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途牛招股說明書詳細摘要 伊利丹_沈

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途牛於4月4日週五發佈了招股說明書,以下為新鮮出爐的簡介

一、公司簡介

途牛旅遊網創立於2006年10月,以「讓旅遊更簡單」為使命。自2007年開始提供線上旅遊預訂服務。

CEO於敦德,80後、數學系出身、喜歡旅遊、熱愛互聯網,25歲便跟與人合作創辦了途牛網,賣起了旅遊路線,「只做旅遊路線預訂,做深做透就是一種成功。」目前持有途牛股數10.9%。

二、融資規模

計劃在納斯達克市場募資1.2億美金。募集的資金主要用於擴大市場,增加產品,加強技術投入及潛在的投資機會(目前還尚未明確)。

三、主要經營數據

1、有超過3000家的旅遊供應商,覆蓋全球70個國家

2、團隊游產品超過10萬個,自由行產品超過10萬個,機票覆蓋1000個國內外主要旅遊目的地。

3、核心業務是海外旅遊業務,其交易額佔途牛總交易額的70%

4、目前擁有產品點評85萬個,有超過2萬個的旅遊故事

5、呼叫中心在南京,在中國的15個城市有區域服務中心,有超過400個的旅遊顧問和100名客服代表

6、銷售的產品數從2012年的85萬個上升到2013年的128萬個

7、對於旅遊供應商使用N-Booking系統。

8、2014年第一季度,通過手機下的訂單佔總訂單的20%

9、馬爾代夫是途牛的主打產品,2013年通過途牛預訂的馬爾代夫產品佔中國去馬爾代夫總量的10.9%

10、有7000個歐洲產品,覆蓋25個歐洲國家。

11、目前有300個技術人員,主要負責網站開發運營,手機,搜索引擎,數據分析以及供應商系統。

12、公司總部在南京,總部員工有1333人,其他分公司有員工82人。
查看原圖13、股權分佈
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四、收入情況

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途牛2013年收入較2012年收入增長75%,達到了19.5億人民幣,毛利率也從2012年的3.5%增加到了6.2%,2013年毛利達到了1.2億人民幣(伊利丹沈:攜程2013年全年的旅遊收入為9.36億人民幣,但是攜程是以佣金記為收入,也就是參照途牛的毛利,從這個來看,途牛的收入規模約佔攜程的12.8%)

從下面披露的數據來看,在途牛上預訂的客人,團隊游(除當地游)的平均消費在4500元左右,自由行的平均消費在5100元左右(伊利丹沈:當地游的消費和團隊游均成上升趨勢,自由行平均消費在下降)

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伊利丹沈:途牛的團隊游是按照Gross記收入(不扣除供應商成本)的,而自由行是按照扣除成本後的佣金記為收入,因此從利潤表上看的比例會有所失調,按照其Gross Booking還原後來看,2013年其團隊游佔總收入的54%,自由行佔37%。同時還有一個有趣的發現,2013年當地游和自由行的增長速度均明顯大於團隊游,其佔比也相應的提高了。

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五、利潤情況

伊利丹沈: 目前途牛仍處在虧損狀態,每年虧損約1億人民幣,除了銷售費用和收入有較大直接關係以外,其他開發成本和管理費用較為穩定。銷售費用約佔總收入的6%左右。如果2014年毛利的增長仍能保持目前的增速的話,將有望在2014年下半年開始盈利。


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同時伊利丹還發現,雖然途牛手握4.3億的現金和3.3億人民幣的短期投資,但其資金大部分來自於客戶的預付款以及未結算的供應商款,將其流動資產扣除流動負債以後,僅有2.8億人民幣的運營資本,按照其目前的虧損情況,無法支撐其大規模的業務擴展,也許這也是途牛急於上市的原因。

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六、市場情況

根據艾瑞諮詢的報告,2013-2016年在線團隊游交易額的年複合增長率在35.6%左右。其中途牛是目前在線團隊游規模最大的公司。

同時在線預訂仍只佔據中國的休閒旅遊市場中很小的份額(7.7%),預計該比例在2016年將達到13.2%。而中國整體休閒旅遊市場將在2016年達到5730億元。

下圖為中國休閒旅遊市場預計年增長圖

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下圖為中國在線旅遊市場的預計增長圖(伊利丹沈: 從圖中看,2013年中國在線旅遊市場有303億交易額,而途牛2013年交易額為30億元,約佔整個市場的10%。)

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七、估值

2013年9月,途牛宣佈完成了最新的D輪融資,這輪融資主要由淡馬錫和DCM領投 ,當時融資金額為6000萬美金,根據途牛此次在招股說明書中披露的股權比例來看,D輪股票約佔總股數的20%。可見在2013年9月,途牛的估值在6000/20%=3億美金左右。

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由於現在距離2013年9月也比較短(僅半年),同時考慮到其規模,估計上市後市值在5-10億美金左右

攜程目前的估值在60億美金左右,旅遊業務收入約佔總收入的16%,按此比例估計其旅遊市值約在10億美金左右,考慮到途牛的旅遊收入僅佔攜程旅遊收入的13%,從業務形態上也沒有明顯的差別,10億美金的估值對於途牛來說已經是很高的了。

註:以上估值僅代表伊利丹沈的個人意見,不構成投資建議。股市有風險,入市需謹慎!
途牛 招股 說明書 說明 詳細 摘要 伊利
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途牛上市的機遇與挑戰

http://www.iheima.cn/thread-1311-1-1.html
中國旅遊休閒度假市場在線滲透率與中國旅行社行業市場集中度均仍處於較低水平,這給途牛未來幾年謀取高速增長留足了市場空間。而途牛若能保持交易規模持續快速的增長,亦將令其掌控更強的對旅遊批發商的議價能力,更低採購價+更多銷售後返,將有助其經營業績的改善。機遇不少,但艱巨的挑戰也不容忽視,「沒爹」缺背景、旅遊產品自主研發投入不足、過低的毛利率水平、較低的品牌認知度等等,都將需要途牛以更大的專注力、更大地投入去應對以至去化解這種種的挑戰。

  將自身定位為一站式在線休閒旅遊公司的途牛旅遊網早於業內普遍預期,趕在2014年中國傳統的清明假期前一日(4月4日)正式向美國證券交易委員會提交了IPO(首次公開募股)招股書,擬在納斯達克證券市場掛牌交易,途牛初步擬通過IPO募集1.2億美元。如途牛旅遊網成功在美上市,他將是在美股市場上第四支中國在線旅遊類公司,另外三家為已上市近十年的攜程旅行網、藝龍旅行網與剛剛於去年底上市的去哪兒網。中國旅遊類企業近期在資本市場的表現非常活躍,年初眾信旅遊在中國股市IPO重新開閘後,作為民營旅行社第一股成功上市,並受到了市場的瘋狂追捧,未來幾年,資本市場對各類旅遊企業的熱情相信將持續高漲。

  根據途牛旅遊網此次公佈的IPO招股書披露,近三年以來,其營收保持持續快速的增長勢頭,但目前該公司尚未盈利。就其核心的休閒旅遊業務的經營狀況,勁旅諮詢從以下幾個方面進行了分析。

  途牛旅遊業務交易規模高速擴張 跟團游佔比下滑

  途牛旅遊網IPO招股書中披露的「營收」數據中,跟團游是按總交易規模計入營收,而自助遊業務是按佣金為主計入的營收,這不免令人有「云裡霧裡」的迷惑。為客觀地還原途牛真實的業績表現,勁旅網將其跟團游、自助遊業務均按交易規模計,與攜程的旅遊度假業務及眾信旅遊業績先做下對比(註:攜程旅遊度假業務即為攜程旅遊度假事業部從事的旅遊包價產品、自由行產品及簽證、門票等其他相關收入,這與途牛和眾信整個公司經營的全部業務範圍極為相近,因此具有可比性,以下統一稱為「旅遊度假業務」)。



  圖1、途牛、眾信旅遊、攜程2011-2013旅遊度假業務交易規模對比

  通過圖1所示,按旅行社營收確認方式(交易規模)計,途牛旅遊網交易規模在近三年間持續高速地增長,2013年包括跟團游、自助遊在內的旅遊度假業務總交易額達30.21億元人民幣,同比增幅高達81.33%,這一交易規模已與有著深厚旅行社資源與運營能力的眾信旅遊平起平坐。眾信旅遊2012年、2013年的交易規模同比增幅分別為35%和40%,增長速度僅為途牛的一半。值得注意的是,在眾信旅遊披露的財報中顯示,途牛是其業務量排名靠前的重要客戶。

  不過,對比同為在線旅遊服務商的攜程旅行網的旅遊度假業務交易規模,途牛旅遊網仍有不小的差距。攜程旅遊度假業務2012年、2013年的交易規模增幅分別為29%和36%。



  圖2、途牛旅遊網2011-2013年主營業務構成-按交易額計

  如圖2所示,根據途牛旅遊網IPO招股書中披露的信息,目前途牛跟團游(本地游+長線游)的交易規模佔比超過六成,而近三年間,自助遊的比重在持續地提升,團隊游比重在持續下降。

  (註:「本地游」指一般行程在1-3天,如古鎮游、溫泉游、滑雪游等主題性質的週末或短期休閒度假跟團游業務。)



  圖3、途牛旅遊網2011-2013年主要業務訂單均價對比

  如圖3所示,途牛旅遊網在近三年間,跟團游(不含本地游)部分的訂單均價呈現持續升高的趨勢,相信這與中國旅遊消費環境更注重品質、出境游比重擴大以及《旅遊法》加強對旅遊市場監管有著較為密切的關係,這一趨勢有利於跟團游產品利潤水平的改善與提升。而近三年間,自助遊的平均訂單價呈現逐年下滑的態勢,反映隨著中國休閒旅遊市場競爭程度的不斷加深,自助遊產品曾經較高的利潤空間或主動、或被動地將被削減。

  「燒錢」打造品牌 市場費用支出大幅攀升



  圖4、途牛、眾信旅遊2011-2013年運營成本對比

  通過對比眾信旅遊,途牛旅遊網在2013年業務規模與眾信旅遊相當的狀態下,運營成本高出4000餘萬元,即使在此前兩年業務規模還與眾信旅遊存在差距的情況下,運營成本仍高出不少。這與兩家公司業務模式和發展模型不同有關,途牛主要通過產品採購的策略,減少旅遊產品研發和上游資源方投入的成本,增加市場和銷售的投入,寧可承受較大額度虧損,也要換取交易規模高增長的結果。而眾信旅遊則是延續傳統旅行社在上游資源方的採購、產品打造、分銷和直銷的發展路徑,業務比較平穩,並有較為穩定的淨利潤。因此兩家在發展路徑上,途牛不斷融資,按照向美股上市的要求發展,眾信則按照國內A股市場的要求發展。



  圖5、途牛旅遊網2011-2013年運營成本支出構成對比

  通過觀察近三年途牛旅遊運營成本的構成變化,其產品研發與市場營銷的費用投入明顯持續擴大,特別在2013年,銷售與市場的費用佔比提高了12.5個百分點,達到50%以上,數額達1.1億元。可見途牛在品牌知名度不高的情勢下,不惜重金提升品牌形象,擴大品牌影響面,以保持住用戶及業務量的高增長速度,在激烈的在線旅遊市場競爭格局下擴展市場份額。途牛近期在各大媒體上,以其相信是重金簽約的林志穎+Kimi父子檔組合大規模展開形象宣傳,就是一個令人印象深刻的營銷例證。

  此外,在人力成本的投入上,互聯網屬性的旅遊企業也明顯要高於傳統旅遊企業。2013年,途牛行政總務費用(包括員工薪資)為6968萬元,而與其員工規模相當的眾信旅遊在這項費用上只需2428萬元。高於傳統企業的人力成本壓力是在線旅遊企業繞不過去的一道檻,持續且大幅提高人效將是減緩這一壓力最有效手段之一,並且有助於加快盈利的步伐。



  圖6、途牛、眾信、攜程2011-2013年旅遊度假業務人均創收狀況對比

  途牛旅遊網IPO招股書中披露的信息顯示,截2011年、2012年和2013年的年底,其員工人數分別為1485、938和1415人。按這一數據推算,其2013年人均貢獻的旅遊業務交易額已達213萬,與眾信旅遊持平,與攜程網旅遊度假業務人均貢獻尚有較大差距。



  圖7、途牛、眾信2011-2013年淨利潤對比

  在2013年途牛與眾信旅遊在旅遊業務交易規模與員工規模基本持平的狀況下,在淨利潤上,途牛仍為「負值」,且其與眾信旅遊有著約1.6億元的差距。造成這一差距,在前面所述運營成本的差距上是一方面的主要因素,同時旅遊業務的毛利率水平上,途牛仍低於眾信旅遊3-4個點也是一個主要因素。就這兩個因素而言,在途牛業務模式不變、經營策略不變的情況下,短期很難出現改善。

  綜合以上分析,勁旅諮詢認為,途牛上市,機遇與挑戰並存,具體如下:

  機遇:


  1、中國旅遊市場規模巨大並持續較快增長,據勁旅諮詢發佈的《2013年中國在線旅遊市場研究報告》,顯示,2013年中國旅遊市場總交易額約為29475億元,其中在線旅行市場交易額約為2522億元。中國旅遊市場在線滲透率為8.6%。巨大的市場潛力,為各類旅遊服務企業提供廣闊市場和極大發展空間,途牛在此市場上具有先發優勢和業務模式的先導性,對行業發展具有一定引領作用。

  2、中國在線旅遊度假市場發展迅猛,據勁旅諮詢發佈《2013年中國在線旅遊度假市場研究報告》顯示,2013年,中國旅行社行業總交易額約為3174.3億元,其中在線渠道旅遊度假業務交易額約為293億元。並且市場滲透率不足10%,在線旅遊企業仍有巨大發展空間,途牛在在線旅遊度假市場的市場佔有率已經超過10%,如能順利上市,伴隨著品牌知名度的提升和資金方面的寬裕,預期未來幾年仍能保持超過年60%以上的高增長。

  3、中國旅行社行業市場集中度低,2012年全國排名前四名的旅行社的總營業額約為280億元,市場集中度(CR4)僅為9%左右,歐美成熟旅遊市場的市場集中度(CR4)平均超過50%以上,說明中國旅行社行業,無論是線上還是線下,留給企業做大做強的空間廣闊。

  4、受行業惡性價格競爭、企業規模小、人才匱乏、資金短缺等問題長期困擾,加之旅行社行業普遍現代企業制度建立的程度極低,有交易額無淨利潤的企業普遍存在,給類似途牛、攜程這類企業規模持續擴大、資本雄厚、人才吸引力大、現代企業制度較好建立的新型旅行社帶來更多做大做強的現實基礎。

  5、隨著途牛交易規模持續快速增長,其和旅遊批發商的議價能力將更強,除了能獲取採購時的更低價格外,還能獲取更多批發商給予的銷售後返,這樣能保證其綜合利潤率有提高的趨勢。

  挑戰:

  同是虧損上市,雖然業務模式不同,但途牛和剛剛在納斯達克上市的去哪兒網、已經上市多年的攜程的旅遊度假業務比較,差距還是非常明顯的,主要體現在如下幾點:

  1、沒「爹」:眾所周知,如今做互聯網企業,想要做大做強,能背靠BAT(百度、阿里、騰訊)是多麼的重要,去哪兒網之所以能在2010年之後得以快速成長,和百度的大力支持是絕對分不開的。途牛之所以每年持續虧損億元左右,主要是在品牌和效果營銷上的巨額投入正相關,雖然高投入換來了高增長,但營銷成本(包括百度廣告)及人力成本越來越高,以及旅遊產品尤其是線路產品重複消費率低等特點,需要持續不斷的投放大量廣告來拉動交易額增長和刺激用戶的認知度,這樣無形中已經形成了一個廣告重度依賴的怪圈,上市後對業績增長要求更高了,對各類廣告的依賴度必將更高,要實現長期規模化盈利,或將遙遙無期。

  2、產品、技術研發投入少:途牛2013年產品及技術研發費用為3900萬元,而去哪兒網2013年產品及技術研發費用為3.19億元,雖然業務模式不同,但作為互聯網企業,高成長和伴隨的相應的產品和技術的較高投入是分不開的。如能成功上市,在不差錢的情況下,如何通過技術手段提高採購產品的二次包裝和再研發能力、提高新產品和新業務的創新能力、提升無線端的跟隨和創新能力、提高內部運營的效率問題、提高開放平台的綜合吸引力等方面將更加重要。

  3、沒有高毛利主業支撐:途牛的毛利率為39.4%,由於是代理分銷模式,主營業務收入和主營業務成本是正相關關係,即要想得到跟多收入,就要付出幾乎等比率成本來帶動,而去哪兒網的主要收入來源之一的機票業務(cpc收入)則超過70%毛利率,因為是廣告模式,收入的增加給成本帶來的增加很有限,因為有這部分高毛率收入作為支撐,去哪兒即使在酒店業務線上大力發展和途牛類似的佣金(價差)模式,在給投資者「講故事」的時候,受認可的可能性必然更大,從上市後去哪兒的股價可以得到印證。
  4、品牌影響不夠:由於旅遊產品尤其是線路產品的複雜性,品牌的可信度和服務的口碑度很難在短短幾年時間內建立起來,尤其是在中高端高利潤產品上,短期內還很難與傳統大型旅行社、與攜程抗衡,只能在中低端層面和眾多旅行社門店爭奪利基市場。

  5、沒有絕對領先的市場地位:從途牛披露的2013年交易額30億來看,在全國範圍內,年度交易額比他多的傳統旅行社不少於5-10家,比他交易額多的在線旅行社,雖然僅有一家攜程,但攜程的旅遊度假業務線的年度交易額就是其三倍多,差距仍然很大。隨著傳統旅行社逐漸覺醒,不斷加大線上的運營能力和力度,以及攜程必將對其的圍堵,綜合起來,給投資者的想像空間和期望值或將大打折扣。

  6、對服務的掌控能力不夠:旅遊線路產品是一種先付費,後體驗的產品,由於途牛自己不做產品和客人整個旅遊行程的服務,拿出境團隊游產品來說,途牛能做的僅是在客人前期的諮詢和付款部分,客人接下來的港口/機場集合、乘機/交通、目的地食宿、遊覽等等全部由批發商及其地接社合作夥伴完成,行程過程中服務的好壞,途牛沒法把控,途牛能做的僅僅是挑選更優的供應商,服務的好壞完全依賴供應商的好壞。

  毋庸置疑,途牛以及去哪兒等企業八年的發展歷程,是中國旅遊業八年快速發展的見證,是旅遊企業商業模式創新、制度創新、管理創新的經典案例,鼓勵和鼓舞了眾多旅遊企業和業者創新和創業,給旅遊業帶來了前所未有的新氣象,榜樣的力量是無窮的,有理由相信,旅遊業未來十年將是更加黃金的十年。

     來源:勁旅網
途牛 上市 機遇 挑戰
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途牛更新IPO招股書,旅遊電商的世界正在翻轉

http://www.iheima.com/thread-4068-1-1.html
文:劉琪

4月29日凌晨,途牛旅遊網向美國證券交易委員會(SEC)提交了IPO招股書增補文件,其中透露的一個重磅消息在於,攜程以1500萬美元入股途牛,紅杉、360等也成為基石投資者。

這是一個資本縱橫捭闔的大變局時代,類似情形在其他互聯網領域早已上演——互聯網巨頭發現靠純粹的模仿、單干,已很難避免被顛覆的風險,新一代的互聯網新銳黑馬更靈活,衝擊力更強,投資併購就成為必然之選。

於是,在翻轉的在線旅遊世界,旅遊電商的新銳領跑者們就成為格局轉變的關鍵支點。

值得追問的問題在於為什麼是途牛,國內旅遊電商行業的新趨勢會是什麼?


琪哥簡單做一下解讀:

一是旅遊電商正從以標準化的酒店機票等領域,向其他非標準化領域深度滲透。

旅遊非標環節涉及到簽證、導遊、景點門票、接送等諸多環節,這需要整合當地的商家資源,並會面臨互聯網化程度較低、服務商規模與能力不一等挑戰。

因此,那些聚焦於細分領域,並具有較強線下整合能力的旅遊電商新銳,會有足夠的護城河與議價空間。

途牛自2006年成立起,就聚焦於在線休閒旅遊度假的細分市場,其跟團游和自助遊產品具有極強的非標屬性。在跟團游市場,途牛以17.6%的市場份額佔據國內第一的位置。

同時,途牛的資源控制力較強,它擁有超過3000家的旅遊供應商,團隊游產品超過10萬個,自由行產品超過10萬個。

簡單來說,包括途牛在內的新銳旅遊公司,則通過深度整合線下非標資源,站在了旅遊互聯網化第二波潮流的勢能點上。

二是所謂的一站式服務或O2O閉環,在短期內並不現實,更值得關注的是旅遊行業供應鏈的重新整合,以及由此帶來的個性化與反向定製趨勢。

在此之前,琪哥從跟一位旅遊行業的創業者聊天,談到一個奇怪的現象:在美國,在線旅遊行業的產業鏈條相對清晰,分工合作的趨勢明顯,但國內則是各家紛紛跨界,進入別家的領地,試圖催生出無所不能的一站式巨頭。

由於旅遊行業涉及的鏈條極為複雜,很多環節的互聯網化程度較低,琪哥認為,所謂的一站式或O2O閉環還只是一個長遠藍圖而已。

倘若換一個角度,在線旅遊電商通過聚合C端的力量,可以在旅遊淡季或自助遊等領域,反向整合上游供應商,從而實現產品和服務的創新,反而有更多的機遇點。

比如,途牛會參與到眾信、凱撒等旅遊批發商的產品設計當中,僅以馬爾代夫為例,途牛開發出了幾乎是國內最全的旅遊產品,在去年一年當中,途牛帶去的客流佔據了國內總客流10.9%的份額。

此外,途牛還在嘗試鼓勵公司與家庭旅遊用戶與途牛的旅行專家一起協作,以一對一的服務方式,制定出個性化的定製行程單,該項業務在去年為途牛貢獻了9%的交易額。

綜合來看,很多人一直有一個認知誤區,認為旅遊行業的互聯網化很充分,充其量只是標準品領域而已。

而在非標品領域,整合上游旅遊資源,對接下游消費者,實現高價值的資源撮合,依然是一片藍海,這也是途牛獲得資本方青睞的重要原因。
途牛 更新 IPO 招股 旅遊 電商 世界 正在 翻轉
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攜程、去哪兒、藝龍、途牛——財務分析

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4303
攜程與去哪兒緋聞還在繼續,突然,攜程2億美元,入股同程,佔股30%,成為繼創世團隊之外的第二大股東。據說,攜程還投資了已經申請IPO的途牛網。

旅遊市場上,百度投資了去哪兒。騰訊投資了藝龍、同程。阿里,除了淘寶旅行,還投資了「在路上」和「佰程旅行網」,近期,「在路上」已經完成第二輪融資。

攜程與去哪兒的緋聞,本視為強強合作,不過,這次攜程突然投資同程,倒是有些讓人意外。
  
嗯,你看,攜程與百度系鬧緋聞,與藝龍是多年冤家,藝龍乾爹投資了同程,然後…的確很亂。
  
我們不妨理性梳理下,在線旅行市場,幾家上市公司的狀況。
  
以下是我們對去哪兒、途牛、攜程、藝龍的財報分析。

  
一、收入比較:



從營收規模上,去哪兒不及攜程、途牛與藝龍,主要因為去哪兒是搜索引擎,靠廣告佣金。
  
去哪兒主要靠按績效的廣告收入,類似於天貓的返點佣金。展示廣告收入相對較小,其他收入也一般。從收入構成來看,去哪兒這種廣告模式也是比較健康的。



以下是具體的,攜程、藝龍、途牛三家公司的收入構成:
      
  



從攜程、途牛、藝龍的收入結構來看:攜程的收入結構最為理想,多元化收入,並且均衡,主要是機票、酒店、代辦旅行;途牛的收入依賴於組團旅行,這裡解讀起來有兩方面,一方面說明途牛地面銷售團隊渠道建設好,但另一方面則是業務結構太過單一,風險大;藝龍的收入結構也極其不均衡,太過依賴於酒店預訂業務,結構單一,風險大,甚至從2011年開始,酒店業務佔比一直在增加,而機票業務卻在大幅度萎縮,這不是個好消息。
  
嗯,2011年,業內發生的事情是,百度控股去哪兒,淘寶開始發力旅行市場,尤其是機票,藝龍也獲得了騰訊的戰略投資。從藝龍的收入變化來看,騰訊入股藝龍並沒有給藝龍帶來太多改變,甚至在變壞。
  
二、成本構成
  
四家公司成本費率中,去哪兒都比較高,因為它遠沒到達一個規模經濟,邊際成本下降的拐點。不過細細比較各家費率佔比也是極其有意思的。



  攜程、藝龍、途牛的行政費率一直在降低,不過,去哪兒2013年比較2012年有所攀升。



  此為四家公司研發費率佔比。



這是四家公司銷售成本佔比。我們不難發現,途牛的銷售成本相對降低,這也是它的模式決定的,就是團體客戶。奇怪的是,藝龍在2011年後,銷售成本費率一直在節節攀升,也就是說,騰訊並未給它帶來太多的流量優勢。至於去哪兒,它的銷售成本費率卻在逐年下降,這是個好消息。
  
三、增長勢頭


 
 

這兩張圖,上面是四家公司2011-2013年運營成本增長情況,下面是收入增長情況。我們不難看出,途牛、去哪兒的運營成本增長,都是高於收入增長的,這也意味著,兩家公司效率出現問題。嗨…其實,攜程與藝龍,也好不到哪裡去,它們的效率一樣出現問題,成本增長,也是高於收入增長。
  
兩張數據比較起來,我們也可以得出一個很簡單的結論:2011-2013年,在線旅行市場,的確是野蠻生長,紅海競爭,零和博弈,大家都在拚命廝殺,甚至忘記了效率。
  
四、盈利狀況

這幅圖不用多說,攜程日子還好,至少是盈利,藝龍網到了2013年,甚至虧損,這就是競爭的結果。


  這是四家公司的毛利率。嗯,途牛的毛利率很低,需要一個鋼蹦掰開用,去哪兒毛利最高,不過有下降趨勢。
攜程 、去 哪兒 藝龍 、途 途牛 財務 分析
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途牛CEO:實現盈利沒有問題 與攜程差異互補 歡聚美股開戶

http://xueqiu.com/3061886413/29183831
途牛網CEO於敦德在納斯達克接受專訪 新浪科技訊 北京時間5月10日早間消息,途牛旅遊網美東周五成功登陸納斯達克,開盤價與定價持平為每股9美元。首日收盤每股10.07美元,漲幅為11.89%。
途牛網CEO於敦德在納斯達克接受新浪科技專訪時表示,公司在中長期實現盈利不是問題,將更加專注行業細分後的競爭優勢,注重無線客戶端的投入。他稱,與攜程的關係將更加差異互補,共同將中國在線旅遊市場份額的蛋糕擴大,預計行業能夠實現如歐美同行千億美元市值的目標。
以下為採訪實錄:
新浪:融資金額為1.17美元,最終定價為每股9美元,處於定價區間低端,是否是受美股大環境和中概股近期表現影響?
於敦德:短期內市場環境比較波動。我們在綜合考慮各種因素之後,將價格定於這個位置。但是關鍵不是定價多少,還是看將來公司股價表現。
新浪:途牛為第四家登陸美國的中國在線旅遊網,怎樣形成競爭優勢,實現突圍?
於敦德:跟其他三家攜程、藝龍和去哪兒業務差異比較大。他們更多在機票酒店以及國內游上面,我們更加專注休閒旅遊,尤其是打包產品(跟團游和自助遊),在目的地上面我們更多是出境游。商業上我們是商家的模式,而其他的為代理商的模式。我們專注在休閒領域已經7年,通過積累,我們的品牌、產品和服務已經建立了非常好的優勢。這也是我們在之後增長裡面會持續不斷的提供支撐,和擴大優勢。
中國整個在線旅遊行業的空間非常大,目前整個行業市值只有100億左右,但是我們看到歐美相關領域(priceline、tripadviser等)市值是達到1000億美元的,中國在線旅遊市場會達到相應的水平。目前還是應該考慮怎麼把蛋糕做大,加強核心競爭力。
新浪:如何實現盈利?
於敦德:長期來看,實現盈利是絕對沒有問題的。但目前重點還是如何進一步擴大市場份額。今年上半年我們也在品牌、產品和服務商增加投入。目前中國旅遊在線滲透率僅為7.7%,整個規模還比較小,我們相信通過這些方式實現快速增長,擴大市場份額。隨著市場份額和規模增長,盈利是沒有問題。在報表上也看得出來,我們的毛利率在不斷提升,規模不斷增加,費用率不斷降低,這樣發展下去是一個很穩定的盈利的節奏,我們也想保持這種節奏,為客戶提供更好的服務。實現盈利不是一件困難的事情,有一定的計劃。
新浪:實現盈利屬於你的短期目標之一嗎?
於敦德:他不是一個短期目標,是一個中長期目標。
新浪:短期是一年?
於敦德:時間上不太方便給出。我們覺得發展空間還是很大,我們目前的城市覆蓋也很少,只有64個出發地,包括在線下服務中心的增加。這個是現在更重要的工作。
新浪:我們也看到途牛跟攜程、奇虎等行業龍頭的合作甚至競爭,上市後如何深化合作實現實質突破?
於敦德:奇虎是我們的重要合作夥伴之一,奇虎這次也投資了我們500萬美元。之後還會進一步溝通、合作。攜程在這次IPO也投資了1500萬美元,我們與攜程並不是競爭對手的關係。業務上我們有很大的差異。我們的在線跟團優勢會多一些,主要也是休閒旅遊客戶,攜程商旅客戶較多。從目的地上,我們出境游佔到交易額70%以上,攜程主要是國內。產品上,我們主要是開放的採購,我們通過3000多個合作夥伴的合作共同提供每個目的地最好產品。攜程更多是自己生產、自己銷售。所以業務上有差異互補關係。所以在未來產品上也會有更多的合作。第二,攜程很看好我們,7年發展在休閒遊領域也建立好很高的門檻,攜程覺得不需要自己重複做一個,投資我們是更好選擇。第三,整個在線率市場發展還是會非常大,全球酒店預訂上,中國公司做得還不夠,生活服務領域還有很大空間發展。現在行業的共識是如何把蛋糕做大,而不是惡性競爭。
新浪:境外旅遊考慮跟國際夥伴合作嗎?
於敦德:目前已經有很全球很多目的地的合作夥伴來合作,通過我們在自助遊上面會和酒店和公司合作。跟團游加大跟供應商的合作。行業趨勢跟我們7年前預見的一樣,會更多的專注於分工,市場細化。供應商會更注重當地的資源和產品,所以我們需要協助來共同服務客戶。
新浪:能講一講線上和線下的結合嗎?
於敦德:線上和線下在共同結合起來。通過無線互聯網、PC互聯網,包括400多人的旅遊顧問和超過15個城市的出發中心共同結合幫助客戶。上下班可以通過無線跟我們取得聯繫,通過電話取得聯繫,當簽證材料出現問題可以通過本地服務中心取得聯繫。這樣多種的方法服務客戶,我們在無線上的增長很快,無線也是重要發展趨勢。我們流量和訂單的25%來自無線。我們在中國電子商務領域來說的客單價是最高的之一,要好幾千塊錢。這樣的客單價要求我們的服務體驗良好,盡靠線上是絕對不夠的。(新浪財經 羅綺梅 發自紐約)
公司簡介:
途牛旅遊網定位於「在線休閒旅遊服務」,創立於2006年10月,2014年5月9日登陸美國納斯達克市。
途牛 CEO 實現 盈利 沒有 問題 攜程 差異 互補 歡聚 美股 開戶
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在線旅遊研究之二:途牛網(TOUR) 杉再起-倍霖山

http://xueqiu.com/6525233368/29476268
作者:邢妍菁

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1. 行業處在很好的發展時點

首先,在線休閒旅遊行業處在高速增長的時期。根據艾瑞諮詢,2013年中國在線休閒旅遊市場交易規模約293億元,到2016年將達到750億元,年複合增長率在35.6%左右,高於酒店預訂21.0%以及機票預訂20.9%的複合增長率。根據國家旅遊局,截止2012年底,全國有24944家旅行機構,大部分都在地方範圍活動,大型旅行機構的分支機構在地方上也是獨立活動的,傳統旅行機構很難拓寬顧客範圍,以及提供滿足顧客多種需求的產品,這給了在線旅遊非常好的發展機會。

其次,在線休閒旅遊行業的分散度仍然較高。根據勁旅諮詢,2013年在線旅遊度假市場中,攜程網的交易額佔23.3%,途牛網佔9.8%,其次是驢媽媽和同程網。2013年有56.6%在線市場份額來自長尾:包括中小型OTA、旅行社官網及其他在線渠道。途牛網雖然與攜程有一定差距,但也坐穩了第二的位置。

在這樣的現狀下,隨著用戶消費習慣從線下至線上轉移,以及行業集中度提高兩大趨勢,現在已具有一定規模的休閒旅遊網站得到快速發展的機會,而途牛網就處於這樣一個較好的位置。


2. 產品深耕出境游和跟團游

根據旅遊目的地,旅遊產品可以劃分為出境游、國內中長線游、周邊游三種細分市場;根據旅遊方式,旅遊產品可以劃分為跟團游和自助遊。

2012年在線旅遊度假出境游細分市場交易規模約為79.9億元,攜程網份額33.7%,途牛網份額15%。2012年周邊游細分市場交易規模約為56.5億元,同程網佔比21.8%。

2012年從在線旅遊度假市場結構來看,跟團游交易規模約為95.5億元,擁有45.1%的份額,自助遊交易規模約為116.4億元,佔54.9%,二者的年增長率分別為29.3%和84.6%。根據艾瑞諮詢,2013年跟團游和自助遊的線上交易額增長率分別為28.4%和55.0%。

途牛的產品偏重出境游、跟團游和高客單價。2013年,途牛出境游產品約佔其總交易量的70%;跟團游和自助遊佔總交易量比分別為61%和37%,其他旅遊相關服務大約佔2%。相比上年,2013年跟團游平均每單預定量從1371元增至1662元,自助遊從5774元增至6279元。





途牛的產品與同行業其他公司的重合不大,在其深耕的細分領域中,是第一選擇。攜程網的旅遊產品是以「機票+酒店」的模式開展,以「自產自銷」的自助遊產品為主,目的地主要集中在東南亞。攜程的酒店主要來自於北上廣,現付的優勢明顯。途牛的酒店主要來自於三亞、麗江、普吉島等自由行目的地。同程專注門票,客單價較低。同程網主要給全國用戶提供約8000家景區門票及相關目的地打包產品。驢媽媽的定位是以打折門票、自由行、特色酒店為核心。

公司的目標是將來繼續發展出境游、跟團游、高客單價產品。途牛目前境內有64個出發地,目的地覆蓋70個國家,其中馬爾代夫佔收入比約10%,該比例在下降。未來會加大出發地的數量,擴大到200-300個。跟團游大於自助遊的趨勢還將延續,會保持在65:35左右。這主要因為適合自由行的目的地少,歐洲不適合自由行,而且二三線城市對跟團游的需求更大。途牛堅持低客單價的產品自動化處理,高客單價的產品在服務上要加大。

3. 業務概覽

途牛網近三年收入分別為人民幣7.655億、11.129億和19.497億,年複合增長59.6%。淨虧損分別為0.919億、1.072億和0.796億。公司收入分為跟團游、自助遊和其它三部分。

跟團游採取類似經銷商模式,從顧客處收取的錢記做收入,支付給供應商的錢記做成本,近三年跟團游成本佔收入比分別為92.1%、93.8%和92.4%。公司獨立決定向客戶收取的跟團游產品價格,以及支付給旅遊供應商和分包商的價格。

自助遊採取代理商模式。確認的收入就是淨收入,已經扣除了支付給旅行供應商的成本,公司在顧客的自助遊結束後收到佣金。近三年該項業務支付給運營商的成本佔收入比分別為93.7%、94.5%和95.7%。

公司近三年毛利率分別為3%、3%和6%,毛利率的提高反應了對上游供應商議價能力的增強。營業費用中,2013年研發費用率、銷售費用率、管理費用率分別為2%、6%、4%,相比往年均呈下降趨勢。

公司計劃目前加強品牌廣告投放,未來GMV的3%-4%是營銷費用,長期會保持這個比例。這個費用會從辦公費用、人員工資等省出來。以此推算,未來銷售費用率約為4.5%-6%。

4. 供應商關係

途牛業務模式的實質是旅行社的分銷商,借助互聯網的優勢,它能幫助旅行社優化產品以及銷售更多的產品。從公司信息披露和調研的情況來看,公司的定位是輕資產運營,除了幫助上游銷售產品外,沒有更深的合作。

途牛相對供應商處於強勢地位。體現在財務上是現金流健康,近三年公司淨營運現金流分別為0.363億、0.147億和1.167億。賬期佔用時間根據供應商不同會有不同,整個交易過程大概有40天的現金流佔用時間。目前途牛網的打包游產品來自超過3000個旅行供應商,目的地超過70個國家以及中國名勝景點;自助遊途牛和航空公司和酒店談判,打包出售。跟團游的供應商很分散,沒有一家佔到總交易額的5%,每年供應商有增加有淘汰。

供應商管理上,公司有300人的產品處理團隊維持、鞏固當前和潛在供應商的關係,和供應商的合作包括業務計劃、預算形成和產品研發。公司每年舉辦一次會議,向主要供應商展示溝通旅遊產品的估計需求量。公司對供應商還有考核標準,沒有達到標準的要支付罰金。

途牛的核心優勢是採購成本。隨著銷量增大,採購成本、運營效率和品牌會形成進入壁壘。長期來說,盈利能力提升主要還是量的擴大,議價能力會增加,導致成本下降。

目前公司跟團游的毛利率在7-8%,公司預計兩三年內可以做到10%,將網頁上廣告位開放給供應商後還能增加0.5-1%。貼牌產品的毛利率部分超過10%,貼牌產品供應商不能賣給別人,貼牌產品迭代速度很快,基本為熱銷產品;自助遊隨著量不斷擴大,會向上游發展,毛利率10%是比較合理的範圍,超過10%會考慮讓利於消費者。途牛還是會考慮輕資產方式,謹慎考慮滲透。

由於途牛的銷售能力強,所以和供應商的關係是穩固的。但是長期不排除供應商直銷網站發展壯大和同類公司打價格戰的可能。這一點參考攜程在酒店業務的發展情況,酒店業務和旅遊業務的供應商都非常分散,且後者更分散。2013年,攜程和經濟型酒店官網直銷各佔總交易額的30%左右,不相上下。攜程和藝龍也在酒店業務上進行過價格戰。

途牛的定位類似京東平台性質,部分供應商和途牛是獨家合作關係。公司對維持供應商粘性的解釋是,其他平台若發展,供應商不一定會選擇那些平台。因為供應商的壓力來自於出貨,其他平台不一定能夠銷售掉產品,而途牛能迅速銷售掉供應商的產品。簽約合同時,客戶會知道供應商。但是客戶不關心誰提供的產品,而是支付給誰,誰負責出遊過程中的問題。對供應商來說,多一種銷售渠道就是好的,因此公司的解釋不足以排除未來發生價格戰的可能。在行業發展得較為成熟後,可能會發生毛利率下降的情況。

另外,公司的競爭對手不可能來自線下。途牛的財務成本比線下低,線下門市毛利率需要10%以上才能賺錢,因此定價不會便宜。

5. 獲取客戶成本

公司客戶發展情況良好。以所有廣告支出除以所有新增用戶,公司獲取客戶平均成本PC端+移動端約為80元/人。途牛網的移動端渠道分為iOS和安卓,iOS上關鍵是做產品,APP做了一個開放平台,將供應商的尾貨放上去,下載量還可以;安卓主要是360等軟件下載的推廣,單個下載費用在幾塊錢左右。目前移動端流量佔比30%。PC端是自有流量和購買流量各佔一半,自有流量很多通過廣告導入。

在客戶留存方面,用戶購買產品後會獲得優惠和積分,以鼓勵其下次繼續購買和提高參與度。公司有一個用戶論壇,鼓勵用戶分享旅行的照片、信息和推薦以及用戶原創內容,已經積累到了一定規模。網上點評都是客戶自己寫的。跟團游產品的快速迭代,一部分來自於客戶的訪談,另一部分來自於客戶在網上的評論。點評一次給予5-10元的旅遊券,另外有些是抵用券。

按每個季度營收情況看,70%是新客戶,30%是老客戶。平均每個客戶每年消費1.7-1.8次。途牛的產品每年購買頻次很低,這個階段新老客比例很合理。途牛網鼓勵老客戶帶新客戶來,帶來新客戶會有優惠。客戶粘性方面,客戶主要看中途牛的產品選擇能力和後續服務能力,不太關注供應商是誰。

公司繼續增加旅遊顧問,將導致成本提高。在線下,公司有呼叫中心和旅遊顧問。公司在2012年實現了轉型,大量業務實現自動化,通過手機、互聯網的預定量增加,呼叫中心縮小到招股說明書的84人。旅遊顧問和呼叫中心的區別是,旅遊顧問主要集中在出境游業務上,按目的地分,和產品緊密結合。目前有超過400人的旅遊顧問,密切協助客戶的預定流程,以高質量的客戶服務提升客戶數量和每單收入。培養一個旅遊顧問大概需要一個月時間。由於產品比較標準,供應鏈比較好,旅遊顧問處理單個訂單的能力提高很多。總體來看,旅遊顧問增長慢於銷售增長。途牛的平台網絡包括南京的呼叫中心和15個地區服務中心。明年途牛線下服務中心從15個增加到30個,主要是做去歐洲的簽證,降低風險,還有是和供應商溝通。

總結

途牛的本質是旅行社分銷商,業務的性質決定了其毛利率不高。由於公司處於擴張階段,營銷費用必不可少,因此還處於虧損狀態。未來兩三年,跟隨著在線旅遊行業的快速發展,公司在市場份額逐漸擴大,虧損有望逐漸收小,而盈利取決於市場份額擴大後的規模效益和現金流佔用。
在線 旅遊 研究 之二 途牛 牛網 TOUR 再起 倍霖 霖山
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途牛如何顛覆傳統行業

http://www.xcf.cn/alk/201405/t20140530_596347.htm
兩個80後,借助互聯網的力量,用8年時間重新建構了最分散、最難以標準化的旅行社生意。他們是中國O2O領域的先驅之一,也有大把教訓。

  五六年前,在戈壁的投資決策委員會上,蔣濤(戈壁合夥人)被問及一個富有挑戰性的問題:如果途牛成長起來,肯定是一家上千人或者幾千人的公司。就憑兩個剛畢業一兩年的小孩能管理這麼多人嗎?

  蔣濤的回答是:「不知道!但相信他們有機會成長起來。」

  投資人所謂的兩個小孩,是指途牛網的兩位「80後」創始人——於敦德和嚴海鋒。拿到戈壁數百萬美金A輪融資那年,他們一個27歲、一個26歲。在公司內部被同事們親切地稱為「老於」和「鋒鋒」。

  其實,途牛後面再次引進投資時,投資人也曾因創始人過於年輕持有過同樣的顧慮,甚至還有投資人提議:是不是應該引進一位40多歲、經驗豐富的職業經理人更為妥當?

  「有超強的學習力、執行力」,這是兩位年輕人給蔣濤的最直接感受。這點或許能從於敦德成功戒煙,嚴海鋒一年減肥40斤的生活細節中窺視一般。「男人要對自己狠一點,意志力強一點。」嚴海鋒爽朗一笑,堅決地喊出:我的下一個目標是再減肥20斤。

  「兩個搭檔並非只是單純技術上的互補,更是性格上的互補。CEO於敦德理性謹慎、邏輯思維能力強,COO嚴海鋒富有激情,衝勁兒十足。」這點也是蔣濤相中的。「他踩油門,我踩剎車」。於敦德曾經這樣形容跟嚴海鋒的絕配關係。

  就是兩位曾遭遇過質疑的旅行行業門外漢,把傳統旅行社的產品搬到網上銷售。並最終將1400多人的途牛公司帶到納斯達克。他們和聚美優品CEO陳歐在同一週內,躍身為中國為數不多的「80後」上市新貴。身在紐交所的陳歐敲鐘當天,還給嚴海鋒回覆微信鼓勁兒:「你們的股價要繼續挺住!」

  經歷過在休閒旅遊行業的八年抗戰,兩位「80後」到底怎樣利用互聯網思維和方式顛覆了傳統旅遊行業?其間又遭遇哪些挑戰和困惑?

  一、 流量不是王道!

  要點提煉:

  1、 垂直領域跟互聯網結合,潛力更大。

  2、 入對行、踩准勢非常重要。

  3、 流量為王不是絕對真理!但優良的互聯網技術不可或缺。

  4、 用戶體驗差,再好的互聯網技術等於零。

  5、 玩互聯網的人懂點金融不吃虧。

  6、 學會將一分錢掰成兩半花。

  7、 不甘當流量入口,盡快讓業務落地。

  8、 流量入口不是最終的王道,最終的王道是在用戶大腦中形成的品牌和服務認知度。

  途牛成立於2006年10月。當時機票、酒店的預訂已經在攜程、藝龍的帶動下完成從線下到線上的轉移。消費者還是以商務出行為主,個人遊還很少,因為價格比較高,很多人難以承擔。但於敦德判斷,隨著中國的消費升級,個人休閒旅遊是趨勢,且有足夠的發展空間。於敦德認定,垂直領域跟互聯網結合,可以發揮更大潛力。於是,便做起休閒旅遊方向的景點介紹和旅遊攻略社區,有點類似今天的螞蜂窩。

  但當時社區模式根本找不到盈利點,半年後,途牛轉型到現金流較好的旅遊產品預訂平台,起碼他們能在旅行社提取交易佣金。對此,嚴海鋒認為:「我們選擇了非常好的進入時間。運氣要好,要踩對市場、踩對態勢。就像男怕入錯行,女怕嫁錯郎一樣。」

  他們所謂的「預訂平台」,就是將旅行社的線路產品直接搬到網上銷售。途牛為旅行社提供展示平台,消費者和旅行社簽訂合同,錢支付給旅行社,途牛從中抽取佣金。「剛由社區轉型到賣旅遊產品時,途牛完全是旅行社代理商的角色,以旅行社名義簽協議,和消費者簽合同,走平台的模式。」當時,所有的服務由旅行社承擔,途牛概不負責。其實,和現在的去哪兒、淘寶旅行沒有太大區別,途牛隻充當旅行社的網上流量入口。

  「流量為王」,似乎是自互聯網誕生以來的不二法則。於敦德當初對這四個字從未質疑過。先後在東南大學校園門戶——先聲網、博客中國、育兒網的多次從業經歷,讓於敦德成為不錯的互聯網產品經理,加上有共事多年的嚴海鋒在運營、市場方面的配合,拉流量應該是兩位「80後」的拿手好戲。他們也通過SEO、論壇、社區的推廣等各種渠道獲取用戶和流量。

  憑藉不錯的互聯網技術手段,剛轉型不到一年的途牛網,已經能為合作旅行社帶來1000萬元左右的預訂額。但隨著預訂量的增加,平台模式開始暴露出一系列問題。「比如,在旅遊旺季,旅行社自己的客戶都服務不過來,對我們的客戶不是很上心,導致消費者體驗很差。」旅行社晚上下班早,早上上班晚,中午休息,週末不上班,收錢煩瑣。暴露出的種種問題,讓途牛的客戶體驗非常糟糕。此時的於敦德深刻領悟到:用戶體驗差,再好的互聯網技術也等於零。

  這段時間,途牛遭遇有史以來最嚴重的資金短缺。總監級別的員工只能拿到基本生活費,更沒有差旅費可言。於敦德和嚴海鋒從朋友處湊集了幾百萬元填補窟窿。學金融出身的嚴海鋒,除了負責網站運營、市場推廣之外,還得四處奔波找投資。其實,身為COO的嚴海鋒一直兼著CFO的角色,負責融資。直到2013年年初,他們才有了噹噹網CFO楊嘉宏這位正牌的首席財務官。

  屋漏偏逢連夜雨。尋找融資時正逢金融危機,旅遊市場又不景氣。從2007年10月份開始,嚴海鋒陸續拜訪各路投資人,屢遭閉門羹。很多投資人都不願意到偏僻的南京,因為當時的交通實在不夠便利。「當時還是很怕的。」嚴海鋒回憶。所以,他們深刻理解創業者將一分錢掰成兩半花有多麼必要。「我們的生活一直很拮据,現在連房子都還是租的。」

  途牛最早期連呼叫中心都沒有,客戶服務部門的桌位上擺10個電話,兩邊各安排5個人接聽電話。後來,他們才找了個開源系統,花幾萬塊錢搞了一套簡陋的呼叫中心。用於敦德的話來講,設備相當土。「系統、硬件都很不穩定,有回音,容易斷線.」後來,他們還嘗試用IP網關的落地節省電話費。比方,從南京到上海,先走IP電話,從IP電話再落地到上海的本地固話網絡,這樣就不用支付長途電話費了。儘管最早的「互聯網+呼叫中心」模式做得不盡如人意,但預訂模式和已經上市的攜程、藝龍一致。

  幸運的是,儘管在2008年下半年金融危機尚未結束,但途牛卻迎來了戈壁投資的蔣濤,並成功獲得數百萬美金的A輪融資。拿到融資後,他們終於有資金升級簡陋的呼叫中心,隨之而來的是訂單轉化率明顯提升。

  他們感覺不能再當甩手掌櫃完全靠旅行社提供服務,必須自己服務客戶。於是,他們將原來的平台模式改成自營模式,嘗試「互聯網+呼叫中心+落地」的業務模式。即,就是途牛網不再單純當搬運工和旅行社的流量入口,而是採購旅行社產品,賣給消費者,消費者跟途牛簽合同,在游前、游中、游後的整個過程均由途牛提供服務。同時,設置線下服務中心,採取7×24小時客戶服務。「途牛網慢慢成為一家真正的在線旅行社,有自己的品牌,消費者找途牛直接簽單,途牛給予消費者產品和服務質量的保證。這時,他們的業務開始出現突破。」蔣濤回憶說。

  2009年,業務落地之後,他們拿到DCM等近千萬美金的投資。有著充足的資金作為支撐,途牛網的發展速度明顯加快,當年的年銷售額實現300%的增長速度。

  但是,當你完成商業閉環,所承擔的責任就不可同日而語了。於敦德發現,單純做互聯網時,他最多刪刪帖,或者解決下服務器宕機問題。可一旦深入到旅行行業,他發現會碰到各種細節問題需要處理。「比如,客人出行碰到航班延誤、錢包被偷、自然災害、撞船、飛機出故障、動亂、地震、海嘯等各種問題,都需要途牛幫忙解決。」現在,於敦德對各種類型的投訴已經可以倒背如流。

  於敦德慢慢體會到:其實流量入口不是最終的王道,最終的王道是在用戶大腦中形成的品牌和服務認知度,這是比流量入口更前的東西。「重視流量,但缺乏品牌意識。」於敦德復盤時說。最早沒意識到品牌和服務的價值,主要投放效果廣告,直到最近這兩年,他們才重視起品牌廣告的投放。 

  二、 最難以改造的傳統行業?

  要點提煉:

  9、 學會跨境整合其他成熟領域的行業經驗。

  10、 通過結算、用戶點評體系、投訴反饋等方法提升供應商服務質量。

  11、 將工作流程系統化、標準化。

  12、 通過強大的技術背景支撐,把複雜的非標準化產品變成標準化產品。

  13、 鼓勵供應商開放庫存。

  14、 用IT手段提升供應鏈效率。

  15、 促進行業分工,企業一定要保持專注。

  轉型自營模式之後,途牛和旅行社的服務範疇開始出現分工:旅行社主要負責本地的導遊服務,途牛負責游前、游中以及售後服務。

  為此,業界很多人提出質疑:產品都是採購來的,自己沒有導遊、沒有領隊、沒有車,什麼都沒有,只有服務中心。途牛作為零售商,到底怎樣控制採購過來的旅行社的產品和服務質量?於敦德感受到,外界就差直接諷刺途牛是一家皮包公司了。

  「這個問題就像蘇寧不生產電視,怎麼保證電視的質量?不是非得自己去生產,才能控制質量的。現在我們都懶得解釋了。」於敦德現在對把控供應商環節非常有信心。

  於敦德他們從2011年開始學習和借鑑相對成熟的製造業、零售業、服務業等其他相對成熟行業的經驗,來改造傳統的旅遊業。這種跨界整合的方法確實不錯。比如,途牛吸納零售業的採購人員、製造業的質量工程師團隊入伍,和供應商一起開會,幫旅行社解決內部的供應鏈問題,對訂單管理流程和產品質量加以控制。事實上,蘇寧、沃爾瑪、國美等零售行業的不少人才跳槽到途牛網。

  「我們原本覺得自己是一家互聯網公司,後來做著做著發現我們和零售品牌、製造業、服務業都有相似之處。」2011年,還沒搬到蘇寧總部旁邊的途牛大廈之前,於敦德在途牛討論商業模式、戰略方向時,越來越發現途牛和蘇寧有很多共通之處:都屬於零售品牌,需要採購上游的產品,需要打通供應鏈,需要把控供應鏈質量??

  在服務流程體系搭建過程中,於敦德跨界學習製造業的流程和方式。比如,將訂單的生成拆解為多個細分步驟,從訂單詢問到接單、接出單通知書、回訪等,每個步驟都設專人負責。工廠式的流水線作業讓訂單管理的效率大大提高。

  在服務質量控制方面,他們也有其他行業的天然經驗可循。第一,借鑑服務業的管理經驗,在付款環節加以控制,如果旅行社沒有按照國家相應的標準提供服務,導致用戶體驗下降,途牛會有相應的扣款標準。第二,就像實物電商搭建點評體系一樣,途牛有一套用戶點評體系和信譽體系,如果好評率低於75%的產品,將被迫下架。出於產品銷量考慮,旅行社都非常看中用戶的點評。

  儘管有跨界經驗可循,但畢竟休閒旅遊行業又極具獨特性。行業標準化低、自動化程度低,這成為整個行業面臨的最大挑戰。用於敦德的話來講,旅遊行業的工作效率在過去二三十年沒有太大提升。小型旅行社沒有IT系統,只能通過一次次打電話詢問產品信息,或者用傳真、QQ、電話等工具溝通,效率極低。消費者旅遊前需要前往不同的旅行社對比產品、討價還價、比價,打電話過去諮詢旅行社又愛理不理,因為他們擅長的不是電話溝通,而是把客戶拉到現場進行營銷。多少年來,用戶一直在消費體驗非常差的狀態下預訂度假產品。

  要改變這種粗獷的原始狀態,首先需要從旅遊產品上下功夫。相比攜程、藝龍的酒店、機票等標準化產品而言,休閒旅遊度假產品是複雜程度最高的產品之一,因為它賣的是打包產品,除了包含機票和酒店外,經常還包括門票、導遊、領隊、服務、車、餐飲等各種項目的打包。

  面對如此複雜的旅遊產品,於敦德創業前五年的主要精力就是研究怎樣將它們從線下搬到線上,變成標準化的產品。用他的話來說,「做的事情都是怎樣更接地氣」。經過反覆嘗試和改進後,他們的系統能將產品劃分成三個維度:出發地、目的地、品類(比如,郵輪是一個品類)。三個緯度相互交叉組合,能構成不同的產品線,形成不同的價格,而且價格能動態變化。產品線不同,訂單處理的流程也不一樣。

  途牛招股說明書顯示,其產品線由超過10萬個跟團游庫存單位(SKU)、超過10萬個自助遊庫存單位以及海內外超過1000個旅遊景區的門票構成。而途牛的系統能將這些產品線清晰顯示出來,包括對應的價格、當天的庫存狀態。所有的預訂完全可以通過系統實現,前台預訂完之後,後台會生成一個詳細的數據庫。毫無疑問,這需要強大的IT技術作為支撐。

  至於每條產品線的價格信息如何實現動態變化,途牛網CTO 湯崢嶸(曾任阿里巴巴技術高管)做出過相關解釋。比如,從出發地北京去目的地馬爾代夫的某種休閒旅遊產品,該怎樣顯示價格?大部分電商網站的商品價格比較簡單,從數據庫或緩存中讀取就行,最多再加上打折促銷規則。而休閒旅遊產品較為複雜,因為不知道用戶出行日期,途牛一般會計算180天以內的所有價格。但每天還有不同的機票價格、不同的酒店和不同房型的價格。這樣,每個產品就會有上萬種組合,甚至超過10萬種組合,這還只是一個產品的價格計算。

  途牛之所以能實時查詢到供應商的產品狀態、產品特色以及最新的價格信息,是因為他們的系統已經和供應商系統實現對接。「因為我們的規模比較大,很多供應商願意開放庫存。途牛南京總部和分公司之間、不同部門之間的信息都能保持同步,所有操作也都在系統中完成。」

  在旅遊行業摸爬滾打七年時間,於敦德對一個問題一直感到奇怪:旅遊行業只有零售品牌,沒有產品品牌。這點不同於商品流通行業,「大家都知道蘇寧、國美是賣家電的零售品牌,海爾、海信是生產電視的產品品牌」。服務行業和旅遊行業一樣,缺乏產品品牌。所以,於敦德堅信:服務行業裡面一定需要分工,大家各司其職。

  其實途牛剛創業時,中國的旅遊行業談不上任何分工,旅行社既做零售,又做生產。攜程旅遊就是典型的自產自銷,他們建旅行社,有龐大的線下團隊,有導遊、領隊等相關配套,比較重資產。再看其他旅行社之間,採取「聯合組團」的模式,由其中一家旅行社發起和提供服務,形成產品,而另一些旅行社只負責採購和銷售,傳統旅行社既是批發商,又是零售商。

  這種無分工模式,導致的結果是:旅行社基本靠人脈銷售,靠開門店擴張市場;很少在產品上下功夫,產品老化嚴重,複製成風,缺乏個性化產品,很多時候靠低價策略取勝。

  由於途牛這個零售品牌在旅遊行業滲透力的不斷加大,因而逐步促進了旅遊行業的分工。比如,途牛2013年的第一大供應商是一家名為「眾信旅遊」的民營旅行社,已經在A股上市,是中國最大的出境游運營商。 

  三、難點在高客單價低毛利率

  要點提煉:

  16、 賣高客單價的產品,不可能在兩分鐘完成簡單預定。預定流程需要精細化。

  17、 賣高客單價產品,需要線上、線下結合來做。一定要開線下體驗店。

  18、 高客單價產品,會做服務質量提出更高要求。

  19、 賣高客單價產品,千萬不能忽視品牌廣告的投放。

  20、 投「品牌廣告」和「效果廣告」要齊頭並進。

  21、 讓品牌廣告通過電視視頻打入二三線城市。

  「如果我們做標準化的品類,直接照著機票、酒店的方法搞就行了。難就難在我們做的是在網上賣非標的高客單價產品。」於敦德如是解釋途牛當初做零售的難度和特殊之處。

  按照招股顯示,途牛度假產品的客單價高達4000~5000元,遠遠高於銷售機票、酒店、門票等標準品的其他在線旅遊公司。途牛是目前中國互聯網客單價最高的電商公司之一,也是生活服務領域客單價最高的公司。

  「高客單價,意味著對途牛的品牌信任度提出了更高要求。另外,還需要通過線上和線下結合提供更優質的服務。」對此,於敦德有深刻體會。最早途牛升級完呼叫中心之後,轉換率就明顯提高很多。

  意識到服務的重要性之後,他們嘗試開設線下服務公司。最初,兩位創始人比較謹慎,以特別低的價格收購了一家旅行社外殼,相當於收購了一個旅行社牌照,後來又連續收購了幾家。

  當時很多人費解,問於敦德:「為什麼要搞線下服務中心?人家攜程、藝龍做在線預訂機票、酒店已經相當成熟,也沒搞服務中心,你們是不是燒錢?」

  其實,於敦德和嚴海鋒對此也糾結過一段時間。「2007年時,儘管途牛一定要搞線下旅行社的路徑已經規劃好,但是具體什麼時間節點搞,確實沒考慮清楚。畢竟搞旅行社要花錢,收購之後能帶來多大業務量也是未知。」這是他們最為擔憂的。

  當第一家旅行社正式落成之後,於敦德驚喜地看到效果,轉化率提高了30%。「當時的轉化率其實不高。從相對值上來講,應該提升了30%」。他們突然意識到,這錢花得相當有價值。

  有了這次成功嘗試之後,他們又開設出境社。2010年之後,國家政策不斷放寬,允許旅行社開分公司,這對途牛發展相當利好。他們不再需要到每個出發地購買旅行社,只需要以較低成本開分公司即可,「成本節約非常多」。於敦德簡單算了一筆賬:「就算一個城市花20萬塊錢,這麼多城市也要好幾百萬元。」

  關於服務中心的選址,業內又傳出各種質疑:為什麼每個城市只設一個點?為什麼不是像傳統旅行社一樣在交通便利的路邊設門面房,而是設到寫字樓裡?

  當時,於敦德已經考慮得相當清楚。傳統旅行社設置路邊門麵店主要承擔營銷職能,即吸引客戶到來後推銷產品。而途牛沒必要設置成本昂貴的門麵店,只需要放在交通便利的寫字樓即可,因為服務中心主要承擔服務職能,負責客戶簽約、當地採購和供應商維護。

  其實,最開始於敦德也想嘗試門麵店,還詢問過租金。打聽下來才發現,租門麵店門門道挺多,不光要支付租金,還得支付高昂的轉讓費。他們覺得這事沒必要。在交通便利、靠近地鐵的地方租上一間一兩百平方米的寫字樓,再免費提供茶水飲料、上網,每個城市搞一個據點就夠了。「比如,在南京搞一個新街口店就行了。搞20個店,實在沒必要。」

  從2013年開始,途牛真正認識到高客單價的產品品類,對企業的品牌要求非常高,必須加大品牌投入。其實早在2009年3月,完成戈壁的A輪融資之後,他們已經開始在地鐵裡投放品牌廣告。這是途牛網投放的第一個品牌廣告。廣告畫面內容很容易讓人聯想到湖南衛視脫口秀節目《天天向上》中插播的阿毛和先生的《中華傳統禮儀課堂》。片尾響亮喊出「要旅遊,找途牛」的廣告語。

  儘管廣告效果確實深入人心,但於敦德坦言「當時品牌形象塑造得不是特別好,因為有點山寨,而且片子的畫面質量比較差,沒法在高清電視上播放」。

  至於到底有沒有必要打品牌廣告?途牛團隊當時也有過猶豫:「為什麼沒看到別的公司推品牌廣告,打了品牌廣告到底會不會有效果?」後來,聽一位朋友介紹說一家公司投放的品牌效果不錯,才願意嘗試。途牛應該是最早在地鐵裡面投放廣告的在線旅遊公司,因為嘗試效果不錯,後來又繼續投放。於敦德發現,後來驢媽媽、58同城、百姓網等也開始慢慢投放地鐵廣告。「有段時間,地鐵、公交電視上的驢、馬、牛挺多的。」他笑著回憶。

  「在線效果廣告和品牌廣告兩條腿走路,這個蠻重要。」蔣濤稱。除了打品牌廣告之外,途牛開始加大在二、三線城市的滲透力度,因為電視是通往二、三線城市的最好選擇。「二、三線城市對電視媒體的品牌信任度更強。」現在,途牛除了有線上PC和無線預訂外,還專門設置了400多名線下旅遊顧問,就是為了提升高客單價產品的客戶體驗。 

  四、要盈利還是要市場份額?

  要點提煉:

  22、融資之後花錢,公司肯定是要虧。

  23、在早期市場,考慮清楚想賺大錢還是小錢。

  24、要掌控好盈虧節奏。

  該不該盈利?是不是堅持虧損?於敦德曾經猶豫過。

  儘管在線旅遊市場空間巨大,但隨著越來越多參與者的加入,競爭呈現白熱化。BAT出手頻繁,先後投資各種在線旅遊類公司,攜程也不甘下風,火速投資同程,又臨門一腳入股途牛成為基石投資者。在線旅遊市場的爭奪戰將愈演愈烈。

  「融資之後花錢,公司肯定要虧。」於敦德承認,「在一個市場早期,想賺錢是可以賺到的,但要考慮清楚賺大錢還是賺小錢。你可以選擇現在賺些小錢;也可以選擇現在虧損,將來賺更大的錢。所以,在平衡好這兩方面的關係前,關鍵要判斷未來的市場空間。投資收益回報,不是以年為單位來計算,可能是以三五年甚至更長時間為單位來計算。」

  「敢花錢,對心理的素質要求還是蠻高的。但要把錢花對地方,不亂花,其實有很大難度。」途牛在去年曾向《創業邦》披露其2013年第一季度實現盈利。對此,於敦德表示:「我們當時稍微有點動搖,一動搖,就賺錢了。你看後來的增長速度放慢下來,其實本來速度可以更快,但後來我們又開始虧損。這件事也證明我們是有能力賺錢的。」

  「要向公眾去解釋賺錢、虧錢這件事情是有難度的。所有創業公司都會碰到一個問題:什麼時候賺錢?什麼時候堅持虧損?當規模還不足夠大時,如果選擇賺錢,未必是最好的選擇。」這次,於敦德意識到設定好盈虧節奏至關重要,應該避免中間大的起伏,造成團隊情緒波動。復盤時,他的觀點是:「2013年應該更早去做平台上的投放,沒必要那麼早盈利。」

  蔣濤的觀點是:途牛距離盈虧平衡其實很近,這次盈利犧牲了增長速度。之後我們判斷,線下旅行社有3000多億元的市場規模,2013年,途牛才撬動了30億元市場,僅僅1%的滲透率。等做到10%市場份額時,盈利規模自然增加很多。」 

  最大股東DCM眼中的途牛:產品+服務=品牌

  口述:DCM董事曾振宇

  DCM是途牛最大的股東,是公司B輪融資的領投方,之後每輪融資我們也都全程參與。2009年,我們與途牛接觸時,公司還屬於比較早期階段,剛剛做完數額不多的A輪融資,正在由平台模式轉型到零售模式。團隊的規模也較小。

  投資時,我們沒有刻意區分途牛到底是一家互聯網公司,還是旅遊公司。DCM的投資邏輯是看所要投的公司,是否迎合了消費者消費行為的轉變,是否提供了更好的服務,解決了消費者具體的問題。從我們投資的第一天起,途牛便以互聯網的思維和方式提供旅遊服務,這個一直沒有變化。當時線上、線下的概念還不流行,但途牛一直就是典型的O2O模式,線上引流量獲取客戶,再線上、線下結合提供服務。

  投資之前,DCM也接觸過幾家在線旅遊類的公司,儘管大家各有特色,但我們最終還是落單途牛。因為在接觸過程中,我們發現團隊有長遠的戰略思考,同時非常專注,執行力很強。比如,在運營方面,會通過篩選供應商質量、制訂產品標準等一系列措施,從源頭上確保產品質量過關;在服務方面,他們制訂的從簽單到跟單、從客服再到客戶留言反饋等一系列服務流程都非常細緻,很好地完善了服務質量。可以說,他們在業務流程的梳理、用戶體驗等方面都做得非常好。

  之所以投資途牛,除了看重團隊和執行力外,還有幾個根本的市場原因:第一,新一代的消費者在網上尋找和分享旅遊信息變得非常普遍,購買最終也將只是時間問題;第二,傳統的線下旅行社效率不足,陣營分散,後台的客戶和產品數據也都沒有整合,存在著巨大的整合和提升的空間;第三,隨著消費者收入水平的提高,休閒旅遊未來一定存在著巨大的商業機會。

  其實,投資之前我們對公司面臨的各種挑戰也確實有一定顧慮。第一,公司在品類擴充、區域拓展上都存在著大量的工作和挑戰,團隊能否經受住考驗?第二,與酒店、機票相比,旅遊線路產品的複雜程度要高很多,特別是在客戶服務方面,公司能否在為客戶提供海量選擇的前提下,保證服務的可靠性和穩定性;第三,途牛作為在線零售平台,到底能否將品牌很好地植入到消費者心目當中。但最終的事實證明,團隊確實經受住了市場的考驗。

  途牛團隊不但戰鬥力強,而且團隊協作性好,非常透明。並且公司所有的營業狀況等數據都對我們毫無保留,對DCM非常信任。以Hurst(DCM董事合夥人林欣禾)帶隊的DCM團隊成員也都在途牛的發展過程中積極為公司提供各種很多幫助。比如,幫助公司在各個階段引進合適的戰略投資者;幫助管理團隊招募包括CFO、BI負責人、市場負責人在內的各類人才。

  就整個旅遊行業來說,攜程、藝龍、去哪兒、途牛已經上市,同程的發展速度也相當快。當然,短期內的競爭肯定存在,但從長期來看,這依然是一個高速成長的市場,現在整個在線旅遊行業,仍然屬於比較早期階段,線上對線下的滲透率依然非常低,大概只有7%左右。所以說,每家公司都還有非常大的成長空間。未來10年或者15年,消費會追求更高的旅遊頻次、更好的旅遊體驗、更完善的售前售後服務。對途牛來說,公司還處在發展的早期,面臨著巨大的市場機遇。未來的挑戰是在全國擴張時,如何為消費者提供更豐富的產品選擇的同時確保優質和穩定的服務,並在這個過程中,持續提升自己的品牌知名度。

途牛 如何 顛覆 傳統 行業
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=100927

途牛COO嚴海鋒:我們改造了這個行業

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=43271
口述/途牛網聯合創始人兼COO 嚴海鋒

時機、專注,讓途牛站在了風口


途牛第一是趕上了一個好時候,我覺得我們早做幾年也不行,旅遊能起來還是在於真正中國大的電商行業的起來;第二和大的旅遊環境有關係,中國人有錢了,想出去玩。我們公司太多做旅遊的人,他們有的做了十幾、二十年,他們覺得真正感受旅遊特別是出境旅遊高速發展也就途牛的這幾年,我覺得這是兩個大趨勢。雷軍的那個觀點我很認同,不在風口,再牛逼的豬也飛不起來。

另外一點是專注,在這個裡面,沒有東搞西搞,一直專注搞旅遊,沒有東搞西搞很大的原因是市場足夠大,我也能體會一些創業公司東搞西搞,可能就是市場選的不對,我們比較專注,因為市場足夠大。

我一直有一個理論,我覺得就像爬山一樣,你爬到一半,換條路上去一樣,越往上越難,不管換什麼路,你最終這個過程肯定是一樣的。另外我們團隊也比較牛逼,最早跟我們創業的牛逼的人一直跟著我們,大家一直有這個理想,想做這個事,能把它做起來。

融資與構建護城河,節奏統一

如果前面幾點都甩開,下面主要是找錢和找人,其他都不重要。旅遊這個行業挺燒錢的,要做大需要燒很多錢。

旅遊行業毛利這麼低、競爭這麼激烈,一個零售行業肯定需要很多錢,我們又比較年輕,過程裡面肯定也犯了一些錯誤,交了一些學費,我覺得大的趨勢上還是把公司做起來,我們融錢的節奏跟我們構建護城河的節奏是差不多的。

第一個5千萬我們主要是拓展了我們的出發地,服務中心從最早的5個擴展到15個,上市以後我們還會拓展。現在我有六十幾個出發城市,線下有分公司(服務中心)15個,明年我們服務中心、出發城市還會不停加。我覺得旅遊是個零售行業,也是線下和線上結合O2O的行業,我們會不停的往前擴展。

我們覆蓋城市現在64個,我們希望未來覆蓋到幾百多個,接下來我們會不停的擴大我們的產值。

去年我們融的錢主要花在了品牌建設上。另外,我們的研發隊伍也招了很多人,市場、品牌、傳播方面都招了很多人,希望提升內部效率,提升整個產業的效率。

我們有段時間增率很高, 09年、10年的時候增速很高很高,問題也比較多,後來有一段時間還是稍微放慢一點,稍微夯實一點。12年的時候我們把整個公司都稍微放慢一點,還是想把整體夯實一下,把效率提升一下,把內部的運營各個方面都提高。

途牛如何構建護城河?第一是品牌,要讓客戶花5000塊錢做這個事還挺難的,就像你去買個手機一樣,很多人覺得三星還是有品牌的,蘋果是有品牌的,三星的機器華為可以做,中興也可以做,現在一個創業團隊出來,馬上就可以做一個出來,但是真正的品牌是很關鍵的。第二是服務,也就是支持這個品牌的一套服務體系。很簡單,同樣的你可以在其他地方訂去馬爾代夫的酒店,但是通過途牛訂你很方便,你不只方便,你還可以保證你把錢交給我們,後續有問題我們可以幫你去解決,我們希望慢慢的打造這樣一個服務壁壘。

關注規模化和效率提升

我把整個中國的行業分成兩類,一個緯度的行業就是只有一個緯度,比如說360,比如說QQ,比如說攜程的機票、藝龍的酒店,他們就一個緯度,就是要把機票這個產品做到極致就行了,你把全中國的酒店簽下來,任何一個地方的人只要出差都可以去。

我認為我們和電商一樣是有兩個緯度的,比如說京東,它有兩個緯度,一個是配送,我們希望在接下去的兩到三年裡面把我們的出發地緯度打通。

途牛規模化差不多是從11年開始的,我們現在好多事業部的總經理、副總經理都是那時候進來的,我們現在內部三分之一的人是內部培養的、三分之一是外部招的。外部招人時有的是從傳統旅行社過來的,也有很多跨行業的人,比如從華為、沃爾瑪、零售行業過來的。我們發現途牛和零售行業很類似,所以我們從零售、電商行業挖了很多人,到後面我們挖旅遊的人挖的相對不是特別多,零售行業的人越來越多。旅遊和零售行業的人結合,可以更好地讓公司往前發展。

我們的服務體系主要圍繞出遊前、出遊中、出遊後,主要是圍繞這三個閉環來走。

出遊前你從我們網站、通過手機看,打我們400電話,我們給你提供旅遊顧問支持,出遊中你去了目的地,在那兒發生任何問題,我們全部都給你解決,我們全球有3000多個供應商,今年年底會有更多的優質供應商加入我們,我們可以給你提供這麼多的支持;出遊後你有什麼問題,我們的售後體系,客戶服務的體系,包括老客戶的體系都可以給你提供很多的支持。在這個過程裡面最關鍵的是出遊中體系,客戶實際上最關鍵的還是在旅遊中。

跟供應商形成無縫連接

我們跟供應商其實已經形成了無縫的連接。怎麼做到的?量大了以後,我們對這個行業提出各種各樣的要求,引入這個體系。

舉個簡單的例子,你飛到馬爾代夫,在那兒一定會有途牛接機的櫃檯,他們會把你送過去。所有旅遊產品在售的馬爾代夫的島我們全球最多,基本上涵蓋了馬爾代夫現在所有開發的可供旅遊的島,沒有任何其他家可以像我們那麼多,你可以查到任何你想要的酒店。你要包一個島我們也可以給你提供,這個一般人做不到,我們可以提供酒店服務,你如果要包一架飛機,你要舉行婚禮,我們都可以提供服務。

我覺得途牛能做到有幾個方面的原因:第一我們和供應商在溝通的過程裡面,對每一個供應商都是有這樣的要求,進來必須要符合這樣一個標準,我們是以客戶為中心,客戶滿意才能讓途牛賺錢,他們也賺錢,久而久之大家就形成了一個口碑,大家都願意圍繞客戶的體系去走。

二是我們扶持廣大優秀的供應商,只要你符合我們的價值觀、我們的量,我們就會盡力把你扶持大,現在很多供應商,我們都是他們第一大的客戶,佔比都是他們的10%到30%。我給你量,這個很關鍵,供應商在這個過程裡嘗到甜頭他就願意幹,你用這個方法你能賺到錢,你的量能提升,我相信所有人都願意來。

我們最初挑供應商是選擇最適合我們的,第一是適合我們,第二是他願意改變。因為這個行業太原始,很多人不願意改變。,實際上你會發現我們很多的供應商跟著途牛、接受途牛理念,願意去變的話他們成長很快。包括我們今年推出了供應商的招客包體系,由供應商來決定推薦什麼產品給客戶,我們很多供應商在這個過程裡受益了。

打開O2O鏈條

我們是最早在旅遊行業引進進銷存這種概念的。客單量低的,必須要進銷存,100塊錢的周邊旅遊你需要把它自動化,訂單量大,1萬塊錢的歐洲旅遊必須要提供服務,因為它的頻次低、客單價高。進銷存和服務不衝突,好的進銷存實際上是可以提升服務的,為什麼?因為進銷存做的越好,你的庫存越穩定,客戶的時間就可以定下來,客戶實際上最討厭的是我打一個電話說你等一下,他希望是打一個電話,我能告訴他這邊有50多個位置,現在已經定出去30個了,還有20個,然後介紹他們這個線路;或者客人幹脆就在網上自己訂、自己付錢,這就是極致的服務體驗。大部分線上電商網站都做不到,做旅遊的電商網站,他們更多是沒有庫存,沒有庫存必然會導致客戶體驗差。

機票必須要有庫存,汽車的位置必須也要有庫存,一般旅遊大巴車45個位置,你能賣掉,其他人也能賣掉,如果你是沒有進銷存,你是現詢的生意,必然很爛,沒事兒你要打電話去問,有沒有位置,這個效率太低。

我們在這個過程裡改造了這個行業,比如說你是做周邊旅遊的,你收到最後一個客人的時候通知我,就不要再收了;比如說你是做歐洲旅遊的,今年歐洲供應商他要做兩萬人,他會提前跟我們溝通,問你途牛今年需要多少。這樣基本上就形成了無縫的銜接,我們把我們的庫存開放給他們,把所有的東西能開放的都開放給他。我們和他們之間大家是綁定的,不需要承諾。

可以打個比方說,剛開始我們就是一個造汽車的,我們不可能造所有的東西,我們只造核心的東西,其他的全部都讓供應商來造;我們希望自己成為「耐克」,只做品牌、只做營銷,只做長期的規劃,剩下的東西全部由他們來做。這個現在還沒做到極致。

對途牛來說,還有一個重要節點是解決了出發地的問題。出發地越多,收客能力就會越廣,省掉了很多中間環節,成本也急劇的下降。比如,以前可能要在出發點集結再去海南,現在大家可以直接到海南,而不需要再去另一個地點「中轉」。國內50%現在都是這樣子,我估計未來出境的短線應該也是這樣子,去東南亞這些國家慢慢也會這樣子,國內慢慢會有50%到80%。出發地的擴大還解決了和本地供應鏈之間的溝通問題,相當於打開了整個O2O鏈條。

這個模式已經完成了,下面我們會慢慢複製。
途牛 COO 嚴海 海鋒 我們 改造 這個 行業
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=103427

途牛為啥這麼牛 點拾Deepinsight

http://xueqiu.com/3915115654/30247274
$途牛(TOUR)$ 除了攜程和去哪兒,相信很多人都覺得途牛旅行網這個名字在一眾的小旅遊網站中並沒有多少特別,只是最近看到林志穎和kimi代言途牛的廣告多了些。然而,途牛(代碼:TOUR)自從在美股上市後,從發行價9美元快速上漲到18美元,成為最近表現最好的中概股。途牛究竟牛在哪裡?

途牛旅遊網創立於2006年10月,自2007年開始提供線上旅遊預訂服務。CEO於敦德,80後、數學系出身、喜歡旅遊、熱愛互聯網,25歲便跟與人合作創辦了途牛網。至少從創始人的經歷來看,與攜程的沈南鵬、季琦、梁建章,或者是去哪兒的莊辰超相比,於敦德在互聯網和旅遊領域的資歷和經驗都不算深厚。而如果看創業時機,攜程(1999年)和去哪兒(2005年)的時間都早於途牛,競爭環境也明顯好於途牛。但是途牛成立至今,雖然尚未盈利,但途牛網站的在線交易額(GMV)從2009年的1億增長到了2013年的30億。收入從2011的7.7億增長到了2013年的19.6億。

關於途牛的經營數據以及和攜程、去哪兒的對比,已經有大量的文章做了詳細的分析。我們試圖從幾個角度去理解途牛的戰略和商業模式成功之處。

解決痛點,提升用戶體驗

根據途牛CEO的描述,一開始途牛給旅行社做一個平台,但遇到了問題:旺季人滿為患以及旅行社不上班的時候,根本無法保證途牛客戶的質量。因此途牛申請了旅行社的牌照,客戶在出遊過程中,直接跟途牛簽合同,交錢給途牛,客戶投訴,途牛對客戶承擔完全責任,後面再去找供應商,提升了客戶體驗。

這就和攜程的機票酒店OTA平台不一樣,一方面機票和酒店是比較標準化的產品,而旅遊產品標準化程度要低的多。另外一方面,OTA就是一個中介,航班、酒店出問題了,客戶不會找OTA。但旅遊客戶出的所有事都是途牛解決。尤其是出境游,涉及的旅遊資源包括簽證、機票、境外地接、酒店、餐廳、交通運輸、景點等多種要素,環節較多,流程較長,出境游各目的地政治環境、經濟水平、文化背景和風俗習慣差異較大,出境游遊客出境後處於一個完全陌生的環境,面臨的情況複雜,突發事件較多。這時候客戶服務的體驗就顯得極為重要。

因此途牛建立了總部呼叫中心,在15個城市有區域服務中心,有超過400個的旅遊顧問和100名客服代表,對目的地產品、簽證等信息非常熟悉,提供專門的服務。途牛還有一個VIP服務團隊和團隊定製服務,打造符合不同客戶群的優質體驗。

旅行社的電商平台

途牛主營旅行社產品的零售業務,不採用佣金模式,採用加價模式,向批發商統一採購,完全或部分與自行簽約打包後在線上銷售。相當於途牛做的事情是將旅行社搬到了線上,成為旅行社產品的電商,因此類似在線旅遊的京東。

因此,我們看途牛的視角應該從OTA的角度再加上電商,可比公司不僅是攜程,也包括京東或者唯品會,我們就可以更好的理解途牛的商業模式和前景。

電商相比的的很多優勢:24小時在線,無限貨架、低成本、消除信息不對稱、大數據以及服務等方面,在旅行社行業可以發揮的淋漓盡致。當然,在途牛的模式下,線下旅行社並不是途牛的競爭對手,而是途牛的供應商。而途牛利用B2C的模式做好了用戶服務和體驗,優化效率。而在線休閒遊市場,途牛的份額目前僅10%左右,線下旅行社又極其分散,行業格局提供給了途牛很大的成長空間。

高客單價和客單毛利

在CEO於敦德的眼裡,客單價會劃分行業。因為假設通常賣東西的毛利率水平基本上都是15%左右,客單價決定了每個客戶的毛利:100塊錢客單價賺15塊,10000塊錢客單價賺1500塊。毛利決定了客戶獲取和維護成本。所以,於敦德認為,客單價100塊會出現較大公司,700塊會出現較大公司,5000塊會出現較大公司。

我們來看一下中國典型的幾個B2C電商公司。的確,客單價(超過300元)的京東市值最高(380億美金)。客單價位居其次(超過200元)的唯品會市值112億美金。只是聚美優品的客單價低於噹噹網,但市值卻遠大於噹噹(聚美40億美金,噹噹10億美金)。所以一種可能是噹噹被低估了,另外一種解釋是噹噹毛利率低,導致客單毛利明顯低於聚美,更遠低於唯品會。這說明電商的另外一個重要問題,主打品類的選擇很重要。

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對於途牛而言,由於其獨特的品類,其客單價在5000元左右,即使其毛利率只有6-7%,其客單毛利也在300元以上。公司預計零售的毛利率將達到9-10%,費用7-8%,運營利潤2-3%。從這個角度看,途牛的9億美金的市值仍有較大空間。

精準定位,把握好與巨頭的競爭

談到與行業巨頭攜程和去哪兒的競爭,其實三者定位還是有一定區別。攜程偏重商務旅行,重點在國內市場、機票和酒店。旅遊業務中自助遊的比例較高。而去哪兒是攜程前端的搜索引擎,當然在很多業務領域兩者已經直接競爭。途牛則主要是休閒旅遊,商務極少,跟團游佔了主要比例,並且重點在出境游。因此直接的競爭並不是很激烈。

而在途牛上市時,攜程也認購了途牛的股票,並且梁建章也加入途牛董事會。未來的合作會大於競爭。

好的賽道:高速增長的出境游

與其他在線旅遊網站相比,途牛的一大特點是其核心業務是海外旅遊業務,交易額佔途牛總交易額的70%。而出境游市場是中國旅遊業增長最迅猛的細分市場。原因也很簡單:

中國對境外旅行政策的逐步放開

人均GDP和生活水平的提高,中產階級的崛起

人民幣升值、國內外奢侈品和旅遊消費的巨大價差等加劇了這一趨勢

我國對出境旅遊的發展最初實行嚴格的管制,建國後的很長一段時間對出境旅遊實行總量控制和配額管理。直至2004年,隨著歐盟國家整體開放,中國公民旅遊目的地國家的數量大幅增加,中國出境旅遊才取得突破性發展。從發展進程看,中國出境游大體上沿著「港澳游」、「邊境游」和「出國旅遊」的順序逐漸發展起來。

20世紀80年代中國放開港澳探親游和邊境游

1988年開始允許公民赴泰國探親旅遊

1990年開放了新加坡、馬來西亞等國家

1992年增批了菲律賓

1997年國家旅遊局發佈施行了《中國公民自費出國旅遊管理暫行辦法》,並審批了67 家組團社,中國政府正式開始將出境旅遊納入政府的法制管理,自費出國旅遊正式開始,但國家對出境旅遊的人數實行總量控制和配額管理。

1999年,澳大利亞正式成為中國公民自費出境旅遊目的地國家,成為首個獲得旅遊目的地國家資格的西方國家。

2004年開始,隨著加入世貿組織協議的逐步落實,中國出境旅遊呈現突破性發展,進入快速發展階段。除歐盟整體開放外,一些非洲、拉美國家和一些太平洋島國成為旅遊目的地國家。

2008年6月,中國公民組團赴美國旅遊業務開始

2010年6月,加拿大正式成為中國公民出境旅遊目的地

2012年底,中國公民出境旅遊目的地數量超過140 個,正式實施的達到114 個

查看原圖
在專注出境游業務的A股上市公司眾信旅遊的報表中也可以印證行業的高景氣。2012年與2010年相比,眾信旅遊營業收入增長107.71%,其中出境游批發業務增長86.72%,出境游零售業務增長159.87%.

再看一下當年日本的經驗。日本自1964年取消對海外旅行的限制後,在1965年出現了第一次海外旅行高潮,達到了15.9萬人;1970年大型噴汽式飛機的使用使當年海外旅行人數達到 66.3萬人,比上年增長34.6%;1971年出現第二次海外旅行高潮,達96.1萬人,比上年增長44.9%;1986年日元升值帶來了第三次海外旅行高潮,當年出境人數達551.6萬人,比上年增長 11.5%;次年又增長 23.8%,達682.9萬人;1994年關西機場投入使用,使當年出遊人數增長13.8%,為1357.9萬人;1995年日元匯率達歷史最高點,出遊人數為1529.8萬人,增長12.7%。30年間日本的出境遊人數增長了95倍。而我們正在加速重現當年日本的這一過程。

簡單的一句話總結:獨特的市場定位和電商模式,加上高增長的細分市場,給途牛帶來了較大的發展空間。
途牛 為啥 這麼 點拾 Deepinsight
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在線旅遊三巨頭:攜程、去哪兒、途牛的商業模式研究

http://newshtml.iheima.com/2014/0729/144522.html
攜程網、去哪兒網和途牛網都屬於互聯網公司,這句話看似無用,實則指導了研究方向。互聯網公司區別於傳統的製造業公司和諮詢服務類等公司,如果從財務角度入手,則會無從下手,可憐的淨利潤和高企的費用令人生畏甚至生厭。商業模式, 是一個很好的研究角度, 但是三家公司的研究順序如何確定?先攜程網,後去哪兒網和途牛網。因為三家公司分別成立於 1999 年、2005 年和 2006 年,攜程網可謂中國旅遊網站的先驅,後兩家公司在創業前定對其進行過深刻的理解。本文將首先研究攜程網的商業模式;進而,根據攜程網的商業模式推理出一些條件;隨後,我們提出一個問題:如何挑戰攜程網?並利用對攜程網商業模式的理解和已推出的條件構建理論上可以挑戰攜程網的商業模式,並引出去哪兒網和途牛網;最後,根據三家公司的商業模式,結合財務數據判斷三家公司的發展趨勢。

1.攜程網的商業模式

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註:通過對攜程網的理解,為了便於對該公司盈利模式和核心環節的把握,我們製作了這幅攜程網商業模式圖。圖中,三塊藍色區域為商業模式的主體,即供應商、攜程網和用戶;金黃色區域為涉及到資金的部分;紅色線段代表該過程傳遞了資金;黑體字為商業模式中的重要環節,紅色黑體字為核心環節。

商業模式就是描述公司創造價值、 傳遞價值和獲取價值的基本原理。 在該圖中,攜程網藍色區域創造了價值,右下角金黃色區域傳遞了價值,供應商與攜程網之間的兩塊金黃色區域使攜程網獲取了價值。下面讓我們具體探討一下攜程網商業模式是如何運作的。

首先, 供應商向攜程網輸出產品,產品包括酒店客房、 機票和旅遊度假等產品,並附有出廠價格 P1。

產品進入攜程網後,攜程網要進行深加工,根據我們的理解,深加工過程涵蓋三個環節,即重新定價(P2) 、產品研發(I)和產品銷售(S) 。如果市場處於激烈競爭階段,則公司在重新定價中會採取降價措施,因為這樣會吸引更多的用戶和留住老客戶,但是 P1-P2 的部分需要攜程網利用自己的現金回補給供應商。

產品研發:供應商分屬於不同類別,有酒店客房供應商、機票供應商等,攜程網通過對用戶行為的調查和理解,將這些不同類別的產品以不同的形式組合在一起以滿足不同用戶的需求,當然這只是產品研發的一種簡單手段。更多的可以參考攜程網官網首頁財富中心中的禮品卡、攜程寶、程長寶等產品。產品銷售,是公司為擴大知名度所付出的成本,目的是吸引更多用戶在攜程網消費,常見手段有百度和谷歌的關鍵詞搜索等。

最後,用戶在攜程網購買產品後,產品的供應商需要按一定比例支付給攜程網佣金,這也是攜程網幾乎全部的收入來源。此外,還有廣告費,即供應商在攜程網投放的廣告。

2.推理

以攜程網的商業模式為基礎,我們將在這一部分進行推理,這些推理對後文來說意義重大。

2.1.攜程網與其對手競爭的本質

用戶數量 NC

如果用戶數量 NC 變大(最下方的藍色區域) ,則支付 P 變大,導致佣金 C 和廣告費 AD 變大,最終使攜程網的營業收入增加。

輸出產品價格 P1

右上方金黃色區域的「輸出產品價格 P1」是該行業競爭的又一核心要素。什麼是好的產品?性價比高的產品。即當性能相對穩定時,其價格 P1 越低越好,如果該行業處於激烈的競爭階段,這可以使攜程網在重新定價時(中間藍色區域),使 P1-P2 不必過大而削弱攜程網的現金流。

在下面的推理中,我們會討論如何影響這兩個因素。

2.2.攜程網和供應商的盈利公式

B攜程網=(C+AD)-{I+S+(P1-P2)}

請參照攜程網商業模式圖,C 代表佣金、AD 代表廣告費、I 代表研發費用、S代表銷售費用、P2 代表重新定價、P1 代表產品出廠價格。

B供應商=P1-C-AD

P1 代表產品出廠價格、C 代表佣金、AD 代表廣告費。

2.3.如何影響 2.1 中的兩個核心因素

用戶數量 NC

降低 P2。產品價格是用戶最為敏感的因素之一,降低 P2 不但會讓更多的用戶接受該產品,還會增加老用戶的粘性。只是這樣做同樣面臨兩個問題,一是會提升 P1-P2 的差值,這增加了攜程網的現金流負擔;二是,在商業競爭中降價的確會增加新用戶,提升老用戶的粘性,但是一旦降價現象消失,用戶粘性是不穩定的。如果公司為迅速搶佔市場份額,這的確是個行之有效的方法;

提升 S。加大市場銷售力度,提升知名度,會讓更多的人關注攜程網,同時會有一部分人成為攜程網的用戶。提升 S 通常和降低 P2 共同作用使 NC 上升;

提升 I。從商業發展規律的角度看,新產品的出現定會先後經歷:新穎——性能——定製化——價格戰——行業整合等過程。 即新商品出現初期會為其公司迅速帶來溢價和市場份額,但很快出現了競爭者,後起之秀要麼從性能入手,要麼採用定製化手段使產品與消費者更好的結合,要麼爆發價格戰。因此,當酒店客房產品、機票產品和旅遊產品等逐漸顯現出同質化的特徵後,提升產品的性能會吸引更多的用戶。

輸出產品價格 P1

降低 C 和或 AD。上文我們討論過好產品的問題,即性價比高的產品,當性能相對穩定時,好產品的價格要儘可能的低,這樣就能夠降低 P1-P2 的差值,減輕攜程網的現金流壓力。為什麼降低 C 和或 AD 會使 P1 降低呢?請看供應商盈利公式:

B供應商=P1-C-AD

儘管所有人都希望利潤 B 多多益善,但是在市場激烈競爭的環境下,絕大多數供應商都會制定自己的利潤空間,就短期和中期而言,這個利潤空間是相對穩定的,因此 B 供應商相對穩定,我們姑且將其當做定量而非變量。如果 C 和或 AD降低,在 P1 不變的情況下 B 供應商會上升。但是,C 和或 AD 降低,如何使 B 供應商不變呢?降低 P1。因此,我們得到了當 C 和或 AD 降低時,P1 降低的結論。

3.如何挑戰攜程網?

為方便閱讀下文,將攜程網商業模式圖再次粘貼至此,儘管篇幅稍大。
 

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由第二部分的推理,特別是2.1 和 2.3,可知用戶數量 NC 和輸出產品價格 P1是攜程網商業模式中的兩大核心因素,那就意味著,挑戰攜程網等同於挑戰這兩大核心因素。

降低 P2、增加 I 和 S,爭奪用戶數量 NC

如果想挑戰攜程網,這一舉措是必須執行的,大幅降低 P2,會有更多的用戶流向挑戰者,這勢必對攜程網造成衝擊,會減少攜程網佣金 C 和廣告費 AD 的收入,進而影響其營業收入,在營業支出不變或者增加的情況下,其毛利率水平將惡化。為了保持市場份額,攜程網必會被動降低 P2,這又進一步增加了其現金流的負擔;

降低 C 和或 AD,甚至不向供應商收取 C,爭奪輸出產品價格 P1

通過 2.3 的推理,我們可以知道,當 C 和或 AD 降低時,P1 價格會相應降低。儘管這一舉措降低了挑戰者的營業收入,但是它降低了 P1-P2 的差值,可以使挑戰者利用有限的資金更多的投向 I 和 S,I 和 S 的提升又會帶來 NC 的提升,進而從量上增加了 C 和 AD 的收入。去哪兒網便是這樣一個挑戰者,請看去哪兒網商業模式圖:

3.1.去哪兒網的商業模式

 

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觀察去哪兒網的商業模式圖,我們不難發現,其與攜程網僅一處有區別,即在商業模式的獲取價值環節,連接供應商與去哪兒網的是 P4P(上方中間的金黃色區域,2013年為去哪兒網帶來近九成營收) ,而非攜程網的佣金 C 和廣告費 AD。為什麼會有區別,別忘了攜程網商業模式中的兩個核心環節:用戶數量 NC 和輸出產品價格 P1。去哪兒網在獲取價值環節採用 P4P 一定是為了降低 P1,如果您經常關注去哪兒網和攜程網的商品, 您就會發現,的確去哪兒網的商品價格較低。那麼,什麼是 P4P?P4P 的運作對 P1 和供應商有何影響?

什麼是 P4P?

P4P 是 Pay for performance 的簡寫,就像 B2B 是 Business tobusiness 一樣。字面直譯是「為表現而付費」 ,文雅一點翻譯為「為效果而付費」 ,簡稱「效果付費」或市面上常說的「績效付費」。P4P 還有兩個主要的表現形式:CPC 和CPS;

CPC 是 Cost per click 的簡寫,字面直譯是「每點擊一次收一次費用」,簡稱「點擊收費」 。網絡上的廣告收費大都採用該種模式,比如用戶在上去哪兒網時,看到頁面上的廣告,如果置之不理,則這個廣告無法給去哪兒網帶來營收,如果用戶點擊了廣告,則廣告主體為去哪兒網支付 CPC。根據去哪兒網 2013 年的年報,用戶點擊一次與機票業務相關的產品或者廣告,平均收費是0.233 元;與酒店業務相關的產品或者廣告,平均收費是 0.645 元。如果是去哪兒網的支持者可以沒事上去點一點哈。當然,實際上,去哪兒網的 CPC 費用要低於這個水平, 因為有 CPS 的因素在;

CPS 是 Cost per sell 的簡寫,字面直譯是「每賣出一次收一次費用」,簡稱「銷售收費」 。如果去哪兒網的用戶為某種產品,客房或機票等支付了,產品的擁有者將支付給去哪兒網 CPS。具體的 CPS 價格沒有在去哪兒網的財報中披露,估計要比上一段的 0.645 元和 0.233 元高出很多,同樣,CPC 價格也要比 0.645元和 0.233 元低出一些,因為這兩個價格是 CPC 和 CPS 的平均價格,即 P4P 的價格。我們理解,因為CPS 單價較高,因此去哪兒網於2010 年 7 月推出的 TTS 旨在提升 CPS 佔 P4P 的份額,從而拉動營收增長。

什麼是 TTS?

TTS 是 Total Solution 的簡寫,字面直譯是「全解決方案」,由去哪兒網開發。該解決方案的目的是做到在同一個平台上做有保障的支付, 即在去哪兒網自己的支付平台上進行支付,安全由去哪兒網保障,類似支付寶;

TTS 出現前,用戶在去哪兒網找到想購買的產品後,支付時會跳轉至供應商支付頁面,由於各種產品出自不同的供應商,導致結算系統不盡相同。這導致用戶經常要適應新的結算系統,較為麻煩。TTS 出現後,用戶無論購買什麼產品,都可以在同一個結算系統上進行支付,更為方便;

儘管 TTS 結算系統仍保留該產品所屬供應商的詳盡信息, 但是部分供應商表示了擔憂,如攜程網;

我們認為,TTS 的出現不但讓用戶更為方便,即查找-購買一氣呵成,在某種程度上,會削弱產品擁有者,即供應商的流量。畢竟,TTS出現前,至少在支付環節,用戶可以跳轉至供應商的結算面,一部分用戶在結算的同時或之後會留意到該供應商甚至瀏覽其網站, TTS 出現後直接省略了跳轉至供應商這一步驟, TTS可謂一箭雙鵰(TTS後改稱SAAS)。

P4P 的運作對 P1 和供應商有何影響?

我們認為,影響主要有兩個:P1降低、較攜程網而言,供應商更青睞於去哪兒網。

去哪兒網 P4P 的平均費用是 0.645 元和 0.233 元, 分別是酒店業務和機票業務的價格。這與攜程網的佣金相比要低廉許多。攜程網財報未披露佣金比率,如果想知道可以冒充酒店加盟商致電攜程網客服:1010-6666,或者以投資者身份諮詢攜程網投資者關係聯繫電話:(86) 21 3406 4880,或者詢問有加盟攜程業務的朋友等;

其實,我們可以將 P4P 理解為另一種形式的佣金,只是該佣金的價格很低, 特別是與攜程網的佣金相比。上文 2.3 中我們已經得到推理結果,即佣金和或廣告費降低,P1 降低,因此去哪兒網以低廉的P4P 獲得了價格更低的 P1。同時,這降低了 P1-P2 的差值,為去哪兒網緩解了現金流壓力,可以使其利用有限的現金投入到產品研發I 和產品銷售 S 中,以獲得更多的用戶數量 NC;

低廉的 P4P 使供應商有了更大的盈利空間,與攜程網相比,供應商在去哪兒網獲得了更強的議價能力,減輕了供應商的壓迫感,因此供應商更願意在去哪兒網提供相對便宜的產品。換句話說,去哪兒網的 P4P 會分流攜程網的供應商和好產品。

如果說在獲取用戶數量 NC 方面,去哪兒網採取降低 P2、提升 I 和 S;在獲取輸出產品價格 P1 方面,去哪兒網利用 P4P 降低了佣金 C。那麼,途牛網則是讓佣金 C=0.

3.2.途牛網的商業模式
 

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觀察途牛網的商業模式圖,我們會發現,不同於攜程網和去哪兒網,用戶與供應商之間的資金輸送環節消失了(圖中左側灰色部分),取而代之的是用戶與途牛網之間的資金輸送環節,即圖中下方中間的金黃色區域「支付 P2」 。

因為途牛網不向供應商收取佣金,因此供應商輸出產品的 P1 較低,途牛網視情況自行加價為P2 賣給用戶,P2 構成了途牛網營業收入的大部分,P2-P1 幾乎是途牛網的毛利。可想而知,途牛網在賺取差價的過程中發展,其毛利率不會太高。

4.小結:攜程網、去哪兒網、途牛網的商業模式
 

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需要注意的是,市場上大家所經常提到的去哪兒網是垂直搜索電商,不同於攜程網。如果把攜程網比作一所學校的圖書館,那麼去哪兒網就是一座市圖書館,去哪兒網理論上的體量比攜程網大,源於其 P4P 與佣金的差異和與加盟商的合作方式。低廉的 P4P 相對佣金而言對供應商更有吸引力。去哪兒網更為便捷的合作方式,令合作更快捷,請參見去哪兒網和攜程網官網的加盟合作要求。低廉的成本和快捷的合作方式會使去哪兒網這座圖書館的藏書越來越多。

5.未來的趨勢如何?

通過上文對三家公司商業模式的研究, 我們發現 NC 和 P1 是三家公司的核心商業因素,那麼是否可以認為:未來在 NC 和 P1 上佔優的公司會取勝?如果這個邏輯是合理的,我們需要找到 NC 和 P1 的替代指標,畢竟這些信息在三家公司財報上的披露水平參差不齊。另外,很重要的一點是:他們什麼時候能夠扭虧為盈?我們還要找到盈利替代指標。

NC 的替代指標——營業收入增長率。NC 與營業收入成正比,因此營業收入的增長率可以作為代表客戶數量 NC 的指標;

P1 的替代指標——供應商數量。 P1 是供應商向平台提供產品的價格, 根據 2.2的供應商公式:B 供應商=P1-C-AD,我們可以知道,C 和或 AD 的變化會直接影響P1 的變化。如果 C 和或 AD 降低,利好供應商,在給現有供應商更大利潤空間的同時,還會吸引更多的供應商,因此更多的供應商是 C 和或 AD 降低的必然結果,因為 C 和或 AD 的變化會直接影響 P1 的變化, 故可以推出供應商數量與 P1 相關。

從供需模型的角度理解,也不難發現供給越大,價格越低。因此,我們將供應商數量作為跟蹤 P1 的指標;

盈利替代指標——營收與費用比。根據 4 中三家公司淨利潤的公式,我們不難發現對於攜程網、 去哪兒網和途牛網而言, 他們能夠盈利、 盈利多少取決於(C+AD)與{I+S+(P1-P2)}、P4P 與{I+S+(P1-P2)}、 (P2-P1+AD)與(I+S)間的博弈,如果前者多於後者則盈利,反之則虧損;如果前者不斷以更高的水平高於後者,則公司會持續的盈利,加速成長。因此,我們不妨用「營收與費用比」作為盈利的替代指標。

5.1.營業收入增長率

2011 年-2013 年,攜程網、去哪兒網和途牛網的營業收入增長率分別為 21%、18%、30%;111%、92%、70%;45%、75%。其中去哪兒網的增速十分迅速,而且其他兩家公司自 2012 年至 2013 年也呈現加速態勢, 可見大家都在積極參與著用戶的爭奪。

根據 GoogleAdword 的分析發現,在過去一年內,去哪兒網的用戶平均搜索量要明顯高於攜程網和途牛網:
 

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其中,藍色、紅色和黃色分別代表攜程網、去哪兒網和途牛網。

去哪兒網的大股東是百度,後者會為去哪兒網提供很多便利,如流量增量、費用減免等。

在這一方面,去哪兒網優勢略高;

5.2.供應商數量

該數據並未詳細披露於三家公司的財報中,於是我們登錄三家官網,分別以 6月 19 日入住一夜,搜索了國內和國際 5 個主要城市的酒店信息;以 6 月 19 日為出發日,搜索了 5 條熱門的國內和國際單程航線;以瀋陽為出發地,搜索了國內5 個熱門旅遊城市跟團游和自助遊的產品信息,如下:
 

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註:途牛網沒有自己的國際酒店搜索,用的是 Booking 的系統;


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根據產品供應數量來看,無論是國內和國際酒店、國內和國際航班、還是國內跟團游和自助遊,去哪兒網都遙遙領先,這充分說明了其垂直搜索的能力和 P4P所產生的效果,即低廉的費用對供應商吸引力十足;
 

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通過該比率近年的趨勢圖,我們不難看出,去哪兒網在 2014 年 1 季度已經出現好轉,儘管距離盈利還有很長的距離。相反,攜程網自 2010 年起該比率不斷下降,這似乎也在意料之中。因為,當競爭者降低 P2、提升 I 和 S 時,攜程網的潛在用戶必將分流,攜程網為獲取新用戶,留住老客戶也必將被動降低 P2,同時提升 I 和 S。2013 年攜程網雖然在機票訂購領域名列前茅,但其靠的就是降低 P2 的手段,P2 的降低,擴張了 P1-P2 的差值,加之 I 和 S 的上升,更加壓縮攜程網的盈利空間。

總結

綜合考慮三家公司的核心商業因素 NC 和 P1,中期不看好攜程網和途牛網,看好去哪兒網。

因去哪兒網 P4P 的競爭,攜程網未來為獲取低 P1 和留住供應商,將被動降低佣金比例。同時,面對競爭對手強勁的 I 和 S 投入,攜程網為爭取 NC,也會被動提升 I 和 S,甚至繼續擴大其 P1-P2 的差值。兩方面共同作用,將壓縮其營收空間。

途牛網儘管因不向供應商收取佣金,而能夠獲得較低水平的 P1,但是,攜程網和去哪兒網等公司均已開始擴張自己在旅遊領域的版圖。未來,途牛網難免捲入激烈的競爭,同樣,為爭取 NC 而不得不提升 I 和 S,同時壓縮其 P2-P1 的空間(請參考途牛網商業模式圖),費用的提升和其賴以生存的 P2-P1 的減小,將使其步攜程網後塵;

去哪兒網,儘管股價持續低迷,甚至還有向下空間,但有別於市場,它仍讓我們十分喜愛。

1. P1。低廉的 P4P,能夠吸引更多供應商,並持續獲取好的產品和較低的 P1;

2. NC。有百度做大股東,給予其 S 強大的技術支持和優惠。同時,百度給予其低成本貸款為其提供持續的現金流,支持其對 I 的投入。S 和 I 的提升共同使NC 持續增加;

3. 營收擴張。TTS(現在改名為 SAAS)在去哪兒網的普及會提升 CPS 佔 P4P 的比重,其與第二點共同作用使營收擴張;

4. 移動端佈局;
 

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去哪網不斷的加強移動端佈局,如今平板電腦和智能手機不斷壓縮 PC 份額,這一佈局符合大的趨勢。而且,在移動端進行支付時,跳轉頁面更為不便,因此公司的 TTS 解決方案能夠更好的迎合移動端用戶的喜愛,讓用戶更加便捷,同時提升 CPS 佔 P4P 的比重;
 

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根據數據,我們可以知道,無論是機票預訂業務,還是酒店預訂業務,它們在移動端的業務擴張迅速,而在 PC 端的增速卻慢了下來。2012-2013年,手機機票和酒店預訂業務分別增長 505%、349%和 671%、209%,而 PC 機票和酒店預訂業務分別增長 35%、48%和 66%、2%;伴隨著其股價的低迷, 我們可以密切跟蹤去哪兒網及其競爭對手營收與費用比率的變化,觀察它能否持續向上。

在線 旅遊 巨頭 攜程 、去 哪兒 、途 途牛 牛的 商業 模式 研究
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途牛:冀望於規模效益 杉再起-倍霖山

來源: http://xueqiu.com/6525233368/31401672

途牛做的是規模生意,在規模擴大後產業鏈的上下遊都離不開它,同時低利潤率形成了壁壘。根據產業鏈的規律,途牛的毛利率提升有限,但如果其銷售規模能超過100億元,則有望實現盈利。

   本刊特約作者 邢妍菁/文

如果說傳統旅行社處於旅遊運營商的位置,那麽途牛(TOUR.O)處於旅遊零售商的位置,實際上是依托互聯網解決了傳統旅遊行業資源集中度低的問題。

從途牛在產業鏈中所起的作用來看,途牛做的是規模生意:只有擁有足夠的供應商規模,才能提供豐富的產品,吸引到大量用戶;只有擁有了大量的用戶,才能對供應商產生議價能力。進一步,公司只有擴大規模後,才可能產生盈利,而低利潤率事實上也形成了護城河。

所以,目前的途牛難言盈利,只有當其銷售規模超過100億元之後,才有望擺脫虧損局面。

先占市場份額

國家旅遊局數據顯示,2013年經旅行社組織出境旅遊的總人數為3355.71萬人次,同比增長18.55%。2013年中國國際旅遊支出高達1020億美元,約占全球出境遊消費的9.5%。

2013年中國旅行社營業收入3599.14億元,國內幾家較大的旅行社的營業收入分別是,中國國旅(601888.SH)174億元(占比4.8%)、中青旅(600138.SH)93億元(占比2.6%),眾信旅遊(002707.SZ)30億元(占比1%不到)。旅行社地域特征明顯,行業極度分散,即使一些旅行社有整合的意向,但並沒有哪一家實力特別強,因此短期難以整合。出境遊業務的分散程度也是類似的。實體旅行社不可能無限擴張,所以出發地和目的地的豐富性受到限制。而通過途牛,顧客可以對旅遊供應商、旅遊運營商和旅遊代理商所提供的產品和服務進行比較,從而做出最優的購買決策,並且更為便利地購買旅遊產品和服務。所以途牛在旅遊產業鏈中有存在必要性。

目前公司不急於盈利,而將精力放在擴大市場份額上。一是進軍二三線城市,二是加大無線端投入。二三線城市的消費能力和潛力很可觀,公司近兩年開始進入,進入一個城市主要通過設立區域服務中心。目前北上廣深的訂單量占比50%以上,二三線城市不足50%,但是增速更快。公司在一線城市已經形成了規模,對供應商有了議價能力,毛利率水平較高。二季度財報中顯示毛利率為5.9%,而上年同期為7.9%,主要是因為公司試圖通過保持價格的競爭力,從而達到快速擴張市場份額的目的,另外則由於新進的二三線城市規模還沒有起來,供應商成本較高,階段性地影響了毛利率。

鑒於中國移動端的保有量已大於PC,以及移動互聯網的趨勢,公司積極結合自身產品屬性提高移動端銷售。與服裝產品高頻次購買不同,旅遊產品是低頻次購買,住戶人均每年消費約兩次。公司基於“特賣+區域+無線”的商業模式,推出尾貨、爆款等新產品線,提高移動端用戶的粘性和預定量。尾貨產品的時效性很強,為了集中渠道力量以及吸引供應商更好的產品,對這一部分產品公司加價率很低。這導致尾貨的毛利率低於5%,也影響了整體毛利率。

另據了解,2014年第二季度移動流量占總在線流量之比為35%,移動訂單占比30%,無線端投入效果不錯。

毛利提升有限

    途牛是否可以盈利,在於公司在提升市場份額以後,毛利率是否還有提升空間,以及營業費用率是否可以降低。

    旅遊產業鏈中,分銷渠道中的批發商、零售商經常采取的定價方法是“反向定價法”,就是根據消費者的購買能力,確定市場零售價格,以此為基礎,推定銷售成本和生產成本。所以其毛利率不會輕易改變,因為定價既要起到利潤最大化的作用,又要起到維護或提高市場占有率的目標。

    目前旅遊產業鏈批發和零售整體的毛利率約為15%,通過規模的提升,進一步向上遊初級供應商壓價,可以提高到18%的水平。根據年報,中青旅2013年旅遊產品毛利率7.9%,錦旅B股(900929.SH)近兩年出境遊毛利率9.89%、10.44%,可見旅行社的毛利率在8-10%水平。途牛在一線城市成熟市場,跟團遊的加價率約為7%,在二三線城市,跟團遊的加價率低於這一水平,包含旅遊顧問的成本後,2014年二季報的毛利率只有5.9%。但是隨著二三線城市規模的提高,途牛的毛利率完全可以提升到和一線城市一樣的水平。

那麽,毛利率提升的極限是多少呢?途牛的上遊旅行社行業整體凈利率不高,比如中青旅近三年凈利率3.17%、2.87%、3.43%,錦旅B股近三年凈利率1.34%、2%、2.55%,眾信旅遊近三年凈利率2.76%、2.87%、2.9%。可見,旅行社凈利率區間普遍在2-3%。隨著規模的擴大,途牛的毛利率最多再上升3%,否則上遊旅行社就不賺錢或者虧錢了。按照公司預計,當整體產業鏈毛利率達到18%時,公司可以獲得9%-10%的毛利率,這符合產業鏈規律,可以看成毛利率的最終水平。另外,途牛將繼續深入供應鏈,爭取談獨家,保證毛利。特別是出境遊地接資源是有限的,公司要掌握核心資源,比如機票已經可以直接和航空公司或一手票代合作。

    公司二季度營銷費用率(占凈收入)13.5%,相比前三年5-7%大幅提升,主要投放方向是硬廣告和移動端。公司二季度市場廣告費用共計9700萬元,移動端投放主要包括在各大下載市場的排名投放。值得註意的是,公司純線上流量的投放不多,也就是說公司增加客流並不直接依靠互聯網導流,有2/3的顧客會在第二年選擇繼續消費。公司增加營銷費用目的在於提升知名度,營銷費用與營業收入相關性不強。所以隨著收入規模的逐步提升,營銷費用占比可以逐漸減小,長期維持在3%-5%的水平。

    公司二季度管理費用率提升,主要是由於新開5家區域服務中心和新增中高層管理人員薪資。區域服務中心的效率較高,比如青島中心4個人,能管300-400個供應商。所以公司方面預計,區域服務中心最遲一年可以實現盈利。未來兩三年內,公司的目標是拓展出發地至300個,區域服務中心至100個(目前出發城市83個;區域服務中心20個,下半年將增加10個以上)。這一部分管理費用的支出是非常必要的,因為渠道下沈是一個趨勢,最好的證明是中國出境飛機的渠道也在下沈。但這一部分支出不會無限增長,因為出境遊的采購集中在幾個出境口岸,在長期人員達到一定程度將不再增加,因此管理費用率在未來也可以逐漸降低。

    為了保證旅遊產品質量,公司在顧客完成旅遊後,再把款項支付給供應商。因此從顧客下訂單支付到公司將款項支付給供應商,中間天然有50多天的賬期。隨著規模的擴大,資金占用所帶來的效益也將不斷提升。

規模將帶來盈利

    互聯網對旅遊行業的影響,首先是將標準化的產品比如酒店、機票,搬到了線上。接下來是將非標準化的產品,休閑旅遊搬到了線上。因為休閑旅遊,特別是出境遊,很大程度上是離不開服務的。

     由於休閑旅遊自身屬性,導致其標準化程度無法做到像酒店、機票那麽高(雖然途牛也在這方面努力,通過出發地和產品兩個維度進行分類,跟團遊已經有20萬個SKU,自助遊已經有12萬個SKU),所以途牛作為休閑旅遊代理商,線上最終能達到的市場份額會略小於酒店、機票等代理商所占的市場份額,而擁有自己特色的旅行社品牌也會占有一席之地。參考格局已經比較穩定的酒店業務領域,目前攜程占28.7%,經濟型酒店官網占28.6%,藝龍占14.1%。預計未來在休閑旅遊業務領域,途牛也能占到約28%的份額。

    途牛擁有豐富的供應商資源,所以其所占份額的下限應該也比較確定,中國旅行社共有26054家,獲得出境遊資質的旅行社有2388家,途牛有3000-4000家供應商,出境跟團遊主流供應商有300多家,途牛供應商資源占比約為12.6%。由於途牛選擇的都是優質供應商,自身也積累起了品牌,所以未來市占率一定會高於這個數(2013年途牛市場份額11.4%)。

2013年中國線上線下旅行社規模合計將近4000億元,互聯網滲透率不到10%,途牛GMV已經超過30億元,占線上份額超過10%,占整體份額還不到1%。上文已經分析過,途牛的銷售費用、管理費用與營業收入相關性不大,公司完全可以削減費用實現盈利。加大投入是為了在關鍵的時間窗口內擴大市場份額。根據公司中長期目標,銷售規模先做到100億元,再做到300億元,達到300億之前集中精力加大市場規模,不會增加新產品線。2014年第二季度,跟團遊GMV同比增長85.9%,自助遊GMV同比增長58.9%。按照此速度估算,預計公司在2015年就能達到100億元的銷售規模。彼時在線旅遊的滲透率將繼續提升至約15%,同時隨著途牛自身份額的提高,預計其占旅行社整體收入規模的份額可以達到約5%。但是這期間毛利率不會立刻提升,營業費用率也不會降低,因此短期虧損會加大。我們預測公司在GMV規模達到100億元時,稍許控制費用即可盈利,GMV達到300億元之後將顯著盈利,根據穩定期的毛利率和費用率計算,凈利率可達2%左右。

(作者任職於上海倍霖山投資管理有限公司)

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途牛 冀望 規模 效益 再起 倍霖 霖山
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【專欄】途牛高調封殺同程,只因蛋糕被搶?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1203/148121.html

i黑馬註:近日有媒體報道,途牛扛起“維護行業健康發展”的旗號,向同程發出“封殺令”,有供應商反映,途牛方面給出的核心代理中有排他性要求,排除的有好幾家OTA,但重點是排除同程,同程認為途牛如此“威脅”供應商很不公平。

\來源:黑問專欄
作者:於斌


近日有媒體報道,途牛扛起“維護行業健康發展”的旗號,向同程發出“封殺令”,要求同時與途牛和同程有合作關系的供應商擡高對同程的供貨價,同時,旅行社與途牛聯合采購的資源不允許在同程平臺上銷售,甚至有供應商被要求在途牛和同程之間二選一。


據悉,有供應商反映,途牛方面給出的核心代理中有排他性要求,排除的有好幾家OTA,但重點是排除同程,具體而言,排他性要求中尤其涉及近年來比較火爆的日韓出境遊線路。同程認為途牛如此“威脅”供應商很不公平。
 
今年5月9日,途牛旅遊網在納斯達克成功上市,成為繼攜程、藝龍和去哪兒之後第四家在美國上市的中國在線旅遊公司。彼時途牛網創始人兼CEO於敦德稱:“目前整個中國OTA市值僅100億美元,遠小於歐洲和美國的1000億市值,所以在中國,這塊蛋糕非常大。途牛更傾向於如何將這塊蛋糕做大,而不是互相遏制發展。”而如今途牛卻視同程為庖丁,竟出“封殺”之策。途牛網何以坐不住了,只因蛋糕被搶嗎?
 
出境遊之爭
 
隨著在線旅遊行業的迅猛發展,差異化儼然已成為企業競爭的重要手段之一。不同於攜程和藝龍主營業務側重機票、酒店的商旅服務,也不同於去哪兒網的垂直搜索平臺,途牛是一家以休閑度假產品為“主業”的在線旅遊公司。4月12日,途牛網高調宣布,以整合勁爆特價產品為特色的途牛“特賣頻道”正式上線,宣稱為用戶打造一個專業、超值的出境遊特價產品預訂平臺。途牛有誌成為在線旅遊界的“唯品會”。
 
如果整個蛋糕市場的差異化布局一直這樣存在下去,一切也就相安無事。但這是一個偽命題。海外市場日益成為OTA眼中的香餑餑,這一領域的競爭自然越來越激烈。一向以在線景區門票銷售為業務重點的同程,其旗下全資子公司同程國際旅行社(蘇州)有限公司(簡稱同程國旅)的註冊資本已增至1億元人民幣,此舉主要是為下一步擴大經營規模和全面進入旅行社B2B市場做準備。11月12日,同程旅遊創始人、COO吳劍女士在上海旅遊論壇上做主題發言時表示,2015年同程國旅還計劃將其出境遊和郵輪業務的規模擴大5倍,目前已向上遊供應商和合作旅行社首批采購超過17萬個出境遊名額,郵輪包船的采購規模也將比2014年至少擴大3倍,完成的出境遊人次將超過100萬。
 
同程種種動作昭示著將業務重點轉向了出境遊,將觸手伸進途牛賴以生存的重要板塊。途牛生怕同程掀起大浪,打破自己的堅實壁壘,不惜下手“封殺”。
 
同程:1元門票撬開休閑遊市場大門
 
用戶數量和供應商向平臺提供產品的價格是競爭取勝的核心商業因素之一。同程旅遊以1元門票撬開休閑遊市場大門,年初發布1000場1元門票,暑期專門增設2000場1元門票活動,9月份宣布招商銀行蘇州分行授信的50億元人民幣將全部投入到1元門票活動,1元門票綜合效應凸顯,勢如破竹。以今年9月“清新福建行 1元門票遊武夷”活動為例,“1元門票”共吸引了121.38萬人前往武夷山市旅遊,同比增長90.46%。客流量的大大增加,衍生出吃住行遊購的娛更多消費,實現遊客與供應商的共贏。同程可謂在市場“入口”上下足了功夫,既增加了用戶數量,又拿到和供應商談判低價格產品的砝碼。
 
同程的“1元門票”商業模式逐漸成熟,發展成了一項常規產品。從最初的“返現”到眼下的“1元門票”、“1元遊國內”,以後完全有可能“1元出國遊”。同程旅遊雙十一9點推出3600張1元門票搶購活動,僅3秒鐘全部被搶光。當天,同程旅遊交易額破1億,出境遊項目訂單量營收占比4成左右,與去年同期相比幾乎翻倍增長。日韓泰等短線出境最受青睞,多個目的地線路2個小時內售罄。以此為基礎,1元出國如若推出,威力不容小覷。在今年的促銷活動中,同程全面布局休閑旅遊,除了1元遊景區外,還推出10元度周末、100元坐郵輪等產品。這種決心和速度自然讓出境遊度假產品分銷中占據絕對話語權的途牛坐不住了。
 
途牛:高速擴張暴露管理隱患
 
途牛上市後的首份財報顯示,途牛的主營業務成本同比增長88.9%,其中,公司為爭奪移動端用戶,產品研發費用上漲181.9%,市場營銷費用更是同比增長4倍。高昂的擴張成本卻並沒有讓途牛一牛沖天,高速擴張背後的管理服務問題已成為途牛的一大頑疾,旅遊體驗差、客服態度差、費用不合理等均招致許多批評聲音。因行程違約、產品與描述不符、地接導遊服務質量差以及天氣原因影響行程等問題,途牛不止一次登上監管部門發布的被投訴旅行社榜單。如何保障服務質量,是擺在途牛面前的一大難題。途牛需要通過更強的產業鏈控制能力管理上遊資源和服務客戶。
 
此外,跟團遊是途牛目前最為重要的收入來源。而多家在線旅遊數據顯示,自助遊預訂量已經超過團隊遊,所占比例也逐年增長,深度遊、自由行成出境遊新趨勢。途牛需要調整和豐富自助、半自助產品,從而取得市場優勢。
 
實際上,OTA休閑旅遊市場戰火四起。尤其是在出境遊方面,除了同程,攜程、佰程亦加入戰局;阿里巴巴集團旗下旅遊品牌“淘寶旅行”升級為“去啊”,成為旗下獨立品牌,並且以千萬美元級戰略投資專註於出境旅遊的窮遊網;淘寶旅行國際機票頻道全新上線,深拓出境遊市場。未來也許還會出現“走啊”“飛啊”,一味“封殺”是殺不盡的,過於關註市場占有率忽略內功始終不能走遠。蛋糕做大做強需要擺平的是拿什麽吸引遊客。
 
“在線旅遊對用戶的考慮如果止步在一張便宜的機票、住宿券和景區門票那就真的是‘止步’了。”同程的CEO吳誌祥如是說。真正考驗企業的就是其管理能力、產品技術、服務等方面的內功,只有內功雄厚的企業,才能成為最終的勝利者。
 
央廣國際連線嘉賓,江蘇電視臺財經評論嘉賓,反錘聯盟發起人,微博號@互聯網分析師於斌,微信個人號117821818,公眾號jrxwzx、qiaozhong1206,歡迎交流互動。
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專欄 途牛 高調 封殺 同程 只因 蛋糕 被搶
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同城吳誌祥:與途牛探討創業團隊發展之路

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1203/148112.html

i黑馬:“今天的同程與途牛之爭已不再是兩家企業之爭,途牛是很多年輕人創業的榜樣,如果你路帶錯了,是不是會把更多的創業團隊帶到溝里,因此,這個問題,我必須認真回答。”本文的原始來源是:同程吳誌祥十年創業路
 
\一、創業企業的發展戰略選擇
 
你在《如何客觀地看同程戰略轉型之路》一文中表揚了同程的執行力。這點非常感謝,但我們很清醒,同程相比美團、阿里這樣的公司,執行力還有很大差距。你批評了我們的戰略的多變導致同程和途牛相比,差距越來越大,因為8年的途牛已經上市,10年的同程還在路上。這一點,本來我也準備默認的。但又想到,今天的同程與途牛之爭已不再是兩家企業之爭,途牛是很多年輕人創業的榜樣,如果你路帶錯了,是不是會把更多的創業團隊帶到溝里,因此,這個問題,我必須認真回答。
 
1、一個企業的發展戰略是如何形成的?
 
途牛一再強調他們從創業之初就神一般的預測到休閑遊市場會在8年後爆發並為此規劃了企業的發展戰略,8年堅持,終得正果;而同程從B2B到B2C,從酒店機票到休閑遊的戰略搖擺導致我們一直在困境中跋涉。所以創業團隊應該先畫圖紙,然後根據圖紙打天下,至死不變。
 
可是,我沒有看到一家真正成功的企業是靠規劃成功的。創業環境瞬息萬變,創業者要想活下來,必須具備快速應變能力,必須在變化中尋找機會。今天阿里是成功的公司,但如果有人告訴我,馬雲在15年前就想好了先做B2B,再做淘寶,再做支付寶,打死我也不信,這些戰略方向都是在“試錯”中試出來的。同程的方法論是一個企業能否真正成功,不取決每一步都踩對,而取決於團隊能否用最快速度,最低成本在100條道路中排除掉99條錯誤的,找到那條正確的,然後全力以赴!
 
2、同程幾次戰略轉型是否讓同程不如途牛了?
 
本來我們兩家企業都有非常多的問題,都需要深刻的自我反省,離成功都太遙遠了。但如果你一定要比一下,我也只能厚著臉皮比下。
 
從為客戶創造的價值上:
 
同程今年服務了3000萬人次的休閑遊客戶(不包括預訂酒店機票的用戶);
途牛今年服務了300萬人次(當然,途牛的客單價比同程高);
 
從為員工創造的價值上:
 
同程現有5000名員工,8個事業部CEO全是80後(也包括現在與途牛打仗的兩位),5位是在同程從實習生幹到CEO。公司300名幹部,80%全是自己培養的。
 
從市值上:
 
2014年5月,途牛美國上市,上市當日市值約4.7億美金;
2014年5月,同程接受攜程投資,市值約8億美金;
 
從團隊所擁有的公司股權上:
(這一點其實也蠻重要的,以後你想大秤分金銀,你手里得有貨。)
途牛:團隊不是第一大股東,團隊擁有股份不到20%;
同程:團隊仍是第一大股東,團隊擁有股份超過30%;
這里也發個英雄貼,作為唯一沒上市潛力巨大的在線旅遊團隊,我們誠邀天下英雄共聚大義,共赴前程。
 
綜上:
 
1、創業團隊盯住一個大方向,不斷試錯,在試錯中打磨團隊至少也是一條成功之路。
2、從眼前的結果來看,同程至少不輸給途牛。
 
二、同程是不是看途牛上市眼紅了,又轉型出境遊了?
 
從2013年6月同程放棄了到手的A股受理通知書,獲得騰訊5億投資的時候,我們就想明白了一件事,什麽時候上市不重要,重要的是企業的價值和市場地位。中國第一家上市的B2C電商是麥考林,目前市值0.5億美金,中國目前最晚上市的電商是京東,目前市值300億美金。
 
2014年初,雙程門票大戰,3月21日同程重金購入LY.COM域名並發布新十年戰略“十年同程再啟程,休閑旅遊第一名”。
彼時,途牛還沒有上市,途牛的故事,資本能否接受,還是未知數。
你想一下,
為什麽我們不買MP.COM(門票)而買LY.COM。
為什麽我們不是“十年同程再啟程,景點門票第一名”而是“休閑旅遊第一名”。
 
三、客單價理論
 
你的客單價理念有一定的可取性,我非常認真的學習過,桂林會議、昆明會議與你幾次交流獲益很多。但我覺得紙上得來終覺淺,所有的理論都要在實踐中不斷調整。社會主義理論前面還要加個中國特色呢,對吧。如果客單價理論百分百正確的話,那麽京東為什麽從30元的茶杯到3000元的電器都通吃呢。
 
另外,你一面宣揚客單價理論,嚇唬小創業團隊害怕因為砸不起你們的廣告費,沒有品牌,不敢進入出境市場,另一方面又在跟進同程的一元玩景點,發展周邊自助遊等低客單價的產品,是不是有點知行不一啊。企業既可以選擇單打一,也可以選擇一站式,戰略本無錯,核心是團隊,是執行,是應變。
 
這個世界唯一不變的就是變化,
沈舟側畔千帆過,病樹前頭萬木春。
希望我們敞開心胸,擁抱變化,彼此成為各自的磨刀石。
好了,
我想,文章就寫到這里,
同行們一定希望我們這一仗,打出水平,打出風格。
我們出境事業部CEO的約法三章,我覺的挺好,你看如何:
我們雙方可以進行基於消費者滿意度基礎上的價格戰,但不得進行以欺騙消費者為目的的零負團費。
我們雙方可以進行基於商業智慧的廣告PR戰,但不得進行無底線的有損行業形象的漫罵和人身攻擊。
我們雙方可以進行基於人才價值最大化的人才戰,但不得進行以損害員工長遠發展,和挖人不用當擺設的惡意競爭。
 
你的好戰友:吳誌祥
2014年12月2日
同城 吳誌 誌祥 與途 途牛 探討 創業 團隊 發展 之路
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在線旅遊混戰升級 攜程回應途牛與同程“內鬥”

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1205/148174.html

i黑馬:這幾天OTA(在線旅遊代理商)之間的混戰簡直堪比TVB商戰連續劇,每天都有驚心動魄的新劇情。前有同程與途牛為奪供應商引發“封殺戰”,後有途牛增發融資以“輸血”。12月4日,一直保持沈默的“大哥”攜程突然高調宣布將投入10億元應對慘烈價格戰,甚至推出比價搜索功能“挑戰”去哪兒,驢媽媽則宣布獲得3家銀行授信共100億元,全面打造旅遊O2O一站式產業鏈。

\在大佬們“燒錢+輸血”的同時,作為同程和途牛背後共同的投資者,攜程4日首次發聲稱:拒絕封殺同行、壓榨供應商等急功近利和違背市場開放、公平競爭的行為。

業界指出,所有商戰、口水戰皆為爭奪前臺客源和後臺資源,明年OTA大戰將更加激烈。

一邊“燒錢”一邊“輸血”

在寒冷的北京,記者4日見到了攜程CEO梁建章,其昨日為攜程新推出了“1212”促銷、一站式預訂服務營銷。值得註意的是,攜程開始力推比價搜索業務,這不禁讓人聯想到此舉似乎挑戰去哪兒的核心比價業務,畢竟攜程與去哪兒一直是“老冤家”。

“我們並沒有認為去哪兒是競爭對手,我們只是提升客戶服務。相信大家已看到我們對今年四季度4億元~5億元的預虧,這說明了我們接下來的策略是持續價格戰,我們計劃要推出1000萬個零利潤產品,因此我們必須預留不菲的營銷費用,那麽預虧就很正常,在2015年攜程將投入10億元進行價格戰。”梁建章淡然地說。

有“燒錢”那就得“輸血補充”,財大氣粗的攜程似乎並不擔心。“我們這麽多年已有約10億美元融資,資金充裕,關鍵是提升投資效率。我們未來1~2年最重要的是提升市場份額,要獲得更多份額不免要以營銷成本為代價,我們看到很多同行也在大把燒錢來爭奪份額,但我們燒錢不會沒有底線,比如我們不會長期做負利潤產品來攬客。”梁建章告訴記者。

相比攜程的豪氣,途牛和驢媽媽就沒有那麽“篤定”了,繼3日途牛公開增發謀最高融資1億美元後,剛在同程和途牛“封殺戰”中“站邊”途牛的驢媽媽4日高調表示,中國建設銀行、交通銀行和浦發銀行分別與驢媽媽母公司上海景域文化傳播有限公司(下稱“景域”)簽訂戰略合作協議。3家銀行分別提供50億元、30億元和20億元授信額度,並將在未來3年內向景域提供總額達100億元的融資授信支持。根據協議,100億元戰略融資授信將主要用於支持景域完善旅遊產業鏈O2O一站式運營服務體系。其中包括驢媽媽旅遊網的移動互聯網平臺建設、產品創新、會員服務、市場營銷及提供金融支持業務,大力發展旅遊線上線下業務融合,並包括帳篷客度假酒店在全國景區的選址和投資建設,及解決資源預控等問題。

同程欲“顛覆途牛”攜程發聲

加碼營銷費、補充融資等無非是為爭奪市場份額與後臺供應商,在攜程和驢媽媽玩轉資金的同時,同程和途牛之戰還在繼續。盡管驢媽媽明確表示了聯手途牛,但同程似乎毫無懼色,同程出境遊事業部CEO柳青4日發布《同程出境遊事業部如何顛覆途牛》一文稱:將用12個月時間從業務規模上全面超過途牛出境遊業務,2015年服務超過100萬人次,並且投入少於途牛。

“同程從6月開始發力出境遊,今年5月份我們的出境遊預訂量是在4000單左右,11月份我們的出境遊預訂量為4萬單左右,增速為9倍。從與途牛收客量的對比來看,此前我們收客量不足途牛的10%,到11月我們的收客量已是途牛的60%。預計明年6月我們在總收客量上會全面超越途牛。途牛專註於旅遊度假產品,而同程則涵蓋門票、酒店、機票、旅遊度假產品等多項業務,途牛只有旅遊度假產品一個入口,在獲取流量的廣度上必然不及同程。”柳青表示。

柳青進一步強調,途牛采取的是平臺類的輕模式,即廣泛地接入供應商,讓供應商在平臺內比價、競爭排位,而同程則是買斷銷售的重模式,即通過與單條線路的數家強勢資源方合作,買斷其席位資源,與資源方關系會更密切。同程對接的強勢資源方,通常是一手批發商,同程越過中間二、三、四手批發商環節,直接拿取資源,省去大量成本。而途牛上的中小供應商因資金、分銷力不夠,則拿不到如此優惠的產品。

對於同程的言論,途牛並不服氣,其表示,近期有同行宣稱價格低於途牛,途牛將以開放的心態,保證產品同樣低價的同時,提供更優服務,擬以九大出遊保障,全面提升消費者出遊體驗;50個線下服務中心,為客戶提供面對面服務;“牛人專線”系列產品,為消費者提供獨家的高品質出遊;2015年途牛將在業內首推韓國遊“0元WiFi”,購買韓國遊打包產品免費提供移動WiFi服務。

在途牛和同程均有投資卻一直保持沈默的攜程在4日突然開口表示,在休閑度假領域,目前主要有攜程、途牛、同程三大專業的在線旅遊服務平臺,排名市場前三位,面對巨大的市場前景,各大互聯網平臺應該一起致力於投入業務創新、加強與旅行社合作、培育用戶網上消費習慣,拒絕封殺同行、壓榨供應商等急功近利和違背市場開放、公平競爭的行為。攜程呼籲更多傳統旅行社拋棄成見,擁抱互聯網,切實保護供應商和客戶利益,維護行業健康發展。

談及未來是否會繼續註資同程或途牛時,梁建章表示,攜程未來對這方面的投資主要看經營團隊而定。

“攜程資金實力強,於是並購同業,砸錢促銷;同程、驢媽媽和途牛則依靠背後投資方將搶占資源。這些價格戰、大促營銷、融資補充、聯手打擊競爭者、入股同業等說到底,是所有業者在爭奪前臺的客源,以提升自己的市場份額,並且在後臺獲得更多資源,掌握更多控制權來把控資源和定價。可能有時大家會對立,有時又會合作,有時甚至還有資本聯系,明年這種‘你中有我、我中有你’的混戰將加劇。”勁旅咨詢總經理魏長仁分析。


【CEO來信】於敦德:途牛五大戰略縱深不懼同質化競爭

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1215/148393.html

於敦德說,途牛已經在目的地、出發地、產品系列、客戶和品牌五個領域建立起了縱深壁壘,不擔心任何局部競爭,將堅決把局部同質化戰爭打到底。
\一個行業的兩種公司

包括旅遊在內的很多行業通常都有兩種公司:一種公司引領行業從小做大,一種公司把行業從大做小;一種公司靠創新取勝,一種公司靠模仿取勝;一種公司沖鋒,為行業不斷開拓新的空間,一種公司在低端、局部市場同質化競爭,不斷壓縮行業空間;一種公司靠差異化的競爭取勝,一種公司靠同質化的競爭取勝。

兩者競爭層次不同,對消費者都有益,是差異化的競爭,前者通常是行業領導者,後一種通常是追趕者。領導者通常因為做了創新,撕扯開了行業空間,在創新所帶來的新空間上面獲得較高溢價利潤。追趕者通常不創新,沒有創新的成本,更加有動力來發起同質化競爭;但也恰恰因為沒有創新,無法獲得中高端客戶的認同,對行業進步價值較低,只能靠壓低成本來獲取微薄利潤。

作為行業領導者,應該不斷沖鋒同時果斷自宮。一方面不斷沖鋒、不斷創新來增加縱深,一方面果斷自宮,該舍棄的局部利益必須舍棄,這些利益已經進入衰退期,與其在上面不斷糾結,不如大大方方的讓利消費者,應對追趕者在局部、低端的同質化競爭。通過不斷的沖鋒與自宮,始終保持創新與活力,縱深與壁壘不斷加強,競爭力不斷提升。沖鋒的速度大於自宮的速度,就所向披靡,反之就會吃老本。

作為行業領導者,更重要的工作是沖鋒,為整個行業撕扯出更大的空間來,把整個蛋糕做大。下決心自宮不易,不斷沖鋒更難:不被自宮競爭蒙蔽雙眼難能可貴,眼光始終著眼行業長遠發展、用戶長遠需求難能可貴。如果只自宮而不沖鋒,伴隨著行業成熟度越來越高、縱深優勢越來越淺,局部、低端競爭逐步擴展到整體業務會很痛苦,行業也可能陷入低水平同質化競爭的惡性循環,進入下降通道。

途牛已經建立戰略縱深

途牛已經在以下五個領域建立起了縱深壁壘,不擔心任何局部競爭,將堅決把局部同質化戰爭打到底。

1、目的地。排名第一的歐洲和排名第二的馬代都是出境長線目的地,中高端目的地是縱深。

2、出發地。自Q2的15個區域服務中心,到目前的60個,到明年的超100個,二三線城市是廣闊的縱深。

3、產品系列。中高端的牛人專線產品系列,未來還會有更高端的產品系列品牌,中高端的產品系列是縱深。

4、客戶。中高端VIP客戶有著理性的消費理念,青睞中高端產品,中高端的客戶是縱深。

5、品牌。途牛是定位清晰的專註休閑旅遊的大眾消費品牌,而非無品牌的低端惡性競爭挑起者形象,清晰可信的品牌是縱深。

其中一些縱深是以前就有的,一些縱深是今年重點建立並加強的,這些都是我們長期投資的重要組成部分。我們沒有為了短期業績只做眼前的投入,因為我們相信只能著眼長遠,通過長期投資加強縱深,才有可有持續領導行業發展。

途牛繼續沖鋒

所有的這些縱深的建立,能夠支撐我們在局部市場、低端市場隨時應對可能的挑釁,並徹底打倒這些挑釁,同時不斷擴大縱深競爭優勢。在特賣業務上面途牛已經證明有能力在任何一個局部市場快速集中壓倒性兵力、占領第一位置。局部戰場同質化競爭很簡單,堅決自宮,決戰到底,打出水平。

真正決定競爭勝負的,是差異化的縱深戰場,我們將在縱深領域繼續沖鋒20年,加強在客戶服務與品牌、區域覆蓋、中高端產品線的縱深優勢,開拓金融業務,為行業撕扯出一片更大的天空,引領在線休閑旅遊行業繼續飛奔!

CEO 來信 於敦 敦德 途牛 五大 戰略 縱深 不懼 同質化 同質 競爭
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解密途牛為什麽不懼同質化競爭

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1216/148408.html

i黑馬:途牛網在有五大縱深戰略,以此來應對來自同行業其他企業的同質化競爭。在創新取勝與模仿取勝之間,靠差異化與同質化都能取勝,企業用哪種策略取決於創始人對行業的理解,以及對運營手法的選擇。
 

\下面是途牛網CEO於敦德對行業及企業的理解。


一個行業的兩種公司

包括旅遊在內的很多行業通常都有兩種公司:一種公司引領行業從小做大,一種公司把行業從大做小;一種公司靠創新取勝,一種公司靠模仿取勝;一種公司沖鋒,為行業不斷開拓新的空間,一種公司在低端、局部市場同質化競爭,不斷壓縮行業空間;一種公司靠差異化的競爭取勝,一種公司靠同質化的競爭取勝。

兩者競爭層次不同,對消費者都有益,是差異化的競爭,前者通常是行業領導者,後一種通常是追趕者。領導者通常因為做了創新,撕扯開了行業空間,在創新所帶來的新空間上面獲得較高溢價利潤。追趕者通常不創新,沒有創新的成本,更加有動力來發起同質化競爭;但也恰恰因為沒有創新,無法獲得中高端客戶的認同,對行業進步價值較低,只能靠壓低成本來獲取微薄利潤。

作為行業領導者,應該不斷沖鋒同時果斷自宮。一方面不斷沖鋒、不斷創新來增加縱深,一方面果斷自宮,該舍棄的局部利益必須舍棄,這些利益已經進入衰退期,與其在上面不斷糾結,不如大大方方的讓利消費者,應對追趕者在局部、低端的同質化競爭。通過不斷的沖鋒與自宮,始終保持創新與活力,縱深與壁壘不斷加強,競爭力不斷提升。沖鋒的速度大於自宮的速度,就所向披靡,反之就會吃老本。

作為行業領導者,更重要的工作是沖鋒,為整個行業撕扯出更大的空間來,把整個蛋糕做大。下決心自宮不易,不斷沖鋒更難:不被自宮競爭蒙蔽雙眼難能可貴,眼光始終著眼行業長遠發展、用戶長遠需求難能可貴。如果只自宮而不沖鋒,伴隨著行業成熟度越來越高、縱深優勢越來越淺,局部、低端競爭逐步擴展到整體業務會很痛苦,行業也可能陷入低水平同質化競爭的惡性循環,進入下降通道。

途牛已經建立戰略縱深

途牛已經在以下五個領域建立起了縱深壁壘,不擔心任何局部競爭,將堅決把局部同質化戰爭打到底。

1、目的地。排名第一的歐洲和排名第二的馬代都是出境長線目的地,中高端目的地是縱深。
2、出發地。自Q2的15個區域服務中心,到目前的60個,到明年的超100個,二三線城市是廣闊的縱深。
3、產品系列。中高端的牛人專線產品系列,未來還會有更高端的產品系列品牌,中高端的產品系列是縱深。
4、客戶。中高端VIP客戶有著理性的消費理念,青睞中高端產品,中高端的客戶是縱深。
5、品牌。途牛是定位清晰的專註休閑旅遊的大眾消費品牌,而非無品牌的低端惡性競爭挑起者形象,清晰可信的品牌是縱深。

其中一些縱深是以前就有的,一些縱深是今年重點建立並加強的,這些都是我們長期投資的重要組成部分。我們沒有為了短期業績只做眼前的投入,因為我們相信只能著眼長遠,通過長期投資加強縱深,才有可有持續領導行業發展。

途牛繼續沖鋒

所有的這些縱深的建立,能夠支撐我們在局部市場、低端市場隨時應對可能的挑釁,並徹底打倒這些挑釁,同時不斷擴大縱深競爭優勢。在特賣業務上面途牛已經證明有能力在任何一個局部市場快速集中壓倒性兵力、占領第一位置。局部戰場同質化競爭很簡單,堅決自宮,決戰到底,打出水平。

真正決定競爭勝負的,是差異化的縱深戰場,我們將在縱深領域繼續沖鋒20年,加強在客戶服務與品牌、區域覆蓋、中高端產品線的縱深優勢,開拓金融業務,為行業撕扯出一片更大的天空,引領在線休閑旅遊行業繼續飛奔!

解密 途牛 為什麼 不懼 同質化 同質 競爭
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途牛網於敦德:與市值相比,更關註為用戶創造的價值

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1226/148600.html

2014年5月9日,途牛旅遊網(下稱途牛)在納斯達克成功上市,開盤價9美元。途牛的市值在中國互聯網企業里面並不算高,即便到了現在,也僅在6億美元上下浮動。當然,途牛CEO於敦德說,曾經有一陣兒,超過了10億美元。
 
\但這並不妨礙途牛成為在美上市的中國第四家在線旅遊公司,也是這四家公司里唯一以休閑遊為主要市場的公司。從上市到現在,途牛已經在多個二三線城市成立了分公司及線下服務中心。財報顯示,途牛第三季度凈營收為13.1億元人民幣,同比增長85.6%。於敦德剛剛33歲。與7年前初創途牛時的那個年輕人相比,今天的他依舊一臉靦腆,但多了許多自信——“休閑遊市場格局已定”,於敦德毫不遲疑地說。
 
拋去目前眾多企業對在線休閑旅遊市場的劍拔弩張或躍躍欲試,在途牛發展過程中,曾經覺得自己很邊緣、自我懷疑發展方向是否正確的於敦德,最起碼,已經不會再被別人的意見輕易左右。
 
 
上市秀
 
美國當地時間2014年4月4日,途牛旅遊網向SEC(美國證券交易委員會)提交IPO申請,股票代碼為“TOUR”,擬募資1.2億美元。在此之前,途牛已經獲得了四輪投資,總融資額超過1億美元。
 
在中國在線旅遊市場,已上市的攜程、去哪兒、藝龍,主要業務集中在機票和酒店,而對於休閑旅遊,大家仍比較陌生,途牛是中國在海外上市的休閑旅遊企業第一家。
 
“提交申請後,我們開始面臨一些質疑,”於敦德說,“因為途牛的模式是比較新的一種模式,跟以前的機票酒店不一樣。”
 
於敦德開始向外界不斷解釋中國休閑旅遊市場處於怎樣的發展狀態、途牛與其他公司的差異在哪里、途牛的優勢有哪些等各種問題。“之前大家對我們有誤解,這很正常,但隨著上市進程的啟動,我們有必要讓大家更全面了解途牛。”
 
5月9號,於敦德攜高管團隊二三十人起了個大早。他記得,納斯達克當時正在裝修,里面有好多腳手架,背景有很多屏幕,都是一些數字跳來跳去的,還有很多電視臺在那兒做節目。
 
於敦德對那一天更多的印象是緊張:“那天從早上到下午都有采訪,基本沒停過,也沒有太多的時間來高興。下午、晚上才稍微輕松
 
一點。”公司總部也在進行現場直播。鐘敲響的那一刻,南京途牛大廈各區域同時爆發出歡呼聲。北京媒體連線美國現場,於敦德和聯合創始人嚴海峰的笑聲旋即從電話里傳出,帶著明顯抑制不住的興奮。
 
“興奮?可能有一點吧。”於敦德回憶,“我當時只是想,要趕快把那一天的活給幹完。”
 
 
創業路
 
途牛並非於敦德的首次創業。早在大學時,於敦德就做過網站,畢業後加入過兩個比較早期的創業公司。2004年8月,Google在納斯達克上市。同年,於敦德加入博客網,任技術總監。這也是他嚴格意義上第一次真正進入互聯網企業。
 
在博客網任職的一年半里,於敦德見證了一個小公司慢慢長大的過程,中間雖有痛苦,但也學到了很多東西。當時,博客網跟新浪博客競爭激烈,最終,新浪憑借豐富的媒體資源快速勝出,而博客網日漸步履維艱。這讓於敦德看到了細分行業的空間。在這一過程中,他對互聯網的理解已逐漸加深,在他看來,結構化與再組織將成為互聯網的核心。
 
2006年,從另一家創業公司“育兒網”離開的於敦德,和合夥人嚴海峰一起,創辦了“途牛網”。
 
一開始,途牛做的是旅遊社區,把內容按照對象結構來組織,以景點為基礎,用圖片和文字介紹,搜集了大概四五萬個景點信息。
 
當時,同類型的網站還有遊多多。事實上,豆瓣剛開始想要做的也是一個旅遊網站。
 
2007年,拿到天使投資的途牛面臨一個選擇:是繼續做內容社區還是轉做旅遊產品預訂?做內容可能面臨很長時間內都難以看到收入的情況。在分析過休閑旅遊、旅行社等市場後,途牛在2007年決定轉做旅遊產品預訂,並逐步建立了呼叫中心和服務中心。
 
“其實,在整個過程中,我們有過很多次猶豫和掙紮。”於敦德說,“當酒店、機票打得很火熱的時候,我們很邊緣,也會思考自己的路是不是對。但我們堅信這個市場很大,也堅持做了下來。”
 
於敦德算過這樣一筆賬:國內旅遊行業在當時是一萬億的市場,這個數字到現在已經變成了兩三萬億,而在其他國家,人均GDP超過三千美元以後,旅遊行業就會進入非常快速的發展階段。
 
“我們沒想到公司會做特別大,也沒想到要改變世界,就是覺得當時旅遊太麻煩,想要把它變得簡單些。”於敦德說。
 
 
未來方向
 
“開放”與“創新”是於敦德對上市後的途牛做的總結。
 
上市後,途牛擴張速度明顯加快,僅用半年多時間,已在全國多個城市開設了分公司,這也是途牛深入二三線市場和落地服務的一個重要動作。除了繼續深化團隊遊之外,途牛還推出了特賣和途牛金融。於敦德說,在未來,途牛可能還會推出更多和旅遊並無關聯的產品。
 
途牛一直推行開放采購策略。“我們覺得,一個公司沒有辦法在這個行業里面把所有的事情都完成,只有通過開放、合作,才能把各自最有優勢、最擅長的那部分做好。”於敦德解釋稱。
 
“我覺得,做現在大家都不看好的東西,未來才會有很大的收獲”,於敦德認為,目前休閑旅遊市場有點太熱了,創業也有點過熱,這並不是好事,“我們7年前看到了休閑旅遊市場的機會,如果創業者現在才看到,恐怕有點晚了。”
 
與公司市值相比,於敦德更關註的是途牛為用戶所能創造的價值。他認為,任何數字都是可以被超越的,用任何數字做目標都會限制他們最終的目標。
 
“人員達到多少,市值達到多少,交易額做到多大,這都不是我們的目標。”於敦德說到這里激動了起來,他攥起拳頭舉起來,眼睛笑成一條縫,說,“那個不夠酷!”
 
“怎樣才夠酷?”“酷的是最優化用戶體驗。”於敦德說“,公司明年要上市、市值要達到多少億,這像是傳統企業幹的事兒。”
 

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途牛 牛網 網於 於敦 敦德 市值 相比 更關 關註 註為 用戶 創造 價值
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要旅遊,找途牛:做有特色的在線休閑旅遊服務提供商

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1190

要旅遊,找途牛:做有特色的在線休閑旅遊服務提供商

起源於互聯網的休閑旅遊服務商:公司於2006 年開始在中國經營休閑旅遊業務,借助互聯網的力量用八年的時間重塑旅行社生意,將原本分散、無標準化的旅遊生意搬上了互聯網。截止到2013 年,公司實現凈銷售收入19.5 億人民幣,過去三年複合增長率達36.6%。於2014 年5 月登陸納斯達克,發行800 萬份ADS,凈融資6,330.3 萬美元,為公司品牌、產品、渠道等多方面發展提供充足的資金保障。


在線旅遊是線下至線上的遷移,更需結合(OTO):據iResearch 數據,過去五年中國OTA 市場滲透率呈現逐年提升的趨勢,2013 年總收入為2.85 萬億元人民幣,滲透率已到達7.7%,預期到2016 年將超過10%,旅遊市場正悄然的從線下往線上遷移,並呈現加速趨勢。公司積極布局區域服務中心,並快速複制擴張(短短幾個月,從無到有,已經覆蓋30 個城市),有效覆蓋2、3 線城市,線下的區域服務中心將有效和線上結合,開發旅遊資源、提供客戶服務、品牌推廣,真正發揮融合的效果。


在線旅遊狼煙四起, 突圍之路在於差異化: 根據iResearch 數據,2013 年全國OTA 全部投融資42 起,超過千萬級別投資有8 個案例,包括螞蟻短租、途家網、窮遊網、世界邦等。途牛通過不斷開發多樣化旅遊產品(出境遊、周邊遊、周末遊、自駕遊等),通過增加出發地和目的地覆蓋提升產品數量,提供專業旅遊咨詢(旅遊顧問數量大幅增加)等方式提供高品質休閑旅遊服務,著重於高客單價的旅遊產品,區別於其他OTA 公司,形成差異化發展戰略布局。


12 個月目標價21.14 美元,首次評級買入:我們根據市銷率相對估值法,得到目標價為21.14 美元。該目標價為2015 財年1.3 倍市銷率,與現價有71.21%的上升空間,首次評級為買入。


★ 1 人民幣=0.16 美元





中國領先的在線旅遊服務商
企業組織架構
起源於互聯網的在線旅遊服務商
公司成立於2006 年10 月,致力於為旅客提供休閑旅遊服務,包括跟團遊和自助遊,是中國領先的在線旅遊服務供應商。根據iResearch 數據,截止到2013 年,按照跟團遊交易金額,公司全國排名第一。


自從業務開始運營,公司售出跟團遊產品超過三百萬個,旅遊供應商超過3000個,覆蓋70 個國家。截止到2014 年4 月,公司旅遊產品超過10 萬個,其中海外遊產品是公司的長處,交易額超過公司總額的70%。




註重休閑旅遊公司業務主要包含兩部分:跟團遊和自助遊,另外還有少量廣告收入。
1、跟團遊是公司主要收入來源,主要包括旅遊線路預訂費、交通和酒店,該業務過去三年平均占總收入的96%左右,且保持高速增長,2013 年跟團遊收入18.9億人民幣,增速達到76.1%,占比96.5%。


2、自助遊業務是公司第二大收入來源,雖然占比約占總收入的2.5%左右,但該業務收入反映公司凈收入,即顧客付款和供應商款的差額,包含機票酒店的預訂費,以及包含如接機在內的其他增值服務。


3、其他業務收入主要是廣告和信用卡處理收費。






在線旅遊市場蓬勃發展
旅遊市場從線下到線上轉移


在線旅遊市場產業格局從產業鏈環節而言,我們認為在線旅遊主要分為以下幾個部分:
1、上遊產品供應商,比如航空公司、酒店、景區等。


2、中間渠道商,包括旅遊產品批發商以及代理分銷商。


3、下遊的媒介營銷平臺,比如搜索引擎、社交媒體、點評、攻略、門戶網站以及營銷平臺,目前國內具有代表性的營銷平臺包括攜程、途牛、去哪兒以及同程等。


4、終端用戶,主要是指線上用戶,隨著網絡科技的發展以及智能手機的推廣,終端用戶已從互聯網用戶擴展到移動終端的用戶。




在線旅遊滲透率逐年提高根據 iResearch 數據顯示,2013 年中國在線旅遊總收入28,500 億元,在線旅遊滲透率7.7%,預計2016 年在線旅遊滲透率將超過10%。


截止到2013 年,我國互聯網規模達到6.2 億人,普及率億高達45.8%,隨著普及率的提高,傳統旅遊服務逐漸向線上轉移,各在線旅遊經營者紛紛加大在線旅遊市場中的投入,推出各種產品、服務,不斷完善自身體系,以提高市占率為第一要務,滲透率逐年提高。




在線旅遊發展趨勢
在線度假市場將成為在線旅遊市場發展的主動力
根據 iResearch 數據顯示,2013 年中國在線獨家市場交易規模303 億元人民幣,同比增長43%,預計到2017 年,市場規模將近千億人民幣。中國人均可支配收入增長,需求旺盛,拉動在線旅遊度假市場增長,帶動租車、度假公寓等業務。此外,以攜程、同程為首的景點門票業務也飛速增長,切開了在線度假市場。


根據iResearch 數據顯示,2013 年在線旅遊市場營收115.7 億元人民幣,同比增長24.2%。預計2014 年年到2017 年OTA 市場營收增速保持平穩,保持在20%以上。




在線旅遊移動端覆蓋人數增速較快
根據 iResearch 數據,2013 年在線旅遊移動端表現出高速增長態勢,月度覆蓋人數全年保持持續增長。2013 年12 月,在線旅遊服務移動端月覆蓋人數9305.6 萬人,同比增長110.5%。


我們認為,隨著智能手機等移動終端的興起,以及3G/4G 網絡速度提升,在線旅遊價格戰和服務站由PC 端轉移向移動端,移動端大幅度促銷和返現等方式更吸引用戶使用移動端訪問。


行業競爭激烈,差異化才是生存之道
行業投資彰顯競爭2013 年全國在線旅遊行業資本運作頻發,根據相關統計,包括VC、PE、IPO、債券、並購等合計42 起。其中超過千萬級別的企業投資就有8 起,攜程藝龍、百度、阿里、騰訊都加入投資行列。


行業的競爭程度不言而喻,業態內大部分企業都處於巨虧的泥潭之中,即便是像攜程這樣的已具規模的企業,盈利水平由於行業競爭加劇而受到挑戰,流量由PC 端向移動端轉移,研發成本上升;為提升市場形象,爭取更多的市場份額,營銷費用和產品開發投入大幅度提升。


差異化才是出路但業態也並不是如擔心的那麽糟糕,為避免過度競爭,不同企業之間的合作也頻繁發生, 求同存異,差異化發展:


攜程發展多年,積累了豐富的財富和行業資源,公司這兩年開始投資一些重資產的企業,比如酒店、租車,甚至還有遊輪。我們認為重資產模式有助於公司對旅遊資源的把控,可以更好的規避價格競爭。


去哪兒網平臺型與攜程不同,去哪兒網本身並不直接提供旅遊服務,而是為旅遊供應商提供銷售平臺,為旅客提供搜索的廉價機票、酒店資源的便利,轉而以廣告等增值服務取得收益。平臺的優勢在於靈活性,商品買賣靈活,可以吸引更多用戶選擇。


途牛堅持走輕資產路線,走線上線下相結合的,充分挖掘產品資源多樣化,已深入提供客戶服務,以服務帶來用戶粘性。

途牛盈利模式分析
在線零售模式靈活多樣
輕資產,靈活多樣途牛的輕資產模式發展戰略,導致公司的過去和未來都是以旅遊產品的銷售為主,而無需投入大量資金去打造重資產模式的行業壁壘。


以零售為主的輕資產模式的具備諸多優勢:
1)更貼近用戶,比起以旅遊產品分銷為主的供應商更理解市場需求;


2)產品采購選擇範圍更為廣泛,滿足更為廣泛的客戶需求。
衍生金融服務零售本身是一筆不錯的現金流生意,對資本的需求不是那麽迫切,再加上公司線上銷售的互聯網基因,更有效的降低了對資本需求。


一般客戶購買旅遊產品,尤其適合高客單價的旅遊產品,都會提前1-2 個月預訂,因此公司往往可以賬上反映出超強的客戶預收款,而且經營規模的不斷做大,客戶預售款將更加壯大。而公司和供應商又存在穩定的結算周期,公司在經營方面現金壓力非常小。


充裕的在手現金,在金融服務日新月異的今天,公司推出“牛業貸”,為中小型合作合作供應商解決融資難題,充分利用公司財務資源為公司股東創造低風險的超額收益。


線上線下(O2O)協同合力發展
有效的供應鏈管理公司建立 N-booking 供應鏈管理系統,與旅遊供應商達到實時交互, 更有效管理旅遊產品和提高用戶體驗。


公司建立SQE 團隊,專門發現和解決供應商潛在的旅遊質量問題,針對供應商專門建立獎懲措施達到旅遊服務目標,經常性的對供應商進行評估以提高產品質量。


開放的采購模式與深度挖
掘旅遊產品並舉
公司擁有 3000 個旅遊產品供應商,涵蓋70 個國家。公司定位輕資產運營,途牛模式更多是旅遊產品的零售商,幫助銷售產品,並無投資控股之類深入合作。


公司通過建立區域服務中心,通過直采的方式:1)挖掘更多的高品質的旅遊資源,滿足日益增長的多樣化的旅遊需求;2)提高產品毛利率水平。


近期前中國國際旅行社總社副總裁正式加入途牛,增強了公司未來海內外旅遊產品采購能力,加速公司未來的發展。

追求服務的價值
強大的旅遊咨詢服務公司通過多種方式來培養客戶忠誠度,其中最為關鍵的一點就是提供旅遊咨詢服務:截止到2014 年5 月份,公司有旅遊咨詢顧問近400 人,上市後該人數迅速擴張至500 人。這些旅遊顧問,都是具備產品專家,能夠有效的補充網絡信息,從而提高客戶購買旅遊產品的轉換率。


此外,公司配備7 x 24 小時呼叫中心,幫助客戶問題解決和回訪。
服務能力體現於高客單價公告顯示,最新旅遊產品客單價超過 4500 元,呈現高客單價的特點:
1)高客單價產品需要品牌的支撐,體現的是客戶對公司的信任,進而反應出服務粘性;


2)高客單價背後是服務能力的體現,只有能力提升了,才有能力更好服務高端客戶;


3)高客單價背後更是產品的差異化、非標準化,可以有效規避競爭,有效提高產品定價能力。


盈利預測與分析
重要假設
旅遊客次假設公司加大了營銷力度,尤其是品牌形象的宣傳,此外公司也加強了旅遊產品采購力度,尤其行業處於爆炸發展期,我們預期公司出售的旅遊產品人次將保持較高速度增長,未來三年的複合增長速度將達到54.1%。


客單價仍有上行空間盡管公司客單價已經達到人民幣 4482 元/客次,而且行業經歷價格之戰,但隨著旅遊需求的爆發,尤其公司旅遊產品的差異化、非標準化戰略,公司高客單價的趨勢仍將平穩上升。




收入和盈利預測
實現盈利還需擴大規模2014-2016 年收入CAGR 為36.5%
旅遊市場足夠大,而對於大多數旅遊企業而言,當前的主要工作目標是不斷做大自身,獲取更多市場份額,因此我們預期未來三年跟團遊、自駕遊、自助遊三大業務分類收入將取得高速增長,預計到2015、2016 年旅遊產品凈收入達到61.4 億、104.7 億人民幣,三年複合增長率為75.4%。





盈利能力分析
銷售、研發費用先高後低
1)營銷費用:公司未來戰略以爭取更多市場份額為主,其中有一部分將用於宣傳途牛的市場品牌形象。


我們預計,2015 年營銷投入將達到高峰人均旅客費用160 元/人次,2016 年將開始下降。


2)研發費用:旅遊行業從線下向線上轉移,信息化過程,平臺的遷移(無線互聯網發展);為豐富旅遊產品,擴大目的地等手段增加產品SKU 供應。


我們預計研發費用率將隨著業務的不斷成熟,研發費達到高峰,於2015 年開始收縮至正常水平。




費用率降低,預期2016 年轉盈
隨著銷售規模的不斷擴大,規模化經濟開始呈現,各項費用率也開始趨於正常化,我們估計2016 年將是公司扭虧為盈的關鍵一年,每客次盈利將逐漸提升,其他各項盈利指標也開始優化。


預計2014-2016 年,公司虧損減少,並於2016 年有希望扭虧為盈,實現盈利1.2億人民幣歸屬母公司利潤。


現金流狀況
經營性現金流健壯旅遊產品線上零售商業模式,使得公司經營性現金流能夠維持較好的:
1)貿易應收款少:零售的特點就是客戶欠款一般較少,使得資金回籠及時性較強;
2)客戶預付款較多:一般旅客出行都會選擇提前1-2 個月來做計劃,尤其是選擇海外出遊,這種旅遊本身的特性使得公司財務上體現出非常不錯的客戶預付款;
3)供應商應付款較多:為了保障旅客旅行中的權益,一般與供應商的結算會安排在旅客旅遊歸來之後,因此通常供應商應付款較多;資本性支出少公司的經營戰略決定,公司非重資產模式所需的資金投入非常有限,我們預期未來資本開支的需求很少。


多次融資後,豐厚現金備戰
公司於 2014 年5 月登陸納斯達克,募集資金1.17 億美元,後與當年12 月又獲得弘毅、京東、攜程以及公司管理層投資1.48 億美元,一年內累計募集資金達到2.65 億美金,為公司在競爭中儲備了豐厚的戰略資金。




目標價 21.14 美元,買入評級
目標價21.14 美元,相當於2015 年1.3 倍市銷率,首次評級為買入


按照 2015 財年每股銷售收入16.26 美元計算,目標價對應的市銷率為1.3 倍。根據同業橫向比較,並考慮公司未來銷售收入大幅上漲,且隨著費用率下降,未來2 年將有希望實現盈利,我們認為1.3 倍的市銷率符合市場的合理估值,較現價還有71.21%的上升空間,投資評級為買入。




風險因素
宏觀經濟增速不如預期經濟增速對旅遊需求影響明顯,目前全球經濟形勢不明朗,或可能出現增速不如預期,導致旅遊需求低於預期競爭過於激烈行業同質化嚴重,競爭過於激烈,價格戰影響利潤率其他不可控因素戰爭、政治等其他不可控因素,影響旅遊目的的吸引力(來自第一上海)






旅遊 找途 途牛 有特色 在線 休閑 服務 提供商 提供
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途牛(TOUR):公司目標路徑清晰,合理目標價20-25美金

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本帖最後由 港仙 於 2015-1-30 12:03 編輯

途牛(TOUR):公司目標路徑清晰,合理目標價20-25美金

作者:王晛


建議和結論

目前位置,強烈推薦買入途牛(TOUR),合理目標價20-25美金,10億美金市值附近。

  • 1月29號,途牛旅遊網召開投資者峰會,公司預計發展重點在於目的地資源的拓展以及縮短和整合供應鏈,預計未來~50%為機票+地接的產品模式,目標2020年毛利率達到10%。



公司目標路徑非常清楚,同時看好公司未來的執行力,四季度業績指引凈收入在8.512-8.755億之間,維持較高的同比增長(75%-80%)。預測公司14-16年凈收入在35億元、60億元、101億元左右,對應毛利率分別在6%、7.1%以及8.6%左右。



公司介紹:國內領先的在線度休閑度假預訂企業


途牛旅行網是中國領先的在線休閑旅遊企業,為旅遊者提供休閑遊相關的在線預訂服務。截止2013 年,途牛占據了在線休閑旅遊市場中11.4%的市場份額。


  • 途牛進入在線度假市場較早,通過整合覆蓋全球70個國家,目前有國旅、中青旅、眾信旅遊等超過4000家供應商提供的旅遊資源,匯合了眾多旅行社的旅遊線路度假產品的報價和產品細節,降低用戶決策的成本,同時以自身較龐大的客戶群為資本向旅行社要更低的報價。


  • 公司提供多種形式的休閑旅遊產品與服務,包括跟團遊、自助遊以及與旅遊相關的服務。除產品品類豐富外,相關旅遊產品都配有行程、旅遊攻略、遊記、景點大全、景點圖片、資訊、點評、地圖等免費內容提供,供消費者參考決策。




途牛主要的經營模式是從資源方或批發商(如眾信旅遊)處采購打包旅遊產品(packagedtours),通過在線平臺、呼叫中心、移動終端及各類媒體銷售給休閑旅遊消費者,途牛將訂單匯總給供應商,實際的旅遊產品和服務是由資源方最終提供。途牛作為OTA處於產業鏈中心位置,通過O2O模式連接產業鏈各方。


圖表 1 途牛位於產業鏈中心位置


研究邏輯

1、途牛市場份額有望提升

我們判斷:分散的市場格局以及批發商加入到零售旅遊渠道將導致市場競爭加劇,但途牛借助出境遊快速增長的良機,將進一步鞏固其跟團遊龍頭地位,同時借助社會化營銷、特賣模式等,在在線旅遊市場增長時提高市場份額。


  • 眾信等旅遊批發商近年來積極加大對旅遊零售業務的發展,這可能會在一定程度上分流途牛的上遊資源和下遊客戶。更多線上線下旅行社布局零售業務也將導致旅遊零售市場競爭更為殘酷。。


  • 途牛與攜程和去哪兒相比在整體線上旅遊行業中的市場占有率仍然相對較低,仍有較大提升空間。受益於在線旅遊行業增長、滲透率提升以及途牛優勢領域在線休閑旅遊細分市場快速增長的乘數效應,途牛市場份額有望提升。


  • 公司註重社會化營銷,2011-2013年,公司在銷售和市場費用的投入分別為5059、5700和11007萬元,近兩年投入增速分別為12.7%和93.1%,分別占到當年收入(按通用口徑計算)的63.6%、51.8%和51.6%,一方面是線上電商引流成本,另外一方面是線下廣告投入(電視節目、地鐵等),品牌影響力進一步增強,消費者的認可度繼續提高,公司的市場份額有望進一步提升。


  • 公司開啟特賣頻道並嘗試B2B業務。借助平臺優勢,開始采用特賣模式幫助供應商銷售尾貨,也有利於吸引新用戶、提升老用戶粘性、加速流量從PC端向移動端轉移;同時借助供應商資源和自有優勢資源嘗試開展B2B業務,補充未能覆蓋的客戶群體和區域,兩方面均有望提升市場份額。




圖表 2 途牛在整個休閑旅遊市場中占比還較低

2、途牛品牌優勢進一步加強

1)途牛先發優勢有助於改善與供應商的關系並提升品牌知名度。

OTA的核心競爭力很大程度在於對目的地資源或旅行社資源的掌握。由於途牛很早就進入了在線休閑旅遊市場,公司已經與4000 多家供應商(其中不乏中國較大的出境遊批發商眾信等)建立起了良好的合作關系、良好的品牌形象,為優質的多樣化產品資源提供了保障。


2)完善的服務體系有助於提升客戶端的品牌競爭力

途牛客戶體驗領先,為客戶提供線上線下全方位和伴隨旅遊全程的服務。與其它在線旅遊公司相比,途牛跟團遊及自助遊ARPU值相對較高,約為4000-5000元。途牛能夠滿足客單價較高的消費者需求也說明了其對客戶體驗和品牌知名度方面的持續關註。根據艾瑞咨詢提供的數據,在線上休閑旅遊整體滿意度方面,途牛獲得91.3 分,高居榜首。


在社會化營銷時候,既在做渠道也是在做品牌,二者具有協同效應。品牌是旅遊產品的核心價值要素,為建立品牌認知與品牌信任,途牛在早期就註重營銷宣傳(最早嘗試地鐵廣告的在線旅遊企業)。


2014年,途牛在優化產品與服務,致力升級用戶體驗,提高品牌知名度、美譽度等各方面都加快了步伐。


  • 4-5月,途牛在納斯達克上市前後舉辦的全國供應商采購大會,全面推動了多地線下旅行社觸網,同時途牛不斷建立更多線下服務中心,品牌知名度也快速向線下更多二、三線城市拓展、延伸;


  • 7月初,在行業領先的“途牛特賣”平臺,上線了業內首個CEO代言產品“老於推薦”,CEO於敦德親自上陣進行產品踩線、整合、推薦的模式,使得途牛品牌曝光率一度暴漲;途牛借助多個知名電視節目提升在年輕群體中的曝光率。




碎片化已經成為互聯網時代的典型特征,企業的品牌傳播也是呈現出了多元化發展的趨勢。途牛一系列的品牌傳播策略,一方面是進一步鞏固和提升品牌知名度,同時也是希望通過線上線下多渠道的滲透,全方位提升用戶感知。


此外,UGC 模式提高品牌忠誠度。途牛鼓勵用戶分享旅行的照片、信息和推薦以及用戶原創內容,目前已經積累了一定規模,用戶間的交互是增加粘性的重要手段。而用戶反饋系統的協不僅為供應商提供更有針對性的產品和了解具體需求提供了參考價值,而且也有助於途牛了解供應商質量並更好地選擇上遊資源。例如,途牛將剔除好評率低於75%的產品。

3、途牛成本變動性強,凈利率有望提升

目前公司期間費用一半都是品牌營銷投入,另一半是線上研發投入。途牛高ARPU對品牌的依賴比較大,根據公司的廣告計劃,2015年下半年市場費用還將大幅增長,而市場費用目前在擴大市場份額、建立品牌階段很有必要。但當這個階段過去後,凈利率將受益於市場費用支出下降而提升。


途牛從2011-2013年毛利率,分別是3.1%、3.5%、6.2%,對應當年的營業收入是7.7億、11.2億、19.6億,從中可以看出,隨著途牛銷售規模的提高,途牛的毛利率水平出現了躍升,這說明途牛向上遊供應商的議價能力在過去3年得到大幅提升


  • 公司的跟團遊毛利率在7%-8%,自助遊在6%。

  • 由於途牛跟團遊采取的是經銷商模式(即獲取“購銷差”),與攜程等OTA收取傭金的代理模式不同,因此其毛利率遠低於攜程、去哪兒等。



註:在財務入賬方式上,攜程等OTA企業以凈傭金方式計賬,而途牛以產品銷售額計收收入,這也是造成毛利率差異的主要原因。

  • 理論上,直采的產品利潤率要比跟團遊要高;但是,途牛的自助遊拉低了整體毛利率。參照在線旅遊行業酒店13%和機票4%的傭金率水平,造成途牛自由行產品(機+酒)毛利率偏低,可能有兩個原因:1)、大部分自助遊產品來源於非自采;2)、自由行市場競爭激烈,價格競爭導致售價偏低。在環球旅訊峰會上,CEO於敦德曾表示,途牛會在某些自助遊的產品上通過更大比例直簽來提升毛利率。




根據途牛主要供應商之一眾信旅遊的招股書,2011-2013年凈利率區間在2-3%。據業內人士介紹,目前旅遊產業鏈批發和零售整體的毛利率約為15%,其中零售業務7%-8%。未來通過規模效應提升經營效率、整體預定量提升帶來議價能力提升以及直接采購占比上升,途牛有望通過批發+零售模式實現整體18%的毛利率,其中零售毛利率9%-10%,批發毛利率9%-10%。如果通過以上措施和假設,整體毛利達到18%,扣除銷售費用3%-4%、研發費用3%-4%、營業費用7%,途牛凈利率未來可以達到3%。(來自AlphaMasters)

途牛 TOUR 公司 目標 路徑 清晰 合理 目標價 20 25 美金
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途牛投資者峰會交流紀要

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1309

途牛投資者峰會交流紀要(艾瑞網、途牛CFO、COO和CEO的講話)
作者:國信旅遊曾光,鐘瀟

2015年在線度假行業報告——艾瑞研究院院長曹軍波
1、2014年預計中國在線旅遊市場交易規模突破2700億,以27%左右的高幅度增長,相較GDP7.4%的增速,明顯高於其四倍,行業規模潛力巨大。2014年在線旅遊滲透率達8.3%,提升顯著(2013年為7.4%)。

2、市場結構變化較大的是在線度假市場,增速遠高於機票、酒店等。度假市場占比逐年升高,2014年中國在線旅遊市場結構按交易規模劃分,度假占比15.4%,酒店22.9%,機票58%,其他3.7%,2013年這個分布為度假13.9%,酒店22.4%,機票60.1%,其他3.6%。同時,在線旅遊度假行業高速發展,預期2014年市場交易額為426.5億元,增長率為40.7%。

3、傳統旅行社收入增速慢於在線度假,2014年傳統旅行社收入增速為12.8%,在線旅遊度假行業交易額增速為40.7%。

4、PC端流量發展平穩,iUserTracker 2014年11月中國在線旅遊服務月度覆蓋人數在2238.1萬人,同比增長14.8%。移動端發展潛力顯著,移動端月度訪問次數明顯多於PC端。

5、中國在線旅遊度假產業鏈中,上遊產品供應商(航空公司、郵輪公司、目的地、地接社、酒店、鐵路、餐飲等)經批發商至零售商(周邊遊、國內中產線、出境遊),再由電商平臺、搜索引擎和其他媒體至在線度假產品訂單客戶。

6、2014年中國休閑遊市場規模突破4200億元,增速13.8%,線上滲透率達10%,提升1.9個百分點,高於整體行業水平。

7、在線跟團遊市場增速提高,2014年在線跟團遊增速39.8%,在線自助遊為41.5%,2015年在線跟團遊市場占比或全面超過自助遊,出境遊市場爆發,市場占比持續升高。

8、2014年攜程度假交易總額超過100億元,線上部分79.8億元,市場占比為18.7%;途牛交易規模60億元,市場份額14.1%。

9、未來跟團遊市場潛力巨大,跟團遊市場集中進一步加大。2014年在線跟團遊交易規模達191.5億元,自助遊235.0億元,市場占比分別為44.9%和55.1%,增長率分別為39.8%和41.5%。在線跟團遊市場份額中途牛占比20%,攜程12.5%。

10、2014年自助遊市場攜程穩居第一,市場份額23.8%,途牛9.1%。

11、2014年中國周邊遊市場規模110.7億元,增長42.8%。同程在線度假周邊市場份額為15.8%,交易額17.5億元,其中純門票交易額15億元。2014年中國在線國內遊市場規模為118.4億元,增長率為24.7%,其中攜程占20.2%穩居在線國內遊市場第一。

12、出境遊市場將持續火熱,近兩年出境遊市場持續火熱,主要體現與出境遊人次和市場交易規模兩方面:1、國家旅遊局數據顯示,2013年中國出境遊公民中,凈旅行社組織出境的人次達3355.7萬,艾瑞咨詢預計2014年將達到4094.0萬,比去年增長22.0%。艾瑞咨詢認為,相比於國內遊,出境遊用戶面臨的語言、文化習俗等困難更大,跟團遊不失為其較優選擇,所以,出境跟團遊能在一定程度上反映整個出境遊市場發展。2、在中國在線旅遊度假市場結構來看,近幾年出境遊市場占比持續擴大,2014年達46.3%,預計2015年將進一步提升。

13、郵輪或成度假市場新的增長點,近兩年,國內郵輪市場發展迅速且前景廣闊,2014年中國內地運營郵輪達466航次,相較於去年增長14.8%;接待郵輪出入境遊客86.2萬次,共計172.4萬人次,預計到2015年將突破100萬遊客。另外,在線旅遊企業也紛紛加大郵輪業務投入,搶占市場藍海。攜程通過投資郵輪公司掌握上遊資源;同程、途牛等企業通過包船、切艙位囤積產品。2013年,中國在線郵輪占整體遊輪市場的比重在20%左右,預計2015年線上滲透率會大幅提升。




公司發展策略以及投資亮點——途牛CFO楊嘉宏

一、公司介紹--領先市場的在線旅遊休閑公司
1. 在線旅遊度假市場的領導者。所提供在線旅遊產品中跟團遊超過30萬個SKU,自助遊超過25萬個SKU。
2. 商業模式:自營而非平臺的模式
1)供應商數量由去年末的4000家增至年末的超過6千家,提供不同的客戶體驗;
2)超過650人的旅遊顧問團隊;
3)區域服務中心由年初的15家增至年末的75家;
4)24小時年終無休的客戶服務。
3. 快速的增長
過去三年的毛利:2011年8億,2012年11億,2013年19億,平均每年59.6%的增長率。2014年預計15億,15年預計26億,今年的增長率預計將達到78.1%。

二、把握全行業快速發展的重大機遇
1、在線休閑旅遊滲透率目前大約10%,預計2017年底,將達到15.6%,平均每年增長超過30%;
2、2014年,途牛在全國在線跟團遊市場中擁有20.1%的市占率,排名第一;
3、途牛出境遊產品具有核心優勢。覆蓋了超過140個目的地國家,出境遊訂單占總訂量超過65%;
4、二三線城市的訂單貢獻量持續擴大。目前50%的訂單來自於二三線城市,一線城市占比持續下降。
5、途牛目前平均一張單在12000元左右(3個人)。

三、提供全面而創新的產品服務
1.從產品種類來看:1) 定制化服務,根據旅客具體要求提供定制的旅遊解決方案;2)中高端顧客,針對中高端遊客的旅遊路線;3)主題遊,家庭遊,遊學等。
2.從產品的目的地資源來看:國內長途遊占23%,歐洲遊占12%,北美遊占9%。
3.從提供服務方式來看:1)線上秒殺活動。2)途牛自有產品(牛人專線+機票+地接,目前占比20%左右,往後會進一步增加)。

四、以加強用戶體驗為著力點的品牌推廣
1.不斷提升的品牌認知度
1)公司在百度上的被搜索量節節攀升;
2)線下推廣加強:比如電視廣告等(中國好聲音、最強大腦、非誠勿擾等)。
公司在15年還會持續向三四線城市擴張
2. 爆炸式增長的移動端流量
目前途牛已有累積9千4百萬的應用下載量,季度增長率達到125%。目前有45%的訂單來自移動端。2014年移動端流量占比達到65%,而在2013年僅僅是個位數。公司2014年在移動端提供經費超過10%,而13年為零,同時公司表示15年移動端的經費會超過14年。
3. 超高的客戶滿意度
1)不斷增加的區域服務網點數量
2)途牛可以提供24小時的客戶服務,這是傳統旅行社無法做到的。

五、供應商網絡以及專業的供應鏈管理
1. 公司增加了向國內外上遊供應商的直接購買量,此舉有利於增強價格競爭力,覆蓋更多的出發以及目的地城市。
2. 最近的供應鏈金融項目有助於提高供應商的營運資金。可以向供應商提供來自四家銀行近50億的資金,以及及時的客戶反饋和結算。
3、強大的供應鏈管理體系和專業化的管理團隊。

六、途牛未來發展策略
1. 區域性服務網點的擴張
在三四線城市增加服務中心,提供更多的出發地以及旅遊打包服務。
公司計劃在未來20年將建設120個區域中心,提供一站式的旅遊度假服務:簽約,付款,交簽證
2. 品牌的進一步推廣以及用戶參與度的提升
1)通過電視廣告以及戶外廣告進行品牌推廣
2) 擴張旅遊咨詢團隊
3. 加強供應鏈管理
建設區域中心,加強當地采購的職能,同時加強與區域航空公司以及周邊遊供應商的合作,促進區域當地營銷。
4. 持續加強移動端建設
5. 加強戰略合作以及並購(公司目前合作夥伴有包括驢媽媽以及攜程)


七、途牛的收入模型
1、收入確認:跟團遊按交易額確認收入,自助遊和其他按差額確認收入。
2、按產品服務類型劃分:跟團遊的毛利率6-7%,自助遊 5%上下;
3、毛利率拆分。




4、為了推動收入增長,投入也逐步增長,其中市場營銷費用的增長尤為顯著。




5、強大的現金流以及合理的資產負債水平(運營現金流2013年1.17億,2014年前9月為1.42億RMB)。公司的管理方式為先收錢,遊客出遊後再向供應商付款,所以賬期一般有45-50天。


八、途牛發展目標
1、中國的休閑旅遊市場發展趨勢:今年我國整個休閑旅遊市場的交易額已達到了4260億元,預計2020年底將有 9000億元,其中在線旅遊有2170億,同時滲透率達到24%。

2、在此基礎上途牛的運營目標:
1. GMV運營利潤率
2013年:GMV 32億,運營虧損率3%。過去三年市場費用占3-4%,其他費用占比 5-6%。
2014年:由於品牌,區域,研發上的拓展,虧損率會高過之前。但從過去三年的趨勢看運營虧損率在不斷地縮短。
2020年:2014-2020年公司GMV年增速保持60%以上,2020年交易規模達到1000億元,毛利率10%。         
毛利率提升來自於
1)采購規模經濟,對供應商的議價能力提升;
2)產業鏈不斷縮減。2014年,公司在國內市場已經嘗試繞過批發商推出“機票+地接”產品,毛利率在9-10%。2015年,產業上縮短供應鏈將成為明顯趨勢。
過去整個產業鏈毛利15%,其中批發商6-7%,零售商7-8%。未來取代批發商後,毛利率會增加6-7%。公司會註意保持價格上競爭優勢,向消費者讓利一些,增加行業壁壘,這樣整體毛利率維持在10%左右。
具體來看,公司目標在2020年的目標為規模達到1000億元,市場份額將達到45-46%(目前途牛市占率14%,未來6年目標三倍的增長)。預計毛利率10%,市場費用保持3-4%,人事費用4%,運營費用7%,運營利潤率 3%。因此,公司目標在2020年實現30億人民幣凈利潤。

途牛的信心來自於:對比傳統旅行社中的一些前期一直在盈利的區域龍頭,在14年轉線上後虧損顯著。主要原因是線下轉線上非常困難,相比途牛在包括規模優勢,價格,產品數量,服務標準等方面缺乏競爭力。



鋒鋒看趨勢站在月球看地球——途牛COO嚴海鋒
一、消費分層和客戶分層
1、消費分層—旅遊消費金融的產生
總體來看,中國旅遊業的消費正在不斷升級:一方面,居民整體收入的提升,國內遊客相對於國外遊客更樂於支付高品質服務;另一面,由於社交網絡盛行,年輕一代85、90後更願意去消費好的東西並拿出來分享。
鑒於此,公司開發了旅遊消費者金融:通過分期付款把高端產品向90後推廣。數據顯示在分期付款產品推出後,赴馬爾代夫的年輕旅客大大增加。
2. 客戶分層  如快遞行業:國際:UPS。國內:順豐、韻達(追求低價用戶)。
3. 品牌力量—自有品牌占比不斷上升
在上市之前,途牛自有產品占比很低。2014年,公司通過廣告等方式大幅提升了品牌認知度,目前途牛的機票+地接以及牛人專線等自有產品在國內遊市場占比達到50%。
自有產品提升後帶來的好處:1)服務的巨大改進,回頭率的提升;2)毛利率的提高:10%的毛利率,在公司產品線中排第一。
公司表示,今年會逐步把這些經驗向出境遊推廣,在出境遊市場自己做“機票+地接”產品。
4. 消費分級—旅遊未來成為居民消費新三大件之一
居民生活三大件的變遷:
70年代,手表、自行車、縫紉機;
80年代,冰箱、彩電、洗衣機;
90年代,空調、電腦、錄像機;
現在是汽車、房子等。
而在未來,旅遊也會滲透進每個人的生活中,成為新3件之一。主要體現在:1)年輕人度蜜月的概念升級,由簡單的國內遊到長線出境遊;2)各大公司和電視節目的促銷都把旅遊作為基礎獎品。

二、旅遊行業競爭激烈
1、酒店行業:
1)國內低端酒店團購化:現在的經濟型酒店基本上都是加盟商,而加盟商考慮自身利益最大化,因此團購化傾向嚴重(去哪兒的間夜數主要靠低端團購帶動)。
2)國內高端酒店預付化:預付比現付折扣高很多,主要原因是國內旅遊度假的發展。
3)出境酒店的機會已經出現,但慢於出境旅遊發展速度。
嚴總認為:攜程今年與去哪兒在酒店行業的廝殺將非常激烈,會持續到2015至2016年,短期不會分出勝負,但可能把其他廠商如藝龍打下去。同時,針對攜程以及去哪兒是否會進入度假領域的問題,嚴總認為這兩家公司不會酒店和度假業務同時兩邊做戰,最快也要2016年後,而那時
途牛自身發展已經很大了。

2、機票行業
散客票方面:
1)國內散客機票利潤越來越透明:國內代理目前利潤率僅約千分之二、三,主要原因是航空公司不斷的降低代理商傭金返點(航空公司單方面認為代理費用高是他們利潤低的原因),使得國內散客票利潤越來越透明;
2)出境機票仍然有一定的利潤空間:出境機票操作比較複雜,自動化程度低,需要很多人工部分,同時境外GDS進來的少,而且存在出境聯程。
出境包機高速發展是出境遊發展主要推動力,而出境包機的發展主要得益於出境包機管制較少(國內由於四大航空的壟斷,包機很少)。
出境包機的發展一方面極大拉低了票價,另一方面使機票資源向二三四線城市下沈。這也導致出境短線批發商業務的萎縮(在機票資源下沈後,當地旅行社可以繞開批發商自己包機組團)。目前出境遊批發商依然存在的只有歐洲,美國等大的批發商,但是隨著歐美航線下沈,這種大的批發商也會承壓。
同時,在這種背景下,目的地資源更加積極地與零售結合。以前地接社還會去出發地開辦事處,現在慢慢都被取消了。目前出境的地接社也積極向零售商尋求合作,主要因為他們也承受著成本的風險以及價格倒逼的壓力

3、門票
公司並不看好門票行業,主要由於這是一個低頻低客單價的業務,需要時間的積累,發展起來並不順暢。好的業務應該是高頻低客單價或者低頻高客單價(高頻高客單價一般壟斷)。

三、產業鏈
傳統的產業鏈:生產商(主要是地接)+批發商(機票資源)+零售商(途牛)。這種產業鏈是中國旅遊管制的產物,2010前組團社不許異地收客,現在地接社也可以異地收客。
目前管制放開後,拼的是連鎖能力以及收客能力:首先,通過目的地接客,組團比較容易;其次,隨著國內航空公司越來越透明,機票端批發商也在被壓縮;最後,由於簽證越來越容易,出境遊也越來越方便。
公司強調產業鏈去中間化。直接讓銷售與生產相結合,促進目的地服務多樣化。

四、途牛的高速發展—狂奔在路上

1、途牛發展的高速驅動力來自兩方面:客戶(服務+品牌)以及資源(區域+采購)
1)客戶
品牌:消費習慣的改變促使品牌推廣方式也在改變,以前傳統旅行社“門市+報紙”收客,現在隨著年輕一代消費能力上升,通過移動端更貼近客戶。這也是傳統旅行社目前品牌效應越發不佳的原因。
服務:途牛首創目的地24小時客戶服務,通過各地分公司以及供應商地接社幫助顧客在當地解決一切問題。今年途牛會將目的地服務進一步升級,遊客可以在目的地改變改行程和出遊方式,跟團、自由行、半自由行融合。目的地服務的提升主要得益於途牛在出發地送客能力的提升。
2)資源
區域:區域的戰略是首先要做區域內縱深。其次是全國性的拓展,因為區域越多,獲取客戶能力越強。而這方面優勢途牛的競爭對手並不具備。公司舉例不擔心同程進入旅遊,因為全國的管理非常系統性,有一定的壁壘,同程至少要先做上海市場。
采購:加強產品采購隊伍的建設以及機票資源的掌控。有助於去中間化,進一步獲得更大增長。公司表示未來將采取省級城市偏采購,市級城市偏銷售的策略。

2. 越來越開放的的合作方式
1)出發地(大型旅社)
繼續展開與全國大型旅行社合作(國旅,中青旅等)。一方面幫助其向互聯網轉型,另一方面可以借助其地接社資源。
2)目的地(地接社)
2014年,公司已經與所有國內目的地地接展開合作(在這種情況下,傳統旅行社的地接社可能發揮更大的作用)。
在2015年,公司將會和全球各地地接展開合作,做牛人專線產品等。
3)單資源(可預訂)
途牛通過與攜程簽訂的戰略合作協議,接入攜程的酒店、機票和租車頻道。
同時目的地資源的一些供應商也補充進來,比如:三亞有的供應商,提供的客房價比攜程、藝龍都便宜,接入後可以提高價格競爭力。

3. 途牛的區域發展戰略
區域戰略是途牛2015年非常重要的發展部分
1)旅遊的資源和客戶都具有消費半徑的概念(消費者喜歡就近出發)。
2)從美團以及肯德基的經驗來看,一般一線城市競爭相對激烈,但是二三線,尤其是下線城市中市場相對分割。一旦建立區域龍頭,後進商家打入市場的成本很高。

4. 途牛2015發展的主線思維—Design By Tuniu
公司會積極去做“機票+地接”,去中間化以及目的地成團。
未來途牛產品中50%-60%將是自有產品:機票+地接+牛人專線(公司稱之為Design By Tuniu)。原因:1)縮短中間供應鏈,價格更有競爭力;2)目的地產品更優化,提供更優質化的服務。
Design by Tuniu
1)面向消費升級:出發地產品,價格第一(價格的敏感客戶可以選供應商產品);
2)拓展中高端:質量敏感的客戶可以選途牛定制產品,服務更好,價格更高(毛利率更高);
3)突出途牛品牌:加強產品與品牌的結合。
目前自助遊與跟團遊日趨模糊。許多遊客到達目的地後再改為自助遊,跟團遊或是半跟團遊。

五、對於價格戰的觀點
公司認為價格戰是產業發展的必經過程。對公司而言,價格戰有助於:1)加速市場份額拓展(韓國最大的旅行社市場份額20%);2)加速縮短供應鏈、降低采購成本;3)推動出國出發地機票+地接發展;4)加速Designed by Tuniu 產品線發展(目前價格戰集中在低端產品,有利於途牛中高端產品發展)
未來的途牛隨著區域的高速發展,零售將越來越集中。而零售的集中也將促進產業鏈的進一步整合。目的地成團的越多,供應鏈越短,因而客戶服務也越容易提升。
同時,旅遊滲透很慢的主要原因是區域出發地少。2015年,途牛在對區域進行戰略投資後將會迎來爆發式增長。今年春節,途牛已明顯感受到非常快的增速。




互聯網發展與旅遊——途牛CEO於敦德

互聯網與生活融合的兩個維度:用戶數&客單價
從最早的免費產品服務(郵箱、搜索、即時通信、新聞)到付費服務(淘寶、房、車、醫療教育等),越來越多且越來越貴的產品可以在互聯網上進行交易。換言之,伴隨互聯網的發展,互聯網上的客單價也越來越高,互聯網的程度也越來越深。

客單價劃分行業
傳統行業根據消費品類來劃分領域,而互聯網是以客單價劃分行業。這種劃分的邏輯在於,客單價水平背後所支撐的用戶的消費行為和客戶群是相類似的,在相似的客單價內轉換效率較高,所以重複消費效用也比較高,可以獲得更大的積極收益和邊際效益。

隨著客單價的升高,對O2O需求明顯
廣義上的O2O包括所有需要線下服務的行業(除了增值服務或網絡遊戲)。伴隨客單價提高,僅僅依靠線上信息服務是不能滿足需求的,所以O2O成為趨勢。
客單價與產品之間存在一定的規律,客單價越低,產品越重要,客單價越高,服務越重要。例如殺毒軟件和即時通信都有眾多數量的使用者,邊際用戶的獲取成本不能太高,足夠好的產品,邊際成本很小或近乎為零;而客單價高的產品,比如房地產,需要各環節的服務,另外因為客單價高,所以單用戶毛利較高,具備提供更豐富服務的條件。

升維與降維
金字塔的上端是客單價高,客戶基數較小,金字塔的低端是客單價低,但客戶基數眾多。
在金字塔中,並不能籠統的贏者通吃,而是分段進行。在相似客單價水平區域內用戶轉化效率較高,可以實現贏者通吃,而在不同客單價區間內並非如此。三巨頭客單價並不在統一客單價水平,阿里的基礎客單價水平較高在100-200元,而騰訊和百度的基礎客單價為0,所以產生了差異。

服務電商與實物電商
服務電商發展速度非常快,從社會分工上來看,第三產業對GDP貢獻20萬億左右,2013年第三產業規模超過第二產業。服務電商與實物電商很大的差別在於前者沒有物流倉儲。從客單價角度,實物電商發展快於服務電商,實物電商客單價在300元左右,而主流服務電商客單價在100元左右;從旅遊行業而言,電子商務發展是超前的(攜程上市,淘寶起步)。

N+0產品
低客單價高標準化品類正在走向零毛利(邊際0),例如0+0產品郵箱。
隨著客單價的升高,邊際成本不能控制在0的,形成N+0產品(邊際成本不為0,毛利為0)。隨著互聯網程度的逐步加深,行業挑戰者的加入,0毛利的起點也會不斷提升。
共享經濟:例如電影院對於冗余位置可以以較低價格出售,在租車領域、門票市場也會存在這類思維。

消費升級與消費分級
整體經濟消費處在升級中,但一二三線仍然存在消費分級。一線消費處最前端,隨後逐級遞減,同時在一二三內部也有高中低端的消費差異。但互聯網的發展拉平了極差,有利於信息的對稱,二三線城市消費趨同於一線。互聯網發展初期時,金字塔僅露出龐大基礎底部,“屌絲消費”行為顯著,隨著發展進程,金字塔越來越多的部分正在顯露,客戶分層金字塔上移,中產階級在崛起。

跟團遊與自助遊
在不同目的地上旅遊方式存在不同,比如馬爾代夫與歐洲,前者全是自助遊,後者跟團遊比例非常高;還有不同客戶群出遊方式不同,比如家庭組團出遊,而情侶或者單身青年人偏好自助遊;根據目的地語言不同旅遊方式也不同,比如香港、臺灣、新加坡、馬拉西亞適合自助遊,歐洲小語種國家目的地更適合跟團遊。所以自助遊和跟團遊的產品分級是犬牙交錯的。

信任水平決定客單價水平
互聯網客單價水平的提升與信任度的增加密不可分。信任程度高可以購買客單價高的或安全性高的產品,例如家電和奶粉。

平臺自營信任水平不同,客單價水平不同
點評是平臺最早期用來建立信任的方法,而自營既有點評又有品牌來支撐信任。自營珍視品牌,會做更多努力來維護品牌形象。從電子商務發展來看,自營的增速高於平臺,自營需要自己簽合同、開發票、收錢、管理風險,但自營不應該算重,仍然屬於互聯網行業。判斷一個公司是輕還是重,在於看公司是否可以快速平滑的擴展,模式是否是扁平可複制,空間是否可以擴大。

品牌塑造成本指數上升
品牌至關重要,有很多方法來提升品牌,例如引進國外由於種種原因被低估的品牌,途牛力爭打造本土品牌。由於社會化傳播越來越分散,所以塑造一個品牌越來越難,品牌塑造成本以指數形式上升。

行業領導者與跟隨者
行業領導者特點在於建立行業模式,將行業從小做到大,而跟隨者在於將成本降低和同質化來獲得市場份額。跟隨者鞭策激勵行業領導者不斷創新與發展,推動行業發展。領導者更多的是創新,跟隨者是模仿,領導者集中於差異化競爭,跟隨者著力於同質化競爭,領導者更多是行業縱深,跟隨者是較淺的扁平發展,所以對於領導者而言既要通過創新來發展行業規模,同時又要有勇氣果斷放棄行業部分領域。

途牛五大戰略縱深
在目的地方面,歐洲目前是第一大目的地,占13%的交易額,馬爾代夫是第二大目的地,占11%交易額,歐洲和馬爾代夫的人均在1萬5千元左右。在出發地方面,在二三線城市有廣闊的覆蓋,目前有75個線下服務中心,到今年會有120個以上。在產品系列方面,有中高端產品系列和旅遊專線,未來還會有針對不同客戶群的產品和子品牌。在客戶方面,客戶從一星到五星分級體系和維護體系已經建立起來,公司有VIP客服團隊,他們的工作在於維系途牛和客戶之間感情的紐帶。在品牌方面,已經建立了“要旅遊,找途牛”的品牌認知,未來建立品牌的成本會越來越高。

互聯網滲透細分領域的階段劃分
互聯網滲透細分領域一般會有三個階段的劃分,即從內容到平臺到自營的發展過程。途牛也經歷這個過程,最早是做內容,但由於變現能力比較差,後來發展為平臺,由商家提供服務,但控制能力低,不足以滿足客戶需求,逐步發展為自營模式,從平臺到零售,品牌的信任程度會有一個提升。

產業鏈縮短,加速效益提升
產業鏈的四個環節逐步變為兩個環節,產業鏈扁平化成大趨勢。即從內容、平臺、零售商、生產商四個環節發展到只有零售商和生產商。

途牛
堅持不懈長期投資,因為長期投資投入產出比高明顯高於短期投資,所以途牛在服務、品牌、區域和研發上做了很多長期投資。

途牛金融
途牛金融主要針對消費者和合作夥伴,通過金融+旅遊的模式來促進旅遊業務發展。通過零售金融來增強客戶黏性。例如,擔保金直轉理財產品等服務。在信貸方面,希望通過為用戶提供低息,低手續費的消費信貸來促進更多的旅遊,信貸可以增強客戶資金的流動性,實現其總體收益的最大化;在供應鏈方向,為合作夥伴提供信貸,幫助擴大他們的產能。同時通過旅遊業務來降低其庫存風險,組合產品可以擴大其收益同時降低其風險。途牛希望用不斷的創新給行業帶來增長動力,促進行業的發展。



Q&A:
問:為了在六年達到市場份額3倍增長的目標,途牛將主要依靠自身增長還是外購增長?
主要將依靠自身增長。但是出於縮短產業鏈的目的,會考慮收購當地旅行社,以及重點與當地航空公司合作,提升對資源的掌控能力。

問:未來如果要做市場老大的話,如何看待與攜程之間的競爭?
攜程這兩年主力在酒店方面與去哪兒競爭,度假領域占比還是相對比較低。但是途牛100%的精力都是在休閑旅遊這方面。專註於提高。
公司CEO每天都在關註客戶反饋、投訴,強調客戶滿意度是根基。2014年準備了2000多萬的經費,用於客戶理賠。方式為:客戶出現問題時,公司先賠給客戶再與供應商討論。

問:公司賬期是否在縮短?對公司現金流是否會產生不利影響?
答:關於公司的賬期,於總在微信文章里面曾經有詳細的介紹。公司的賬期受旅遊行業季節性的影響會有些波動,平均而言,應付在10天左右,預收在40天左右,其中預收是公司現金流的主要來源,歐洲賬期更長。隨著公司未來出境遊和長線出境遊的占比的提升,賬期應該會進一步增長。

問:為什麽我國零售的線上化率高於歐美?而旅遊的在線化率則明顯低於歐美?
答:首先,歐洲旅遊產品線上化率並不高,但美國居民出遊的線上化率較高,而亞洲包括韓日出遊跟團遊還是比較多,這跟消費方式和消費習慣差異有關。其次,這跟產品客單價高低和信任度有關。其三,這跟我國旅遊真正發展的時間較短有關,零售的發展較早,但旅遊真正開始發展是2002年之後,之前公民出境受限制,且旅行社限制跨區經營等等。

問:公司預計何時才能盈利?
答:盈利是GMV增大的結果。雖然公司目前虧損,但運營現金流狀況非常好。目前市場發展的很快,我們還是認為先把市場份額做起來更重要。2014年是投資年,2015年還是投資年,盈利不是2015年的重點。從長遠來看,毛利和費用的交叉點非常清晰,可以預測。

問:“機票+地接”產品能帶來的具體改善程度?
答:公司2014年通過推出“機票+地接”產品,省掉一個中間環節,國內遊業務實現三位數增長,毛利率在部分讓利給消費者後,仍然能做的9-10%,2014年國內線中機票+地接已經占50%。

問:現在很多自助遊定好大交通和酒店就可以了。公司在酒店上的價格優勢會比攜程好麽,境外能比得過Priceline麽?
答:自助打包產品和單獨拿酒店產品的價格是不一樣的。打包產品中酒店的單體價格都是更低的,但不能裸賣,必須跟其他打包產品配合到一起。

問;您對中國帶薪休假未來的趨勢怎麽看?公司2020年的預期是否是考慮了帶薪休假放寬的假設的?如果帶薪休假沒有解決,現在節假日該出去的人都出去了,會不會影響整個目標的達成?
答:長期來看,假期還是會越來越多的。我國人均GDP達到5000美元後,按照國際慣例,之後有20年都是休閑旅遊發展的黃金時期。

問:零售比如京東可以通過物流來形成壁壘?旅遊的壁壘我理解就是服務,但途牛並不最終控制這些產品的供應商,怎麽有效地控制產品質量呢?
答:公司在過去8年中,已經積累了豐富的供應商管理經驗。一是入口選擇上,公司會對供應商進行篩選和控制;二是在出發地合作商,公司有明細的SKU,這方面途牛也會推廣到目的地方面,制定詳細的標準;三是公司會在核心目的地設立自己的辦事處,專門負責目的地資源和服務的協調。同時,途牛在金融工具、資金支持上會跟供應商形成更緊密的結合。

問:公司對“國中青”這些全國性旅行社的競爭怎麽看?
答:由於體制原因,很多名義上叫國旅的旅行社其實跟中國國旅沒有股權關系。中青旅主要集中在北京,地方上的很多也是不一樣的。而且國企體制下轉型是非常困難的,尤其做線上化方面(需要砸錢),更多可能還是往上遊資源、地接社方面走。

問:公司14年全年大概是60個億的GMV?
答:公司四季度業績還未向外披露。我們只能說不低於我們此前的指導。

問:旅遊行業的產業鏈:生產商-批發商-分銷商。公司前面提到了很多去中間化,但實際操作中會不會比較難?因為批發商以前是我們的供貨商,但現在我們卻要與之競爭?
答:首先公司采取的雙開放的策略,既針對批發商開放,又針對地接社生產商開放;同時,途牛在定位上也有區分,自己做的“機票+地接”產品,定位偏中高端,供應商的價格更註重價格,同時途牛今年給眾信等批發商的量也不會低。第二,實際跟團旅遊要素打包是在地接方而非批發商,公司2014年之所以可以大力發展國內“機票+地接”主要是因為國內沒有簽證問題;另外出境問題不在於要素打包,例如所有目的地打包都直接交給歐洲最大的地接社做(中國人60-70%出去都是這個地接社接待的)。之前出境方面簽證複雜是居民選擇跟團出境遊的一個重要原因,但現在很多地方可以落地簽。第三,途牛和出發地供應商的合作除了分銷出發地打包產品外,在機票分銷商也會展開合作,共同分擔包機的風險。散客票跟團隊票存在差異,一方面,散客票可以隨訂隨改,但團隊票不能改簽,包機不可以退改;另一方面,團隊票一般比散客票便宜兩折到四折左右。
途牛 投資者 投資 峰會 交流 紀要
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