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李宁跨界房地产缺地少钱 400亿生态城尚在“画饼”

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100915/1818919.shtml


每经记者 李潮文 发自深圳
“我们并不清楚有什么旧区重建计划。”对于“李宁(02331,HK)旗下公司快意节能(08032,HK)涉资400亿的沈阳和平区旧区重建计划”一说,当地政府有关人士9月14日如是对《每日经济新闻》记者表示。
做体育服装的李宁通过新入股的子公司,要进入房地产开发市场了。但沈阳市和平区政府人士的上述说法,似乎暗示着这家服装巨头进军地产业恐怕并非一帆风顺。
曲线进军
李宁进军房地产,可谓规划宏伟,路线曲折。
首先是复杂的入股方式。今年6月,李宁通过与其兄长的合资公司购入快意节能公司54.79亿股优先股;9月,快意节能收购李宁公司30.9%的股份,对 价为李宁兄弟将此前持有快意节能的可换股票据部分转换为普通股,转换后,李宁持有快意节能63.2%的股份。也就是说,李宁兄弟成为快意节能的控股股东。
其后,快意节能一个公告宣布了李宁将进军地产界。据快意节能的公告称,公司与沈阳卖方签订协议,快意节能将拥有沈阳兆寰产业园99%的权益和沈阳兆寰置业投资100%的权益。
公告中,一个名为“生态城”的项目显示出李宁进军房地产的 “大手笔”。据称,该项目是沈阳市和平区的城市重建项目,初步估计占地面积100万平方米。李宁在随后的记者会上表示,该项目涉及资金400亿元人民币,持续建设时间为5至8年。
“我们并不知道有什么旧区重建计划。”昨日,《每日经济新闻》记者致电沈阳市和平区政府办公室,相关负责人这样表示。同时,和平区城建局也表示,不清楚 有大型的城市重建项目。而香港媒体也报道称,沈阳和平区新闻中心发言人透露,目前有关旧区重建连选址都未定案,强调起码两年后才有决定。
快意节能的公告似乎也表示,这个项目还只是在蓝图中。“沈阳市和平区人民政府将协助获得及提供土地发展生态城项目,而此举须进行拍卖程序。沈阳卖方已保证,在使用类似沈阳兆寰产业园提升的技术规限下,该土地将以竞投、公开拍卖或挂牌出售的方式出让。”
“类似李宁这样的企业进入房地产开发市场,一要有钱,二要有地。”一位房地产业内人士向记者分析。
不过根据沈阳和平区政府的说法以及李宁的公告,土地似乎还没有着落。另据记者调查发现,“钱”对于李宁进军房地产市场似乎也不是个容易的事情。
记者从李宁不久前公布的中期财报发现,其手握现金143.6亿元;而根据快意节能中报,公司现金为44亿港元(约38.72亿元人民币)。从两家公司的手持现金情况来看,400亿确实是一个“天文数字”,而另一方面,公司还需现金维持原有产业的正常运转。
对此,李宁表示,公司发展新业务所需的资本性开支确实很大,需要大规模融资。融资方式将是多样的,但是具体方式仍在研究当中。
扩张之路
李宁并不是第一家进入地产界的服装企业,在它之前,还有雅戈尔(600177,SH)。早在1992年,雅戈尔便开始涉足房地产开发,这个曾在2007 年以14.76亿元拿下杭州当年首个地块,手捧地王高调进入杭州地产界的服装制造企业,到如今,已经累计开发住宅、别墅、商务楼等各类物业300万平方 米。
不仅仅是服装企业,一些3C企业也早已进入房地产开发市场。2004年,TCL集团(000100,SZ)已试水地产领域,先后成立了惠 州TCL房地产开发有限公司和深圳市TCL房地产有限公司。除此之外,美的、格力(000651,SZ)、海信(600060,SH)等也已经成立房地产 公司,并且运作多年。
“地产业务毛利率一般都会在30%~40%,”上述房地产业内人士向记者指出,目前积极向地产业进军的都是一些低毛利率的行业。
这项准则对于普遍毛利率在20%以下的家电生产企业来说,的确适用。TCL就是一个很好的例子,集团2007年来自房地产的收入达5.6亿元,毛利率水 平在33.89%左右;2008年收入为1.15亿元,毛利率为31.76%;2009年收入1.52亿元,毛利率水平约12.6%。
但这条准则似乎并不适用服装企业,尤其是李宁这样的名牌企业。因为其自身的毛利率从来不输房地产企业,根据李宁上半年财报,今年上半年整体毛利率为47.9%,而2009年同期毛利率为47.8%。
一个不容忽视的事实是,服装行业内部竞争越来越激烈,像李宁这样的龙头企业一方面面临着特步(01368,HK)等国内同行的追赶,另一方面还需突破耐克、阿迪达斯等世界运动服饰巨头的压力。
“体育产业所牵涉的不仅仅是人们看到的一场比赛、一件运动衣,当中也会涉及到地产、新兴技术的运用等多项产业。”在一个记者发布会上,李宁这样表示。或许,面对竞争,李宁走的是扩张之路。

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高階突破》洪漢青五十歲跨界再戰 品牌悍將轉進通路挑戰職涯大舞台

2011-3-28  TWM




去年離開明基電通的業務悍將洪漢 青,今年悄悄轉進燦坤擔任營運總經理,明年就要進入五十歲關卡,他為何選在此時跨業轉職?以「敢衝」聞名的他,又將怎麼幫燦坤攻城掠地?

撰 文‧林讓均

在明基電通任職六年、擔任過台灣區與中國區業務總經理的「Hank洪」洪漢青,去年下半年辭職,一直到今年元月初燦坤宣布洪漢青 擔任營運總經理,許多人這才知道這位出身自科技品牌的業務大將,已經一腳跨進3C通路。

總是戴著粗框眼鏡、踩著New Balance球鞋的洪漢青,明年就要五十歲,原本在中國市場征戰多年的他,已經打算回到高雄西子灣的老家,過起山海環抱的優閒退休生活,但來自燦坤創辦 人吳燦坤的一通電話,反而使他轉向更大的職場舞台。

這次轉職,是洪漢青長達二十三年職場生涯中的第二次,風景卻很不一樣。原本在IBM服務 長達十五年的他,一直到六年前轉任明基電通,都是為單一品牌而努力,擁有豐富的品牌行銷與兩岸市場經驗;但在屆臨五十歲的當口,洪漢青卻決定轉戰相對陌生 的3C通路業,這位媒體口中的「業務悍將」,究竟在追尋什麼?

敢創新!

首賣3C福袋,帶動業績與士氣「薪水根本不在我考量之 內,我是想趁著還有體力的時候,跨領域挑戰『通路』這個大舞台,也算是(為職涯)做個了斷啦!」笑稱自己「已經不是為單一品牌而活」的洪漢青,不改一貫爽 朗。

早在洪漢青還在IBM任職的時候,吳燦坤就想延攬他到燦坤,這次洪漢青之所以有勇氣在五十歲的當口跨這一大步,除了機緣,還頗有職涯上 「最後一搏」的決心。

「有時候到賣場,會覺得自己像皇帝!因為放眼望去,好像有後宮三千佳麗,什麼品牌都是我的品牌,責任更大了!」洪漢青 說。

二○○二年賣起IBM個人電腦之後,就常與賣場打交道,算得上「半賣場人」,因此他盤點職場經驗,認為自己擁有品牌行銷與兩岸通路等相 關經驗,這些都是支撐他「跨業」的資產。

但為了觀察情勢,洪漢青特地在到任前,先在當時的總經理、現已升任董事長的閻俊傑身邊當了兩個月的 「總經理特助」,而觀察重點之一,就是「人」。「每到一個新戰場,你總是要先觀察人,才知道怎麼調兵遣將,人才永遠是成敗的根本!」洪漢青說,燦坤有三三 七家店,他到燦坤至今約四個月已經巡完三分之一,業務往來頻繁的同仁都叫得出名字。

急性子的洪漢青,要求自己在第一時間上手,也要部屬在最 短時間內熟悉他的節奏。今年農曆春節,他正式就任總經理才一個月,就發動了一次大規模「軍演」。

原來,洪漢青看到百貨公司賣「福袋」,因 此,要燦坤打破業界的慣例,第一個賣3C福袋。春節期間統計下來,一個一一八八元的福袋,居然也賣出了一萬兩千個,業績固然超乎預期,「但更重要的是,所 有的人都動起來了!」敢衝鋒!

親上前線銷售,字典裡沒有「守成」「Hank很衝、很凶,但很聰明,長於帶兵打仗!」在IBM時期曾與洪漢青 共事的聯想台灣區總經理梁百峰說,洪漢青是典型的「change maker」(變革帶動者),經常顛覆規則、積極求變,而且都是親自站上第一線衝鋒陷陣。

他曾經在資訊展中親自開嗓叫賣,創下IBM電腦一 周賣出八千多台的紀錄;到明基後,他也曾登上中國第一大電視購物品牌、有兩億收視人口的湖南衛視「快樂購」,成為第一位上電視推銷產品的品牌總經理,當晚 刷新該台開賣3C產品的單位產值。

的確,洪漢青的字典裡從來沒有「守成」兩個字。「沒有什麼叫『守成』,只有好與不好,不好的要趕快去掉, 好的就要發揚光大啊!所以,怎麼『守成』呢?」洪漢青說,在轉戰任何一個戰場前,他都會先找自家品牌的定位以及自己的角色,而這就是他可以很快大刀闊斧進 行改革的關鍵。

這次到燦坤,他想要的變革也已箭在弦上。洪漢青發現,儘管燦坤目前仍是3C通路市場上的龍頭,且去年營收超過二七八億元、每 股稅前盈利高達八.○一元;但整體的3C零售業者都面臨一個新的敵人,那就是崛起中的網購通路。

「連我老婆都在上網血拼,你就知道網購非同 小可!」於是,今年洪漢青開始玩臉書(facebook),而且從二月起全面恢復去年中喊卡的「燦坤網路商城」。此外,把今年定位為「國際年」的燦坤,也 將有大幅度的店數、店質調整,例如將往印尼、中國拓展二、三十家店;而在台灣,洪漢青希望讓燦坤成為滿足顧客體驗的聚客型賣場,因此除了淨增加二十家店, 也要改裝出十家五百坪以上的大型店。

今年景氣上揚,企業主普遍想擴大營運、往各種市場開疆拓土,像洪漢青這種有業務、品牌經驗,而且又敢衝 的高階將才,無疑是企業主最急於延攬的職場「即戰力」!

洪漢青

出生:1962年

現 職:燦坤營運總經理

經歷:明基中國區業務總經理

明基台灣區總經理

IBM個人電腦事業群總經理

學 歷:成大機械研究所

職場心法:

1.上任後,先觀察人,以便知人善任。

2.顛覆規則,積極求變。

3. 站上第一線帶兵打仗。


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許家印5億跨界砸中超 恆大高速擴張

http://www.yicai.com/news/2011/04/723187.html

4月2日晚,恆大地產(03333.HK,下稱「恆大」)足球俱樂部本賽季開幕式上,一首旋律激昂的主題曲《崛起》響徹6萬人的廣州天河體育場。

當恆大董事局主席許家印的名字與《北京歡迎您》的創作者、著名音樂人小柯聯袂出現在作詞者名單中時,現場一片嘩然。儘管事後證實許家印僅在後者的創作基礎上進行了適當的修改潤色,但這已經不再重要,因為人們對這個地產大亨的認識從此又增加了一個全新的維度。

這會是許氏最盛大的一場個人SHOW嗎?目前還很難說,畢竟他素來「大手筆、大投入、大場面」為基調的營銷理念早已為業內所接受。此番投入5000萬籌備了一場豪華的中超開幕式,誰知道將來會不會投1億來一場更為誇張的慶功宴。

但品牌的塑造除了依靠一個持續投入的過程,更為關鍵的因素在於其根基,即產品是否最終贏得消費者認可,以及企業能夠持續為股東創造理想的收益。對於目前仍然處於追趕者地位的恆大來說,產品和盈利維度的進一步提升,將不是一擲千金的品牌營銷可以輕易化解的難題。

許氏跨界營銷

當恆大在2010年初涉足「死水一潭」的中國足球之際,極少有體育圈子的人看好這個足球的「門外漢」。事實證明,大家低估了資本的力量。恆大用了僅僅一年時間,就讓球隊坐上中甲的頭把交椅。如同當年運作排球隊一樣,恆大讓人們看到,手握重金的開發商似乎什麼都能玩得轉。

今年初,恆大足球俱樂部更透露,進入中超聯賽後計劃投入5億元來運作球隊。截至第一場比賽結束,這筆錢就在賬面上花掉了近2億,其中包括1.2億引入球員,以及5000萬的開幕式。

5億元,相對於恆大去年500多億元的銷售收入來說,僅是一個零頭,但對於當期約55億元的主營利潤來說,卻不能說是一筆小數目。只是,對這個投入產出比,許家印認為非常划算。

在公司此前舉行的2010年度業績說明會上,許家印回答關於中超、排球投入時表示:「投資足球對股價不應該有影響,其實這是營銷的策略。比如說在中 央台打廣告的話一秒鐘大概15萬元,那麼我們這一場球下來,比如說4月2日中超開幕式在廣州舉行,有25家電視台現場直播,有300多家媒體報導。11個 運動員穿著印上了「恆大」兩個字的背心,你說是不是很值錢?一個半小時的直播時間如果做廣告要多少錢?我認為我們搞這個足球是非常正確的。」

事實上,恆大重營銷的思路,貫穿了公司發展的整個脈絡,其「大投入、大手筆、大場面」的營銷手法早已在地產圈子中被人們所熟悉,例如每每有新盤推 出,恆大動輒請來頂級明星助陣。「恆大在這一點上比其他所有開發商都有氣勢。」廣州一家大型房地產上市公司營銷部門負責人如此評價。

無疑,這樣的營銷投入對於投資者和消費者造成的心理影響立竿見影。兩名觀看恆大中超開幕式的人士在接受《第一財經日報》隨機採訪時一致評論公司「很 有實力,捨得花錢」。而恆大在香港H股的股價也在最近幾日一路飆升,連續拉出5根陽線,一舉突破5港元,達到該公司股票掛牌交易以來的最高值。

知名營銷專家、中山大學嶺南學院客座教授David Yang便評論:品牌打造需要一個長期的過程,不一定在需要賣產品的時候「臨時抱佛腳」短期實現,那麼恆大通過盛大的體育賽事投入不一定對短期銷售造成明 顯影響,但從塑造品牌的角度可以讓人們對「恆大」這個名字留下深刻印象,實際是先在消費者心目中把公司的「實力」鑄就起來。

有收益當然就一定有付出,恆大在營銷和管理費用上的支出高於同行平均水平就不足為怪。該集團2010年度業績快報顯示,其銷售和營銷成本以及行政開支分別為15.74億和13.84億,較2009年同期的10.75億和7.4億增長顯著。

摩根大通發佈最新港股研究報告指出,恆大核心盈利雖然達49.34億,但仍比預期少10%,其銷售及行政費用佔收入比由2010年上半年的7%下降到下半年的6.8%,但仍高於同行水平。據悉,內地房地產行業的營銷及管理費用一般在收入的4%以內。

有待企業根基的回歸

從某種程度看,就像許家印本人參與譜寫的《崛起》,恆大目前正經歷著一個特殊的企業崛起歷程,而營銷只是用於完成這一場崛起的輔助手段。

恆大業主、恆大俱樂部球迷在觀看完中超的開幕式後,表達了一個局外人對恆大最直觀的看法:氣魄很大,很張揚,想做行業老大,野心表露無遺。

在某種程度上看,這一評論並非沒有依據。廣州地產圈內一位業內人士表示,恆大目前依然處於高速擴大規模的階段,這表現在急速的土地擴張、銷售猛增以 及財務槓桿擴大,甚至部分項目還存在「虧本賣」的情況。「通過大手筆營銷促成大手筆成交,這說明它還沒有進入精細化管理的階段,沒花更多時間在產品和管理 上下工夫來創造利潤。」

對於做大的訴求,恆大相關人士乃至許家印本人從不掩飾。事實上,恆大上市之後僅經過一年時間,就在多個指標上實現跨越,例如今年第一季度銷售額位居全國第二、銷售面積幾番超過萬科、2010年淨利潤入圍前三等等。

該公司的財務數據顯示,大幅利用財務槓桿對其今日取得的業績存在莫大關聯。經過去年和今年連續幾次海外發行優先票據,恆大海外債券融資額度超過200億,其財務槓桿比率逼近5倍,充分說明公司利用外來資金支撐自己做大規模的能力。

不過,高槓桿是把「雙刃劍」,一方面證明公司以小博大的能力,另一方面則意味著高風險。有證券分析師便提醒,恆大截至2010年底的總負債率達 80%,淨負債率達87%,比同行有更直接的銷售回款壓力。只是,許家印對此並不在意,因為他堅信,今年700億的銷售指標鐵定能夠完成,因為公司項目絕 大部分位於不受政策調控的二、三、四線城市。

事實上,經過當年的「郎平事件」,到這次的中超開幕,恆大已經在品牌強大的基礎上支撐了其高速擴張。不過,做大後如何做強,企業的基業長青畢竟還是需要回歸到堅實的產品和經營能力上。這對於期望在中國房地產行業留下名字的恆大以及許家印來說,恐怕依然有相當長的路要走。

廣州中原地產投資部總經理黃韜表示,所有營銷都是輔助性的手段,最終還是要回歸到企業經營活動的根本上來贏取投資者和客戶的支持。這意味著,在恆大的擴張達到一定規模後,最終還是要走向精細化的經營和管理,無論產品還是盈利能力上。

David Yang指出,從營銷上看,體育賽事的受眾不一定是地產公司的目標消費群體,地產公司在其中的投入收益比難以估算,但可以肯定的是,其對短期銷售的促進作 用肯定不如快消品那麼明顯。不過長遠來看,房地產市場也終有飽和的一天,到大家拼品牌的時候,早期的投入就將體現在回報上,例如目前萬科讓購房者聯想到可 靠、公開、環保,新世界則給人豪華、高雅的印象,恆大給購房者的品牌認知度,也將在一系列的營銷案例中被提煉和強化。

上述業內人士也評論,恆大的發展是一個特例,像當年的順馳,只是它比順馳更幸運,打通了融資渠道,也通過各種方式控制好了現金流的問題,支撐了高速的擴張。但這種發展也很難複製,沒有第二家公司能夠再複製它的崛起。

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鄭南雁跨界:「成本殺手」殺進租車業

http://www.infzm.com/content/62977

將七天連鎖酒店的模式複製到租車行業,鄭南雁想重新打造一個「後來者居上」的傳奇。但在風投扎堆的今天,難度顯然要比當年大得多。

瑞卡現在只在兩個城市開有12家門店,而行業龍頭神州 租車已在48個城市建立了300多個網點。 (CFP/圖)

繼神州、一嗨等連鎖租車企業獲得大筆融資後,2011年8月29日,成立只有兩年四個月的瑞卡租車對外宣佈,獲得了富達投資和紅杉資本的注資。

這家總部位於廣州的企業,因其創始人、七天連鎖酒店(以下簡稱「七天」)CEO鄭南雁提出「像做經濟型連鎖酒店那樣去做租車」而引人關注。

IT軟件寫手出身的鄭南雁,曾任攜程旅行網市場營銷副總裁,單飛後創立七天連鎖酒店。因為善於壓低經營成本,被同行稱為「成本殺手」。如今他跨界做租車,業界頗感好奇。

沒有前台的公司

鄭南雁進入租車業,完全出於偶然。

兩年前,在一次閒聊中,鄭南雁和時任七天副總裁的黃驥無意中提到了租車行業。他們發現,國內幾家大的租車公司,採取的經營模式都比較相似:在業務 上,既重視企業市場,也關注個人市場,且長租與短租、自駕與代駕都做;在車型上,高中低端車型全線覆蓋;品牌種類繁多,手動、自動擋均有;在費用上,租車 價格數百至上千元不等……

如同發現新大陸一般,兩人興奮起來,並把這件事當作一個項目來研究,他們為此專門前往美國Hers 和Enterprise兩家租車巨頭取經。

2009年5月,鄭南雁與七天的三位「老人」——吳海兵、林粵舟、黃驥,連同IT技術出身的潘勇,共同成立了廣州瑞卡租車有限公司,次年12月改製為「廣州瑞卡租車股份有限公司」,鄭南雁任董事長,黃驥辭去在七天的職位,專職任瑞卡CEO。

新公司幾乎是七天的翻版——除管理團隊裡的「七天幫」(現在仍有七天舊部陸續加盟)外,在公司戰略中,鄭南雁同樣是先人後事、垂直切割、借力IT平台、最大程度地壓縮成本……就連公司總部也跟七天一樣——沒有前台。

在定位上,鄭更是直接移植了七天基因:主打「經濟型租車」。他將這一想法具體化為:只做個人短途自駕(200公里左右),車款也只有3種,價格在120元-200元/天,不做異地還車。IT系統追求簡單而有效,甚至連門店,也設在七天的接待大堂裡。

黃驥向南方週末記者解釋稱,這一思路與做七天時基本一致——切除消費者「不必要的需求」,不追求大而全,只專注於細分市場。

雙重角色

鄭南雁身高一米八、體格健壯,從來都是一個不安分的人。20年前,23歲的他從中山大學計算機學院畢業,被分配到廣東省經貿委計算中心工作。在外人 看來,這種「金飯碗」可遇不可求,但兩年後,鄭辭職與同學合夥創辦了一家電腦軟件公司,專門開發酒店管理軟件。他的第一款軟件賣給了佛山一家酒店,賺到了 第一桶金。

2000年,鄭南雁跳槽到攜程網,出任華南區總經理,後被調往上海總部出任副總裁。在攜程網的這段經歷,讓鄭南雁熟悉了商旅業的運作,並滋生了創業念頭。

2004年6月,與「樂百氏」創始人何伯權(現為廣東今日投資董事長)的接觸,使鄭南雁的人生軌跡發生了重大改變。何伯權在和鄭南雁簡短交流後,在連商業計劃書都沒有看到的情形下,決定投資800萬美元支持其創辦七天。

在鄭南雁主導下,七天掀起了「成本大戰」,對消費者的需求進行排序,選擇滿足最主要的,犧牲最次要的,這種看似簡單的作法卻使七天躋身行業前茅,並於2010年在美國成功上市。

鄭南雁認為經濟型酒店的本質不過是「一個用更少的錢提供更好住宿的生意」,現在他把這一思維帶到了租車上。在他眼中,如今中國的租車業就像五年前中 國經濟型酒店市場的情形——七天創立的2006年,如家、錦江之星佔據經濟型酒店市場的大半壁江山;而瑞卡誕生的2009年,租車行業中已有「北神州、東 一嗨、南至尊」之說,它們在各自區域市場打拚,已呈鼎立之勢。但是,「後發劣勢」並不意味著沒有機會。

與在七天任CEO不同的是(截至2010年12月底,七天的前三大股東分別是,何伯權23.5%、華平基金16%和英聯投資的11.7%,鄭南雁則以9.2%排在第四),鄭南雁是瑞卡的大股東。

後來者的難題

不過,與當初經濟型酒店剛冒頭時缺乏資金的形勢不同。最近兩年,租車行業甫一成型,便引來了風投的追捧。目前,神州租車總計融資超過13億元人民幣;一嗨租車也獲得近1億美元的多輪投資;至尊租車規模略遜一籌,但也有6000萬美元投資。

東方日產乘用車公司大宗客戶科科長鄧繼良告訴南方週末記者,租車是一個資本密集型行業,往往誰的錢多,誰的優勢就比較大。因為,這決定了你「能買多少台車,能覆蓋多大的市場」。

在他看來,租車行業並不是一個短時間內就能分出高下的行業。由於汽車一次性購入的成本較高,按照行業內的折舊率,三年之後,差不多就只能半價處理。在這三年內,如果租車率達不到60%,基本就會虧本。

此前,挾資本威力,神州、一嗨通過買車、開店、圈地的方式,四處兼併收購,並掀起了一輪輪的價格戰。在短短一年時間裡,租車價格大降40%左右。

目前,神州租車已經在全國48個城市建立300多個租車網點,運營車輛達到了14000輛;一嗨租車也有6000台汽車,近300個服務網點。而瑞卡到目前為止,僅有230輛車,只在廣州和長沙兩地開展業務,門店數量也只有12個。

對後來者瑞卡來說,買車,擴張網絡,顯然是當務之急。

瑞卡對此也非常清楚。獲得本輪融資後,對於具體的融資規模,瑞卡方面三緘其口,在追問之下,黃驥只含糊地稱有「八個零」,當被問及記者貨幣單位是人民幣還是美元時,黃以一句「我希望是英鎊」巧妙迴避,而當記者詢問其二季度汽車出租率時,黃也只是稱「在同行中感覺良好」。

不過,黃驥宣佈將在今年內,讓瑞卡進入租車行業第一陣營,車輛規模會迅速上升到1500輛,並在明年達到6000到8000輛,2013年衝破萬輛。

黃驥認為瑞卡可借力七天的1300萬會員,以及遍佈全國各地的1000家門店。在他的計劃中,瑞卡的擴張網點短期內將避開巨頭們已經佔領的北京、上海,而是選擇昆明、貴陽、武漢、成都這樣的消費性城市。未來甚至不排除和如家、漢庭、錦江之星等展開合作。

有趣的是,作為老闆的鄭南雁,並不想讓外界對他的角色做太多詮釋,也不太樂意外界稱瑞卡的目標是「租車行業的七天」。在8月29日的新聞發佈會上, 他表示自己僅是在瑞卡「開會討論的時候給點意見」,並一再強調儘管瑞卡和七天瞄準的客戶有很多相似性,但「兩者沒有很多的關聯性」,他儘可能地將話筒遞給 黃驥,發佈會還沒完,他就起身離開。

鄭南雁說瑞卡的主角不是他,這顯然有些刻意。紅杉資本中國基金董事總經理孫謙直言不諱地告訴南方週末記者:「這次之所以投瑞卡,賭的就是人。」


鄭南 雁跨 跨界 成本 殺手 殺進 進租 車業
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跨界視野 前世界網球王阿格西當講師 英特爾為CEO安排的三堂課


2011-11-28  TWM




在全球規模最大的科技創投高峰會上,為何前世界網球王阿格西會走上講台,當起這些CEO的老師?其實,來自不同產業的精英,可以帶給CEO不同的視野。到 底阿格西和其他講師教了大家什麼?

撰文、攝影‧賴筱凡

英特爾科技創投高峰會的最後一天,雖然洛杉磯不過下午三點時間,但會場旁邊的海面已經被日落染成鵝黃色一片。這天下午,會場的氣氛格外輕鬆,七十二小時密 集會議的尾聲,英特爾為九百位CEO等級的企業領袖,準備了一堂特別的課程。在滿場聽眾的期待下,走上講台的竟是前世界網球王安卓.阿格西(Andre Agassi)。

很多人可能不解,在全球規模最大的科技創投高峰會上,為什麼會出現阿格西這樣特別的講師?再看看今年其他講師的名單,谷歌︵Google︶副總裁瑪麗莎. 梅爾(Marissa Mayer)、華納兄弟董事長巴里.梅耶爾(Barry Meyer)、人脈管理學大師啟斯.法拉利(Keith Ferrazzi)、《絕命終結站5》導演史蒂夫.奎爾(Steve Quale),阿格西的出現,或許就不那麼意外。

第一堂課:挑比你聰明的成員曾經參加過英特爾資本︵Intel Capital︶高峰會多年的台灣創投業人士就說,「每年這些來自不同產業的人,能帶給你的視野,可能遠超過你所預期。」所以,英特爾讓啟斯.法拉利擔任 高峰會第一位講師,就是要教九百位CEO如何快速拓展人脈;找來「谷歌最美麗的女副總裁」談創新力;請梅耶爾分享科技與內容創意產業結合的火花;而壓軸的 阿格西要教CEO們,如何成功、如何建立一支堅強團隊。

穿著一身黑的阿格西,說起話來分外幽默,他分享家庭生活、談自己的網球人生,更多時候他要分享給CEO們的是,如何挑到對的團隊成員。

從三歲就開始打網球的阿格西能走到巔峰,他笑了笑,不把所有榮耀歸功於自己,而是來自於背後一支強大團隊的支持。教練、體能訓練師、重量訓練師、防護員 等。他們提供建議、擬定策略,增強體能、重量訓練,阿格西必須要有非常完整的計畫。

阿格西黃金團隊的運作,就像經營一家公司,從創業開始走起;做重量訓練、增強肌力,就像是公司的研發過程;團隊裡的每位成員,就宛如一家公司要創業成功, 得先有對的人。但如何挑到對的團隊成員,又是另一門藝術。

「找比你聰明的人。」阿格西說。他接著解釋,「如果你自認比團隊成員還聰明,很容易會開始自大,但找比你聰明的人,他能給你的更多。」在阿格西的黃金團隊 裡,體能教練吉爾伯特(Brad Gilbert)就是一例。

第二堂課:創意來自四面八方吉爾伯特曾經是世界排名第四的網球選手,但卻教出兩位世界排名第一的選手,一位是阿格西,另一位就是年僅二十一歲的明星選手羅 迪克(Andy Roddick)。而阿格西是在人生最低潮的時候,遇見了吉爾伯特。他們兩個是風格截然不同的人,阿格西是「好好先生」,但吉爾伯特卻經常管不住嘴巴,情 緒失控地在球場與裁判吵架。

這樣的兩個人碰在一起,卻產生了前所未有的火花,他幫阿格西從世界排名第三十二名,登上球王寶座,八年內抱走六座大滿貫冠軍獎盃。「他有條理,善於簡化事 情,他比我更了解我的球風。」在阿格西眼裡,吉爾伯特就是那位比他聰明的人。

此外,阿格西並不認為他比別人強,他說:「追求成功有很多方法與工具,就像我每天起床都替今天設定一個目標。」這個目標不會因為你昨晚睡不好而延遲停滯, 不會因為你今天心情不好就不努力達到,而是要盡力完成每天為自己設定的目標,然後你會發現準備的力量很大,他做重量訓練、練肌力,「我是準備了我整個人 生,才贏得了我的成功。」阿格西教CEO如何挑到對的成員,而美麗的梅爾則要告訴CEO如何極大化員工的價值。

如外界認知,谷歌雇用聰明的員工,「只要你自認聰明,我就會雇用你。」梅爾講得一派輕鬆,然而關鍵問題才正要來。

挑到對的人,但沒有讓他們發揮最大的價值,一樣徒勞。「所以,重點在於如何激發員工的價值,創新就會像花朵盛開般,源源不絕而來。」梅爾說。

於是,谷歌的作法很簡單:放手讓員工去嘗試。

「就像你們知道的,我們有谷歌實驗室,實驗室裡的人,花二○%的時間去做他們自己的點子。」谷歌有很明確的資源分配法則:七○%資源用在核心業務,二○% 資源開發可能創造利潤的點子,一○%資源則用在短期無法創造營收的想法。

第三堂課:勇於開口

在梅爾口中,資源分配法則沒有標準答案,但重點在於,「你要起步得更早。」因為創意來自四面八方,要放任讓員工嘗試各種點子,要讓使用者有機會體驗,然後 再得到意見回饋。要走完整個創新點子的過程很長,所以起步必須更早。

至於人脈管理大師啟斯.法拉利則要CEO勇於開口,「你必須給旁邊每個人機會。」他建議不要自己一個人吃飯,而是想辦法找到其他人一起吃飯,即使你開口前 根本不認識他。「但他卻可能是你的下一個客戶、下一個合作夥伴。」正所謂站在巨人肩膀上能看得更遠,但英特爾資本全球高峰會每年能帶給CEO們的收穫,遠 超過預期,「他們不只給你魚吃,還希望你來這裡學會釣魚。」說完這話的CEO,他要再準備去認識下一個人,釣下一條魚。


跨界 視野 世界 網球 阿格 西當 講師 英特爾 英特 安排 的三 三堂 堂課
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跨界 不等於雜學

2011-12-19  TWM




你可能拿了滿手的證照,投資了無 數時間上課,多了知識和白髮,卻看不到新增的舞台。跨界的路,怎麼曲折得像走都走不完……?

同樣想跨入新領域,為什麼有人淪為雜學,無用武之地,有人卻順利過渡,見到一片藍海?

其實,課堂裡、書本上能得到的知識,只是跨界的起點,真正的關鍵在於態度,它影響了一個人的彈性和學習能力,也就是說,軟實力比硬功夫更重要。要當乘法 人,一路上,你得先翻過三座大山。

第一:樣樣通,樣樣鬆?至少在一產業待十年,才考慮跨界

要當乘法人的第一關,就是要過得了老闆這一關,即使你不是樣樣精通,也至少要有一樣很突出的專業,一○四人力銀行副總經理晉麗明觀察,一個上班族,「至少 要做到能獨立作業,而且要有合理的績效,再開始『考慮』跨界。」

他認為,只有經歷過一個職務裡的挑戰、困難,了解這個工作要用到的專業知識和文化,才算初步掌握一個工作,要做到這一步,至少要三年。

一位人資業者更直言,「我不建議大學生一畢業就『想』跨界。」

晉麗明進一步分析,一個人要真正掌握原有產業的Know-how,再談跨界,才是進可攻退可守,「最好做到『頂天』(指在原公司發展到頂點),再考慮,」 他說,你要有其他同業都說得出的成績,成功、挫折都體驗過,才算有一定程度,「要做到這一步,至少十年。」

要當乘法人,你其實是希望老闆交給你一塊你沒有歷練過的新戰場,老闆心裡的算盤是,就算你新的業務無法突破,至少你還有原來練就的功夫,如果沒有第一樣拿 得出手的專長,談跨界為時太早。

第二:能力OK,心態不OK?要有拋下穩定、適應劇變的彈性

藝珂人事顧問公司協理劉小筠觀察,這是許多專業工作者跨界失敗的主要原因,他們能力不是問題,但是錯估了自己適應環境的彈性。

她舉例,像會計人員要轉做金融相關工作,不算困難,因為這兩種工作需要的經驗值和執行力差不多,但是需要的特質很不一樣。

她分析,會計工作要求精確,要按部就班,工作固定但時間長,且只要把專業守好就行,「他覺得我不用please(取悅)任何人,」但轉做金融,經常要面對 形形色色客戶,有時星期六、日也要上班,和客戶溝通技巧更是重要。

如果這個人在會計領域很長時間,跨界的考驗,其實在於他能不能丟下穩定的生活,全心投入激烈變化的戰場,這是一種心態的彈性。

同樣的道理,研發工程師轉做銷售、產品經理,在專業上或許都足以勝任,但是工程師穩定,不需要太多人際溝通,這些不一樣的心理特質,都是新工作需要的彈性 心態。

第三:從頭做起,會怨嘆?別再想風險,給自己三年時間去闖

想當乘法人,經常要面對全新領域的挑戰,老闆願意「破格」起用一個部分經驗不足的人,就是希望用他的潛力,開拓新市場。

黃金階梯教練顧問黃聖峰舉例,一位原本在外商做消費性產品的人,在老闆力邀下,轉職到八十五度C擔任副總,到中國展店。「他有次告訴我,他後來從上海溜回 台北,又待了六個月, 」黃聖峰說,這六個月,他重新在門市當店員,「下放」自己,「他說,『我要逼自己跨領域學習,』」六個月之後,八十五度C的所有細節,他都瞭若指掌。

「新的產業是陌生的,」劉小筠觀察,無論你以前有多少豐功偉業,跨界前,都要有「重新面對現實,」從基礎做起的準備。

許多外商公司高階主管跨界失敗的原因,是轉到自己必須提公事包、準備簡報的日子,很容易會有「舞台越做越小」的嘆息,忘不了過去的輝煌,結果功虧一簣。

「跨界之後,就別再想風險了。」晉麗明建議,因為跨界永遠充滿風險,「你要想的不是降低風險,而是怎麼樣可以從風險裡拿到最大機會。」

此外,一旦跨入新領域,學習曲線剛開始,一定比別人慢。多位人資主管建議,「至少要給自己三年時間,」不要貪快,切忌半途而廢,重回原點。

這三個挑戰,一山比一山高:要在原有的產業出人頭地,是第一難;有了成績之後,還要放下過去的戰功,承認自己不足,這是其二;最後還得重新學習,融合出新 的能力,這是其三。

這三個難度,挑戰都在自己的心裡,但經歷這三層挑戰後,如破繭而出,彈性、空間也隨之寬廣。

 


跨界 等於 雜學
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英利跨界

http://www.21cbh.com/HTML/2012-1-6/4MMDQ0XzM5Mzk4MA.html

在天津東疆港口保稅區內,新落成一個中國最大進口橄欖油分裝基地,基地佔地104畝,毗鄰英利光伏組件的物流配送中心。讓人意外的是,這個橄欖油分裝基地的所有者還是英利,這家在光伏領域以垂直一體化著稱的製造商開始踏入消費品行業。

「很多人都要問,老苗你怎麼不務正業?」英利集團董事長苗連生回憶,早在2006年英利為當時全球最大光伏電站葡萄牙茂拉項目提供組件時,橄欖樹就圍繞在 光伏電站周圍,客戶提出讓苗把橄欖樹帶回中國去種。「那時就琢磨上橄欖樹了,看來現在市場時機也成熟,消費市場在提升,大家也關注是不是安全、健康,我們 覺得時機到了。」苗說。

2011年3月,綠子食品有限公司成立,天津橄欖油分裝基地開始奠基,8個月後,2011年12月底,第一瓶橄欖油下線。

綠子食品總經理滕旭如介紹,英利拓展到橄欖油行業有著天然的優勢。橄欖油主產地地中海地區正是英利深耕多年的重點海外市場,西班牙、意大利、希臘三地橄欖 油的產量佔全球比例達85%。「橄欖油的主產國都有我們的分支機構,給我們提供橄欖油。」 滕旭如說。英利在歐洲多年打拚建立的成熟客戶網絡體系,恰好可以將這一體系利用到油源供應上,有英利客戶自身就是橄欖油生產商。同時利用英利在光伏產品的 物流通道可以使橄欖油物流成本大幅降低。

這並不是英利第一次踏入食品行業。「做食品、農業類的,英利有傳統。98年就做脫水蔬菜,後來開始養豬,這是個傳統項目,也積累了很多經驗。」 英利集團副總裁趙志恆告訴《環球企業家》。

根據英利2011年三季報顯示,2011年英利綠色能源第三季度淨虧損1.805億人民幣(約2830萬美元)。在光伏製造業競爭激烈、利潤走低的環境下,拓展業務領域或許為英利帶來新的增長點。

英利垂直一體化商業模式或將複製到橄欖油行業,綠子現在涉足的僅僅是產業鏈中最下游的分裝和銷售,在天津分裝基地一期項目具備7500噸橄欖油分裝能力, 苗連生正考慮往橄欖油產業上游拓展。「這是第一步,將來還會有延伸。是不是在西班牙、意大利參股農場,像我們太陽能行業一樣有完整產業鏈?這個可能要提前 下手。」苗說。

英利 利跨 跨界
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巴菲特為何還要買報紙(一)跨界對話

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01012bv7.html

http://journalician.com/

討論得出的結論是:

1.從長期看,我們並不看好以印刷形式出版的社區報紙。
2.巴菲特投資社區報紙的核心是沒有競爭的行業(已經不會有人再辦新的報紙),同時消費習慣讓報紙還能保持若干年生存空間。

這是@ivanzhai 的blog 基本是我和他聊天記錄。

如果有讀者喜歡這個模式請告訴我們。

非常感謝。

鑑於http://journalician.com/ 打開困難,特將全文粘帖如下:


 
巴菲特為何還要買報紙(一)跨界對話

By Ivan Zhai on May 29th, 2012

無論巧合,抑或有意,對於互聯網,傳統媒體,以及投資界來說,2012年5月的第三個星期注定不平靜。三件足以影響未來產業演進的事情依次發生:Google推出的升級後的「搜索圖譜」;Facebook上市,以及——令傳統媒體從業者再次陷入深思的——巴菲特出資1.42億美元,收購Media General集團旗下63家美國地方報紙。

這是兩年內巴菲特第二次投資傳統報業。去年12月,其控股的伯克希爾出資1.5億美元,收購了《奧馬哈世界先驅報》。

但是,美國報業不是在衰敗嗎?傳統印刷媒體不是即將死亡嗎?那為什麼巴菲特還要買報紙?無數人都在問著同一個問題。

作為互聯網媒體從業者,我與同樣關注互聯網和媒體產業的投資界老友 @潛水員觀點就此主題,通過GTalk聊了近一小時。討論得出的結論是:

1.從長期看,我們並不看好以印刷形式出版的社區報紙。
2.巴菲特投資社區報紙的核心是沒有競爭的行業(已經不會有人再辦新的報紙),同時消費習慣讓報紙還能保持若干年生存空間。

下面是簡單整理的對話記錄,它將構成「巴菲特為何還要買報紙」系列文章中的第一篇。

@潛水員觀點:我核心命題是,老頭說報紙對小地方的作用依然很大,這個命題是否成立,這是核心。至於巴菲特在這個case上如何操作是題外話。

@ivanzhai:我的思路也是如此:首先不去考慮老巴在財務方面有什麼想法。與巴菲特及其團隊相比,我們在這方面信息太不充分,所以無論如何分析,都意義不大。

@潛水員觀點:對,我們討論的核心是,報紙在小城市的作用。
上午我回顧了下之前瞭解的國內的情況。如上海某高檔小區,訂閱新民晚報的比例80%,入住人口大約50%本地人。50%新上海人。看報的估計年紀大的為主。比如60、70歲左右的讀者,必須看新民晚報。
但在另一個相對沒那麼高檔的小區——均價大約250萬元人民幣一套住宅那種——我也問過。訂閱報紙的比例就低很多。25%強,遠不到50%。當然還有一個因素,那個250萬的小區是新上海人年輕人多,所以年齡和房價都可能對訂報行為產生影響。

@ivanzhai:我還是從美國情況看,回到美國小鎮的情況。
2008年我去過距離(美國密蘇里州)聖路易斯半小時車程一個全是德國後裔的小鎮,只有100多戶,而整個聖路易斯大區也就幾十萬人。當地電視台以及唯一的大報《聖路易斯郵訊報》主要都是地方新聞,即使如此,地區性媒體對小鎮新聞的覆蓋其實已經很少,更不用說互聯網媒體。
在只有幾萬人的小鎮,工作之外,互聯網就是娛樂工具,看到本地新聞的機會很小。

@潛水員觀點:但這是普遍性的還是本土性的問題呢?

@ivanzhai:這跟城市形態有關,算是本土性問題。
所以我不是很認同有篇美國網站的報導,把巴的行為與報業未來扯上關係。巴才不管報業未來的,老頭就是一投資者(看中的是他要買的這個標的的價值)。

@潛水員觀點:那你不看好報業未來對嗎?或者說,你不認同報業的本地性特徵對不?

@ivanzhai:應該這麼說,我很認同一點,就是城市形態、地區形態會影響噹地媒體發展機會。報網融合當然是大趨勢,但hyperlocal是很有意思。這裡蘊藏著(商業模式的)多樣性,所以它們的發展在報業演進的過程中是無法整齊劃一。

@潛水員觀點:那麼最終趨勢呢?你看好類似AOL搞的patch?或者說,10年後的本地報紙還有生命力嗎?

@ivanzhai:大趨勢當然是數碼化,但不排除在某些區域,印刷類媒體繼續保持「封閉性管道」的作用;某些地區,本地報紙仍然會有生命力。是的,我相信這個。來自本地商業廣告的需要,比如小廣告,還有商場促銷,產品促銷,等等,是本地報紙生命力的基礎。

@潛水員觀點:那麼還是那句話,「某些地區」,是孤立還是普遍的?本地報紙保持生命力的邏輯是什麼?

@ivanzhai:當然是孤立,是個別事件。

@潛水員觀點:那麼你應該不認同巴菲特的說法呀,我都搞糊塗了。

@ivanzhai:為什麼你認為我「應該不認同巴菲特的說法」?

@潛水員觀點:巴菲特說本地報紙有市場呀,你說長期看沒市場。這不是矛盾嗎?

@ivanzhai:沒有啦,我剛才是說,「不排除在某些區域,印刷類媒體繼續保持「封閉性管道」的作用,某些地區,本地報紙仍然會有生命力。」

@潛水員觀點:」某些「是沒意義的,某些=小樣本,意味是孤立的。」某些」作為判斷不成立,沒意義,所以你這個結論不成立。

@ivanzhai:那要看討論的問題範圍。如果是針對巴購買這個集團的問題,就是有意義的。

@潛水員觀點:我們探討的是針對巴菲特那句話,報紙對小城市的意義。在這點上,他的本質看法——根據我的理解——是從報紙作為信息渠道的可靠性角度分析。本來小地方獲取信息的渠道狹窄,同時可靠性低,這樣為報紙提供生存空間。但是這個命題在什麼樣條件下成立呢?

@ivanzhai: 我想至少會和該地區經濟發展形態有關,譬如(當地的)產業結構,會對當地居民對信息的需求偏好有影響。

@潛水員觀點:認同。和人口年齡也有關係,哈,年輕人不看報紙了。和jobs說的年輕人不看書一個意思。

@ivanzhai:岔開一下。其實我有時候在想,一個小鎮青年成長為小鎮中年後,他怎麼獲得本地信息?包括本地新聞,和本地促銷信息。靠社交媒體的朋友圈?好像有點不靠譜,因為太隨機,偶然性太強。

@潛水員觀點:BBS?和路徑依賴有關係吧。或者FB? 不可以嗎?

@ivanzhai:社交媒體的一個很大問題是,信息下沉的很快,FB比推特慢,但你不會在下午下班的時候,去查10個朋友早上FB的更新。所有這東西,看就就看見,沒看見就過了。包括關注本地為主的網站,,都是一個信息hub,至少信息能沉澱下來。

@潛水員觀點:問題在這裡,有必要知道本地消息嗎?我知道老外喜歡去酒吧,去哪裡知道也不錯呀,何必報紙呢。

@ivanzhai:但那些還是偶然性高,不是穩定的來源,時有時無,屬於UGC。酒吧聽說隔壁兩條街連續3起殺人案,可以相信嗎?朋友說的也許會,但陌生人呢?

@潛水員觀點:小地方哪裡有陌生人

@ivanzhai:其實有個很好的例子,說明傳統媒體在數碼環境下的意義。記得在某個社交媒體平台上——可能是推特,最多粉絲的前十個公司裡,相當比例都是媒體。而這裡的悖論是,媒體在數字平台的信息是免費的,收費的印刷版在虧,可人們還是習慣上社交媒體看傳統媒體的信息。

@潛水員觀點:這事啊,我的朋友有約定,不可以在推裡發獨家新聞,必須讓官方微博發,我現在就看新民晚報的圍脖,但是不付費訂閱紙質報紙。這是渠道問題。但是我訂閱21世紀和經濟觀察第一財經我覺得有必要。

@ivanzhai:所以,回到剛才那個問題,小鎮青年成為小鎮中年後,會有怎樣的閱讀習慣?

@潛水員觀點:年輕人肯定是數字媒體。jobs說了不看書了,難道還看報紙,開玩笑了。

@ivanzhai:你別說,我還真覺得,書和媒體信息的閱讀,差別很大。

@潛水員觀點:對,沉浸感,網絡閱讀太碎片化了——回到巴菲特,我們的結論幾乎一致了。補充一點,除了特例長期看報紙沒前途,這個成立了吧。理由是年輕人的閱讀習慣改變。

@ivanzhai:是的。結合巴菲特的例子,他其實只在驗證安迪凱斯勒對媒體產業模式的概括。老巴就是在看完各種數字,進行了:
1. 估值
2. 市場預測
之後,覺得他買的這塊東西,還是管道,還能鎖定用戶,繼續產生收入。至於怎麼估值,怎麼預測市場,(如前所述)可以忽略不計。

@潛水員觀點:是,安迪還是我推薦給你的。巴是看鎖定老客戶,看的是5-10年,之後可能他早死了,所以不看長久了。鎖定用戶是有趣的,鎖定老年市場即可,也有現金流。10年報紙還可以存在,僅此,和現在還有廣播的上市公司,會很邊緣化了。芒格說過,最賺錢的是類似摩托車手之類報紙,還有什麼極小眾的狂熱愛好者雜誌,類似音響發燒之類,但是只會存在一本。

@ivanzhai:對,封閉性的管道不可能多。

@潛水員觀點:而且封閉的管道必須激烈競爭過後才能存在,那就對了!你記得嗎巴菲特買的鐵路公司,也是一樣,鐵路不會沒有,但也沒人新進入了。哈哈我有點明白了,美國不會有人新辦報紙了!而報紙也不會全部完蛋,總有一兩張。

@ivanzhai:有道理,天然護城河。

@潛水員觀點:你能想像十年內報紙全倒閉嗎?不可能的事情,絕對不可能。

@ivanzhai:在產業演進過程中自然形成的

@潛水員觀點:有趣,我還要思考下,方向好像對了,但不是從產業發展角度,而是從倖存者角度看問題。

@ivanzhai:不過倖存者的競爭者不再是之前的同類。換句話說,報紙不是和報紙競爭了,除非,巴看中的是專業內容製作這部分。

@潛水員觀點:對,沒競爭就是好事情,巴菲特天然討厭競爭。而且,鐵路是和公路競爭,當鐵路和鐵路競爭時候是最慘烈的。

@ivanzhai:明白了,不同層面上的競爭。不好意思,我還是覺得這是產業演進過程中的事情,呵呵,只不過不是「某個產業」的演進,而是幾個產業的「複雜的演進」

@潛水員觀點:可能。互相作用。不過報紙和鐵路還是有差別,我還要想下,但方向好像對了。我們想到的巴菲特多半想到了。

@ivanzhai:是的。正如一個報導所說的,巴菲特 「sticks with what he knows」。

@潛水員觀點:對,這句有價值。

@ivanzhai:這個是沒錯的,是判斷他行為的一個基本出發點。

備註一:單就城市形態而言,美國更多是扁平化城市,網狀結構。中國城市更多是圈形結構。北京二環三環四環,上海是內環中環外環。類似圖章。圖章代表的是權力,越接近圖章價值越高,這兩者差異會導致媒體形態的變化速度不同。同時,兩國差別很大的產業政策背景,也會影響媒體產業的演進。但總體而言,趨勢無法改變。

備註二:兩篇挺有意思的分析報導,可做背景參考。

Berkshire Hathaway Media Group: Financial Engineering Makes the Deal

Warren Buffett sticks with what he knows, and that now includes newspapers

巴菲特 巴菲 為何 還要 報紙 跨界 對話
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物流電商跨界駁火 順豐快遞員配IPAD拼服務

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-1/5NNDE5XzQ0NTM5NQ.html

跨界便利店的爭論還未停歇,快遞業神秘CEO王衛再一次出手。5月30日,由中國本土順豐最大快遞企業順豐投資的電子商務網站「順豐優選」正式在北京上線。這是繼「順豐e商圈」、「尊禮會」之後搭建的第三個電商平台。

就 在人們預測這有可能是順豐基於目前擁有的完善的物流配送體系,攤開現金流、信息流、物流三流融合一盤大棋之際,京東商城、凡客、阿里巴巴等電商巨頭也連夜 突襲快遞業務,前兩家證實已經遞交「快遞業務經營許可證」申請,如果拿到牌照,很快會在全國展開業務;而後者似乎正在籌劃搭建云快遞的雛形。

一邊是快遞業巨頭向電商滲透,另一邊則是電商領跑者圈地快遞業務,以往橫亙在物流、電商兩大行業之間的籬笆正在消失。

圍繞快遞主業跨界

「這 個網站前後籌備了200多天,最終完成了網站平台系統、物流倉儲系統、商品採購系統等的開發和建設,並制定了個性鮮明的品牌上市策略。」順豐優選C E O劉淼向南都記者表示,順豐優選在商品定位上以進口食品為主,佔比高達80%,20%以優質國產食品為輔。佔比20%商品覆蓋了母嬰食品、營養保健品、糧 油副食、酒水飲料等九大品類,「目前有5000-6000個品類,未來將增加到2-3萬個,」劉淼稱。

記者留意到,順豐尊禮會針對高端禮品市場、順豐e商圈主要在香港運營,此次順風優選切入食品的全品類網站在內地市場仍是空白,僅有沃爾瑪1號店、麥德龍商城等有少量業務交叉。

「城鎮居民現在的消費結構中,食品佔比高達40%。」劉淼表示,但這部分物流配送門檻較高,順豐為此成立了專門的運營、物流團隊,並針對生鮮食品增加了冷鏈配送。而為了提高服務,終端送貨員人手配備一台iPAD.

「無 論是便利店、網店或及順豐寶第三方支付,順豐的多元化跨界都是圍繞快遞來延伸的,其實目的就是要為快遞主業拓展服務空間。」順豐速遞(集團)副總裁李東起 向記者解釋。也正基於此,劉淼稱,C E O王衛並沒有給他們施加盈利期限的壓力,「現在就是做好商業模式、產品和服務。」記者也留意到,此次順風優選首先面對北京市場,之後才會逐漸向其它區域拓 展,而目前順豐旗下的順豐寶還在研發,未列入支付工具。

電商跨界快遞動真格

相對於順豐「圍 繞主業跨界」的謙虛說法,京東商城、凡客如今計劃推動的跨界大盤似乎更有企圖心。5月29日,中國快遞協會副會長兼秘書長達瓦率透露爆,京東商城、凡客誠 品已遞交快遞業務經營許可申請,不久之後有望獲得全國範圍內的快遞業務經營資格。隨後,上述兩家電商巨頭陸續向記者證實。

在中國快遞網首席顧問徐勇看來,物流和電商的交叉滲透是目前商業環境不成熟造成的,第三方物流成長速度遠遠落後於電商發展速度,短期內能力、運力、服務質量無法達到電商的需求。另一方面,物流倉儲業務又可以為電商增值。

對此,凡客表示認同,該公司有關人士向記者表示,目前還沒有一家快遞公司適應他們供應鏈的變化和需求。據悉,凡客旗下的如風達之前只辦理了部分重點區域的經營許可,獲得全國牌照後,如風達將可以把各地業務串起來。除了凡客外,它還可為小米提供配送服務。

京東商城自2009年起就陸續斥資45億元規劃物流,目前陸續在武漢、廣州、成都、北京等地建設物流倉儲中心。此前,曾有消息傳言,京東商城洽購C C E S快遞,但現在看來,該公司準備親力親為大干一場。

與 之相比,在經歷了投資星晨急便的失利後,阿里巴巴可能親自出馬搭建云快遞平台。本週阿里巴巴旗下B 2C平台天貓宣佈與E M S、順豐、四通一達等9家快遞公司達成戰略合作,承諾今年年底前將給合作快遞公司帶來超過50億元服務貿易交易額,9家快遞公司也將針對天貓平台定製多項 專屬服務。

跨界圈地的風險

就目前來看,對順豐的多元化,雖然業界高度關注,但相對淡 定。然而,電商巨頭們的集體跨界,卻引起快遞企業的恐慌。近日,圓通總裁喻渭蛟對外表示,堅決反對電商企業自建物流,因為容易給電商和快遞企業造成混亂。 並呼籲郵政局和快遞協會能夠出台相關規定,禁止電商進入物流行業。

不過,中國電子商務研究中心分析師莫岱青認為,快遞目前是電商的軟肋,物流的服務質量,可能成為未來電商的終極戰場。而多元化投資,可以提升消費者的體驗。

但 也有分析人士提醒,電商大規模進軍快遞,可能面臨後期分拆的運營風險。「以目前京東商城、凡客每天的交易量,還無法支撐一個全國性的快遞網絡。如果分擔風 險,降低自建全國快遞網絡的配送成本,勢必要考慮轉型第三方物流。」一家快遞公司負責人向記者表示,但由於涉及商業機密,電商一般不會僱用對手的公司幫自 己承擔快遞業務。正如美國沃爾瑪之前自建的物流公司,斥巨資滿足自身配送後,很難接到其它公司業務,最終因成本過高不得不出售變身第三方物流公司。

業界視點

順豐速遞(集團)副總裁李東起

無論是便利店、網店以及順豐寶第三方支付,順豐的多元化跨界都是圍繞快遞來延伸的,其實目的就是要為快遞主業拓展服務空間。

中國快遞網首席顧問徐勇

物流和電商的交叉滲透是目前商業環境不成熟造成的,第三方物流成長速度遠遠落後於電商發展速度,短期內能力、運力、服務質量無法達到電商的需求。另一方面,物流倉儲又可以為電商增值。

中國電子商務研究中心分析師莫岱青

快遞目前是電商的軟肋,物流的服務質量高低可能成為未來電商的終極戰場。而多元化投資,可以提升用戶的體驗。(南方都市報 田愛麗)


物流 電商 跨界 界駁 駁火 順豐 快遞 員配 IPAD 服務
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電商的 非常態「跨界」

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-7/5NNDEzXzQ0OTM5Nw.html

電商行業非常奇怪,行業整體不掙錢,普遍深陷價格戰泥潭,偏偏還有人不斷進來。

尤其令人驚訝的是,國內快遞業老大順豐快遞準備趟這渾水了,近日宣佈其全資電子商務網站「順豐優選」正式上線,瞄準中高端食品市場。

從 邏輯上來說,電商企業涉足快遞更合理些:物流的好壞直接影響客戶體驗,是行業競爭的重要一環,行業自建物流,服務品質容易受控制,回款快,且是差異化的重 要保證,比如京東商城的「211限時達」。此外,行業有代表性的京東商城和凡客誠品,「跨界」有客觀歷史條件,由於快遞業服務水平滯後,他們當年確實找不 到匹配的服務供應商,同時,快遞業的業務模式和收入模型相對簡單明了,一定半徑內滿足必要的訂單保留量,自建物流就能實現盈虧平衡。戰略上有意義,賬本上 算得過來,為什麼不自己做?

有消息說,京東和凡客向國家郵政管理局申請快遞許可證,即將成為快遞行業的新軍,鑑於其累積的團隊規模以及行 業影響,這並不奇怪。此外,由於價格比拚,電商企業延伸價值鏈條以降低成本這也能理解。此前,星晨急便的董事長陳平就說過,公司接不到淘寶平台訂單的原因 就在於,價格高度透明化,賣家迫不得已,只好在快遞費上做文章,很多淘寶上的大賣家本身就是「四達一通」的加盟商。再說了,對於未上市的電商巨頭們而言, 有個物流資產的配置,方便概念包裝,資本市場的要價不也能高些嗎?

饒是如此,京東和凡客一樣有大量訂單是交由第三方的,包括一些自建物流的城市。多數電商企業都是物流外包,市場瞬息萬變,資源、精力原本就有限,能看好本來的生意尚自顧不暇,還哪裡有餘力去管其他?

而 快遞企業爭搶電商蛋糕,倒有點費解了:一來,進入行業掙錢很難,現在起步的時點似乎也慢了,各個垂直領域多少都有些在位者了;二來,電商平台的打造,要從 供應商組織貨源、對消費者進行營銷,至少在流程要複雜得多。想想蘇寧電器在行業耕耘這麼久,從線下搬到線上都這麼麻煩,物流企業相當於要重新學習建立一套 前台系統,這難度可想而知。配送自然會有優勢,可是,麻煩多數快遞公司盤點一下,自身的服務到底有多大差異化?

從實際結果來說,中國郵政與TOM集團聯合創建「郵樂網」,圓通快遞2008年成立的「新農網」,早期的「試水」都不能說太成功。

更重要的是,多數電商模式本質是零售,和快遞物流一樣,規模效應非常關鍵。要「跨界」的前提往往是玩家自己得有規模效應,沃爾瑪、蘇寧都有龐大的物流倉儲體系,京東以後也會有,那人家本身是巨頭,每天的出貨量擺在那,同樣的模式,未必適合企業群體中的「小民百姓」。

早 在200多年前,經濟學家亞當·斯密就用扣針製造業的通俗比喻,進行專業分工的普及教育。現在興談「產業鏈」,可是,但凡成熟市場,無論任何產業能夠「上 下通吃」的公司畢竟少,專業分工是常態。中國之所以有不少鏈條通吃的公司,因為很多細分環節尚未成熟,專業化水平趕不上,只好自己做;有的呢,專業第三方 能力儲備還不夠,競爭壓力還沒顯現出來。

具體到順豐的案例,成功與否不好判斷,至少不應該代表行業趨勢,也不是一般快遞企業能夠隨意模仿的。順豐之所以跨界,不排除王衛有獨到的生意經,或許僅僅是有更大的商業野心。不過,世上終究沒有無所不能的公司。


電商 非常態 非常 跨界
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小開發者如何殺出重圍:跨界合作求推廣

http://www.yicai.com/news/2012/07/1896728.html
論是Google的Play store還是蘋果的App Store,裡面的應用程序都已經超過65萬個,每週蘋果收到的應用程序申請書更高達8,500到10,000個。對剛剛推出移動應用的小型開發者來說, 要如何殺出重圍,讓使用者注意到你的應用,進一步付費下載便決定了成敗。

根據App Promo公司進行的最新調查,發現八成的移動應用開發者,所賺得的收入無法支持長遠經營;有近六成達不到損益點。只有12%的人,能從應用程序市場中, 賺取超過五萬元以上。雖然高達52%開發者的營銷宣傳經費都是零,但有超過九成以上的人都相信,產品要賺錢,成功營銷必不可缺。

不少小開發者開始從跨界合作角度尋找突破口。HearPlanet就是其中一個。它在全美各城市提供語音景點導覽服務,進入移動應用市場只有短短幾 年時間,在沒有太多營銷或宣傳經費的情況下,利用媒體報導、用戶口碑、用戶下載後,還可以透過應用程序更新Facebook狀態,進而讓更多人知道 HearPlanet,以及與各城市的觀光機構或旅行社進行廣告交換,從而達到免費宣傳。

Hear Planet公司CEO史提芬·艾克曼(Steven Echtman)說,「下載軟件的人當中,大約只有一成是付費顧客,其餘都是下載免費試用版。」要怎麼確保營銷費用花在刀刃上? Hear Planet找上了觀光導遊。只要遊客下載付費應用程序,導遊就可領取固定比例的回扣。

與其大灑金錢,漫無目的的買廣告增加曝光率,不如鎖定付費用戶進行推銷。這種模式已經成為小開發者要生存下來的必要條件。語言教學應用程序公司Loqu8.com的主要客戶是有中文書信溝通需求的跨國銀行,顧問公司等。其營銷部副總裁夏立說,瞭解誰是你的目標用戶,並針對這些人進行宣傳與促銷,才是小開發者成功的關鍵。

由於多數公司都會提供免費試用版與付費升級版,夏立承認,公司創辦初期也曾花大錢買廣告,但後來體認到,如果公司的營銷策略不正確,儘管下載量大,公司也不一定賺錢。他說,「重要的不是下載量,而是你實際拿到手的錢有多少!」


開發者 開發 如何 殺出 重圍 跨界 合作 推廣
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搶救無望世代》四十歲,你憑什麼留下來?黃慧珠不斷檢視志向、職能和跨界能力 台灣IBM新總座 靠自我盤點攀高峰

2012-9-10  TWM




如果將人生以每十年來區分,二十幾歲應是職涯的「播種期」,三十幾歲是「養成期」,四十幾歲則是「收穫期」;四十歲可謂職涯成敗的關鍵時刻。四十歲面臨的 機會、挑戰和轉折,你該如何脫穎而出?成功人士的經驗分享,幫你認清四十歲前該做好的準備,讓你在競爭激烈的職場中,順利迎戰人生的下半場。

黃慧珠不斷檢視志向、職能和跨界能力台灣IBM新總座靠自我盤點攀高峰今年七月才被IBM延攬擔任台灣區總經理的黃慧珠,早在三十七歲時,就被拔擢為IBM工商事業群總經理,憑著不斷盤點自己職涯上欠缺的專業,讓她在四十歲前締造事業亮點。

撰文‧李建興、梁任瑋

身為資深上班族,工作幾年後,你會為了興趣和理想,勇於跳脫原本的行業,開創一條新路?還是寧願遺憾,留在雖然穩定但平淡無味、缺乏熱忱的老本行?好不容 易在專業領域占有一席之地,你可曾攤開履歷,看看還欠缺什麼能力,願意到別的單位歷練?抑或不願放下老鳥的身段,把自己當菜鳥從頭學起?而就算再怎麼經驗 老到,你會習慣回頭檢視上一份工作或專案時自己的缺點?或者刻意忽略自己仍有很大的進步空間?

這一連串的問題是許多年近四十歲的人,在職場闖蕩十多年後,所面臨共通的選擇與課題;然而,這也是台灣IBM總經理黃慧珠能從一般上班族中,出類拔萃的關鍵分水嶺。

頂著一頭學生短髮、踏著平底鞋,乍見黃慧珠,其爽朗的笑聲、充滿能量的氣息總是令人印象深刻。外表嬌柔甜美的她,是今年七月台灣IBM剛剛誕生的新科總經 理。然而,一談起這位統領三百多位員工的職場女豪傑,最令一般上班族折服的,不僅這是IBM來台近一甲子以來第二位女性CEO,更因為她早在一九九九年、 三十七歲時就已經被公司拔擢為工商事業群的總經理。當時她進入IBM不過短短的十年,論升遷快速至今仍是外商圈最為津津樂道的美事。

一位自台灣基層爬升的年輕女子,如何在人才濟濟,甚至以外國人掛帥、男人為尊的跨國集團裡脫穎而出?雖然黃慧珠總是謙虛地說:「我只是比一般上班族更常問 自己要什麼、有什麼、缺什麼以及該補什麼!」但也由於這項最必要、卻也最容易忽略的小動作,黃慧珠多年來從不間斷的「自我盤點」,道出了在職場成功的簡單 哲學。

盤點職涯目標

認清志趣,問自己想要什麼?

事實上,在成為IBM員工之前,黃慧珠原本是國中老師,但執了幾年教鞭,具有雄心壯志的她,卻不甘埋首於千篇一律的工作中,反而對於每天得接觸各式各樣的人、面臨各種狀況的業務工作興趣十足。

雖然在當時世俗的觀感,女人在學校教書是再好不過的職業,既高尚又穩定;但黃慧珠告訴自己,惟有忠於自己的志趣,早點調整自己的職涯,才是長久之計。於是在二十七歲那年,毅然決然轉職到民間企業,從IBM基層業務員做起。

從發號施令的老師變成鞠躬哈腰的業務,原本個性靦腆的黃慧珠,面對人生的大轉彎也下足了工夫。她勤讀資料,用最短的時間熟悉外人眼中硬邦邦的科技術語;放 下身段,用最快的速度讓所有的客戶認識她,甚至還克服障礙學習業務須隱忍的挫折。因此,短短幾年,選對路線並堅持所選的黃慧珠,很快地成為IBM的超級業 務員,然而越做越起勁的她也告訴自己:「有一天我要當上IBM的總經理!」不過黃慧珠的成功,並不僅於完美的轉職,而是來自於其完整的職場閱歷,和無可取 代的專業職能。曾經與黃慧珠在同一部門共事過的台灣IBM經銷事業處副總經理薛淑菁表示:「Jennifer︵黃慧珠的英文名字︶這名字就等於IBM各部 門的代名詞!」自從立志要當上總經理,為了這項遠程目標,三十出頭的她,就給自己定下一門功課,就是學習當稱職的CEO。

盤點工作歷練

補職涯拼圖,問自己缺什麼?

和一般資深老鳥想的不一樣,黃慧珠深知,想要在職場上出人頭地,千萬不能墨守單一技能,畢竟職能只要多累積幾年,人人都可以成專家,但真正能讓專業加值的 則是能跨界整合的能力。因此在進入IBM後,她從不拒絕職務以外的新任務,甚至還主動爭取到別的部門歷練。例如,黃慧珠剛進IBM的那幾年,公司的大型客 戶幾乎十之八九都在金融業,是同事眼中業務穩定、較容易創造績效的好方向;但黃慧珠偏偏自告奮勇去挑戰當時還是處女市場的工商界客戶。憑著「為自己增加歷 練」的決心,她也拚出成績,因此後來被拔擢為工商事業群總經理。

值得一提的是,當上事業群最高主管後的黃慧珠,並未停止職涯的拼圖。相對於許多企業裡戰功彪炳的戰將,總認為憑著自己的專業經驗就足以橫行天下;但黃慧珠 的思惟不同,反而認為經驗越老、瓶頸越大,惟有跳出原有框框才能成長。二○○五年,黃慧珠居然再度放棄自己最得心應手也立下不少戰績的工商事業群總經理, 願意轉任亞太區行銷總監,負責執行IBM亞太地區行銷事務。

儘管在一般人眼中,從總經理變成總監,對職涯並無加分,但她認為,亞太區總監不但可以跨界學習行銷專業,並能從市場和全亞太的高度重新觀察IBM的運作。 也正因為這些歷練,四十出頭的黃慧珠,成了IBM裡少數既懂業務又懂行銷,同時又在海外歷練過的人才,而成了集團內部積極栽培的總經理人選。

但即使閱歷已經夠豐富了,黃慧珠卻不躁進。她認為,自己雖然在第一線的實戰經驗十足,但還缺「統領和管理」整個企業大軍的火候。為了補足這塊拼圖,她發 現,若要快速地了解企業用人、選才、帶人的藝術,就得要待在人資部門,於是○七年,黃慧珠竟然又勇敢地轉任台灣IBM人力資源部副總經理;○九年甚至還甘 心拋下在IBM累積多年的資源和光環,跑到信義房屋擔任人資長,為的就是要藉由待在人力更為密集,人才需求更為多元的房仲業,把人事管理的職能摸得更透 徹。

雖然許多人不明瞭,向來專精於業務行銷的黃慧珠,為何還花好幾年時間,去歷練與自己專業領域相去十萬八千里的人資領域。但後來事實證明,她這項職涯投資果 然是對的!黃慧珠在人資部門的歷練,除了學習到在人事上領導統御的技能外,她進而體認到,原來從一家公司徵才和員工教育訓練的角度,可以洞悉整個企業的策 略方向,「這是在第一線所看不到的高度!」黃慧珠得意地說。

盤點思惟模式

調整角度,問自己該想什麼?

更重要的是,隨著接觸到更多層級和單位,黃慧珠深深地感受到,身為管理者須拋開本位主義以及專業上的執拗,要懂得跨部門溝通協調。因此後來黃慧珠每每在執 行一件任務,或做一項決策,都會養成試著用不同的頭腦和面向看待事情,甚至在結束一件專案就會提醒自己停下腳步,回頭檢視過程中,別人的批評和自己的缺 失。

對於黃慧珠「自我檢視」的功夫,黃慧珠的特助、IBM電子商業資訊服務中心經理莊士逸就印象深刻。他表示,有別於一般外商CEO的高姿態與避諱媒體,黃慧 珠一上任就主動要求親自拜訪各大媒體,她的理由是:「從媒體的角度,企業才能發覺外界的看法,也才能知道該怎麼調整。」誠如知名企管顧問公司︱︱標竿學院 營運長陳威伸所言,一位好的CEO,須兼具專業技能、領導統御和決策高度三大職能。而在各大領域都走過一回的黃慧珠,功力如虎添翼,也難怪,IBM總部在 今年七月會決定延攬她回任,並賦予台灣區總經理之大任。只能說,在四十歲前後不斷歷練修正的黃慧珠,早已用自己的「盤點哲學」,詮釋了職場勝出的箇中奧 妙。

︵本專題分兩次刊出︶

黃慧珠

出生:1962年

現職:台灣IBM總經理

經歷:信義房屋人資長、 IBM工商事業群總經理學歷:交大資訊工程所碩士、師範大學數學系家庭:已婚,育有一子一女9成上班族有職涯危機感,多集中在35至45歲8成6上班族對目前的職涯有危機感或不確定感對於你職涯發展,或工作的穩定性,你的感受是?

49% ˙雖然不致有危機感,但仍有不確定感。

37%˙具有深切危機感,隨時有失業或被取代的恐懼。

10%˙沒太多的想法

4%˙感覺前途光明,並且非常有自信。

根據1111人力銀行的調查,目前有高達8成6的上班族對於自己的職涯有危機感或不確定感,而其中《今周刊》走訪多位企業人資長,皆認為35至45歲的人是最具危機感的年齡。

對此,美商韜睿惠悅企業管理顧問公司台灣分公司總經理王伯松分析,40歲左右的職場人之所以沒安全感,主要是這個年紀所面臨的各項挑戰最大:在公司,往往 同時兼任部屬和上司的角色,除了向上經營還得向下管理;而在家庭,又普遍是孩子出世,要栽培小孩,開銷最大的時期,無法像年輕時能率性地離職。

而104獵才顧問中心資深副總經理晉麗明指出,40歲上班族多為資深員工,對公司而言薪資成本最高,因此只要能力不夠,很容易被同事或新人取代;因此這個年紀的上班族對工作最會患得患失。

另1111人力銀行調查,上班族認為自己現階段最急需補齊的能力,以專業技能、跨界整合能力和人脈為首要。一般而言,40歲左右的上班族,在基本職能和領 導統御能力,本就該比20、30歲的人強,假使到了40歲職場上該有的能力還不能水到渠成,恐將面臨淘汰;因此,對於還沒到40歲的人來說,及時培養足夠 的經驗和能力,才能免於在人生下半場埋下失敗的伏筆。

搶救 無望 世代 四十 十歲 你憑 什麼 留下來 留下 慧珠 不斷 檢視 誌向 向、 職能 和跨 跨界 能力 臺灣 新總 總座 自我 盤點 高峰
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宗慶後「跨界」:17億玩零售

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11月29日,由娃哈哈集團投資的娃歐商場在杭州開業,這是娃哈哈進入終端零售業的首個百貨零售商業項目。未來5年,這家中國飲料業巨頭計劃在全國開100家連鎖商場。

位於杭州錢江新城的娃歐商場建築面積3.5萬平方米,主要經營歐洲精品家具、高級鐘錶、珠寶飾品、高端服飾等,大部分品牌來自歐洲。

「希望直接從國外廠家進貨,從『五道販子』變成『二道販子』,減少流通環節,扭轉國內奢侈品價格畸高的現狀。」娃哈哈董事長宗慶後稱。

宗慶後進軍零售業的想法由來已久。去年初,上年剛成為福布斯富豪榜、胡潤百富榜「雙料首富」的他在接受早報記者專訪時說,娃哈哈的現金「要是只投在主業上,根本投不光」。對「如何花錢」,宗慶後的答案是「多元化」,包括奶牛養殖、零售業、礦產資源開發均在其藍圖之內。

今年初,娃哈哈成立進軍零售業的旗艦公司——娃哈哈商業股份公司,首期投資17億元,定位為歐洲精品商場項目。6月,宗慶後帶領娃哈哈「招商團」輾轉歐洲多國,成為數百個歐洲品牌的中國總代理。

宗慶後透露,明年將「複製」5到10家商場,並在3至5年內擴至100家,覆蓋一、二、三線城市。「開始可能不完美,但生意做好了就像滾雪球,第一家開出來、形成規模,有了議價能力,商品價格自然會降下來」,「我們會逐步加大投入,資金並不是問題。」

據稱,目前娃哈哈的存款已超過160億元。

昨天是娃哈哈25週年慶。宗慶後說,他的目標是哇哈哈早日進入世界500強。零售板塊被宗慶後視作實現這一計劃的一翼。

「要跨過這個門檻,單靠原來的主業很難實現。」他說,目前中國飲料業前5家企業佔據60%的市場份額,「如果行業過度發展,容易造成惡性競爭。」

「要想進入世界500強,就要突破千億元銷售大關。」宗慶後說,娃哈哈將通過兩種業態培育零售業:吸引歐洲廠商直接在其投資的商場設專賣店;由娃哈哈作為歐洲品牌在華總代理,吸引全國加盟商在各城市設加盟店。

據介紹,今年1至9月,娃哈哈營業收入為498.5億元,預計全年超過700億元。


宗慶 慶後 跨界 17 億玩 零售
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跨界稱王 從珠寶業跨足高檔家具 傅子綺抓住富人心照樣稱王 像老闆一樣思考 贏得客戶又拚出事業


2012-12-03  TWM
 
 

 

從珠寶銷售到代理進口高檔家具,傅子綺在當老闆以前一直是公司的超級業務員,一年賣出二、三千萬元的高檔家具,是司空見慣的事。她認為,方法對了,賣什麼商品都亮眼。

撰文‧林心怡

一位打扮高雅的金融企業大老闆夫人走進一家高檔進口家具店,只見傅子綺用流利的台語熱情地招呼,臉上堆滿微笑,她遞上幾款金色系的家具布料,讓這位企業家夫人挑選,企業家夫人十分開心地問:「你怎麼知道我尬意這款ㄟ(台語)?」「因為上次你來看的時候我就有發現啦!」傅子綺不但提供了客戶喜歡的花色,還推薦二、三款家具搭配的組合讓客戶挑選,前後來店看了三次,五百多萬元的家具就成交了。

「她還曾對幫忙做窗簾的師傅說,要好好學學Peggy(傅子綺),她都知道我想要什麼樣款的!」在業界素有「美式家具女王」之稱的麗居國際家具總經理傅子綺微笑著說。待客要親切、細心但不多嘴,對於企業大老闆、知名政要與藝人尤其更要注重這些細節,即使現在是家具公司老闆,傅子綺一點老闆架子都沒有。

「不要給客戶算命!」這是傅子綺在訓練旗下業務員最常耳提面命的一句話,「很多業務員會自以為是的認為誰會買?誰不會買?其實,每一位客戶都有可能是你的業績貴人,不可輕忽。」不當算命師 絕不替客戶預設立場在珠寶店工作過的傅子綺,曾經細心服務一位來過店裡幾次,總是穿背心、短褲與夾腳拖的阿伯,一進店門,只有她笑容滿面地主動奉茶、熱心招呼,「當時偷換鑽戒的賊很多,給看高單價的鑽戒都要擔負失竊的風險,多數店員看到這位阿伯都直覺他不會買,不太想搭理他。」但只有傅子綺小心翼翼地拿出鑽戒細心解說,最後這位阿伯買下價值三百萬元的鑽戒,原來這位傳產業的老闆準備買禮物送給他的「新歡」,「通常熱戀中的老闆格外大方,也不太會殺價,越是名貴越能表達情意。」抓住這個富人心理後,傅子綺大膽推薦,讓原本僅看上一百多萬元鑽戒的老闆,改買了淨度更高、切割更漂亮、保值性更高的三百萬元鑽戒。

總是站在客戶的角度,試著像大老闆般思考,是她秉持的原則。

即使之後轉戰家具業,也是維持著一貫的原則。「有一次,來了一對騎機車穿著樸實的情侶,每次來看二小時家具,前後來了不下二十次,店裡的業務員都敬而遠之,只有我仍願意耐心服務,還悉心提供搭配建議,最後他們一口氣買了二百多萬元的家具,一問之下,才知道男方是上市食品業的小開,小兩口在準備新房,為圖行動方便才騎車四處物色家具。」此外,傅子綺也從來不對老闆級的客戶說「不」,要懂得靈活變通,因為只要拒絕他們,就很難做到生意。「只要客戶開口,再困難的事,我都會回答對方,給我三天的時間想辦法幫你完成。」傅子綺說,有一次一位新客戶訂了三百多萬元的美國進口家具,要四周後才能海運來台,但客戶執意在兩周後,他出國前就要送到家裡,必須提早兩周到貨;一般業務員可能就會直接向客戶回說沒辦法,但傅子綺卻想盡辦法提出解決方案。

「我當時就想,從美國東岸直接海運到台灣要四周,而若從東岸先用火車運到西岸再出貨,運費雖然多了三成,但時間可快一周;加上廠商應允幫我提前一周出貨,剛好符合這位老闆的需求。而這筆多出來近十萬元的運費,我就自行吸收。」後來這位老闆心情大好,也成為傅子綺「死忠」客戶,介紹了不少案子給她。

不硬拗 犯錯後做好彌補、真誠道歉「銷售高檔家具與頂級珠寶不同,珠寶富人可以經常性收藏,但買高檔家具布置的回客率相對較低。因此,對我們來說,培養長線種子富人客戶很重要,很多細節與服務一定要很到位,甚至要讓客戶有驚喜的感覺。」原來,專科念新聞、從未正式學過設計的傅子綺,對「搭配」很有天分,功力幾可媲美國外「家具配置師」,也為她帶來不少增加業績的好處。

傅子綺笑著說,除了藉由閱讀、旅遊住好飯店提升個人品味外,當業務員期間,她還會抽空到賣場幫從法國學設計回來的同事做陳列。這是一般業務員都不想涉入的苦差事,但傅子綺不論是搬家具的粗重活,還是處理瑣事都很樂在其中。「因為我知道從中可以學到一般業務員忽略的整體家具配置細節,可以提高我對客戶的附加價值。」「我認為,如果一名業務員想的只是賣一張四、五十萬元的沙發、茶几,量是做不大的,一定要有一條龍式的配置與售後服務,單子才會大。」在當業務員時,能夠在客戶回客率相對不高的高檔家具產業,做到一年二、三千萬元營業額生意的傅子綺,很早就找到自己的定位。「其實我從小就立志要當老闆,但是年輕沒本錢的時候,我覺得當業務員就是在銷售技巧與累積財富最好的磨練,所以,我總是設身處地揣摩很多富人老闆的心態與想法,也因此成為很多客戶的好朋友。」但即使是傅子綺這麼認真Top Sale(頂尖業務員),也有得罪客人的時候,「有一次客戶要一款有蕾絲裙襬的古典沙發,我卻訂成沒有裙襬的,氣炸的客戶打電話來抱怨,我當天就登門認錯,被狂罵了半小時。」但傅子綺並未成為該客戶的「拒絕往來戶」,後來反而介紹不少客戶給她。

不只是專業 獲得信任更重要「我覺得犯了錯就要認錯,不要硬拗,老闆客戶也是有惻隱之心,重點要有誠意。隔日我送上這位老闆原本就喜歡的三萬多元的客廳擺飾,誠心道歉,客戶才收下這件沙發。我當時在想,倘若客戶不接受,也只好自行買下這款四十萬元的沙發,再幫客戶訂新的。」傅子綺相信,真誠,是贏得富人客戶最大的本事。

「服務大老闆成功的業務員,信任要比專業重要。」從事業務員工作近二十年的傅子綺說,她認為要能成功交易,專業占三成、互動能力占七成,「第一次讓客戶喜歡你、第二次愛上你、第三次離不開你,是Peggy一貫的銷售風格,也是她連年成為公司銷售冠軍的一大祕訣。」曾與傅子綺共事多年、現為先勢行銷集團執行長的黃鼎翎如此形容。

「其實企業大老闆都很願意給認真的年輕人賺錢機會!」傅子綺回憶,從珠寶業轉戰高檔家具業,專科畢業後的第二年,她就是年薪超過一五○萬元的業務員,「因為我的親切耐心與隨傳隨到的服務精神,讓這些老闆客戶都看到我的努力,願意給我機會,我讓他們回想到年輕奮鬥時的自己。」前一陣子,鮮少穿涼鞋的傅子綺在LV專櫃買了一雙價值二萬多元的涼鞋,「那位年輕業務員一看就知道是新來的,但他不厭其煩的拿數雙鞋給我試穿,還蹲下來幫我穿鞋,真的很認真,讓我當下就買了一雙,想給他一個鼓勵!」誰說不景氣業務員錢難賺?只要打動有錢老闆的心,一樣也能創造出好業績。

傅子綺

出生:1974年

現職:麗居國際家具總經理(美國第一品牌家具代理銷售)經歷:珠寶銷售、高檔家具銷售

學歷:世新大學新聞系

【銷售心法】

首次見面:微笑+談話三分鐘破冰術,話不要多。

擬定策略:第一次讓客戶喜歡你、第二次愛上你、第三次離不開你。

主動提出搭配解決方案,提醒顧客沒注意到的細節。

獨門話術

消除疑慮,滿足所有需求客戶:「這幾個(家具)放在我們家不知道合不合適?」業務員:「尺寸問題,我能跑一趟你家幫忙量尺寸,或提供平面圖幫你排看看;花色問題,可以先挑幾款喜歡的,幫你帶去家裡搭配。」或幫忙翻其他款式型錄,還不OK的話,親切地以「有新貨到就告訴對方」為由,留下聯絡方式,提供後續的諮詢、把握潛在客戶。

跨界 稱王 珠寶 業跨 跨足 高檔 家具 傅子 子綺 抓住 富人 照樣 老闆 一樣 思考 贏得 客戶 又拚 出事
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騰訊與奇瑞:QQ商標的跨界之爭原因何在?

http://www.iheima.com/archives/45665.html
一個是互聯網巨頭騰訊,一個是國產汽車巨頭奇瑞,兩家公司業務毫不沾邊,不存在任何競爭關係,為啥兩者要耗費近10年時間爭奪QQ商標?

對於奇瑞公司來說,大家還可以理解,畢竟其是汽車行業內的,而且生產QQ微型轎車,爭奪汽車商品上的「QQ」商標理所當然。但是,對於騰訊來說,很多人就難以理解,為何一家做互聯網的企業要與汽車企業爭奪汽車領域的QQ商標呢?難道騰訊要轉行造汽車嗎?疑惑重重。

其實,騰訊爭奪汽車領域的「QQ」商標並非心血來潮,毫無緣由。相信,依據騰訊的智慧,其背後一定有經過深思熟慮後的考量。作為局外人,筆者在此暫且發表以下幾種拙見,以期賜教。

第一、車聯網時代或物聯網時代逐漸來臨,網絡與硬件加速融合,各種汽車軟件應用程序不斷開發出來,汽車對計算機和傳感器的依賴度也日益增強,而網絡服務在其中更是發揮著關鍵作用,市場前景無限廣闊。

作為中國最大的互聯網綜合服務提供商,騰訊的產品和服務涵蓋了通信、資訊、娛樂和電子商務等各個方面,面對終將到來的時代,未來其產品和服務免不了會涉及到物聯網領域,所以不排除騰訊將來會進軍汽車電子或零配件等相關行業。而此時,先行在汽車等相關商品領域佈局註冊商標,不但凸顯了騰訊的前瞻性眼光,更為其未來發展做好品牌鋪墊。

第二、維護QQ品牌的統一性和專屬性,防止商標淡化,這也是騰訊品牌戰略和知識產權保護的需要。「QQ」作為騰訊的核心品牌,幾乎在騰訊業務涉及的所有範圍都有註冊和使用,一是出於商標防禦戰略的考慮,二是加強QQ品牌與騰訊之間的專屬性,維護統一的品牌形象。經過多年使用,「QQ」實際上已經與騰訊形成了唯一對應的關係,如果有其他企業在其他商品類別獲得註冊「QQ」商標,必然會打破目前這種統一性和專屬性,一定程度上也會對騰訊的「QQ」商標造成淡化。

第三、騰訊法務部門不服輸的意志,一定程度上也會影響案件的發展。據媒體報導,騰訊法務部門曾創下29場訴訟不敗的戰績,打贏了從加濕器、鞋廠等傳統企業,到搜狗、360等互聯網公司,甚至到普通QQ用戶等眾多官司,勝訴率極高,聲名遠播。擁有如此光輝的記錄在前,必然會給騰訊法務部門帶來壓力,迫使其竭盡全力去追求勝訴。

第四、與奇瑞爭奪汽車領域的「QQ」商標還會帶來額外的利益效應,憑藉豐富的人力、雄厚的財力以及強大的維權意志,敢於與行業外的巨頭硬碰硬,不但可以彰顯騰訊保護自身知識產權的強大決心和實力,樹立強權企業形象,而且還可以在一定程度上威懾潛在對手,促使其不敢輕易侵犯騰訊的權益。

騰訊與商評委的這次訴戰雖然已經開庭審理,但最終判決如何仍需時間考驗,比起漫長的訴訟程序,訴爭商標雙方當事人之間的協作溝通顯得更為重要,期望騰訊與奇瑞之間能夠找到最佳的解決方案,互利共贏。


騰訊 奇瑞 QQ 商標 的跨 跨界 界之 之爭 原因 何在
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跨界:拒絕舒適創業 B座12樓

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    B座12樓公開舉辦「無界沙龍「已經是第12期了,本週將是第13期,算算日子,從5月30日起,已經是3個月了。

  當初之所以取名為「無界」,就是希望沙龍打破行業的界限。如果把每個行業比喻為一股洋流,而我們都是在某股洋流中生活的魚類,那麼最有營養的地方在哪裡?就在洋流交匯之處。水層攪動之下,更多的養分被推向海面,而這些養分,很多是我們從未吸取的。

  這種跨界的思維,是我們所極力推崇的,不論是對於創業者、產品經理、小職員乃至學生,在這個信息爆炸、競爭激烈的時代,都應該走出去,多聊一聊,多看一看,多聽一聽,尤其是對於創業者而言,顯得更為重要。

  只是道理誰都懂,真的跨起界來,很多人感到無比的痛苦。每個人都有他自己的舒適區,程序員的舒適區是待在電腦前面寫代碼,餐廳小老闆的舒適區是在他的小店裡敲打著收銀機收錢,作家的舒適區是躲在顯示器後面沉浸在自己的世界裡。

  然而對於創業者,卻要逼著自己成為一個看起來全能的存在。要懂得為公司制定發展戰略,要看得懂財務報表,要學會人員激勵,要與各種各樣的人談判,甚至還要硬著頭皮狠下心腸遣退不合適的員工……各種決策,幾乎都是在與舒適區做鬥爭。

  有一個多年的創業老兵對我侃侃而談,他說他之前一直做技術,典型的不善言辭,最怕的就是一天到晚與人打交道。創業之後,就感覺很痛苦,要不停地與人溝通,有時是員工,有時是客戶,甚至有時是物業。但為了事業一直與自己死磕,十年後的今天,與人打交道早已成為習慣,隨時可以滔滔不絕。

  逼著自己打破舒適區,是事業上升之路的必然經歷。

  今天之所以說起這個話題,是因為主持「無界沙龍」以來,經常看到一些參加沙龍的創業者,有時候像個大姑娘一般,不敢與周圍的人交換名片,不敢與他人交談,看得出他們內心也在天人交戰,然後就這麼窘迫地直到沙龍結束。有時我刻意地在幫他們互相介紹,這樣才看得到他們放下了什麼心事一般地彼此暢談起來。

  在一個陌生的場合結交陌生的人,是創業者打破自身舒適區、開始跨界的第一步,這裡的跨界,如果廣義地說,即使是與同行業的人交流,也應該是跨界的一部分,你跨了自己的界。

  很多創業者都會碰到這樣的一個現實,心裡邊拚命督促自己擴大社交圈子,各種活動都參加,然後每次活動都僅僅變成一個聽眾,乾貨收穫得並不多,人則幾乎沒認識多少,這是對精力的很大浪費。

  怎麼辦?沒別的辦法,就是跟自己死磕到底,逼著自己跟其他人打交道。

  肌肉需要不斷地鍛鍊才能強壯,人需要不斷地打破舒適區才能成長,此至理也。
跨界 拒絕 舒適 創業 12
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跨界戰在客廳打響


2013-09-16  NCW  
 

 

電視屏的市場價值超過PC和手機。互聯網公司、彩電廠商、牌照商、電信運營商都在爭搶這一家庭互聯網入口,進軍電視屏◎ 本刊記者 覃敏 文qinmin.blog.caixin.com 9月上旬的國內 IT 界,最熱詞當 屬“互聯網電視” 。

9月3日,在北京798創意園的中央小廣場,TCL 集團總裁李東生與百度 CEO 李彥宏坐在了一起。他們的風格截然不同。56歲的李東生一身白襯衫黑西褲,中規中矩地端坐于席,笑容憨厚; 45歲的李彥宏則著深藍色T恤、淺黃色休閒褲,雙腿交疊,自然流露出技術男的範兒。

這兩位風格迥異的企業家聯袂 “站台” ,是為二人旗下公司合作推出的新產品 TCL 愛奇藝電視 TV+。48英寸的TV+ 打出了高配4567元、低配2999元的低價,具備電視直播、視頻點播、遊戲、增值服務等功能,由 TCL 負責生產銷售,愛奇藝提供技術與內容。

TV+發佈的前一天,康佳已聯手京東商城搶先推出線上品牌電視 KKTV,55英寸的八核4K 超高清互聯網電視定價6666元,39英寸則為3333元。

而在 TV+ 之後的9月5日,小米科技緊跟著推出了47英寸的3D 智能電視,價格壓低至2999元。接踵而來的是創維 和阿里巴巴,雙方于9月10日聯手推出線上品牌“酷開 TV” ,首發三款互聯網電視包括42英寸2D青春版、3D夢想版版及55英寸3D 版本,其中42英寸青春版售價為1999元。

仔細研究紛至遝來的互聯網電視新品,可見兩大特徵。一是傳統電視廠商與互聯網公司跨界聯手,組團進軍;二是產品定位各有區隔,但皆打低價牌。

這是一場圍繞家庭客廳屏幕互聯網入口及應用的跨界之戰,也是對傳統電視市場的大攪局。參與者有傳統電視廠商、互聯網公司,當然更少不了掌控電視與互聯網後端接口的廣電入網牌照商和電信運營商。四方互有聯合,各有算盤,暫時構築了電視行業的一個新格局。參與者在分合之間正走向一個共識點——未來的互聯網電視市場,必將從今天的牌照優勢走向 “內容為王” 。

重祭價格戰

三網融合研究專家吳純勇對財新記者稱,現在,互聯網電視似乎到了引爆的一個時間點,群雄混戰,大量資本湧入,上下游都在行動。

顯而易見,新推的互聯網電視都在打價格戰。一位互聯網電視行業資深人士粗略計算,在各方廝殺中,康佳、TCL 等廠商新推的幾款互聯網電視,相較以往同參數的電視價格下降了差不多三分之一。

吳純勇認為,這是由於新入局的互聯網公司砍掉了中間環節,以更低的價格定位攪亂傳統電視行業的遊戲規則。

“以前,彩電廠商雖然也打價格戰,但彼此之間基於成本和收益達成了一定的默契,價格下降空間基本可控。 ”樂視被業內視為第一個拉低互聯網電視價格的攪局者。5月7日,樂視搶先推出60英寸超級電視售價僅6999元。

“60英寸的彩電成本一般在6000元左右,加上物流、人工等成本,樂視的電視幾乎不賺錢。而同期同參數的互聯網電視一般售價高達萬元以上。 ”奧維咨詢總經理喻亮星說。

不過,按出貨量計,目前互聯網廠商對彩電廠商並未形成實質性威脅。喻亮星稱,樂視拼了命也不過賣出幾萬台,相較于中國每年約4000萬台的彩電銷量,影響有限。但樂視 COO 劉弘對財新記者透露,其超級電視經過三輪公開銷售,目前已銷售了2.5萬台,銷量仍在持續增長。其中,首批2萬台超級電視帶來超過1億元收入;另外樂視的電視盒子銷量已超過20萬台。

真正衝擊傳統彩電廠商的是互聯網公司全新的營銷模式。新上市的互聯網電視基本走線上訂購、直銷模式。喻亮星認為,刨除實體渠道、門店等成本,線上銷售大約要節省20%的成本。

無論是與互聯網公司合作,還是自己聚合內容服務,傳統彩電廠商都意識到需借力“互聯網電視”概念賣硬件,把品牌和概念 “炒熱” ,低價搏眼球,先抓住用戶再謀發展。

據喻亮星分析,一般30英寸左右的彩電成本約1200元,40英寸左右約2000元,55英寸左右則為6000元,而60英寸彩電受限于夏普屏幕的控制,成本較高,因而國內真正賣60英寸互聯網電視的還是少數。即便是小米47英寸的2999元版電視以及創維42英寸的1999 元版電視,硬件仍有盈利空間。喻亮星解釋,這兩款電視,在內簡化了一些傳統電視的複雜功能,減少了很多接口,而減一個接口就可省幾十元甚至上百元成本;在外則並不附贈底座、遙控器、掛件等配件, “說白了,價格是個噱頭,你總不能只買個屏幕,不買與它適配的

底座、遙控器吧?”

喻亮星認為,現在的局面更像是傳統彩電廠商拿出幾款產品,借由與互聯網公司的合作,薄利多銷,順便撈一點內容服務分成。

互聯網公司的算盤

繼 PC、手機之後,電視機大屏幕在互聯網入口中的地位正在迅速上升,但凡能從移動互聯網上騰出手的互聯網公司,都在快速地布局電視屏幕。

“未來會有更多的互聯網公司通過跨界合作進軍電視屏。 ”一位互聯網界人士透露,譬如優酷已成立電視事業部,正著手聯合家電商推互聯網電視。

互聯網公司搶佔電視屏的路徑,概有內容服務、操作系統和終端三大切入點。比如愛奇藝重點放在視頻內容,欲借TCL 之力快速將已有的視頻內容優勢布局到電視屏。 “愛奇藝看重的是內容平台在電視屏的拓展,其實並不在乎誰為它提供終端,未來除TCL,創維、康佳、長虹等彩電廠商都可能是它的合作伙伴。這是不少擁有節目版權的玩家最想走的路徑。 ”上述人士稱。

至於阿里巴巴,無論是與華數合作“彩虹盒子”還是與創維合作“酷開TV” ,主打的都是其自主研發的 “智能 TV 操作系統” ,這套系統接入了聚劃算、支付寶及水電煤繳費服務,內置多款娛樂應用,且與智能手機互通,讓手機變成遙控器。

“未來,這一操作系統將接入阿里系電子商務平台和網絡支付平台的底層,實際上是在電視屏上再造一個阿里。 ”吳純勇認為,現在不少彩電廠商、互聯網公司都在做自己的操作系統,希望將底層運營及數據處理掌握在自己手里。甚至連原廣電總局也曾設想做一套操作系統給所有的互聯網電視使用,只是跑得沒有互聯網公司快。

小米和樂視都力推自有品牌的互聯網電視、盒子,希望通過終端圈用戶。

但兩者又各有不同。吳純勇分析,小米主要是想深挖900多萬小米手機用戶的價值,將小米手機的品牌、操作系統、應用移植到電視平台,後端的內容服務則交給了中國網絡電視台(CNTV) ;樂視自有內容涵蓋了超過95% 的影視版權,還擁有一個超過2000款應用的LetvStore,做終端主要是為了賣自己的內容和應用服務。盡管路徑不一,但是,互聯網公司進軍電視屏的背後邏輯 一致。吳純勇表示,廣電企業這些年並未對電視屏進行深耕細作,留下了很大的市場空間。而互聯網公司現在基本實現了在PC、手機端的覆蓋,希望將業務觸角進一步延伸到電視屏,實現全用戶覆蓋。

“和傳統電視相比,互聯網電視已經從一個簡單的硬件製造轉變成生態系統建設的競爭。整個產業鏈上的玩家,誰能夠覆蓋更全的產業鏈,誰就有可能從中獲益最大。 ”劉弘稱,此即樂視堅持做終端的原因。

但吳純勇認為,電視是一個從生產製造、品牌到渠道、售後服務自成一體的行業,互聯網公司在短期內無法建立完整的線下服務體系,做硬件仍顯吃力。既然互聯網公司最大的訴求是賣內 容,那麼像愛奇藝、阿里那樣,將自己的內容搭載在擅長做硬件的廠商中,這一模式仍是上策。

現在仍是各方混戰、重構格局之時,內容運營尚談不上誰向誰收費。一旦市場起來,在內容服務上如何分成將是各方關注的焦點。

運營商的老玩法

電信運營商現在走的還是 IPTV 的老路子——與各大牌照方合作,將內容內置於機頂盒里,通過免費送機頂盒的方式綑綁寬帶,然後按照發展的寬帶用戶數量與牌照方分成。

電信運營商的目的始終圍繞著發展寬帶用戶。在具體的做法上,三家運營商心思各異。

中國電信已決定在不具備開展IPTV 條件的北方10省份(即北京、天津、山東、山西、黑龍江、吉林、遼寧、內蒙古、河南、河北)發展互聯網業務,同時在已經開展 IPTV 業務的南方21省份逐步實現互聯網電視與IPTV的融合。

中國移動不具備發展IPTV的條件,就在互聯網電視上投資力度更大,目前已經成立了專門的 OTV 互聯網電視項目組,並在浙江、江蘇等省進行試點。

中國聯通目前的重心仍是 IPTV 的規模商用,但也在廣東、天津等地試點“IPTV+互聯網電視”融合模式。

針對互聯網電視的不同態度,源於三大運營商以往的寬帶發展策略及IPTV業務發展狀況。

一位原中國聯通視頻公司人士對財 新記者回憶稱,運營商從2009年開始試水互聯網電視,中國聯通當時成立了視頻公司,對互聯網電視進行立項招標,在評估不同解決方案後選擇了八種模式,包括樂視的 “軟硬件一體化” 模式、華為的 “硬件 +操作系統”模式,在成都、上海等城市進行試點,計劃將試點成功的模式拿到全國推廣。但後來這家視頻公司因業績不好被併入中國聯通其他部門,互聯網電視試點也不了了之。

彼時互聯網電視尚處於灰色地帶,廣電總局並未給出明確的政策; IPTV 的商業模式則相對清晰,中國電信就明確將重點放在 IPTV 上。據流媒體網 CEO 張彥翔介紹,目前中國電信的IPTV 用戶超過2000萬;而中國聯通由於戰略不清,在發展 IPTV 或互聯網電視上搖擺不定,最終都未成氣候。

政策仍是最大的瓶頸。三網融合文件要求“一省只能有一家主流寬帶運營商運營 IPTV” ,互聯網電視則可規避這一限制,實現地域互補。對在某些地區處於弱勢的運營商來說,借互聯網電視之名行IPTV 之實,是規避政策風險的有效路徑。

從表面上看,在互聯網電視面前,目前運營商似乎處於下風。一方面,互聯網電視通過公共互聯網接入電視或機頂盒,運營商徹底淪為管道;另一方面,當用戶投奔互聯網電視,運營商發展多年的IPTV業務將受到衝擊。

但張彥翔認為,互聯網電視的良好體驗取決于網速。一般寬帶速度達到8M 才能觀看高清視頻,而很多用戶的家庭寬帶實際達不到這個水平。即便寬帶速度不斷提升,互聯網電視仍有發展瓶頸,譬如用戶過多或過度集中,也將影響寬帶速度。在這種情況下,基於專網的IPTV 仍可保證用戶體驗,仍會有一定市場。目前國內的 IPTV 用戶總計有2800多萬,預計近年仍將保持增長。

牌照式微

牌照是互聯網電視無法迴避的門檻,但牌照方們已經意識到,現在牌照的影響正逐漸弱化,未來還是 “內容為王” 。

牌照政策緣于2009年8月。當時,互聯網電視掀起一波熱潮,從技術上已經實現在電視屏幕上看互聯網視頻。原廣電總局既要防止電視屏幕傳播內容不可控,又要考慮到各大彩電廠商、互聯網公司及運營商的相關投資,於是要求所有通過互聯網連接電視機或機頂盒的電子產品,以及向電視機終端用戶提供視聽節目服務的廠商,均需取得“信息網絡傳播視聽節目許可證” 。

這一紙文件的結果是,進入電視屏的內容被演變成兩大類,一是視音頻節 目,譬如優酷、愛奇藝等視頻內容,需要牌照方進行審核;二是應用服務,類似支付寶、即時通訊、遊戲等,可以直接植入電視屏。

但有業內人士預計,隨著廣電總局與新聞出版署合併,牌照監管範圍可能會進一步擴大,譬如延伸至遊戲領域。

從2011年底開始,中國逐漸形成了 CNTV、上海文廣、華數集團、南方傳媒、湖南電視台、中國國際廣播電台(CIBN)及中央人民廣播電台(下稱央廣)七家牌照方的競爭格局。 “一開始只有 CNTV 一家牌照方,每台電視的牌照費高達200元。後來多了華數和百事通,牌照費下降到50元 -100元 / 台。

現在彩電廠商可在七家牌照方中博弈,牌照費降至8元 -9元。 ”一位電視廠商人士透露。而相較電視一體機,盒子的開機率較高,牌照費一度高達80元 / 台,現在牌照費也在5元 -20元之間。

僅靠牌照費給廣電企業帶來的收入並不高。據中國電子商會統計,2012年中國約銷售智能電視800萬台,牌照費收入約6400萬 -7200萬元。但這一規模僅為華數去年淨利潤的40%。

未來牌照費仍看低,甚至走向免費。喻亮星透露,現在已經有一些牌照方主動找彩電廠商,希望在電視里內置或推廣自己的內容服務, “不僅免牌照費,還給予彩電廠商一定的內容分成” 。

“華數、百事通做得比較好,幾乎所有主流廠商都與它們有合作; CNTV、南方傳媒相對較弱,但也有一些業務;湖南電視台、央廣、國際廣播電台基本沒做起來,自然也沒什麼收入。 ”一位知情人士介紹。

華數傳媒互聯網業務部總經理卓越告訴財新記者,自獲得牌照之後,華數從兩個維度開展互聯網電視業務:一是跟電視終端廠商合作,使華數的內容平台覆蓋盡可能多的終端,深度發掘用戶需求和價值。現在華數跟國內外十幾家主流彩電企業均達成合作,集成華數互聯網電視播控平台和內容平台的智能電視近2000多萬台,市場佔有率達到60%;二是走互聯網電視機頂盒模式,目前已與 PPTV、阿里巴巴等各方開展合作,寄望採用多種渠道推廣,逐步奠定互聯網電視規模化運營的基礎。

“華數現在的終端佔有率對希望接觸電視用戶的企業很有吸引力,一線的互聯網企業包括騰訊、阿里、百度都有合作。 ”卓越稱,未來,華數不僅是牌照方,更是內容運營方。

而電台出身的央廣和國際廣播電台則選擇做 “甩手掌櫃” 。央廣與愛奇藝、江蘇電視台聯合組建了銀河互聯網電視公司,國際廣播電台則與內容廠商漢雅星空合作。這些牌照方僅負責建立一個集成播控平台以及內容審核,內容聚合、業務推廣等則全交給了合作方。一旦合作方不給力,央廣、國際廣播電台根本無法掌控與終端廠商的合作,發展自然不夠理想。

“未來,廣電企業必須向內容服務轉型,做真正的內容及應用聚合平台,那些經營不善的牌照方將會死去。 ”吳純勇認為。

不穩定的新格局

在卓越看來,電視屏幕的價值遠大於PC 和手機,未來,電視屏將是休閒娛 樂第一屏。

高華證券的研報預計,到2015年,中國的互聯網電視用戶有望達到7700 萬,比2011年底增長23倍。其中基於一體機的互聯網電視用戶為4600萬,基於機頂盒的互聯網電視用戶為3100萬左右。從單位用戶廣告收入來看,2012年的有線電視(對應6.4億用戶)是網絡視頻的10倍;若按單個有線電視用戶單位時間廣告收入計,單個有線用戶每小時廣告收入是網絡視頻的5倍。

誰搶佔了電視屏的主導權,誰就贏得了家庭互聯網入口,從而迎來收入拐點。因此,無論是彩電廠商、互聯網企業,還是牌照方、電信運營商,都想基於自身業務,主導互聯網電視內容及服務應用的運營。

卓越認為,根據廣電總局181號文規定,互聯網電視應在 “可管可控”的原則下發展,所以三到五年內,牌照方在運營平台上仍保持先發優勢。

傳統家電企業則打著終端為王的算盤。創維酷開公司 CEO 葉文鑫稱,基於每年不斷增長的電視銷量,可以搭建創維自己的內容服務平台,並向各方企業開放,甚至可以將華數、樂視的內容平台納入進來,就像店中店的模式。

“相較于其他玩家,視頻網站憑借多年的在線視頻服務經驗,在網絡技術和內容方面具備較強優勢,更重要的是具備互聯網基因,往往能創造出不同于傳統電視行業的新玩法,或許將顛覆整個行業。 ”劉弘認為。

至於電信運營商,它的互聯網電視走了一條與 IPTV 類似的路徑。張彥翔認為,三大電信運營商可以利用既有的營銷渠道、優惠政策和服務能力,將互聯網電視和寬帶業務相結合,作為寬帶 的填充型業務進行用戶拓展。他認為,“在整個互聯網電視都不盈利的時候,類似IPTV 的分成模式肯定會吸引多方參與。 ”“誰都想做綜合的內容運營平台,但是,這四方的競合態勢存在很大的變數。現在惟一能肯定的是,這個行業以後會越來越成熟,越來越開放。 ”卓越對財新記者說。

業內普遍預計,當綜合內容運營平台模式逐漸成熟,廣告和用戶付費將是主要的收入來源。不過,現在的互聯網電視行業仍未形成規模的商業價值和成熟的商業模型,預計還需要一兩年時間才能穩定市場格局。

跨界 界戰 戰在 客廳 打響
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向農民學跨界 B座12樓

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秋分已過,秋意漸濃。

  都說秋天是一個收穫的季節,又有一批應季的蔬菜水果即將上市了。樓下的水果超市很貴,但不得不說品類上非常豐富。我在逛水果超市的時候,就經常想起中學時學到過的「嫁接」這門技術。

  百度百科上說:「嫁接,植物的人工營養繁殖方法之一。即把一種植物的枝或芽,嫁接到另一種植物的莖或根上,使接在一起的兩個部分長成一個完整的植株。嫁接時應當使接穗與砧木的形成層緊密結合,以確保接穗成活。接上去的枝或芽,叫做接穗,被接的植物體,叫做砧木或台木。接穗時一般選用具2~4個芽的苗,嫁接後成為植物體的上部或頂部;砧木嫁接後成為植物體的根系部分。」

  今天我們吃到的優質蔬菜水果中,便有很多是依靠嫁接技術的。

  怎麼今天B座12樓改成農業推廣頻道了? 不是的,我只是想到嫁接技術與我們之前所說的「跨界」頗有相通之處,於是拿出來做個對比說明。

  1. 選擇親和力強的砧木和接穗—— 跨界該跨多遠 ?

  影響嫁接成活的主要因素是接穗和砧木的親和力,親和力越高,嫁接成活率越高。在跨界的時候,跨多遠是一個問題,而且永遠沒有標準答案。

  「王老吉」的成功,很大程度上歸功於它作為飲料的產品定位,涼茶與飲料,產品本身頗具相通性,親和力高,最終嫁接出了很好的效果。

  在《阿甘與小紛的故事》(回覆「166」可查看)中,我們提到杭州的包子與車結合在了一起,令人驚嘆,但好在在兩者之間,有「上班路上」這一場景將兩者巧妙地結合了起來,否則這次跨界恐怕效果要大打折扣。

  所以,親和力這種東西,有時來自於產品本身,而有時,來自於你向消費者傳達的故事。

  2. 因細胞增生而生長為一個整體—— 跨界是簡單疊加還是相互融合?

  嫁接的原理,是使兩個受傷的個體靠近並紮緊在一起,結果因細胞增生,彼此癒合成為維管組織連接在一起的一個整體,如果只是簡單的兩枝疊加,那麼接穗在幾天後只能成為一根枯枝而已。

  跨界也是如此,融合在一起才能發揮威力。「王老吉」並沒有像方便麵一樣,在純飲料之外加一個涼茶粉包,要求喝前搖一搖。如果是那樣,飲料是飲料,涼茶是涼茶,就顯得無趣了。同樣地,包子和車,如果沒有了「上班路上」的故事,只是單純地互送優惠劵,那也將失去生機。

  跨界的終極境界,應該叫無界。

  3. 強壯的用來做砧木—— 跨界是誰跨誰?

  在嫁接時選擇誰來做砧木是有講究的,一般要求根系發達,耐低溫,抗病能力強,這樣嫁接過來的植物存活率高,產量大。

  前面說到跨界的融合,但融合也有個主次的問題。這幾年中國風的歌曲非常受歡迎,可以認為是一種文化跨界,但國學的流行卻不是因為歌曲,而是因為百家講壇和一些「大師」,為什麼?因為歌曲作為老百姓最喜聞樂見的一種娛樂,「根系發達」,有廣闊的生存土壤。國學加之於歌曲,主要的效果是歌曲興盛,當然國學也一定是受益的,只是程度不同罷了。

  剛才提到的「王老吉」也是一樣,為什麼「王老吉」的成功是因為它是飲料而不是中藥?因為飲料有著最為廣大的群眾基礎,相比於中藥,它更適合作為砧木。如果換一種方式,在中藥房推廣,效果一定是完全不同的。
農民 學跨 跨界 12
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純屬玩票還是動真格?扒一扒那些年跨界經商的明星大腕們

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在這個時代,娛樂明星等公眾名人跨界涉足商業產業的事情屢見不鮮,但多是曇花一現,時日不多便日薄西山,最後銷聲匿跡。作為大眾的閒聊八卦的談資,也多是借助一時的名人效應而引起關注,隨著時間而慢慢沖淡。

而歸其失敗的原因,多是因其涉商太淺,興起而為,興衰而敗,沒能很好衡量「涉商」的方式應該是「創業」還是「投資」,自己有何優勢?完全消耗自己的「名人效應」還是有其他的生態鏈條?精力如何分配等等問題。不過明星做商業,多半還是以自己影視娛樂工作為主線,不至於商業的盈虧能直接產生自身的經濟危機,所以多半不過是過了一把當老闆的癮,便退出商業江湖,重新回歸自己的老本行了。

雖說夭折的為多數,但也存在著在商業中成功涅槃,轉型成功的案例,以下便通過幾個個例來說他們的成功,以及成功背後的關鍵原因。


任泉,在一開始,就知道自己想要的是什麼

在最近通過網絡信息重新瞭解了任泉之前,我對他的記憶還停留在那年《少年包青天》裡的公孫策當中。一直感覺任泉是個不溫不火的明星,今年少見作品更是讓我覺得已是過氣了的明星,直到最近在央視一檔青少年電視公開課類的節目上看到任泉的創業故事演講,我才發現,原來現在他更多的身份,已不是一個演員,而是一個生意人。

剛畢業那會,從東拼西借的錢做起了第一次投資——蜀地辣子魚餐廳,一直拓展到現在的餐廳、酒吧、美容院、股票、話劇、電視劇等多種產業的投資。不過其含金量最高的還是要屬其第一筆投資的蜀地辣子魚餐廳,當時雖然剛畢業,但已經接拍了幾部影視作品了,已經可以有「星路」可尋了,但任泉還是果斷地借錢做起了自己想做的生意,可見其在那個時候對於自己想要的,自己渴望的,無論是形式還是結果,都有相對明確的認知。

在後來的演講中,他說起最初的創業,提到了當初從李冰冰那裡借了三萬塊錢,而現在的這個三萬塊錢,翻了一千倍都不止,透露著一個自信者對於成功驗證後的驕傲。

明星中做餐飲的不在少數,像趙薇、田震、韓紅、高凌風、曾志偉都有做過,而多半火了一段時間後便日漸衰落,門可羅雀,關門大吉了。他們做與任泉做的出發點到執行力都是有很大差別的。我妄自揣測下他們做都半是手有閒錢,做點生意,享受下當個老闆的感覺,並且多是多自己的交際圈和影響力有給予了過多的KPI,然後這種不可預估的「影響力」價值,在真正執行的時候,是很難量化的。

任泉最初開始,從預算、選址、購材、施工都是親力親為的,甚至還去考了廚師證,於此可見一斑。當然,商業運營比任泉成功的也還大有人在,不過多是股市、樓市、娛樂影視三個領域,並且是大投資,大回報,要麼得個大紅包,要麼得到大債務。而從「在商言商」的角度上來看,我則更推崇任泉這種把「事業」當事業來做的商業精神,不盲目追崇,也不讓運氣和機遇有更多的話語權,在一開始,就知道自己想要的是什麼。

  

李靜,在一開始,都朝著自己的產業生態鏈發展

一個從地方電視台的編輯,到後來的央視主持人,再到如今的一手做電視節目,一手做電子商務,並且能將二者相輔相成地配合發展的商業老闆。雖為人妻人母,卻依然能在閃光燈下遊刃有餘。她是一個主持人?製片人?老闆或者是作家?多重身份集於一身的李靜卻能鬼馬神刀地把這所有身份很好地融合到了一起,並且在商業領域中不斷地轉化和蛻變,而每一次蛻變,你都會發現,李靜的產業生態鏈,又朝前走了一步。

如何從一個主持人完成到CEO的轉變?99年,已經在央視主持主持多個節目的李靜擁著多數人欣羨的工作,然而「好動」的她卻毅然辭職創辦了自己的企業——東方風行傳媒,開展了「賣節目」的生意。配合其強悍的製作班底,公司已經節節攀升,已經擁有了多個炙手可熱的電視節目。這個過程加深了李靜成為一個優秀主持人的積累,也同時完成了由一個主持人向CEO的轉變過程。

做電商,是個「順水推舟」的偶然。說是偶然,是因為做電商來說對李靜是個新領域,沒有接觸和經驗,可謂是大幅度地跨領域。說順水推舟是因為在07年李靜萌生做電商的想法時候,是基於其多年來在做綜藝、娛樂節目過程中的積累的人氣和人脈。並且在《美麗俏佳人》和《我愛每一天》等節目的製作中,也讓李靜獲得了很多關於做美妝的經驗。所以說,這是個偶然,也是個必然。

通過對自己公眾形象的積累,來做自己的品牌。其實明星做自主品牌也不是少數,比如以潮流先鋒示人的陳冠希就有自己的潮牌CLOT,以及李晨和潘瑋柏的NPC,還有同樣是主持人的謝娜一心打造的歡型等等,都屬於娛樂達人創立的自主品牌。不過嚴格意義上來講,李靜的「靜佳」是以樂蜂網為載體的自主品牌,這也是李靜為自己生態鏈的延續而做的又一步動作。

這幾年垂直類電商有了一次比較大的洗牌,李靜覺得擁有自主品牌才是做電商的核心競爭力,所以這也便是她推出靜佳的主要原因之一。這也便完成了她從一個平台老闆向品牌擁有者的又一次進化。並且最近在江蘇衛視的《贏在中國藍天碧水間》的節目中,李靜和姚勁波、汪小菲、李想等12位企業家的商業真人秀中,也足見李靜想要自己的角色蛻變中進行一次更為徹底轉型的信心,以更職業的商業人士形象出現在大眾面前。

李靜雖然不是國內商業女性中最突出的一位,但其跨越領域的寬度以及跨越後轉型後對自己產品的把握和理順能力,卻是不得不值得稱讚的。

 

韓寒,在一開始,便拒你於千里之外的商業金礦

一個不參加研討會、交流會、筆會、不簽售、不講座、不剪綵、不出席時尚聚會、不參加頒獎典禮、不參加演出、接受少量專訪,原則上不接受當面採訪的韓寒,卻頂著作家、車手、代言人,甚至互聯網產品的CEO等多個頭銜。然而就是這個偶爾淺淺微笑,偶爾冷漠不語的韓寒,卻通過一次又一次的千萬級別的代言費,讓眾多一線明星瞠目結舌。

韓寒的吸金渠道應該說並不是很繁多,但是每一個卻都是舉足輕重的。作家,賽車手,廣告代言,但在三個領域中,卻都是佼佼者。韓寒擁有自己獨立的個性,雖然這種個性把他的代言之路越逼越窄,但商業價值卻是以更高的斜率在攀升。韓寒代言就像是豆瓣網選廣告合作商的banner一樣,一定要來符合自己的調性,而絕不是用金錢就犧牲一切。

韓寒可以代言suv,但去代言mini cooper就顯得不妥,他可以去代言咖啡(雖然我不喜歡雀巢這個牌子,但這裡只談它的咖啡屬性),但好像代言奶茶就有點彆扭,你讓他代言老羅的「錘子手機」可以的,但oppo好像就不是很合適,而這種代言風格的形成,也是主要源於韓寒代言的關鍵一戰——凡客體,這也是韓寒從一個作家&賽車手向一個代言人轉型的完美過渡,這不僅沒有傷害到韓寒的調性,反而成就和傳播了韓寒的調性,也就是如今在代言領域的商業價值。

「韓寒從不會以犧牲自己的獨立追求而去做一些商業行為」,儘管這充斥這濃密的浪漫主義色彩和理想主義,不過韓寒,卻將此把握的很好。即便是韓寒在接觸互聯網產品的時候,即便是他現在可能是一家科技公司前身老闆的時候。因為他和李靜一樣,他做了一次延展,核心產品的延展,這個是他熟悉並能掌控的領域,至於表現形式,是通過市場做的選擇。

韓寒的【一個】app,上線不到24小時,【一個】就衝到了蘋果應用商店中國區免費下載總榜第一名。這又是一個「韓寒效應」不可複製的傳奇,似乎「韓寒出品」就一定是有著充足的「文藝品質」保障,就像豆瓣一樣,都是死忠的粉絲。不過我想韓寒應該已經意識到了,他可以做的更多,我甚至猜想他也想做一個企業,一個需要頂著「韓寒」光卻依舊可以奪目的企業。

【一個】的製作團隊從幾人增加的幾十人,從三室兩廳的民房搬到了三層的別墅,從以前的不用坐班到現在的準時打卡,一切,都在朝著正規的方向發展,

這是個快節奏的商業時代,這是個一款應用軟件甚至可以改變一個領域格局的時代,對於韓寒這一次商業探索,或許可以讓人們有更多期待,這不僅是對一個產品的展望,而更像是一次對像韓寒這樣用浪漫主義情懷做商業的人實戰考證。是否依舊可以「拒你千里之外」,又做到金光閃閃。這對韓寒,是有里程碑意義的,儘管或者他並不喜歡這麼沉重的措辭。

從任泉的蜀地辣子魚,到李靜的原創品牌靜佳,再到韓寒的浪漫情懷【一個】,可能只是眾多名人精英轉型的冰山一角,但從中不難發現,在涅槃中,擁有獨立思考腳踏實地的重要。就像在一百多年前,英國著名的浪漫主義文學大師斯蒂文森,留下的那句他對於人生的解讀一樣:

「一個人應當擯棄那些令人心顫的雜念,全神貫注地走自己腳下的人生之路。」

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轉型路上,細看京東如何佈局跨界金融的脈絡圖?

http://www.iheima.com/archives/53566.html

在人們還習慣給京東冠以「知名電商」稱號的時候,這家擁有3萬多員工的互聯網企業已開始悄然轉型,按他們自己的話說是一家提供供應鏈服務的技術型公司。而一切從京東跨界金融開始,似乎就有了預示。

收購網銀在線進軍第三方支付領域,建立基於大數據的金融服務平台對外正式發佈供應鏈金融服務系統,當大家還在霧裡看花詫異於京東所打出的組合拳之際,3月30日晚間,京東商城已經將360buy的域名切換至JD,並正式更名為京東……事實上,看似突兀的一系列舉措,卻蘊藏著京東自有的一條內生脈絡。

「京東商城集團2013年的戰略主題是『修養生息』。『修養生息』不是休養生息,不是停下來的意思,也不意味著我們的業績增長速度會變得很慢,事實上,『修養生息』四個字各自都有不同的含義。」

此刻,再回顧劉強東於2012年內部年會上的一席講話,會別有一番趣味。稍做分析,不難發現所謂的「修養生息」不外乎四層意思,即梳理高速發展下的源發性問題,養大電子商務這條主線,開拓具有發展潛力的新興業務領域,關閉沒有未來前景的業務模塊。而京東一年來的行事風格以及在金融領域的異軍突起也確實在遵循著這條脈絡發展開來。

轉型,在路上

相較於往年,2013年的京東要低調很多,再也沒有去年8.15時期「血戰到底」的豪言壯志,而統領這支航母的劉強東本人也銷聲匿跡了許久,以至於大半年來,我們看到的更多的是一個風格迥異的領航者。其實,改變的何止劉強東一人,整個京東都在發生著潛移默化的改變。

成立獨立的金融發展部,建立POP開放平台,就在不久前京東獲得小貸、保理牌照的消息也不脛而走……隨著京東未來十年戰略路線的制定,一切都在有條不紊的進行中,這條脈絡似乎也格外清晰:自營電商、開放服務、數據金融。

也有人質疑,京東未來十年戰略路線的制定為何與阿里如此相似,同樣是平台、數據以及金融,除了自有電商的設定,重合率竟高達70%,這樣的轉型是否真的適合京東,成功的可能性究竟有多大?

事實上,京東每一次的邁步向前都與轉型密切相關。從中關村的一個服務櫃檯開始做起到中國最大的光磁代理商,京東只用了3年的時間就壟斷了全國60%的碟片刻錄機銷售,並於那時開始轉型做零售,通過渠道下沉,面向終端用戶。

2003年京東轉戰電子商務領域,2004年京東商城正式上線,專注於IT產品銷售,2007年進軍綜合自營B2C電商行業,截止2011年京東不僅超過了業內所有自主經營的電子商務公司,更是佔據了全國自營B2C市場的半壁江山。

不過,這回京東似乎想走得更遠。

經過十年的積累,京東手上聚集了一批優質的數據和客戶資源,而這正是他們想要發力金融的根本所在,同時長期以來與銀行方面的優質合作也成為他們背後一個堅實後盾。經過很長一段時間的審慎分析,京東人堅信圍繞電商價值鏈和供應鏈服務而催生出的數據金融業務,將成為未來最具發展潛力的電商業務,也是最適合京東轉型發展的關鍵一步。

新的枝椏

作為新近才從原有的財務體系剝離出來的獨立部門,金融發展部的任務一點也不輕鬆。關於這一點,金融發展部高級總監劉長宏深有體會,除了籌備、研討京東金融條線的各項事宜,參加各種專項的論壇、會議,面對記者或犀利或平實的採訪對話也已經成為家常便飯。然而,不管碰到多少家媒體,劉長宏總不忘了強調一點:術業有專攻。

「傳統金融有很多不是我們所擅長的,所以京東還沒有一個做成其他類型公司的打算,我們只是從客戶的角度出發做一些涉及到的業務中間、融資業務,以及國家政策允許的一些代銷業務。這是我們一直以來的態度,也是我們的價值觀。」。

由於很清楚自身的優劣勢,在一開始涉足金融之時,京東就將銀行視作其發展的重要一維,甚至在新近成立的小貸公司項目中,也將銀行作為主要的資金來源池。截止目前為止,京東在銀行有將近100億的授信,涉及的都是在國內銀行業資產排名前15的銀行。同時,還與中國銀行達成戰略合作協議,囊括了國際業務、對公業務、個人儲蓄業務、信用卡業務,以及POS機、快件結算、供應鏈金融在內的多方面的合作,在合作的廣度和深度上均有大幅提升。

在劉長宏看來隨著金融業態的不斷滲入,未來整個電子商務將不再是B2B或者B2C的形式,而是M2M,即一個組織到另外一個組織裡面的概念。電商作為一個渠道商,可以銷售自己的產品,也可以代銷別人的產品。京東希望在這一渠道上,採用互聯網的技術手段,整合金融類的產品,為上游的供應商和下游消費者提供服務。

由此也不難看出,京東實際上已經給自己定義了一個比較清晰的角色,即中介者,服務於供應鏈之上的買家和賣家。以供應鏈金融服務為例,供應商憑藉其在京東的訂單、入庫單向京東提出融資申請,核准後遞交至銀行,再由銀行給予放款。這樣一來,不僅為銀行解決了不少問題,帶來大量有融資需求的優質客戶,也縮短了供應商的庫存周轉率和應收賬款天數,加速了它的生產經營週期。下一步,以銀行傳統的融資業務為入境的京東,還將進一步開放融資平台,除了接受企業的融資需求,還將於年底開放對個人消費者的融資需求。

解決了角色定位以及資金充沛性的問題,京東真正開始關心起自身信用體系搭建以及與銀行系統對接的問題。經過多年的發展,京東所擁有的完整用戶資料和消費金融數據已經成為他們涉足金融領域的一個強有力的資本,同時這也為京東搭建自己的信用體系提供了諸多便利。

「以第一次融資貸款為例,在同樣的標準下,京東所做的速度比一些專業做供應鏈金融的銀行要高,而成本反而會低。」有專家直言。對於銀行來講,要完成這些融資,所花費的時間成本和增信成本確實要大得多,而對京東來說一旦基於消費金融數據的信用評價模型完成,所有的貸款在系統內就可以自動完成,這也就從側面解釋了,為何很多銀行不願涉足的業務領域,電商企業反而做的風生水起。

劉長宏自信他們的信用評價體系並不低於很多銀行。「為了保證京東自有信用評價體系的可靠度,負責信用評價、風控體係指標的多是來自常年浸淫金融機構的資深人士和專業諮詢公司的人員,因而在專業性上可以放心。」

灌溉常青

與其他金融電商企業相比,京東還有一點不同,即單筆貸款的數額都較大,普遍在兩三百萬,多的甚至過億。因而不僅對信用評價體系的要求更高,在與銀行對接的過程中,也會提出諸多問題。以銀行的推送為例,京東並不會把最終選擇權把握在自己手上,銀行的資金是否充沛、利率的高低、商戶是否在該家做過開戶等都會成為衡量的標準。歸根結底,如何最好的服務用戶還是他們考慮的首要問題。

縱觀互聯網金融一年多的表現,想要在金融這個大碗裡分一杯羹的絕不在少數,從餘額寶到蘇南銀行,每一次都將互聯網金融的熱度提升一個檔次。然而,在記者所接觸到的互聯網企業中,他們透露出來的信息也多顯示:並不是為了金融而發展金融,最終還是以用戶為導向。

以餘額寶為例,最初產生的動因也不過是由於在雙十一過程中,看到客戶大量的資金沉澱在支付寶中,卻無法獲得利息,所萌生的「小」想法。然而,正是這麼點小想法,卻帶來了一筆大生意,原本名不見經傳的天弘基金也實現了自2000年來的首度盈利,一時成為輿論的焦點。面對用戶的不錯反響,支付寶銀行服務部總監孫傑笑言,這或許能算得上是一個真正的屌絲金融產品,但最關鍵的還是在於它對人本位需求的滿足,懂得尊重用戶。

或許正是對於客戶戰略的一再重視,才讓他們在電子商務的道路上越走越寬,並最終讓大家再一次「英雄所見略同」,共同選擇開放、金融、數據作為各自未來發展的主題詞,邁步向前。(《新金融世界》記者 王豔)

轉型 路上 細看 京東 如何 佈局 跨界 金融 脈絡
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