定資產！所以，個人覺得用PB衡量專科製劑類企業不是一個合適的估值指標！

2、用PB來衡量淨利潤20%的製劑類企業，就會發現和PE這個指標衝突了，譬如說用恆瑞每股4.5元的淨資產以及1塊左右的淨利潤，你說咱給恆瑞多少PB合適呢？咬咬牙給個3-5倍PB，發現才14-23塊錢，回算到PE大約就14-23倍PE，明顯PE低估了！說到底，還是對於專科製劑這類擁有高淨利率和高ROE的企業，用啥估值更合適的問題！

3、我個人是比較反對估專科製劑類、服務類藥企使用PB和PS的，PB-是以淨資產作為衡量的指標，但是醫藥企業的核心是藥品批文和銷售網絡以及研發能力，這些都不是資產所能衡量的！其次，PS-是適用於規模大、淨利率低的企業，而專科藥企業動不動就20%甚至30%以上的淨利率，你說給多少PS合適，1倍？2倍？——10億收入-20%淨利率-2億利潤的藥企給10億/20億市值？反推過來是5倍PE/10倍PE，不覺得很便宜麼？

4、對於醫藥類企業最大不要僅拿市淨率來對比，畢竟藥企最值錢的是手裡的藥品批文以及營銷網絡等無形資產，這些都是用PB衡量不出來的！

5、任何估值指標其實都有其適用範圍和適用特點的：譬如說PE適合穩定增長型企業，一年飽一年餓的週期性企業就不適用PE估值；PS適合強調市場規模的企業，譬如奶製品或者商業企業等，後面意味著如果規模足夠大，即使暫時盈利能力比較低也可以享受不錯的市值，畢竟達到一定規模後，淨利率只要稍微好一點，那麼盈利能力就會有大幅提高，印象中伊利就是這個思路！最後，說PB估值，以淨資產來衡量且價值的指標，至少得保證企業的盈利能力和淨資產是有相關性的，譬如說重資產類企業，屬於產能推動利潤型，但是無論是茅台還是恆瑞，我覺得大家都比較認可利潤並不是來源於生產線，也就是說如果這兩家企業把生產線賣給其他企業，其他企業是無法獲得兩者那樣客觀的利潤的！所以，既然盈利和固定資產沒啥關係，為啥要把市值和淨資產掛鉤呢？

6、@逢賭必輸 研究一下海正藥業和新華製藥，海正藥業的PS（市值比營收）大約略小於2，新華製藥大約是1 ；
userfield： @逢賭必輸 兄願意給3%毛利率、1%淨利率的醫藥流通企業多少PS呢？海正12年57億收入中含有30億醫藥批發業務；新華12年30億收入中有7.2億是醫藥商業業務！

7、對於醫藥企業 我儘量把自己的眼睛蒙上不看PB，不看PS，否則根本下不去手！但是話說回來，PB低並不一定是好企業，就不說大宗原料藥企業了，就是製劑類企業，像海正這麼龐大的固定資產，再按照市值一估，其實算是PB低的，但是實際上市場對藥企的要求是輕資產，醫藥企業帶來利潤的真正驅動力是批文是營銷網絡，而不是固定資產，從這個角度看PB面對醫藥企業並不是一個很好的指標！PS更是如此，對於醫藥類企業動不動就20%甚至50%的淨利率，按照PS估的話，給1倍PS相當於2-5倍PE，有點笑話了，其實PS更適合強調市場規模的行業，隱含的說雖然我利潤水平低，但是市場佔有率高，市場規模大，等到我規模達到一定程度，自然就值錢了，譬如奶粉行業！

蘋果 AAPL 收購 Beats -- 是否表示內部研發遇到瓶頸？ CANSLIM歐內爾

http://xueqiu.com/5065013516/29221717
傳聞$蘋果(AAPL)$ 要收購高端耳機廠商Beats, 公司能否繼續創新，從內部研發產品是大家討論的關鍵。

多數分析師都認為，本次收購從經濟效益上是合理的，提供新的收入來源，並且是現有產品線的一種補充。

但是大家關心的是這筆收購是否表示蘋果在戰略上的改變，而這種改變所帶來的重大缺陷。

一直以來，蘋果都避免大型收購，寧願購買小型的技術公司與優秀的工程師。通過這些交易獲得的技術被用於內部開發未來的產品。這種收購讓蘋果能夠保持其企業文化和自身開發新產品。蘋果並不是第一家做一個MP3播放器，智能手機或平板電腦。但它從其他公司的錯誤中學習，並很快利用技術而進步。

這次Beats 讓許多行業分析師摸不著頭腦，不知道為什麼蘋果不去創造自己的耳機和音樂訂閱服務。如果它成功收購，蘋果這次買到的是一個擁有強大的品牌並和音樂產業有緊密聯繫的公司，而不是像以往的擁有的產品質量和技術創新。

所以大家在思考蘋果是否已經喪失了其Cool 的基因而必須要去收購一個流行的年輕人的牌子，使他們更接近街頭文化？

另外一點，相信很多的果粉一定是想要那種從喬布斯年代就開始計劃和研發的無以倫比的東西（不好意思，此處要懷念一下老喬，作為鐵果粉，實在是看不慣庫克對產品的追求）。　誰會想要蘋果去推一個已經上市很多年的東西，　那樣就不COOL了，

大家說呢？

當窮養的男孩遇到富養的女孩，值得所有母親深思、糾偏 張永鵬88_hex

http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102eljb.html

「兒子要窮養，女兒要富養」——大概是在兒子三歲的時候，我聽說了這個育兒觀念。是的，和所有初聽此話的父母一樣，我理所當然地認為，窮養兒子，就是要讓他體會生活的艱辛，多吃苦，讓他有奮鬥意識；富養女兒，就要為她創造良好的物質條件，培養溫柔、高貴的品質，這樣長大以後，才能創造有品位有情調的生活。

我相信，很多父母正自覺或不自覺地按此方法，對自己的孩子施以影響，可是，很少有父母想到未來若干年後，當自己窮養的兒子遇到一個富養的女孩，會產生怎樣啼笑皆非的矛盾。

我提前遇到了這樣的尷尬。

先說我家的基本情況吧。

我家屬於經濟狀況尚可的家庭。先生經營一家模具公司，我全職帶兒子，不算大富大貴，卻也沒為錢犯過愁。但我堅決奉行「男孩要窮養」的理念，幾乎沒給兒子買過昂貴的玩具，好像就在他四歲生日時破過一次例，給他買了一輛遙控小汽車。穿著上都是小店淘來的外貿品。上了小學，我告訴他，我們家不缺錢，但這些錢是爸爸掙的，所以給你的零花錢不能亂花。如果要買課外書或是給同學買禮物，必須用自己的勞動來換取，就是洗個碗五毛錢，掃次地一塊錢，等等。

 

應該說，我的教育還算是成功的。兒子不貪慕虛榮，接人待物相當有分寸，自控能力也非常強，學習幾乎不用操心。用我妹妹的話說就是：姐，你這一輩子不上班，不掙錢，但你培養的這個兒子，就是你最出色的成果。

事情源於春節期間和女友的一次家庭旅行。

女友的女兒比我兒子小兩歲，當時開玩笑說兩家是要做親家的。但計劃不如變化快，在她女兒兩歲時，她先生因為工作調動，全家遷至深圳。但我們經常通電話，聊育兒經，偶爾她也借出差杭州的機會，來看望我。當我把「兒子要窮養，女兒要富養」的話告訴她時，深得她贊同。

事實上，後來的電話聊天中，她經常告訴我，她又帶女兒去香港了，給女兒買了限量版的芭比娃娃，買了gucci的童裝……她女兒也時常在電話裡甜甜地叫我阿姨，聽得出是個見過世面、不怯生的小丫頭。

去年12月份，她興奮地打電話給我，約我春節去三亞度假，笑說兩個孩子有些年沒見了，趁機讓他們培養培養感情。

哈，當時我想，培養感情只是玩笑話，兩家找個機會一起聚聚才是真。所以，說服了先生後，我們兩家決定去三亞過春節。

因我空閒時間多，女友說由我來安排此行的所有事宜。說實話，三亞的好酒店確實很多，但六天假期都必須住五星級嗎？我徵求兒子意見，兒子說干淨舒服就行。於是，我決定了住四晚家庭旅館，住兩晚豪華酒店。這個決定也得到了女友的支持。

先到的我們在亞龍灣的家庭旅館迎來女友一家。寒暄過後，小公主非常冷靜地環視了一下房間，說：「我們怎麼住這裡呀？」

 

我笑著跟她解釋說，這裡非常乾淨，且離椰夢長廊很近，去沙灘也很方便。可小女孩不滿地說：「這裡沒有waiter(服務生)，沒有游泳池，也沒有早餐……」害得女友連忙打圓場。

其實我也沒在意，心想家境優越、嬌生慣養的小公主有理由要求住得更好一點的。可兒子替老媽打抱不平了，他私下跟我說，要不是初次見面，他早就讓女孩子自己去找酒店了。

這才是開始，後面幾天的情形幾乎完全出乎了我的意料。兩個不同家庭教育出來的孩子，在太多的事情上有著太多的分歧：每去一個地方，兒子都想坐公交車，可女孩就是打的；兒子想去吃海鮮大排檔，可女孩就是覺得不衛生……就算是一處海景，女孩子會發出「想要蓋幢房子」的感嘆，兒子卻在一旁笑她太矯情。

幸好兩家大人心態還好，認為孩子之間慪慪氣是正常的。後來我跟兒子說，你是哥哥，要讓著妹妹，儘量聽從她的意見。兒子還算聽話，儘管心裡有意見，但行為上還是尊重了妹妹。

度假的最後一天，兩個孩子發生了口角。

那天，我們逛的景點叫天涯海角，附近有個超大的土特產專營店。我們想順便買一點特產帶回杭州。已經逛累的女孩子明顯不想去，她說：「拎著這麼些東西回酒店累不累啊？去機場買更方便啊！」這話明顯是針對我們說的，兒子有些不服氣，說買不買是我們的事情，你有錢就去機場買！

無趣之下，女孩子認真又天真地說：你這樣吝嗇錢，小心以後找不到老婆哦！

兒子想也沒想，回了她一句：你這樣的嬌氣鬼，才沒男人會娶你！

機場告別時，我跟兒子說，這一路過來，媽媽發現你有時候有失男子漢的風度，是不是應該向妹妹道一下歉？小女孩小嘴一撅，說：「口頭的道歉太沒誠意啦！你得買件禮物哄我開心才行！」

兩家的旅行就在兩個小孩之間的拌嘴加玩笑中結束了。

我想起錢鍾書先生的一句名言：如果你想跟一個人結婚，就先跟他去旅行。我跟兒子說起曾經的娃娃親，兒子正兒八經地說：媽，你可別害我，這樣的女孩我可HOLD不住！

這次兩家的家庭旅行中兩個孩子的表現，令我感慨奉行「男孩窮養、女孩富養」的弊端。拿我兒子來說，現在看來，他是一個勤儉、自律的男孩，但也隨之附帶了過分嚴謹、不懂適度享受生活情趣的缺憾。而女友富養的女孩子，雖然有眼界懂潮流，將來不會被男人的小恩小惠所矇騙，但她同時也要直面自己因此而養成的驕嬌二氣，否則將來即使遇到心儀的男孩，其性格也會成為相處的障礙。

所以「窮養男孩、富養女孩」現在看來也許是沒錯的，但等窮養的男孩遇到富養的女孩時，家長才會發現自己錯了。(人脈網)

當窮養的男孩遇到富養的女孩，值得所有母親深思、糾偏 張永鵬88_hex

http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102eljb.html

「兒子要窮養，女兒要富養」——大概是在兒子三歲的時候，我聽說了這個育兒觀念。是的，和所有初聽此話的父母一樣，我理所當然地認為，窮養兒子，就是要讓他體會生活的艱辛，多吃苦，讓他有奮鬥意識；富養女兒，就要為她創造良好的物質條件，培養溫柔、高貴的品質，這樣長大以後，才能創造有品位有情調的生活。

我相信，很多父母正自覺或不自覺地按此方法，對自己的孩子施以影響，可是，很少有父母想到未來若干年後，當自己窮養的兒子遇到一個富養的女孩，會產生怎樣啼笑皆非的矛盾。

我提前遇到了這樣的尷尬。

先說我家的基本情況吧。

我家屬於經濟狀況尚可的家庭。先生經營一家模具公司，我全職帶兒子，不算大富大貴，卻也沒為錢犯過愁。但我堅決奉行「男孩要窮養」的理念，幾乎沒給兒子買過昂貴的玩具，好像就在他四歲生日時破過一次例，給他買了一輛遙控小汽車。穿著上都是小店淘來的外貿品。上了小學，我告訴他，我們家不缺錢，但這些錢是爸爸掙的，所以給你的零花錢不能亂花。如果要買課外書或是給同學買禮物，必須用自己的勞動來換取，就是洗個碗五毛錢，掃次地一塊錢，等等。

 

應該說，我的教育還算是成功的。兒子不貪慕虛榮，接人待物相當有分寸，自控能力也非常強，學習幾乎不用操心。用我妹妹的話說就是：姐，你這一輩子不上班，不掙錢，但你培養的這個兒子，就是你最出色的成果。

事情源於春節期間和女友的一次家庭旅行。

女友的女兒比我兒子小兩歲，當時開玩笑說兩家是要做親家的。但計劃不如變化快，在她女兒兩歲時，她先生因為工作調動，全家遷至深圳。但我們經常通電話，聊育兒經，偶爾她也借出差杭州的機會，來看望我。當我把「兒子要窮養，女兒要富養」的話告訴她時，深得她贊同。

事實上，後來的電話聊天中，她經常告訴我，她又帶女兒去香港了，給女兒買了限量版的芭比娃娃，買了gucci的童裝……她女兒也時常在電話裡甜甜地叫我阿姨，聽得出是個見過世面、不怯生的小丫頭。

去年12月份，她興奮地打電話給我，約我春節去三亞度假，笑說兩個孩子有些年沒見了，趁機讓他們培養培養感情。

哈，當時我想，培養感情只是玩笑話，兩家找個機會一起聚聚才是真。所以，說服了先生後，我們兩家決定去三亞過春節。

因我空閒時間多，女友說由我來安排此行的所有事宜。說實話，三亞的好酒店確實很多，但六天假期都必須住五星級嗎？我徵求兒子意見，兒子說干淨舒服就行。於是，我決定了住四晚家庭旅館，住兩晚豪華酒店。這個決定也得到了女友的支持。

先到的我們在亞龍灣的家庭旅館迎來女友一家。寒暄過後，小公主非常冷靜地環視了一下房間，說：「我們怎麼住這裡呀？」

 

我笑著跟她解釋說，這裡非常乾淨，且離椰夢長廊很近，去沙灘也很方便。可小女孩不滿地說：「這裡沒有waiter(服務生)，沒有游泳池，也沒有早餐……」害得女友連忙打圓場。

其實我也沒在意，心想家境優越、嬌生慣養的小公主有理由要求住得更好一點的。可兒子替老媽打抱不平了，他私下跟我說，要不是初次見面，他早就讓女孩子自己去找酒店了。

這才是開始，後面幾天的情形幾乎完全出乎了我的意料。兩個不同家庭教育出來的孩子，在太多的事情上有著太多的分歧：每去一個地方，兒子都想坐公交車，可女孩就是打的；兒子想去吃海鮮大排檔，可女孩就是覺得不衛生……就算是一處海景，女孩子會發出「想要蓋幢房子」的感嘆，兒子卻在一旁笑她太矯情。

幸好兩家大人心態還好，認為孩子之間慪慪氣是正常的。後來我跟兒子說，你是哥哥，要讓著妹妹，儘量聽從她的意見。兒子還算聽話，儘管心裡有意見，但行為上還是尊重了妹妹。

度假的最後一天，兩個孩子發生了口角。

那天，我們逛的景點叫天涯海角，附近有個超大的土特產專營店。我們想順便買一點特產帶回杭州。已經逛累的女孩子明顯不想去，她說：「拎著這麼些東西回酒店累不累啊？去機場買更方便啊！」這話明顯是針對我們說的，兒子有些不服氣，說買不買是我們的事情，你有錢就去機場買！

無趣之下，女孩子認真又天真地說：你這樣吝嗇錢，小心以後找不到老婆哦！

兒子想也沒想，回了她一句：你這樣的嬌氣鬼，才沒男人會娶你！

機場告別時，我跟兒子說，這一路過來，媽媽發現你有時候有失男子漢的風度，是不是應該向妹妹道一下歉？小女孩小嘴一撅，說：「口頭的道歉太沒誠意啦！你得買件禮物哄我開心才行！」

兩家的旅行就在兩個小孩之間的拌嘴加玩笑中結束了。

我想起錢鍾書先生的一句名言：如果你想跟一個人結婚，就先跟他去旅行。我跟兒子說起曾經的娃娃親，兒子正兒八經地說：媽，你可別害我，這樣的女孩我可HOLD不住！

這次兩家的家庭旅行中兩個孩子的表現，令我感慨奉行「男孩窮養、女孩富養」的弊端。拿我兒子來說，現在看來，他是一個勤儉、自律的男孩，但也隨之附帶了過分嚴謹、不懂適度享受生活情趣的缺憾。而女友富養的女孩子，雖然有眼界懂潮流，將來不會被男人的小恩小惠所矇騙，但她同時也要直面自己因此而養成的驕嬌二氣，否則將來即使遇到心儀的男孩，其性格也會成為相處的障礙。

所以「窮養男孩、富養女孩」現在看來也許是沒錯的，但等窮養的男孩遇到富養的女孩時，家長才會發現自己錯了。(人脈網)

任正非內部講話：遇到金融危機 華為怎麼辦？

http://news.iheima.com/show-9-144052-1.html

一、如何應對金融危機?
 

1、各個基礎單位一定要有效益，未來的改革一定要把銷售收入、優質交付所產生的貢獻作為基本薪酬包和獎金。

2、堅持從戰略貢獻中選拔出各級優秀幹部。幹部獲得提拔的充分必要條件：一、要能使所在部門盈利;二、要有戰略貢獻。

3、不要在一些非戰略機會點上計較， 否則局部利益會牽制戰略競爭力量。
 

二、如何抓住超寬帶時代的戰略機會點，搶佔戰略制高地?
 

我們不能籠統來看戰略制高地，要把這些制高地分成很多個陣地，對其進行分析，拿出策劃和措施來，實事求是地獲得成功。
 

三、推動幹部的流動性
 

華為未來要加強重裝旅、重大項目部、項目管理資源池等各種戰略預備隊的建設，推動幹部循環流動賦能，從而使整個隊伍充滿能量。
 

以下為任正非內部講話全文：
 

首先要感謝大家!這兩年世界經濟在衰退，今天我們之所以還能坐著開會來討論未來架構，與全體員工做出的很大成績密不可分。我們不僅要面對過去的歷史來總結經驗，還要面對今天的現實來確定明天的戰略目標。
 

華為公司這二十五年的發展，基本踩對了鼓點。在世界整體經濟大爬坡的時候，我們強調規模化增長，只要有規模，只要有合同，就有可能攤薄我們的變動成本，就一 定有利潤。當時如果賣高價，客戶能買我們的嗎?肯定不會。現在這種慣性思維在公司裡還是很嚴重，大家抓訂單、抓合同，不管是否是垃圾質量，只要能裝到銷售 額裡，就盲目做大做強。在前兩年，如果沒有我們加強合同質量管理和堅定不移地轉變戰略目標，堅持以利潤為中心，那麼今天我們可能不是坐在這裡開會，而是讓 大家回家了。
 

所以我們這幾年制定措施，比如管理服務、終端產品只談利潤，不算銷售額。我們在控制各項考核指標時，就是在轉型，當然我們的預算轉型不夠，再過一段時間，還會發生一些變化。
 

一、應對金融危機，我們到底有什麼方法?
 

在我個人看來，所謂的金融危機還沒有完全爆發，我們社會的改革速度能不能快過危機呢?現在不能肯定。如果說改革速度沒有快過危機，當危機爆發的時候，社會這麼大的波動，華為怎麼辦?財務曾算過賬，華為公司的現金夠吃三個月，那第91天時，華為公司如何來渡過危機呢?
 

第 一，各個基礎單位一定要有效益，否則公司就沒有存活下去的基本條件。前段時間，常務董事會討論時談到，我們未來的改革一定要把銷售收入、優質交付所產生的 貢獻作為基本薪酬包和獎金。在這個時期，我們一定要堅定不移地貫徹幹部的末位淘汰制。現在我們強調代表處代表和地區部總裁要實行末位淘汰，大家要比增長效益。
 

第二，我們一定要堅持從戰略貢獻中選拔出各級優秀幹部。幹部獲得提拔的充分必要條件：一、要能使所在部門盈利; 二、要有戰略貢獻。如果你不能使這個代表處產生盈利，我們就對你末位淘汰;如果你有盈利，但沒有做出戰略貢獻，我們也不會提拔你。這兩者是充分必要條件。 現在我們選拔幹部，就要慢慢調整結構，從而使之走向更有利於公司的發展方向。
 

第三，不要在一些非戰略機會點上計較， 否則局部利益會牽制戰略競爭力量。戰略機會對我們能開放的時間是3-5年，弟兄們從現狀說說,你們有沒有可能搶佔?所以不要說考核殘酷。有人說「我還可 以」，我們不是僅僅要「可以」，我們對不同幹部有不同要求，你們要思考怎麼擔負得起這個使命來。如果你的銷售額及利潤做不上去，不是我要拿掉你的官職，你 沒有利潤，薪酬包就被擠小了，不夠弟兄們分，在你的領導下，弟兄們都賺不到錢，那不推翻你才怪。你不如真正拿出自己的戰鬥能力，加強學習，加強對事物的認 識，從而找到機會點。
 

我們現在工資、獎金的分配也有可能不公平，因為我們才剛開始實行獲得分享制，可能有些地方分得很多，有些地方分得很少，但是我們慢慢就會摸到合理的線在哪兒。但是因為你沒有做好而少分，我不同情你。
 

二、如何抓住超寬帶時代的戰略機會點，搶佔戰略制高地?
 

如果從長遠來說，我們沒有抓住戰略機會點，沒有搶佔到戰略制高地。超寬帶時代以後，還有什麼帶?我們不知道。董事會北京民主生活會時討論，若我們在超寬帶時 代失敗了，將來還會不會推出一個更機會的機會來，我們認為沒有了。所以我們不僅在商業上，也要在技術上，認真分析客觀需求到底是什麼。就目前來看，我從有 些開發的改進上看到了希望，但希望畢竟不是現實，我們不知道這些希望能否變成現實。
 

在公司戰略沙盤的68個戰略機會 點中，我不知道有幾個機會點是我們有把握的?(丁耘：現在剩下的都很困難。我剛才看膠片，比如中東沙特的利亞德，LTE這仗打完了，再想獲得新的進入，難 度比原來又要高一個等級。中東、亞太、非洲的格局還可以。)如果我們不做這個戰略沙盤，還沾沾自喜，自以為華為做得還不錯。做了戰略沙盤才知道別人怎麼那 麼聰明，我們怎麼那麼笨。剛才丁耘也講到，價值區域、價值資源和價值城市，別人早就佔領了。你們別總說顛覆互聯網，去試試看能不能顛覆，不是那麼簡單。
 

100多年前，挖巴拿馬運河和蘇伊士運河是何等偉大的戰略決策，今天看來，這是交通運輸史上的偉大貢獻。今天大數據流量裡，到底有多少條巴拿馬和蘇伊士?我們不知道。
 

我 們不能籠統來看戰略制高地，也要把這些制高地分成很多個陣地，對其進行分析，拿出策劃和措施來，實事求是地獲得成功。即使無線佔不到優勢的地方，支撐系統 能否佔有呢?公司各個層面都要聚焦到機會窗。將來我們不僅要在銷售上要對標68個戰略制高點，也允許代表處自己來規劃戰略機會點。
 

兩三百個戰略機會點不能僅僅是戰略對標的結果，研發隊伍的武器也要適應我們參戰未來大數據流量機會點的戰鬥結構，我們整個隊伍都要聚焦起來。在這個歷史時 期，我們要具有這樣的能力。我們公司在技術戰略上強調「針尖」戰略，正因為我們這二十幾年來，加強壓強原則，堅持只做一件事，堅持像「烏龜」一樣慢慢地 爬，才有可能在幾個領域裡成為世界領先，但現在領先的只是技術，並非地盤。
 

三、喜瑪拉雅山的水為什麼不能流入亞馬遜河?
 

我們要加強經驗和思想的交流，這種交流應該是廣泛的。拉丁美洲處在一個偏遠地帶，但是在互聯網時代是零距離的，拉丁美洲正在出現既有的增長，這就出現了一個 機會窗。我們為什麼不能在沙特石油培養幹部，然後抽調出幹部去拉丁美洲投入石油部門的戰鬥?一個地區成功了，成立教導隊，大規模培養幹部，為什麼會出現幹部無法流動的問題?這一點我們要思考。在互聯網時代，喜馬拉雅的水是可以流入亞馬遜河的。
 

加強重裝旅、重大項目部、 項目管理資源池等各種戰略預備隊的建設，推動幹部循環流動賦能，從而使整個隊伍充滿能量。戰略預備隊的費用一半是由公司空耗費用來承擔，另外一半是由他們 加入各項目作戰。戰爭打勝利了，要用項目核算費用，來填補自己的費用;如果打失敗了，不要項目的錢，自帶乾糧，吃完就走了，從而使得幹部能加強循環。不然 阿富汗的幹部一呆就是好多年，為我們承受了很多痛苦，他們只能做英雄。即使說現在用他，他也當不了將軍，因為沒有被循環賦能將軍的技能。如果循環流動起 來，我們就給他賦能，他為什麼就不能站起來呢?所以我們要利用這三年，推動隊伍循環流動，進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中，能夠流水不 腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮鬥。
 

所以，華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮鬥者 為本，多勞多得。你幹得好了，多發錢，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒。在這3-5年裡，公司的改革任務是很重的，有可能促使我 們在戰略機會中獲得前進，我們要鼓舞這個隊伍前進。這些年人力資源體系工作總體做得還不錯，金字塔模型穩定，他們還要改良，希望爆發潛在的力量。我們導向 衝鋒，從基層員工到中層、高層的幹部導向都是成功，大家高高興興去衝鋒。有些員工累了，可以休息休息，不拿工資幾個月，恢復了再衝鋒。我看到有人穿馬甲發 帖說，配40萬股以下豁免退休人員的責任與義務，我覺得可以理解。但配超過40萬股以上人員，如果覺得打仗累了，就要真正去好好休息休息。不能享受華為分 紅，又去外面二次創業，那是不行的。
 

以前我們總是叫地區部總裁為老總，有人說「不要給我貼標籤，我還不到40歲，以後不要叫老總，要叫小總」。所以，各層級幹部不能惰怠，還要喚發出青春來，生命不息，衝鋒不止，一定要戰鬥到我們搶佔到戰略機會為止!

新辦法遇到老問題 出租車改革安慶樣本

http://www.infzm.com/content/102371

出租車的公車公營是否應該推廣？管制還是競爭？安慶風波再次提供了一個剖析中國出租車行業問題成因、何去何從的樣本。

當以「個體制」為主的一些中小城市向北京上海的公司制模式靠攏時，面臨的是一個必然會激起矛盾的現實——出租車牌照業已暴漲，利益牽扯巨大。

經營權歸屬之爭再次引發風波。2014年6月19日，兩百多名安徽省安慶市的出租車司機們進行了一場為期兩天的上訪。

事件起因於安慶計劃對1782輛出租車進行整頓規範，設定了一個6年的「出租車經營權期限」，下一步再「採用平穩過渡的方式確定經營者，實行公司化經營的出租汽車企業可優先取得經營權」。

「這是要把我們養家餬口的工具給收回去啊！」南方週末記者採訪過的十餘名出租車車主都認定，這是政府打算收回原本在個人手中的出租車經營權，實行「公車公營」。徵求意見稿掛出來的第7天，也是原定的截止徵求那一天，上訪不可避免地爆發了。

2014年7月11日，安慶市交通局局長方俊平一再向南方週末記者強調，「政府並沒有要把經營權一律收回來的意思，是他們誤讀了」。規定的出租車經營權期限，按照方俊平的解釋，只要合法經營不違規，到期後經營權還是原車主的，多辦一道手續而已。同樣的話，也在接訪後傳達給了出租車車主們。

兩天之後，安慶市政府將原定徵求一週的意見稿延長為一個月，至7月19日。

安慶，又名「宜城」，一座典型的三線城市。位於長江下游北岸，南臨長江，襟江帶湖，西靠大別山。截至南方週末記者發稿時，意見仍在徵求之中。具體何時出台管理辦法，當地政府對南方週末記者表示，暫無時間表。

類似情況並不只是安慶。四年前，長江沿岸的另一座三線城市湖北咸寧，曾因政府強制收回出租車經營權，罷運長達一月有餘。

近年來，在中央主管部門的倡導下，出租車的「公車公營」模式漸成燎原之勢。但當以「個體制」為主的一些小城市向北京上海這些特大城市的公司制模式靠攏時，面臨的卻是一個必然會激起矛盾的現實，因為出租車牌照業已暴漲——在安慶，去年的成交價是五十多萬元。

公車公營是否應該推廣？管制還是競爭？安慶出租車風波，再次提供了一個剖析中國出租車行業問題成因、何去何從的樣本。

出租車主的擔憂

「我的心往下一落。」2014年6月19日上午11點左右，在從池州回安慶的路上，張明福（化名）接到一個電話。電話那頭的朋友告訴他，「新的出租車管理辦法要出台了，可能六年以後營運證就要被政府收回去。」聽到這個消息，張明福說，「就像好好幹著的工作，忽然間要被辭退了」。

2006年夏，下崗後的張明福在二手車交易市場買了一台出租車。包括營運證在內，一共花了十萬元出頭。隨後又找了一個「二駕」輪著開，8年來靠這輛車維持一家人的生計。

在安慶，像張明福這樣，營運證在個人手中的出租車車主還有1699名，大多數是下崗職工、失地農民、轉業軍人，佔安慶出租車整體數量的95%。

「如果政府收走了我們的營運證，我們怎麼活。」這是接受採訪的十多位出租車車主問得最多的一句話。

6月12日，《安慶市出租汽車客運管理辦法（徵求意見稿）》（以下簡稱《辦法》）在安慶市政府網站上掛出。根據該《辦法》，「出租車經營權期限為6年」，未來將「採用平穩過渡的方式確定經營者，實行公司化經營的出租汽車企業可優先取得經營權」。

中國城市現有的出租車經營模式大概分為三種。

第一種是純粹的個體經營，溫州是不多見的代表；第二種是掛靠制，個人擁有產權與經營權，但必須掛靠於公司並交納管理費，本質還是個體制，這是不少三線城市的現狀；第三種即公車公營或公司化模式，車輛的產權與經營權在公司手中，司機或者作為員工拿固定工資加提成，或者承包車輛，後者就是大家最熟悉的北京上海司機繳納「份子錢」的模式。

安慶是二、三種模式共存，但以第二種模式為主。方俊平介紹，目前安慶共有1782台出租車，完全由個人擁有產權和經營權的有1699輛，只有83輛經營權屬兩家出租車公司所有——環新和湖濱；而擁有20輛出租車經營權的環新公司，車的產權也不在他們手裡。

在安慶的出租車車主們看來，上述《辦法》一旦出台，六年後自己花了十幾萬甚至幾十萬買來的經營權，很可能會被收回。這對他們來說，無疑是「晴天霹靂」。

不過，「營運證六年後要被收回」的消息，是《辦法》掛出來幾天後才開始在出租車司機內部流傳。

情緒積累到6月19日，中午從池州拉活回來的張明福前去港華路加氣時，發現有二十多輛出租車停在加氣站兩邊。當晚，張的二駕再經過時，聚集的車輛已經達到了二三百輛。這裡是安慶出租車司機經常要去加氣的兩個加氣站之一。

放眼到全國範圍更不新鮮。傳知行研究所曾經整理過2004年至2009年間或大或小的出租車罷運，每年都有30起左右，2008年甚至接近30起。

除了經營權之爭，運價低、「黑車」猖獗、加氣難、份子錢高等等都曾經引發過短則一天多則上月的罷運風波。比如2008年11月，重慶就因為出租車公司擅自加收每日管理費50-70元而罷運兩天；2011年8月，杭州超過一半的出租車停運3天，最後得到運價調整的承諾和財政補貼。

6月20日上午9點27分，和大多數司機一樣，張明福收到了一條署名為市交通局和公安局的短信通知：我市擬出台的《安慶市出租汽車客運管理辦法（徵求意見稿）》尚不成熟，還將通過廣泛徵求意見、組織專家論證等方式予以完善。

當天下午1點，安慶市8個出租車公司分別召集多位出租車代表開會，自己主動要求參會的出租車司機趙師傅回憶道，「我當時就表達了一條意見——老車老辦法，新車新辦法，這是我們生活的飯碗，不能說拿走就拿走」。

趙師傅的意見至少在當時得到了政府的肯定。接訪的市領導表示，「投放新的出租車，一定會兼顧到以車謀生的車主的切身利益。至於是否有償使用、怎麼延長，會再一次徵求大家意見。」

節節攀高的牌照

在安慶開出租車，收入算得上「中等偏上」。綜合採訪過的十餘名出租車司機的信息，如果不考慮前期買車的投資，自己有牌的司機月收入有五千多塊，「二駕」或者幫公司開車的師傅也能達到三四千元，而當地一般公務員的收入也就是二千多元。

張明福用了兩三年的時間就收回了投資成本，他也沒想到，當初花十多萬買下的牌照和車，現如今已經翻了至少4倍。比他還要早十年、在安慶剛有出租車時就入行的李俊，只是用5萬元買了一輛車而已。

1990年代中期安慶出租車剛剛起步之時，無論是政府還是民眾，都沒有什麼營運證的概念，當時是「車比證貴」。個人擁有一台車，到運管處報批一下，就可以開出租。安慶的出租車規模也很快就在1997年達到了1719台，政府隨後就停止了新批出租車營運證。

此後十多年來，除了2005年安慶市因行政區劃調整，將63台周邊鄉鎮的出租車劃歸到市區，達到1782輛，安慶市再未新增過一台出租車，而人口和面積都翻了至少一番。

「營運證的市場自此開始慢慢形成了。」一位做了十幾年出租車二手交易的中介郭先生回憶道。2003年SARS過後，安慶出租車出現了第一輪暴漲，從年前的3萬多一下子躥到8萬多，「當年很多工人下崗了，有償使用費又從3年1萬元降成了4年1萬元」。

儘管在2004年，國務院辦公廳發佈的《關於進一步規範出租汽車行業管理有關問題的通知》規定了不能炒賣營運證，但過去十年來，每一次出租車政策補貼或當地經濟條件的變化都在一步一步地推高著安慶的出租車營運證價格。

張明福進入這個行當的2006年，趕上的是政府進一步取消了有償使用費；兩年後，安慶開始了一輪城市開發，一部分土地被徵收了的城郊農民又拿著補償款加入了出租車大軍。

在南方週末記者獲得的一份2008年1月的出租車交易合同中，一台舊車加營運證是12.8萬元，而另一份當年5月的交易記錄就已經是15.9萬元了。郭先生回憶2008年的交易情況時，欣喜地說，「當時一個月怎麼都得有十幾台車子交易」。在當地市府路上，最興旺的時候，出租車中介公司有二十多家。

2009年，直接的燃油補貼；2010年，油改氣帶來成本下降；每一年，安慶的出租車牌照都在以平均七八萬元的幅度上漲著，直到2013年於師傅花52萬元殺入。

變化的是政策，不變的是1782輛出租車。在中國政法大學副教授王軍看來，營運證被炒高的原因全世界都一樣，就是數量管制。

方俊平局長也沒有否認這一點，「這個行業還能掙錢，再加上政府控制數量，投放的少，就開始有人炒作牌照了。」

市場管理與《辦法》出台

在安慶市政府看來，出租車行業正迫切需要一份管理辦法，甚至一個全新的管理體制。

一方面是市民的出行需求跟現有出租車保有量之間的矛盾；另一方面，各種拼車、宰客現象越來越多。「兩個相關處長春節前後都被我罵了，整個春節期間的投訴基本上是一片紅。」方俊平強調這個難題必須得著手解決了。

南方週末記者隨機詢問的數名市民均表示，安慶在逢年過節、下雨天時打車確實很困難，平時還可以，而拼客的現象主要存在於火車站或長途客運。

安慶個人出租車營運方式大概有三種，一種是夫妻雙方共同開，第二種是自己開車，並雇個「二駕」幫開，第三種是「大包」給別人開車的。三者在安慶個人出租車市場基本上是「三分天下」。

在方俊平看來，這種包出去的出租車經營模式造成了市場的混亂，難以管理。「要規範出租車市場管理，一是如何規範管理，二是如何投放運營新的出租車。第一個問題就是要先制定管理辦法。此次正在徵求的出租車管理辦法意見稿，便是第一步。」

對於出租車司機最擔心的經營權，方俊平一再強調，肯定不會收回去，只是出租車作為公共資源，不能再無償被小部分人佔有，根據合肥、蕪湖等地的經驗，可能會採用收取「公共資源佔用費」的方式。

公共資源佔用費究竟收多少，方俊平表示，根據其它城市的做法，目前還沒有定論。

張明福對待「公共資源佔用費」的態度是，「只要不收走我的營運證，交點錢就交點錢嘛！」李俊說，「我就是不同意收這個錢，政府在2006年就出台了規定說，停止徵收有償佔用費，換個名字徵收還不一樣？」

全新的管理體制，在安慶市政府目前的規劃中，將用在「新車新辦法」之上。可能要增加200輛出租車，並且採用公車公營或者說公司化的制度。

事實上，安慶出租車發展之初就有三十多家公司。但當時「車比證貴」的現實導致一些實力並不雄厚的出租車公司無力經營下去，再加上稅收項目多、車輛維修費用較高等問題，一些出租車公司就讓個人出資購買出租車，公司以收取掛靠費的方式經營。1998年時就只剩下了5家，目前也就增加到了8家公司。

儘管目前安慶的個人出租車都掛靠在一家公司名下，但在政府和出租車主看來，這些公司基本上沒有發揮多大的作用。

每輛車每個月90元的掛靠費，平均每家公司一百多輛車，意味著每月只有1萬元左右的營運收入，除了收錢別的服務想做也做不了。駕駛員有意見，公司經營得也很艱難。方俊平說，安慶目前的公司化經營就是一種假公司化，被掛靠的公司基本上不知道該怎麼進行管理。「要推廣的是真正的公司化經營，具體怎麼做還在商討中，但今後肯定是走公車公營的路子。」

無論怎麼改，《辦法》的推出幾乎都是板上釘釘了。安慶市政府副秘書長張劍告訴南方週末記者，「安徽省在2012年出台了一個管理辦法，要求每個市也要各自出台出租車管理辦法，其他市都出台了這個管理辦法，我們也得有。」

公車公營能解決問題麼

公車公營模式，一直是近年來中國出租車改革的一個方向。2012年2月27日，交通運輸部、人力資源和社會保障部和全國總工會聯合召開電視電話會議表示，全國各地將逐步推行出租汽車企業員工制經營模式，代替目前的承包制以及掛靠制。目前，在湖北襄陽等地，出租車已經部分實現主管部門推崇的員工制模式。

2008年，國務院發展研究中心在北京、溫州、武漢、瀋陽、太原、重慶、廣州、深圳、鄭州等城市經過數月調研，拿出的一套研究成果，也認為「經營權歸公司的規範的公司化經營模式，總體上好於經營權歸個人的掛靠公司的經營模式」，並因此得出「鼓勵向規範的公司化經營方向發展」這樣的結論，只是沒有特別強調員工制還是承包制。

在安慶，出現真正意義上的公車公營苗頭在2012年5月。

在多年的出租車營運過程中，到2012年4月，安慶市出現了63輛停運的出租車。彼時，政府決定恢復啟用這63輛停運的出租車，並實行公車公營，採用招投標的方式確定一家出租車公司。

中國采招網2012年5月7日公佈的信息顯示，招投標的成交候選人為「安慶市湖濱實業總公司」。據當地媒體《安慶日報》2012年5月18日報導，當年5月13日，運營了18年的湖濱車站停止客運業務，正式「退休」。

湖濱公司目前擁有的63輛出租車實行的是公車公營。與北京、上海等大城市出租車經營方式相同，出租車的產權和經營權均屬於公司，公司將出租車承包給司機，每天收取一定數量的「份子錢」。最初，湖濱公司每天收取180塊錢的份子錢，後因出租車司機反映情況，現在調至170元/天，不過這仍比給個人開車要多出10-100元。

張明福覺得公司化經營後，市場秩序可能會更糟。他認為，現在運營中拼客最多的應該是湖濱公司，因為他們份子錢太高了，每天170元。安慶現在正常出租車白天的毛收入大概在250-300塊錢。這樣計算下來，白班按照105的份子錢計算，扣除掉每天八九十塊錢的氣，七七八八去掉後利潤最多也就100多塊。「一旦公司化，為了多賺錢，司機們可能更多地拼客、宰客。」

在中國政法大學王軍副教授看來，什麼樣的出租車體制與解決打車難、提高服務質量沒有必然聯繫。公司化經營後，政府可以降低管理成本，但打車難、服務質量差需要綜合措施來解決。

前不久，方俊平等人專門到湖北襄陽、十堰去考察當地出租車市場。考察回來，他說，「我們現在搞不到人家那個水平，但是我們今後新投放的出租車一定要搞公車公營，在這個基礎上也想搞點員工制。」

一位離開出租車行業的老師傅預測說，「湖濱他們最多也就能維持兩年。」目前，安慶市出租車車主們的情緒已經平靜下來，但這個市場，卻難以平靜。