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財星500大企業前人資長:趕走員工的十項笨規定

2015-01-19  TCW
 
 

 

你如果還在用下面的六○年代風格管理公司,會趕走公司人才。因為:當公司政策越多,團隊熱情越低;熱情越低,團隊的表現越不驚豔;越不驚豔,獲利就越低。

如果你是員工,也用不著保持安靜、偷偷抱怨,在會議上直接表達。你是被你的大腦所用,不是嗎?

愚蠢的出缺勤制度:薪水階級不需要出缺勤制度,因為他們必須靠上班賺錢。如果你還在對原本就晚下班的員工遲到十分鐘叨念不停,你不值得員工為你工作。

鐘型分配的績效考核:績效考核是浪費時間的官僚作風,如果公司要求主管將同事按照鐘型分配打考績,就不值得高資質人力為此工作。

如果你不信任你的主管用對員工,為什麼你要讓他當主管?鐘型分配的績效考核只會讓你雇用到普通資質人力。

凡事都要經過報備:當部屬支出一大筆錢或雇用新人,須經同意;當計畫啟動,須經同意。但是員工更換出入證,也需要主管簽名嗎?越多的官僚制度,只會讓組織慢下來,且浪費投資人的錢。

不能信任找來的人,能被稱為領導人嗎?

愚蠢的紀律:「紀律」一詞來自軍中,但並不適用於知識經濟。如果有人打混,我們應該溝通,找出事情的癥結,而不是懲罰。

愚蠢的回饋機制:制式的員工回饋調查的答案都是「加工答案」,得不到真心話。你只要找員工面對面好好聆聽,多數人都樂於告訴你對公司的觀感。

愚蠢的任用過程:以下三點,能幫助你很快找到人:用你自己的話描述工作需求,而非制式的官樣文章;把應試者當成有價值的夥伴看待;以及面試過程迅速而友善。

如果你只是用電腦篩選應徵者履歷,會非常難找到適合的人。

七、愚蠢的排名:把員工排出名次比較績效,是公司最愛用的笨招數。每個人都是獨一無二的,人與人之間無法比較,你的員工值得更好的做法。(原文共十項笨規定,本文摘錄其中七項,全文請見http://goo.gl/lMk7LX)

【延伸閱讀】韜睿惠悅人才與獎酬顧問 諮詢總經理魏美蓉

規定愚蠢與否要看放在哪種公司。如果知識工作者比重偏低,如製造業、金融業,採用常態分配和強制排序打考績,很適合做為建立績效考評制度的基礎。但是知識工作者比重越高的產業或公司,越要降低笨規則的比重,才留得住人才。

高薪又怎樣,笨規定別想留人

千禧世代進入職場已近三五%,他們看待職場和主管的方式跟之前的世代都不一樣:他們會從各種小處評估要不要待下來,而不只看薪資。如規定服裝、打卡,都讓他們不想去。

笨規定暗示對員工不信任,以及不敢處理員工脫序的行為。因為不信任和不敢處理才會定出笨規定,在過程裡卡員工。

規定違反人生原則,那就走吧!

倘若對規定有意見,員工可直接表達看法,這表示你認真對待自己的不滿。員工也要理解,你不可能百分百認同公司,公司也無法滿足每個人,意見不被採納很正常,到哪都一樣。

如果真的違反自己人生的大原則,乾脆選擇離開;做自己的主人,沒人綁住你。真的要管,要讓人心服口服

用不同方法接引不同世代的人,是主管的責任,尤其面對三十到四十歲間的未來領導人,要能打開心胸聽年輕人的聲音;就算最後仍要維持笨規定,要跟員工說明,他們未必不能接受,有時是不了解原因。

總之,你信任員工,員工就會信任你;你心胸開放,員工就會接納你。

財星 500 企業 前人 資長 趕走 員工 的十 十項 項笨 規定
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Google人資長:我所看過最誇張的履歷表錯誤

2015-01-26  TCW
 
 

 

我個人投過上百封履歷,看過超過兩萬份履歷。在Google,有時一週會收到逾五萬份履歷。

十五年來我不斷看到應徵者犯同樣的錯誤,每一項都足以令他們失格。在競爭的職場裡,人資主管不能跟品質妥協。

這主題在LinkedIn很老套,但我敢保證,至少半數以上讀者犯過至少一項錯誤:

錯誤一:錯字。這是人盡皆知的錯誤,但一直發生。二一三年,美國最大求職網站CareerBuilder調查發現,五八%履歷表裡都有錯字。事實上,越常修改履歷的人越容易犯這個錯誤。

錯字很致命,會讓雇主認為應徵者不夠細心,對品質無法把關。

錯誤二:長度。履歷表的經驗法則:每十年工作經驗列一頁就好。一份三、四頁甚至十頁的履歷表,不會被仔細閱讀。

一份清爽俐落、有重點的履歷表展現了整合、排序的能力,同時精準傳達關於你個人最重要的訊息。履歷表唯一目的是取得面試機會,不是說服雇主馬上錄用你(那是面試的目的),也不是訴說你的人生故事(那是你結婚的目的)。

只要你獲得面試機會,履歷表沒什麼用,所以不要太長。

錯誤三:商業機密。有個應徵者來自三大顧問公司,這家公司有嚴格的保密條款,客戶名稱絕對不能被透露。但他在履歷中寫道「客戶為位於華盛頓Redmond的軟體公司」,我馬上判他出局。雖沒寫出「微軟」,但司馬昭之心,路人皆知。

雇主要求(保密)和你的需求(證明我多厲害),永遠互相牴觸。應徵者常想要從保密協定中投機,卻違反了保密協定的精神,這是不對的。

至少有五%到一%履歷表洩漏了保密內容,我絕對不會錄取這種人——除非我想要我的機密也被洩漏給競爭對手。

錯誤四:捏造。捏造履歷表裡的資料,絲毫不值。即使上如CEO也會因此被開除。應徵者會捏造學歷、畢業成績、工作年資、團隊規模、業績……。

說謊有三個問題:一、很容易被抓包,網路、同業打聽、你的前同事,都很容易拆穿你;二、 謊言永遠跟著你。假如十五年後來一個大升官,這時履歷被抓包更慘,而且在下個面試一定會被問到;三、聽媽媽的話,真的。

好消息是,正因為大多數人都有這些問題,只要避開,你很容易脫穎而出。(原文共提五項錯誤,此處摘譯略去格式錯誤,原文請見http://goo.gl/phYZnX)

【延伸閱讀】一○四人力銀行事業群 資深副總洪廣禮

三分鐘看不到重點,準備出局吧

履歷表一頁寫不完,兩頁剛好,三頁還可接受。超過三頁就多了。

重點在於履歷表的組成要件。獵人頭公司獵來的履歷表都會加上摘要提示,讓人覺得你的組織能力不錯,很會抓重點。很多人都是三、五分鐘就會看完一份履歷,不會到字裡行間去挖寶。

摘要最好放在最前面,以四、五點條列,菁華呈現你認為別人最關切的。例如:我擅長溝通、我得過什麼成就等等,字裡行間再闡述這重點,具體例證。

「因為有我」,面試愛聽這句話

不管履歷、面試,企業想看見的是,你有什麼樣的價值?在你的豐功偉業中,你的貢獻是什麼?

我最常問應徵者「這些專案如果換成別人來執行,是否也能順利完成?」回答好的人屈指可數。

「因為我的創意想法,讓這件事轉了個彎,所以做成了」,「因為我很會motivate大家,我們三天沒睡好,一起打拚才會勝出……,」企業期待聽到的是這種答案,能夠凸顯你的價值和產生的結果。

這種員工沒人愛:大嘴巴員工

在履歷表上揭露商業機密,台灣人不常犯這問題,這在面試就比較可能發生。若你講得很多,我們會覺得這個人嘴巴會不會太大,哪天我們公司的消息會不會被賣了?

不是非要寫到價格折扣、供出客戶資訊這種程度,才足以彰顯你的貢獻和價值。

如果你曾拿到一個大案子,可適當透露客戶的市場地位,例如某產業前五大,但不要方便對號入座。

Google 人資 資長 我所 看過 誇張 履歷表 履歷 錯誤
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=129333

Google人資長自揭:我們這樣「不管理」人才

2015-06-01  TCW


今年三月,《財星》雜誌(Fortune)公布最適合工作的公司,全球最大搜尋引擎廠商Google連續第六年奪冠,Google,是怎樣經營這個由五萬三千人組成的全球最佳職場?

Google人資長、資深副總裁波克(Laszlo Bock)近期在美推出本書,立刻登上亞馬遜書店職場類銷售冠軍。Google員工人均產值約每年一百一十二萬美元(約合新台幣三千四百萬元),這是個由 聰明人組成的企業。但要駕馭這群聰明新世代,Google也曾走過一段摸索期。最後發現:關鍵在於「自由」。

當領導者放棄管理員工的權力,企業生產力反更上升。本刊搶先自第六章「讓居住者自行經營避難所」,摘錄精彩內容。以下為摘錄內容:

在Google,我們高度懷疑管理;多數工程師這麼想:基層主管已經像呆伯特(Dilbert,漫畫人物名字,諷刺科技人的職場窘況)了,但是上層的主管更蠢。

首先,拿掉領導人權力要求員工所思所為都像老闆

傳統的管理者控制你的薪水、升遷、工作量、去留,甚至你的閒暇時間,管理者並不一定濫權,是「權力」本身便具備濫權潛力。

同時,階層組織不全是管理者創造出來的,員工本身也經常創造官僚體系。在Google,我們要求員工從思想、感覺到行為都要像老闆而非員工,但人類天生會 服從權威、倚賴階層,同時只專注在眼前被要求的任務上;Google的要求是違反人性的挑戰,因為一旦規範出現,人類馬上成為遵守規矩的好學生。

舉例來說,二○○七年前,Google「只要人夠好,全都找進來」,沒有員額預算的上限,但二○○七年後因為錄取過多,各部門開始設有預算上限,結果職缺空出來的時間比以前更久,因為要花更長時間,確定找到適合人選才敢錄用,以符合預算上限,而內部轉任也更困難。

我吃驚的發現,即使員工自由度如Google,不過加入了一條簡單規則,員工行為就會大幅改變。

現在用人預算的規定,有點小調整:多數主管都留有「彈性預算」,當真正值得的人才出現時,即使超出預算也可以錄取;因為最好的Google人是:懂得做出合情合理的判斷,而不受限規則。

你的主管相信你嗎?這是個很深沉的問題。如果你相信人性本善,如果你相信組織能夠合適的用人(儘管打破預算規定),別擔心給員工自主決定的自由。

「避難所」(Asylum)最初的定義便是尋求庇護的地方,其實也是對職場的高貴渴望:職場該是能庇護員工自由創造、建立、成長的避難所;既然如此,何不讓他們自己營運「避難所」?也就是「賦權大眾」(Mass Empowerment)。

要做到「賦權大眾」,得先讓每個人敢放心說真話;讓每個人敢說真話,便要拿走管理者的權力——當他們沒棒子和胡蘿蔔可用時,團隊發揮創意空間越大。

接著,按事實做決定一切「拿出證據,別耍政治」

為降低員工對階層的倚賴,我們去除權力和位階的象徵(signifier)。以我們實際的做法為例,Google員工超過五萬人,只有四個有實質意義的位 階:個別貢獻者(individual contributor)、經理(manager)、總監(director)和副總裁(vice president);對於只想擔任個別貢獻者的技術人員,另有一條平行的位階。不同位階的功能差別在於範圍、影響力和領導。

我們對職稱也很敏感:員工錄用時,給他們的任何職稱裡不放「全球」(global)和「策略」(strategy)兩字;試問,Google哪個工作不是 全球化?哪個工作用不著策略?可是因為員工加入後,我們開放他們自行決定職稱,所以沒辦法全面戒除;只是藉此提醒他們,要在意真正重要的事情。

網景(Netscape)傳奇執行長巴克史代爾(James Barksdale)在開會時說過一句話:「拿出事實證據(facts),我們會大量採用;但如果你們有意見,聽我的。」這句話提醒證據的重要,同時也將 傳統主管的角色,從直覺判斷者,轉化為事實判斷者;呼應Google核心原則:「拿出證據,別耍政治」。

人們對組織裡的各種事情有各種假設和猜測,我們用證據澄清謠言、偏見和迷思,譬如升遷。

Google用電子郵件公布晉升名單,員工會試著從名單裡找出認識的人並且恭賀對方。恭喜同時,耳語也出現:「春嬌升官了可是志明沒有,喔??是因為春嬌跟著財務長工作」、「行動裝置部門比資料處理中心更容易晉升」等。

每年的員工調查中,總有人抱怨晉升不公平,會偏頗特定部門、計畫或工作。

後來,我們的人資同事消化完關於晉升的所有資料,然後建立一個網站,公開晉升相關的統計和影像資料;內容包括:與高階主管共事者晉升機會為五四%,有略高但不顯著;每個得到晉升的人都給過公司意見,所以提出自己看法並不會降低晉升的機會。網站會持續更新資料和內容,很費工,目的是要證明流程是零偏差。

最後,打造自己的工作「精神調查」抓不足之處

除了拿掉領導者傳統權力工具,根據事實做決定,Google人擁有極大的自由打造自己的工作和公司

二○○四年,公司員工超過二千五百人,佩吉(Larry Page)和布林(Sergey Brin)兩位創辦人無法再靠著打招呼、聊天來判斷員工是否開心,要求人資部門找出答案,於是人資開始對每位員工進行「快樂調查」(Happy survey);工程部門則另行設計一套工程師的「狂喜調查」(ecstasy survey)。三年後,人資部門整併後,建立一套完整的「Google精神」調查,所有員工可以從調查結果找出需要解決的問題,打造更理想的工作環境。

調查共一百題,員工可自由參加,平均參與率為九成。根據結果,我們可以發現公司有什麼不足之處可以補強。

舉例來說,根據二○一一年的調查結果,發現員工工作和生活不夠均衡,都柏林辦公室同年發起一個「都柏林天黑了」(Dublin Goes Dark)的活動,鼓勵員工六點準時下班並且下班離線,公司有個地方專門擺放員工的筆記型電腦,以防員工回家偷瞄電子郵件;他們發現員工的互動增加,並且下班後更有時間做自己的事情。兩年後,「都柏林天黑了」擴大成全都柏林的活動,超過兩千人響應。

很多人會懷疑,賦權大眾是否會導致無政府狀態,有一萬個人都說No,卻沒有一個人說Yes。這時候管理很重要,管理得當,會成為強而有力、資料導向的討 論,找出最好的點子,這樣即使結果出來,不同意的人就算不同意,也能理解決策的情境以及推論過程。如果這樣沒辦法做出決定,再把決策層級拉高,往上尋求解 決,最終由創辦人佩吉解套。

釋放員工可以怎麼做更開心,就有更好的點子

聽來讓人覺得矛盾,但高階決策者要負責打破僵局,也是管理者的主要責任,但要避免管太細(micromanagement),因為管太細,是控制別人來紓解自己,以降低焦慮感,且缺乏對人的信任,對組織沒好處。

其實,公司不需要有Google的規模,也不需要具備同等的分析工具和人力,你也可以釋放員工的創意。

第一,做為領導者,放下地位象徵,是對夥伴最有力的宣示。第二,用免費的調查工具,譬如Google sheets,簡單調查員工的感受。第三,公司內部試辦小型計畫(pilot),讓聲音最大的員工實際面對複雜的狀況,在旁邊出意見總是比較容易。

所有這些做法都是為了讓員工變得更開心,有更好的點子。

然而,很多主管有很多不信任員工的理由,多數的組織設計都抗拒改變。

我跟很多CEO說,Google員工可提報自己的晉升,也可跟CEO直接反映任何事,他們反應都是:我們公司沒辦法!蒐集那麼多事實證據,只會減緩組織動力;員工自己是做不出好決策的;我喜歡我的停車位??。(編按:作者暗示很多老闆想保留專屬特權,所以認為無法給員工自由)

但,事實證明這是可行的!你只需要抗拒管理的誘惑,以及命令本身具備的操控力。挑一個目前公司需要補強的項目,讓部屬來解決;如果面臨限制、時間壓力或預算考量,坦承部屬現實狀況。對部屬開誠布公,並且給他們形塑工作和辦公室的發聲權,結果一定會令你驚訝不已。

【延伸閱讀】波克找人術》腦筋急轉彎考題,早就不問了

一切靠證據說話!Google人資長波克在書裡提到。現在,Google錄取人,靠的也是數字,並非直覺。

根據統計,Google發現,面試四次最能找到合適的人才。第一次的遠距離面試,可以看出評估問題解決能力;第二次,與未來共事者面試——包括一位主管和 一位同事,這是最重要的一項評估;之後,讓部屬面試你,以顯示Google去階級的文化,同時有助防止靠關係走後門;最後,由跨部門面試,讓毫不相關的部 門同事擔任面試者,作為中立評估。

我們過去常聽到,網路上所流傳關於Google的刁鑽面試問題,諸如:「一台波音七四七中可以塞入多少高爾夫球?」「如果把你變成五分錢一般大小,然後放進食物調理機,你會怎麼逃出來」等,但根據CNN報導,已越來越少出現。

波克在書中指出,應徵者可以靠著練習和答題技巧,熟練這類「腦筋急轉彎」式的題目,表現起來很聰明、反應很快,卻無法預測能否真的勝任未來工作。

他說,很多人對他說,新的面試問題越來越無趣。例如:「說說曾做過甚麼事,為你的團隊創造正面影響?」但是,越優秀的人,越有豐富且令人印象深刻的決策經驗,面試者一聽,就能分辨出A咖和B咖。


Google 人資 資長 長自 自揭 我們 這樣 管理 人才
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