📖 ZKIZ Archives

你如果還在用下面的六○年代風格管理公司，會趕走公司人才。因為：當公司政策越多，團隊熱情越低；熱情越低，團隊的表現越不驚豔；越不驚豔，獲利就越低。

如果你是員工，也用不著保持安靜、偷偷抱怨，在會議上直接表達。你是被你的大腦所用，不是嗎？

愚蠢的出缺勤制度：薪水階級不需要出缺勤制度，因為他們必須靠上班賺錢。如果你還在對原本就晚下班的員工遲到十分鐘叨念不停，你不值得員工為你工作。

鐘型分配的績效考核：績效考核是浪費時間的官僚作風，如果公司要求主管將同事按照鐘型分配打考績，就不值得高資質人力為此工作。

如果你不信任你的主管用對員工，為什麼你要讓他當主管？鐘型分配的績效考核只會讓你雇用到普通資質人力。

凡事都要經過報備：當部屬支出一大筆錢或雇用新人，須經同意；當計畫啟動，須經同意。但是員工更換出入證，也需要主管簽名嗎？越多的官僚制度，只會讓組織慢下來，且浪費投資人的錢。

不能信任找來的人，能被稱為領導人嗎？

愚蠢的紀律：「紀律」一詞來自軍中，但並不適用於知識經濟。如果有人打混，我們應該溝通，找出事情的癥結，而不是懲罰。

愚蠢的回饋機制：制式的員工回饋調查的答案都是「加工答案」，得不到真心話。你只要找員工面對面好好聆聽，多數人都樂於告訴你對公司的觀感。

愚蠢的任用過程：以下三點，能幫助你很快找到人：用你自己的話描述工作需求，而非制式的官樣文章；把應試者當成有價值的夥伴看待；以及面試過程迅速而友善。

如果你只是用電腦篩選應徵者履歷，會非常難找到適合的人。

七、愚蠢的排名：把員工排出名次比較績效，是公司最愛用的笨招數。每個人都是獨一無二的，人與人之間無法比較，你的員工值得更好的做法。（原文共十項笨規定，本文摘錄其中七項，全文請見http://goo.gl/lMk7LX）

【延伸閱讀】韜睿惠悅人才與獎酬顧問 諮詢總經理魏美蓉

規定愚蠢與否要看放在哪種公司。如果知識工作者比重偏低，如製造業、金融業，採用常態分配和強制排序打考績，很適合做為建立績效考評制度的基礎。但是知識工作者比重越高的產業或公司，越要降低笨規則的比重，才留得住人才。

高薪又怎樣，笨規定別想留人

千禧世代進入職場已近三五％，他們看待職場和主管的方式跟之前的世代都不一樣：他們會從各種小處評估要不要待下來，而不只看薪資。如規定服裝、打卡，都讓他們不想去。

笨規定暗示對員工不信任，以及不敢處理員工脫序的行為。因為不信任和不敢處理才會定出笨規定，在過程裡卡員工。

規定違反人生原則，那就走吧！

倘若對規定有意見，員工可直接表達看法，這表示你認真對待自己的不滿。員工也要理解，你不可能百分百認同公司，公司也無法滿足每個人，意見不被採納很正常，到哪都一樣。

如果真的違反自己人生的大原則，乾脆選擇離開；做自己的主人，沒人綁住你。真的要管，要讓人心服口服

用不同方法接引不同世代的人，是主管的責任，尤其面對三十到四十歲間的未來領導人，要能打開心胸聽年輕人的聲音；就算最後仍要維持笨規定，要跟員工說明，他們未必不能接受，有時是不了解原因。

總之，你信任員工，員工就會信任你；你心胸開放，員工就會接納你。

我個人投過上百封履歷，看過超過兩萬份履歷。在Google，有時一週會收到逾五萬份履歷。

十五年來我不斷看到應徵者犯同樣的錯誤，每一項都足以令他們失格。在競爭的職場裡，人資主管不能跟品質妥協。

這主題在LinkedIn很老套，但我敢保證，至少半數以上讀者犯過至少一項錯誤：

錯誤一：錯字。這是人盡皆知的錯誤，但一直發生。二一三年，美國最大求職網站CareerBuilder調查發現，五八％履歷表裡都有錯字。事實上，越常修改履歷的人越容易犯這個錯誤。

錯字很致命，會讓雇主認為應徵者不夠細心，對品質無法把關。

錯誤二：長度。履歷表的經驗法則：每十年工作經驗列一頁就好。一份三、四頁甚至十頁的履歷表，不會被仔細閱讀。

一份清爽俐落、有重點的履歷表展現了整合、排序的能力，同時精準傳達關於你個人最重要的訊息。履歷表唯一目的是取得面試機會，不是說服雇主馬上錄用你（那是面試的目的），也不是訴說你的人生故事（那是你結婚的目的）。

只要你獲得面試機會，履歷表沒什麼用，所以不要太長。

錯誤三：商業機密。有個應徵者來自三大顧問公司，這家公司有嚴格的保密條款，客戶名稱絕對不能被透露。但他在履歷中寫道「客戶為位於華盛頓Redmond的軟體公司」，我馬上判他出局。雖沒寫出「微軟」，但司馬昭之心，路人皆知。

雇主要求（保密）和你的需求（證明我多厲害），永遠互相牴觸。應徵者常想要從保密協定中投機，卻違反了保密協定的精神，這是不對的。

至少有五％到一％履歷表洩漏了保密內容，我絕對不會錄取這種人——除非我想要我的機密也被洩漏給競爭對手。

錯誤四：捏造。捏造履歷表裡的資料，絲毫不值。即使上如CEO也會因此被開除。應徵者會捏造學歷、畢業成績、工作年資、團隊規模、業績……。

說謊有三個問題：一、很容易被抓包，網路、同業打聽、你的前同事，都很容易拆穿你；二、 謊言永遠跟著你。假如十五年後來一個大升官，這時履歷被抓包更慘，而且在下個面試一定會被問到；三、聽媽媽的話，真的。

好消息是，正因為大多數人都有這些問題，只要避開，你很容易脫穎而出。（原文共提五項錯誤，此處摘譯略去格式錯誤，原文請見http://goo.gl/phYZnX）

【延伸閱讀】一○四人力銀行事業群 資深副總洪廣禮

三分鐘看不到重點，準備出局吧

履歷表一頁寫不完，兩頁剛好，三頁還可接受。超過三頁就多了。

重點在於履歷表的組成要件。獵人頭公司獵來的履歷表都會加上摘要提示，讓人覺得你的組織能力不錯，很會抓重點。很多人都是三、五分鐘就會看完一份履歷，不會到字裡行間去挖寶。

摘要最好放在最前面，以四、五點條列，菁華呈現你認為別人最關切的。例如：我擅長溝通、我得過什麼成就等等，字裡行間再闡述這重點，具體例證。

「因為有我」，面試愛聽這句話

不管履歷、面試，企業想看見的是，你有什麼樣的價值？在你的豐功偉業中，你的貢獻是什麼？

我最常問應徵者「這些專案如果換成別人來執行，是否也能順利完成？」回答好的人屈指可數。

「因為我的創意想法，讓這件事轉了個彎，所以做成了」，「因為我很會motivate大家，我們三天沒睡好，一起打拚才會勝出……，」企業期待聽到的是這種答案，能夠凸顯你的價值和產生的結果。

這種員工沒人愛：大嘴巴員工

在履歷表上揭露商業機密，台灣人不常犯這問題，這在面試就比較可能發生。若你講得很多，我們會覺得這個人嘴巴會不會太大，哪天我們公司的消息會不會被賣了？

不是非要寫到價格折扣、供出客戶資訊這種程度，才足以彰顯你的貢獻和價值。

如果你曾拿到一個大案子，可適當透露客戶的市場地位，例如某產業前五大，但不要方便對號入座。

今年三月，《財星》雜誌（Fortune）公布最適合工作的公司，全球最大搜尋引擎廠商Google連續第六年奪冠，Google，是怎樣經營這個由五萬三千人組成的全球最佳職場？

Google人資長、資深副總裁波克（Laszlo Bock）近期在美推出本書，立刻登上亞馬遜書店職場類銷售冠軍。Google員工人均產值約每年一百一十二萬美元（約合新台幣三千四百萬元），這是個由 聰明人組成的企業。但要駕馭這群聰明新世代，Google也曾走過一段摸索期。最後發現：關鍵在於「自由」。

當領導者放棄管理員工的權力，企業生產力反更上升。本刊搶先自第六章「讓居住者自行經營避難所」，摘錄精彩內容。以下為摘錄內容：

在Google，我們高度懷疑管理；多數工程師這麼想：基層主管已經像呆伯特（Dilbert，漫畫人物名字，諷刺科技人的職場窘況）了，但是上層的主管更蠢。

首先，拿掉領導人權力要求員工所思所為都像老闆

傳統的管理者控制你的薪水、升遷、工作量、去留，甚至你的閒暇時間，管理者並不一定濫權，是「權力」本身便具備濫權潛力。

同時，階層組織不全是管理者創造出來的，員工本身也經常創造官僚體系。在Google，我們要求員工從思想、感覺到行為都要像老闆而非員工，但人類天生會 服從權威、倚賴階層，同時只專注在眼前被要求的任務上；Google的要求是違反人性的挑戰，因為一旦規範出現，人類馬上成為遵守規矩的好學生。

舉例來說，二○○七年前，Google「只要人夠好，全都找進來」，沒有員額預算的上限，但二○○七年後因為錄取過多，各部門開始設有預算上限，結果職缺空出來的時間比以前更久，因為要花更長時間，確定找到適合人選才敢錄用，以符合預算上限，而內部轉任也更困難。

我吃驚的發現，即使員工自由度如Google，不過加入了一條簡單規則，員工行為就會大幅改變。

現在用人預算的規定，有點小調整：多數主管都留有「彈性預算」，當真正值得的人才出現時，即使超出預算也可以錄取；因為最好的Google人是：懂得做出合情合理的判斷，而不受限規則。

你的主管相信你嗎？這是個很深沉的問題。如果你相信人性本善，如果你相信組織能夠合適的用人（儘管打破預算規定），別擔心給員工自主決定的自由。

「避難所」（Asylum）最初的定義便是尋求庇護的地方，其實也是對職場的高貴渴望：職場該是能庇護員工自由創造、建立、成長的避難所；既然如此，何不讓他們自己營運「避難所」？也就是「賦權大眾」（Mass Empowerment）。

要做到「賦權大眾」，得先讓每個人敢放心說真話；讓每個人敢說真話，便要拿走管理者的權力——當他們沒棒子和胡蘿蔔可用時，團隊發揮創意空間越大。

接著，按事實做決定一切「拿出證據，別耍政治」

為降低員工對階層的倚賴，我們去除權力和位階的象徵（signifier）。以我們實際的做法為例，Google員工超過五萬人，只有四個有實質意義的位 階：個別貢獻者（individual contributor）、經理（manager）、總監（director）和副總裁（vice president）；對於只想擔任個別貢獻者的技術人員，另有一條平行的位階。不同位階的功能差別在於範圍、影響力和領導。

我們對職稱也很敏感：員工錄用時，給他們的任何職稱裡不放「全球」（global）和「策略」（strategy）兩字；試問，Google哪個工作不是 全球化？哪個工作用不著策略？可是因為員工加入後，我們開放他們自行決定職稱，所以沒辦法全面戒除；只是藉此提醒他們，要在意真正重要的事情。

網景（Netscape）傳奇執行長巴克史代爾（James Barksdale）在開會時說過一句話：「拿出事實證據（facts），我們會大量採用；但如果你們有意見，聽我的。」這句話提醒證據的重要，同時也將 傳統主管的角色，從直覺判斷者，轉化為事實判斷者；呼應Google核心原則：「拿出證據，別耍政治」。

人們對組織裡的各種事情有各種假設和猜測，我們用證據澄清謠言、偏見和迷思，譬如升遷。

Google用電子郵件公布晉升名單，員工會試著從名單裡找出認識的人並且恭賀對方。恭喜同時，耳語也出現：「春嬌升官了可是志明沒有，喔??是因為春嬌跟著財務長工作」、「行動裝置部門比資料處理中心更容易晉升」等。

每年的員工調查中，總有人抱怨晉升不公平，會偏頗特定部門、計畫或工作。

後來，我們的人資同事消化完關於晉升的所有資料，然後建立一個網站，公開晉升相關的統計和影像資料；內容包括：與高階主管共事者晉升機會為五四％，有略高但不顯著；每個得到晉升的人都給過公司意見，所以提出自己看法並不會降低晉升的機會。網站會持續更新資料和內容，很費工，目的是要證明流程是零偏差。

最後，打造自己的工作「精神調查」抓不足之處

除了拿掉領導者傳統權力工具，根據事實做決定，Google人擁有極大的自由打造自己的工作和公司。

二○○四年，公司員工超過二千五百人，佩吉（Larry Page）和布林（Sergey Brin）兩位創辦人無法再靠著打招呼、聊天來判斷員工是否開心，要求人資部門找出答案，於是人資開始對每位員工進行「快樂調查」（Happy survey）；工程部門則另行設計一套工程師的「狂喜調查」（ecstasy survey）。三年後，人資部門整併後，建立一套完整的「Google精神」調查，所有員工可以從調查結果找出需要解決的問題，打造更理想的工作環境。

調查共一百題，員工可自由參加，平均參與率為九成。根據結果，我們可以發現公司有什麼不足之處可以補強。

舉例來說，根據二○一一年的調查結果，發現員工工作和生活不夠均衡，都柏林辦公室同年發起一個「都柏林天黑了」（Dublin Goes Dark）的活動，鼓勵員工六點準時下班並且下班離線，公司有個地方專門擺放員工的筆記型電腦，以防員工回家偷瞄電子郵件；他們發現員工的互動增加，並且下班後更有時間做自己的事情。兩年後，「都柏林天黑了」擴大成全都柏林的活動，超過兩千人響應。

很多人會懷疑，賦權大眾是否會導致無政府狀態，有一萬個人都說No，卻沒有一個人說Yes。這時候管理很重要，管理得當，會成為強而有力、資料導向的討 論，找出最好的點子，這樣即使結果出來，不同意的人就算不同意，也能理解決策的情境以及推論過程。如果這樣沒辦法做出決定，再把決策層級拉高，往上尋求解 決，最終由創辦人佩吉解套。

釋放員工可以怎麼做更開心，就有更好的點子

聽來讓人覺得矛盾，但高階決策者要負責打破僵局，也是管理者的主要責任，但要避免管太細（micromanagement），因為管太細，是控制別人來紓解自己，以降低焦慮感，且缺乏對人的信任，對組織沒好處。

其實，公司不需要有Google的規模，也不需要具備同等的分析工具和人力，你也可以釋放員工的創意。

第一，做為領導者，放下地位象徵，是對夥伴最有力的宣示。第二，用免費的調查工具，譬如Google sheets，簡單調查員工的感受。第三，公司內部試辦小型計畫（pilot），讓聲音最大的員工實際面對複雜的狀況，在旁邊出意見總是比較容易。

所有這些做法都是為了讓員工變得更開心，有更好的點子。

然而，很多主管有很多不信任員工的理由，多數的組織設計都抗拒改變。

我跟很多CEO說，Google員工可提報自己的晉升，也可跟CEO直接反映任何事，他們反應都是：我們公司沒辦法！蒐集那麼多事實證據，只會減緩組織動力；員工自己是做不出好決策的；我喜歡我的停車位??。（編按：作者暗示很多老闆想保留專屬特權，所以認為無法給員工自由）

但，事實證明這是可行的！你只需要抗拒管理的誘惑，以及命令本身具備的操控力。挑一個目前公司需要補強的項目，讓部屬來解決；如果面臨限制、時間壓力或預算考量，坦承部屬現實狀況。對部屬開誠布公，並且給他們形塑工作和辦公室的發聲權，結果一定會令你驚訝不已。

【延伸閱讀】波克找人術》腦筋急轉彎考題，早就不問了

一切靠證據說話！Google人資長波克在書裡提到。現在，Google錄取人，靠的也是數字，並非直覺。

根據統計，Google發現，面試四次最能找到合適的人才。第一次的遠距離面試，可以看出評估問題解決能力；第二次，與未來共事者面試——包括一位主管和 一位同事，這是最重要的一項評估；之後，讓部屬面試你，以顯示Google去階級的文化，同時有助防止靠關係走後門；最後，由跨部門面試，讓毫不相關的部 門同事擔任面試者，作為中立評估。

我們過去常聽到，網路上所流傳關於Google的刁鑽面試問題，諸如：「一台波音七四七中可以塞入多少高爾夫球？」「如果把你變成五分錢一般大小，然後放進食物調理機，你會怎麼逃出來」等，但根據CNN報導，已越來越少出現。

波克在書中指出，應徵者可以靠著練習和答題技巧，熟練這類「腦筋急轉彎」式的題目，表現起來很聰明、反應很快，卻無法預測能否真的勝任未來工作。

他說，很多人對他說，新的面試問題越來越無趣。例如：「說說曾做過甚麼事，為你的團隊創造正面影響？」但是，越優秀的人，越有豐富且令人印象深刻的決策經驗，面試者一聽，就能分辨出A咖和B咖。