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三十歲年輕團隊 ﹁好奇﹂創商機 愛評網靠口碑行銷追求倍數成長

2011-2-28  TWm




社群力量大,口碑也能賣錢!這是 一個美食分享網站的成功經驗,平均年齡僅三十歲的四個人,靠著美食評論創業,從沒沒無聞到被Google、台灣大哥大指名合作,更讓愛評網成為台灣最大美 食社群網站。撰文?賴筱凡 走進隱身在台北市羅斯福路上的愛評網,三十多坪的辦公室、三十一位員工,這是愛評網成立五年所交出的成績單。去年愛評網的營收達一千萬元,第一次讓他們從 創業賺到錢,更令他們確立,靠著社群的力量,也是能夠「評」出大商機!而一手創立愛評網的團隊,是四位年僅三十歲的年輕人。愛吃有理從找餐廳衍生出的創業 點子

在社群經濟的大框架下,許多不懂社群在玩些什麼的人認為,「為什麼我要在上面留言?為什麼我要知道別人在談論什麼?」答案很簡單,人是群體動物,渴望獲得 社群的認同感,更極欲擁有社群話題裡的參與感,只是這樣的概念很抽象。愛評網卻在這樣的基石上出發。「我們只是好奇,為什麼沒有一個網站能夠完整的整理出 各家餐廳的特色、優劣。」穿著白色T恤、愛評網執行長何吉弘不否認,創業的點子來自於他們本身的需求,為了約會找餐廳、聚會找去處,這是起源於多數人基本 的民生需求—─ 吃。「工商名錄黃頁的網站很多,但它只是幫餐廳做一個陽春的網頁,寫著電話、地址。」但何吉弘深信,一般人需要的比這更多,「你去一家餐廳前,一定想知道 它到底好不好吃,服務好不好,有哪些菜色。」這些,卻是工商名錄型的黃頁網站無法提供的,「就算有提供,很多是『商業操作』出來的內容。」消費者想看的不 是廣告,而是真實的評價。在網路的世界裡,你可以迅速又便宜地搜尋到各類訊息,就像你在Google鍵入「台北」、「餐廳」兩個關鍵字,會跑出一五二○萬 筆資料,使用者卻無從得知,哪些是他們需要的資訊,「所以,我們一直非常堅持,應該不是只有我們有這類需求。」儘管如此,他們又抓到了另一項要點,口碑。 縱使那個年代還不盛行所謂的「口碑行銷」,但「一傳十、十傳百」及「口耳相傳」這些傳播模式,卻真實地存在生活中。「所以,你到台南會吃蝦捲,到花蓮會買 麻糬,到淡水會吃阿給。」就算你從來沒到台南吃過蝦捲,你也知道台南的蝦捲很有名,這就是口碑。先試水溫讓店家知道口碑行銷力量大

何吉弘無法百分百確定,這樣的商業模式是對的,所以他們決定先試水溫。「我們花了一周的時間,拜訪了我家附近所有店家,一一告訴他們,我們想請人家來試 吃、寫評價,就算強調這是『免費』的,還是會有人不願意,一百家店只有五家願意填。」何吉弘笑得尷尬。事情比他們想像的還困難,店家不明白口碑力量有多 大,更擔心這評價在網路上寫出來,是好是壞難掌控,又不像廣告只呈現好的一面。但不是全然沒有機會,還是有店家抱著「不妨一試」的心態,就在半推半就下, 愛評網開始有店家進駐了,但從免費到收費,又是另一個教育店家的難題,因為「你必須讓店家知道,分享這些口碑,是有代價的。」所以,當愛評網接到第一個收 費訂單時,創業團隊高興極了,「那是去年八月,我還記得那是一家日本料理。」愛評網副執行長葉卉婷回憶,當時的愛評網撐了三年都沒有收入,最後那家日本料 理店卻賴帳,讓他們好氣又好笑。有一次,愛評網替一家新的巧克力店做行銷,提供給網友試吃、寫評價,短短一年,新巧克力店的業績比同條街的舊店家還好, 「最後舊店家找上我們,劈頭就說,你們怎麼幫他們(新巧克力店)做的,我們也要一份。」何吉弘說,這個例子雖小,卻也證明他們的商業模式是對的,因為店家 開始正視口碑行銷的威力。店家之於愛評網,其實只是愛評網站上的內容,社群之於愛評網,卻是大到難以想像的服務對象。他們一直都明白,最重要的是,社群要 更喜歡這個網站,畢竟口碑是立基在千千萬萬名網友身上,社群才是愛評網的根本。但要組織一個有影響力的社群,並不容易。偏著頭想了一下,葉卉婷說,「你必 須給使用者源源不絕的新鮮感,還有歸屬感,甚至成就感。」她不是空口說白話,而是在創立愛評網的過程中,這三大要素是吸引每月五百萬人瀏覽愛評網的最大主 因。社群是很現實的一個群體,他們不愛陳腔爛調、不愛「老梗」,追求日新又新。「所以,我們每隔一段時間就想辦法異業結盟、推新活動。」關在四坪不到的會 議室裡,每次的活動前,何吉弘、葉卉婷、葉卉婷的雙胞胎姊姊、也是愛評網產品總監葉卉卿,與副執行長陳易成四個人,總會先坐下來,不斷地沙盤推演各種可 能。異業結盟抓住社群的歸屬感與成就感

像是近期台灣大哥大主動找上門的合作案,希望把愛評網的服務放到手機上,讓消費者用手機就能找到身邊美食與精闢評論,甚至還能用手機參與美食團購,讓愛評 網的服務賣進手機用戶的市場。其次,社群歸屬感的營造更難。「如果你的網站沒有人來,空有這些活動也沒有用。」葉卉婷明白,愛評網的根在社群,如何留住這 些人,是愛評網的最大課題,「你得把key man(關鍵人物)『黏』在這裡。」為了增加社群對愛評網的黏著度,他們開始讓社群「交朋友」,「為什麼臉書(facebook)這麼紅?為什麼噗浪 (plurk)、推特(Twitter)能讓網友黏在上面,每分鐘都要更新?答案很簡單,你想知道別人在想什麼,更想讓別人知道你在想什麼。」所以,臉書 上最熱門的功能是狀態更新,就像奎爾曼(Erik Qualman)在《社群新經濟時代》裡提到,「狀態更新讓使用者可以持續對生活圈裡的人炫耀、告知、宣洩。」更讓使用者輕鬆就能與生活圈保持聯繫,這也 是為什麼臉書的發文伺服器每天要處理超過一千億則更新的訊息。為了抓住社群的歸屬感,愛評網開啟交友功能,因為他們不只要黏住愛評網的重度使用者,更要把 這些人的親朋好友統統拉進來。愛評網更引進了線上遊戲才有的「威望制度」,「我們鼓勵『分享』,但要讓『分享』變得更有動力。」葉卉婷抓住線上遊戲玩家的 成就感心理,複製到愛評網上。社群是一個龐大的群體,大到可以創造出全球最大網站,也大到可以推翻一個政權,社群能載舟,亦能覆舟。問他們是否擔心社群經 營不好變毒藥?「這就是網路的好處,隨時都可以喊卡。」葉卉婷笑著說,他們很清楚要經營一個有影響力的社群,必須步步為營。儘管他們去年已經成功創造出一 千萬元營收,但這只是愛評網的開始,今年他們要追求倍數的成長,營收目標訂到三五○○萬元,「影響力是會擴散的!」

繼地圖日記後,Yahoo!培育新秀好康挖挖哇 儼然台版Groupon不到四坪的辦公室,成立甫一年,這是繼地圖日記後,台灣雅虎最新看好的網路新星——好康挖挖哇。談起創業過程,好康挖挖哇創辦人謝 朋芳笑得靦腆,放棄原本的工作,堅持要走這條網站創業路。從自己時常收集大小優惠資訊的需求做起,卻鮮有一個完備的網站能將各式優惠整理出來,這樣的創業 點子被雅虎看見,進而成為雅虎培育的新秀,而上一個接受雅虎輔導的網站是地圖日記。「過去,網路創業很大的迷思是,想賺廣告費,可是台灣靠廣告費能活的網 站,大概只有Google和雅虎。」謝朋芳很早就認定,廣告費不會是支持好康挖挖哇存活的來源,所以他們積極耕耘社群,發起各式各樣的活動,「提供好康優 惠吸引貼文、讓社群更有參與感。」儘管好康挖挖哇距離獲利還有很多努力空間,但儼然台版Groupon的他們,看著Groupon風靡全球,已經成功爭取 到特力屋、COACH等品牌進駐的好康挖挖哇,或許也是在等一個成功的機會。

愛評網 www.ipeen.com.tw創業:2006年創業團隊:葉卉卿、葉卉婷、何吉弘、陳易成(由左至右)網站類型:美食分享網站員工人數:31人主要成 績:去年營收1000萬元,今年目標上看3500萬元愛評網成功三祕訣一、維持網站公信度,不用廣告充當美食評論。

二、謹慎經營社群,讓使用者愛不釋手。

三、積極尋找異業結盟,擴大影響力。


三十 十歲 年輕 團隊 好奇 商機 愛評 評網 網靠 口碑 行銷 追求 倍數 成長
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「瘦肉精」行銷全國

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100238556&time=2011-03-19&cl=115&page=all

添加「瘦肉精」早已是肉製品全行業的潛規則,其流向絕不僅止於雙彙集團一家
財新《新世紀》 記者 張豔玲 戴廉

 

  屢禁不止的「瘦肉精」近日附身知名肉製品企業雙彙集團重現江湖,為中國百姓又上了一堂化學課。

  「瘦肉精」——學名鹽酸克倫特羅(Clenbuterol),是一種白色的結晶粉末。在網上搜索「鹽酸克倫特羅」,會發現大量「求購」和「供 貨」信息。比如,「山東濟南山鵬經貿獸藥」在其網站上打出了「供應鹽酸克倫特羅」的消息。而在「原材料商務網」上,一家名叫「和勝獸藥批發」的企業於 2011年3月16日發佈信息——「求購鹽酸克倫特羅原粉」。消息發佈者所在地區是「遼寧朝陽」。

  在產品說明中,「山東濟南山鵬經貿獸藥」標註用途為:「能使豬提高生長速度,增加瘦肉率,豬毛色紅潤光亮……;屠宰後,肉色鮮紅,脂肪層極薄,瘦肉豐滿。」

  一位供應商對財新《新世紀》記者直言,這些鹽酸克倫特羅「是用在飼料裡的」。一位獸醫學者則對財新《新世紀》記者表示:「使用『瘦肉精』實際上 是行業潛規則。」從財新《新世紀》記者瞭解的情況看,使用「瘦肉精」的企業絕不僅止於雙彙集團,亦不止於河南,其產銷鏈遍佈各地。

「瘦肉精」何來?

  2011年3月15日,全國消費者日當晚,央視報導稱,河南孟州等地養豬場採用違禁動物藥品「瘦肉精」飼養的豬肉流向 「雙匯」。翌日,雙彙集團發表聲明稱,已責令濟源雙匯停產自查,並派專人進行整頓和處理。

  中央和河南省政府部門也迅速行動。目前,河南省已查封了媒體曝光的16家生豬養殖場,對涉嫌使用「瘦肉精」的生豬及134噸豬肉製品全部封存,包括養豬場戶負責人在內的15名涉案人員被控制。

  根據公告,雙彙集團下屬的濟源雙彙總經理、主管副總經理、採購部長、品管部長也被免職。

  不過,從前述記者瞭解的情況看,「瘦肉精」顯然並非河南或者雙匯的專利,從河南到山東、遼寧、南京,儘管中國法律早已明令禁止,「瘦肉精」陰影仍無處不在,行銷全國。這些「瘦肉精」從何而來?

  前述「山東濟南山鵬經貿獸藥」的產品說明中提道,「該藥物既不是獸藥,也不是飼料添加劑,而是腎上腺類神經興奮劑。」早在2002年,在農業 部、衛生部、國家藥品監督管理局聯合發佈的《禁止在飼料和動物飲水中使用的藥物品種目錄》中,該藥品就作為一種「腎上腺素受體激動劑」名列其中。2008 年農業部發佈的《飼料添加劑品種目錄》中也不含此藥。

  鹽酸克倫特羅最早用於治療哮喘,後因副作用太大而被控制使用。2005年國家藥監局下發《關於加強鹽酸克倫特羅管理的通知》重申,鹽酸克倫特羅 為處方藥,必須憑執業醫師處方向患者提供,藥品零售企業不得經營鹽酸克倫特羅。一位藥品監督管理人員對財新《新世紀》記者表示,「瘦肉精」來自人用藥的可 能性微乎其微,因為2003年《反興奮劑條例》對私自銷售的藥品零售企業規定了嚴格處罰措施,「犯罪成本很高」。

  財新《新世紀》記者在網絡的供貨信息中發現,其出售和採購的都是「鹽酸克倫特羅原粉」。此外,還有化工廠直接供應鹽酸克倫特羅。一位獸醫告訴財新《新世紀》記者,鹽酸克倫特羅的生產工藝十分簡單,「只要有一個化學反應譜,連家庭作坊也可以製造」。

  據瞭解,無論是人用藥還是獸用藥,都要經過化合物、化學中間體、原料藥和成品藥這幾個階段。有些藥物在化合物和化學中間體階段,性質已接近最後 的成品藥。目前,對原料藥和成品藥,國家藥監局有嚴格的監管,但對化合物和化學中間體,因其還有藥物之外的諸多用途,並無相關管制措施。前述獸醫對財新 《新世紀》記者表示,「化工廠的准入門檻非常低,只要能夠獲得地方政府的批文,要想生產非常容易。」

  但這些以化工產品名義生產出的鹽酸克倫特羅,有很大一部分,經過各種渠道,成了「瘦肉精」。一位曾使用過「瘦肉精」的養殖戶告訴財新《新世紀》記者,「給豬喂含有『瘦肉精』的飼料,只要在出欄前十天停用,檢查時就發現不了。」

層層關卡形同虛設

  「瘦肉精」來襲,正如「三聚氰胺事件」的翻版,中國食品安全監管中的多頭管理問題再次暴露。

  早在2002年,農業部、衛生部、國家藥監局聯合發佈公告,禁止在飼料和動物飲用水中添加鹽酸克侖特羅和萊克多巴胺等七種「瘦肉精」。2008 年,最高人民檢察院、公安部規定新的刑事案件立案追訴標準,對使用「瘦肉精」養殖生豬,以及宰殺、銷售此類豬肉的,將追究刑事責任。

  理論上,在縣以上政府設定的固定屠宰點宰殺的豬肉,必須有專業檢疫人員,經檢驗合格的產品,加蓋合格驗訖印章或者附具肉品品質檢驗合格標誌。不 合格的產品,不得出廠,未經肉品品質檢驗或者經肉品品質檢驗不合格的生豬產品的,由商務主管部門責令停業整頓,並處罰款。但多年來,「瘦肉精」不僅沒有銷 聲匿跡,反四處出沒,甚至以「十八道檢驗、十八個放心」為廣告語的知名品牌雙匯也牽涉其中。監管為何形同虛設?

  一位長期從事畜產品檢測的官員告訴財新《新世紀》記者,要檢測出「瘦肉精」,無論是檢測肉、肝臟,技術上並沒有困難,但因目前分頭管理的現狀,往往使效果打了折扣;而畜牧部門又沒有強制執法權。

  東方艾格農業諮詢有限公司畜牧業分析員郭天勇介紹說,養豬行業仍以分散養殖為主,這給農業部門的監管造成了一定困難。

  現有政策規定,檢測按3‰-5‰的標準抽查。中國農業大學食品科學與營養工程學院副教授何計國接受媒體採訪時解釋說,明確豬肉檢測主要使用的是破壞性檢驗手段,所以只能抽樣,不能每個都查。他建議採用多種檢測方法,比如生豬尿檢。

  但人力有限也是問題,一位基層畜牧局工作人員告訴財新《新世紀》記者,因人力所限,他們只能選擇一定規模以上的養殖場檢測。而據瞭解有養豬戶稱監管部門讓養豬戶自己取樣送檢。

  2010年10月20日,中央編辦專門印發了《關於進一步加強「瘦肉精」監管工作的意見》。多個部門各有分工,除規定農業部負責「生豬養殖、收 購、販運、定點屠宰檢驗、認定和查處」環節外,衛生部門、工商總局等也各司其職。多頭管理的局面有所改善,但實際情況的錯綜複雜往往給了監管者互相推諉的 藉口。一位農業廳官員對財新《新世紀》記者表示,「『瘦肉精』是人用藥,獸藥和飼料是嚴格禁止使用『瘦肉精』的,因此不是畜牧部門的責任。」

  最可怕的,莫過於監管部門的失職和瀆職。在河南雙匯使用「瘦肉精」曝光中,媒體報導稱「瘦肉精尿檢」、生豬檢疫等如同走過場,有的「尿檢」甚至用人尿冒充,每頭豬花2元錢就能買到三大證明,再花上100元打點河南省省界的檢查站,便可一路綠燈送到南京一些定點屠宰場。

  「這裡面一定有檢測人員和企業相互勾結的行為。」中國農業大學畜產品加工教授南慶賢對財新《新世紀》記者說。

  監管本身,需設有最終的問責機制。中國政法大學學者王湧提出,在每次公共安全的危機之中,每每看到的就是拙劣的作秀、嚴厲的信息控制和舍卒保帥 的問責懲處。表面文章做足,制度內在的毒瘤依然頑固,然後悲劇不斷重演——這就是中國式監管模式的宿命。三令五申之下,問題層出不窮,不能僅侷限於問責一 些基層官員。

  王湧認為,在政治制度的建構上,食品安全監管應當走向民主,讓更多的媒體、非政府組織和民眾直接參與進來,應支持市場組織的維權機構以及足以令 不法廠商傾家蕩產的集體訴訟機制。圍繞著行政監管機制,建立起一套以輿論為監督,以法律為後盾的立體防護,三管齊下,「瘦肉精」們才會無所遁形。

瘦肉精 瘦肉 行銷 全國
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搶人、搶錢、搶企業 搶五十億大餅 人力銀行大打行銷混戰

2011-4-4  TWM




景氣復甦,農曆年後突然湧現大量職缺,人力市場劇烈變化,市場供需非常熱絡,自然引起人力銀行業者搶進。「人力銀行的生死戰就在第一季,這一仗打輸了,後面就不用玩了。」

撰文‧林孟儀

最 近電視上強打的一則高調且極具針對性的挑釁式廣告,「104會員,履歷免重寫,快又方便!」引爆人力銀行業者的戰火!這則yes123人力銀行的廣告,號 召求職者直接複製104人力銀行上的履歷過來,更強調「在yes123求才的企業中,有八○%不在104找人,有八八%不在1111找人。」

低價搶食中小企業大餅

鎖 定人力銀行龍頭104單挑的電視廣告拚命播送,被業界認為是「離職主管展開對前東家的報復」;被影射的yes123副總邱文仁苦笑喊冤說:「這就是商戰 啊!跟女性的復仇有什麼關係?」另一家1111人力銀行與新竄起的518人力銀行,也趁勢砸下重金,增強電視廣告的曝光火力;尤其518,母公司為經營租 屋網與網路遊戲寶物交換網站起家的數字科技公司,一出場便狂下宣傳猛藥,找來知名律師謝震武拍攝代言廣告,祭出「填履歷送現金」、「免費幫你找人才」等招 數搶市。

104的廣告也不落人後,只是沒有反擊式的動作,而是持續播送平實、溫暖風格的形象廣告,強調「你未必出類拔萃,卻肯定與眾不同」,試圖傳遞平凡如你我,也能在工作中自我實現、看見自己價值的訊息。

一 位企業人資主管不禁搖頭大嘆:「今年的人力銀行市場,真的殺到見血了!」每年第一季原本就是人力銀行業者的旺季,但是今年掀起人力銀行大混戰,讓市場煙硝 味十足的,則是景氣復甦所產生的龐大缺工潮!104估計,農曆年後突然湧現四十六萬個職缺,求職人數有二十五萬人,市場供需非常熱絡,自然引起業者搶進。

「人力銀行的生死戰就在第一季,這一仗打輸了,後面就不用玩了!」yes123副總邱文仁指出,農曆年後一直是最多企業釋出最多工作機會的時候,如果這個時候企業進單,往往整年的預算就下了。

台灣人力銀行市場這塊肉,已經肥到快滴出油來了嗎?

若以104已有二十萬家企業使用、十五億元年營業額計算,全台灣總共有一百三十萬家企業,人力銀行市場規模約四、五十億元,的確頗為可觀,難怪競逐者眾多。

問題是,市場最肥的一塊已被104所掌握,高達三萬元的徵才訊息的收費,對大企業來說根本是九牛一毛,但是新進的競爭者則只能將刊登費用下殺到幾千元,鎖定高占台灣九成的中小企業。

比技術比服務也要比宣傳

新加入戰局,連同業都倍覺神祕的518,更宣稱免費。「我不覺得它在做人力銀行,我還沒看懂它,很納悶,與我對人力銀行的認知,差距甚遠!」邱文仁表示。

奇特的是,在518網頁最下方還有一個免責聲明,強調網站僅提供會員求職、求才等資訊參考平台,並不涉入其中任何諮詢、交易;若有不實或違法情事,都是內容提供者的責任。前職場達人吳睿穎在部落格上為文,好奇業者莫非是把自己當成網路布告欄而已?

不 過,這場戰爭恐怕已非低價就能勝出。104公關經理方光瑋點出,企業付費刊登職缺,都有效期,強調企業免費刊登的同業、職缺沒有效期也未更新,當然不斷累 積「無效」的職缺!「如果媒合無效,哪怕只收五百元,企業都嫌貴!」104行銷協理陳力孑補充表示。不過,同業祭出價格戰,倒也刺激104注意到中小企業 這塊對價格敏感度較高的客層。

不過,除了傳統的媒合業務外,︽Career職場情報誌︾總編輯臧聲遠指出,台灣各家人力銀行網站流量都是名列前茅,履歷資料也非常珍貴;以日本人力銀行的多樣發展為鑑,台灣業者還可以從中開發許多衍生性的生涯輔導、測驗評量、生活情報誌等商機。

早年人力銀行比的是網路技術與服務內容,如今進入第二階段,宣傳行銷戰,臧聲遠認為,接下來或許可能出現整併風潮。人力銀行這場仗,看來今年還有得打!

104點燃新戰火

楊 基寬:今年6月推出第二代平台  1996年時,我成立104的初衷,是希望導引年輕人的方向,找到自己人生的價值。因此創業時,我們喊出一句口號:「不 只找工作,而是為你找方向」。如今104也只做到了前半句,後半句如何幫求職者找方向,也幫企業找到有方向的人才,尚待努力。

  從使用者 的角度來看,目前確實還沒有一家人力銀行,能真正提供求職者一輩子完整的生涯照顧。這很困難,但是就像美國甘迺迪前總統對民眾宣布太空探險計畫時所說的: 「因為困難,才值得做。」  現在大家只知道自己找不到工作,卻不知道為什麼沒錄取;因此,在我們的服務上還有很多進步空間,所以,今年6月,104計畫 推出第二代人力銀行平台。

  我認為,同業把人力銀行市場看得太容易了,將企業招募這麼嚴肅的事,以抽獎、送贈品來換取求職者的資料;而那些會為了抽獎而刊登履歷的求職者,應該也不是企業想要找的人才吧。

人 力銀行搶占市場各顯神通104人力銀行 1111人力銀行 yes123求職網 518人力銀行母公司 一零四資訊科技 全球華人 一二三生活科技 數字科技成立時間 1996年 1999年 2007年 2009年負責人 楊基寬 林文雄 李文明 廖世芳實收資本額 3.39億元 6千萬元 3千萬元 1.48億元累計履歷總數 500多萬筆 500多萬筆 100多萬筆 81.4萬筆累計徵才廠商 19萬家 19萬家 7萬家 7萬家工作機會 39萬筆 27.1萬筆 26萬筆 32.5萬筆資料來源:各家人力銀行業者 整理:林讓均


搶人 人、 、搶 搶錢 錢、 企業 搶五 五十 十億 大餅 人力銀行 人力 銀行 大打 行銷 混戰
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強化網路行銷 勝開實體店

2011-8-22  TCW




Q:經營文具禮品批發,進貨商家 下架庫存品,再以低於市價五成價格賣出,近年來因少子化,幼稚園、安親班等大客戶的業績持續衰退,曾考慮開設實體店面改做零售,考量租金、人事成本開銷過 大作罷。我該如何拓展通路?(天順國際劉店長問)

A:收購下架良品低價出售的商業模式,很適合複製到打價格肉搏戰的網路商店,因此,與其進 軍實體通路,不如主打網路商店。網路開店成本最低,有能力經營網路商店的賣家,未必都有本事做實體通路。實體店遠比網路店複雜許多,除比價格,還須打理環 境、服務顧客等,花心思處理日常瑣碎店務。

以目前經營狀況,貿然跨入實體通路,只會吃掉僅存利潤,不利把生意核心做深、做強。

市 價兩折買進、四折賣出,有本事找到貨源,是你能成功最重要的核心能耐。你認為少子化導致生意變差,但我看法是這塊市場商機非常大,不只幼稚園、安親班,一 般大型連鎖通路或公司行號福委會,每年動輒上千萬元的文具禮品採購預算,都是眼前生意大餅。若想吃到這塊市場,得做兩件事:建立買方信任感、強化行銷力。

讓 買方對你賣的商品有信心,不會因超低價、買到瑕疵或次級品,可考慮的做法是,對買家做出承諾:「如果買到瑕疵品,可獲十倍價差賠償。」如此買方信心很快就 建立起來。

行銷力指的是,讓有文具禮品採購需求的客戶知道你存在,並提供客戶友善的採購介面。例如,購買入口網站關鍵字,或加入團購平台 GROUPON這類折扣網站,有效把店家品牌和品項傳播出去,累積知名度和口碑,而非只扮切貨轉售的批發業者。

還有購置iPad,配發給業 務人員,在客戶面前,可依商品用途或價格快速檢索,且瞬間秀出照片,甚至線上就請物流部門配合出貨,二十四小時內完成交貨,運用隨手可得的科技產品,提高 銷售效率與服務品質,客戶不必再像海底撈針般,得翻完厚重的紙本目錄,才能搜尋到商品。

有時經營者會因思考慣性,忘了自我核心優勢,或設限 發展空間。重新盤點能耐、勇於做大分母,再創事業第二春機會永遠存在。店長學堂歡迎讀者提問:fred_yu@bwnet.com.tw


強化 網路 行銷 勝開 實體
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華義遊戲情色廣告入侵八點時段 撻伐式行銷炒高營收 企業責任淪喪

2011-11-21  TWM




老牌遊戲公司華義為了刺激銷售 量,製作的廣告中出現「誰敢上我?」這樣的對話;身為上櫃公司,卻枉顧社會責任,主管機關也無法可管,閱聽大眾的權益誰來維護?

撰 文‧翁書婷

老牌遊戲公司華義,十一月初推出了﹁降龍之劍 online」,電視上的廣告內容以學校為場景,描述男學生霸凌女教師的內容,其中女教師穿著極為低胸的襯衫,不斷抖動胸部,還大喊「誰敢上我?」引發社 會爭論。

雖然華義營運長熊家麒馬上強調,「遊戲廣告只有短短十五到二十秒,加上現在的競爭產品很多,這只是讓觀眾充分記得的一種方法而已, 而且現在的青少年對於廣告的判別力很強、很有智慧,不會往物化女性和情色等方面去想。」但是婦女新知培力部主任陳玫儀認為,「這廣告以性為手段,以暴制 暴,傷害女性身體,是非常不好的廣告宣傳手法,遊戲公司應該多發揮一點創意,不要再用性欲化言詞吸引網友。」身為掛牌公司,卻只顧及自身銷售量,不顧社會 道德與責任,輿論撻伐聲不斷。

主管機關無法條可管

有權責管理媒體廣告的NCC(國家通訊傳播委員會)無奈表 示,因為華義的廣告把關鍵字「上」,消音後才在電視上播出,而露乳畫面也打上馬賽克,因此完全沒有違反任何NCC的法規,只能「希望衛星公會能迫使華義自 律」。把「皮球」踢給了由各大頻道商組成,負責監督內容的衛星公會。

接到「皮球」的衛星公會,這幾天電話接不完,全都是抗議「降龍之劍 online」廣告的電話。公會祕書長鍾瑞昌解釋,這支廣告雖然有把煽情畫面消音和打上馬賽克,但以男學生霸凌女老師為主題的確不妥;不過,「就算我們覺 得兒童不宜,需要移到晚上九點以後才播也沒有用,這廣告託播時間不到一個星期,十一月六日起就停播了。」換言之,這支廣告以短短四天成功引起話題後,就 「快閃」拍拍屁股走人,然後相隔一星期,再以剪輯後的版本出現。

「電玩廣告一直都是先播再說。」鍾瑞昌不斷為衛星公會叫屈,因為沒有任何法 規規定的電玩遊戲廣告,根本不需要事先受審理,衛星公會也沒有權利審理。相較醫療用品、化妝品、藥品等電視廣告在開播前都有「兩次把關」機制,一次是受到 《醫事法》、《藥事法》、《化妝品衛生管理條例》等法規管制,需要由衛生署先審理廣告腳本和分鏡圖後才能開拍廣告;第二次是衛星公會在各頻道開播前還會再 核對一次這些廣告。

「而且就算NCC要開罰,也只能罰開播的頻道商,處罰不到廣告主和廣告商。」華義以廣告不應局限創意,社會團體不應大驚 小怪,成功遊走法律沒有規範的灰色地帶,雖然民眾覺得不妥,主管單位也莫可奈何。

為衝業績行銷走偏鋒

不僅主管 機關搖頭,同業看到也直呼,「正牌的公司不會用這種方式。」還揶揄說,「這種把戲,根本不新奇,早就用爛了。」不過,對華義來說,這種伎倆可為公司賺進大 把鈔票,因此,這也不是第一次,先前已有過兩次紀錄。

早在去年五月,華義旗下遊戲「齊天大聖online」廣告,由女模特兒扮演女版孫悟 空,依偎在由男模扮演的唐三藏懷裡,用著嫵媚的眼神,嬌嗔地說著:「師父,我們去取『經』吧!」這種充滿性暗示的露骨雙關語,讓衛星公會認為已經超越「普 通級」範疇,啟動各頻道的自律行為,將這則廣告延後至夜間十一點到清晨六點播出。

另一支引發爭議的廣告,則是以大老闆和小祕書為主角,廣告 中大老闆戲謔地和小祕書說:「(你的文件)奶香味很重。」煽情程度更勝「齊天大聖online」廣告,因此被網友批評低俗下流。

對於華義一 再使用這種手法,遊戲同業認為,「捱罵也是一種行銷手法」,先製作腥羶色廣告引起注意,炒高新聞熱度,引起輿論撻伐,然後驚動NCC和衛星公會介入管制, 除了成功地製造新聞外,也能讓話題熱個好幾個星期。

就連華義營運長熊家麒也承認,「齊天大聖online」廣告一推出後,馬上吸引遊戲玩家 的注意,曾經創下同時有一萬兩千人在線上的紀錄,雖然排名還稱不上最好,但也是中上的成績。而比對公司財報後也可發現,華義在去年五月廣告播出後,營收馬 上從四月的四九三七萬元攀升至七三二二萬元,月增率高達四八%,為公司貢獻不少營收與獲利。

董監只問營運不問過程

至 於列名華義獨立董事的淡江大學教授蔡信夫,以及列名監察人的聯捷會計師事務所會計師徐俊成,兩人則不斷強調對廣告內容完全不知情,「每次開會只注重公司花 了多少錢買了什麼遊戲?以及公司內部的經營管理問題,對於行銷細節並不過問。」當記者詢問蔡信夫後,他才致電華義營運長,試圖了解公司廣告發生了什麼狀 況,並說以後會加強這方面的管理。而徐俊成則說因事業繁忙,一直沒有時間了解公司狀況,所以完全不清楚公司廣告發生什麼事,沒有任何評論。

獨 董和監察人去年分別領了華義一百八十萬元及六十萬元的董監報酬,當公司出狀況時,卻是一副狀況外,華義廣告會一再引發爭議,似乎也不讓人意外。

游 走法律邊緣

華義播放不雅廣告事件簿

遊戲名稱 不當廣告內容 相關單位後續處理

齊天大聖 online

(2010.5) 女模扮演孫悟空,對男模扮演的唐三藏嬌嗔:「師父我們去取經吧?」 NCC說不違法。衛星公會將廣告延後到夜間11點至清晨6點播出

大富豪WEB

(2010.5) 大老闆對小秘書說:「(你的文件)奶香味很重!」 NCC說不違法

降龍之劍online

(2011.11) 被霸凌女師對男學生大喊:「誰敢上我?」 NCC說不違法沒人有異議?

華義遊戲董事與監察人一覽

職稱 姓名 身分

董 事長 黃博弘 華義董事長兼總經理董事 謝孟松 竣通投資公司代表人董事 劉珉村 量子投資公司代表人、萬寶網科執行長獨立董事 蔡信夫 良澔科技董事獨立董事 蕭峯雄 淡大專任教授、中華開發金控董事監察人 李學益 前台北縣副議長監察人 徐俊成 聯捷會計師事務所會計師、經融企業財務顧問董事資料來源:公開資訊觀測站

 


華義 遊戲 情色 廣告 入侵 八點 時段 撻伐 行銷 炒高 高營 營收 企業 責任 淪喪
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劉首信看電視也能悟出分析財 麥片行銷專員走上獲利千萬的投資之路

2012-02-13   TWM




兩年多前離開法人圈的劉首信,成 為專業投資人,透過精準的分析及敏銳的觀察力,財富不斷翻倍。他看好台股底部已經浮現,投資可聚焦中概通路及低價智慧型手機零組件雙主軸。

撰文‧歐陽善玲

「證券公司自營部協理,負責過共同基金,也操作過政府四大基金,更是兩屆基金金鑽獎得主」,這樣的人物,人們一定認為是系出著名學府的財金高材生;沒想 到,一位出身行銷界的人,一樣能夠成為投資達人。

「你可能會好奇,我學的是行銷,為何後來進入投資領域,而且一待就是十多年。」習慣了外界的好奇,現任以撒資產管理執行董事的劉首信這樣自我介紹。

劉首信中興大學行銷系畢業後,就進入佳格食品從事行銷工作,雖然成果受到肯定,但他發現,在這一行要出人頭地,還得具備真正的創意才行。劉首信表示,「我 自認自己不是創意型人才,但因緣際會察覺自己是屬於分析型的人物,後來才利用這項優勢,跨足投資圈。」參訪鴻海 觀察生產線後力薦買進原來,桂格的明星產品「三合一麥片」每到冬天就賣得嚇嚇叫,但工廠卻來不及出貨,讓下游零售商心急不已。如果通路商賣出兩箱,那麼接 下來叫貨就會叫四箱,像這樣以等比級數方式往上累積,工廠就會來不及備貨。

為了解決這個問題,劉首信透過敏銳的觀察力,找出氣溫與銷售之間的密切關係。「我先到中央氣象局,將歷年來冬天的氣溫與產品銷售的狀況列出來,兩者之間會 得到一個數值,之後,再蒐集每周的溫度資料,就可以大致抓出銷售量,提早告知工廠做準備。」「想出這個辦法,解決工廠的難題,大家都覺得我好厲害!」劉首 信不好意思地笑著說,「後來,我也藉此機會認真思考,自己的特長其實在需要大量分析、預測的工作上,因此,興起了重新規畫職涯的想法。」就這樣,劉首信開 啟他的投資人生。

一九九五年,劉首信挾其食品業背景,及面試時展現對數字的高敏感度,擊敗眾多對手,順利進入投信公司擔任研究員。在他投資職涯中,最經典的代表作,就是在 鴻海八十元左右,積極向公司推薦買進,並預估目標價至少看到二百元。

「在投信第二年,我到大陸參訪,當時鴻海工廠的辦公室還是貨櫃屋,毫不起眼,但讓我印象較深刻的是,那天一大早的拜訪行程,七點四十分不到,機台上作業員 努力工作的戰鬥力,就已達到百分百!」劉首信回憶,那時候鴻海剛切入機殼事業,拜訪過程中就忍不住打電話向公司回報,認為鴻海值得買進!

「大清早就看到生產線上鬥志如此高揚,相較前一天拜訪的某家監視器公司,下午四點員工就在打籃球,實在差太多。」劉首信說,後來那家監視器公司果然下市 了,而鴻海卻締造了無數個致富傳奇。

劉首信分析,當時從基本面角度評估,認為鴻海絕對大有前景。後來,又向與鴻海平起平坐的競爭對手台達電打聽,發現他們對鴻海也稱許有加。

劉首信表示,「大陸人並不好管理,鴻海卻以軍事化方式賺到管理財;另外,郭台銘曾發下豪語,將來要打敗索尼︵SONY︶,不論就企圖心或產品利基點來看, 鴻海潛力雄厚。」「回去後我積極說服主管,跟他說鴻海一百元以下買進,要是賠錢就開除我!」後來,公司在八十元附近開始布局,一路抱到二百元,獲利將近 一.五倍,為他投資職場首戰寫下風光的一頁。

買進網龍、上銀 成功為自己累積財富但他脫離法人身分後,真正靠投資為自己累積財富最成功的一役,則是○九年買進的網龍,以及去年押寶的上銀。

劉首信說,○八年金融風暴,隔年大盤自谷底回升,最容易有表現的,不是跌深反彈股,就是「新東西」。「可能是之前做行銷的關係,我平常就有注意電視廣告的 習慣。記得○九年最紅的廣告,是線上遊戲廣告詞﹃殺很大﹄。當時因為裁員、無薪假四起,大家開始討論一個新名詞,就是『宅經濟』,再配合政府發放消費券, 我才注意到這個族群。」劉首信說,自己平常沒有玩線上遊戲的習慣,但身邊卻有很多人在討論;再觀察類股表現也相對強勢,於是著手研究個股。

做好一切功課後,劉首信在二百多元買進網龍,一直持有到四百多元賣出,獲利超過一倍。敏銳的觀察力,以及隨時留心身邊事物,讓他再次創造一倍獲利。

而去年劉首信押寶上銀,目前帳上獲利更是接近兩倍。

「富士康跳樓事件喧鬧一時,當時我就在想,郭台銘是不會認輸的人,遇到挫折一定會另闢蹊徑。果然,後來他帶著媒體名人陳文茜去參觀無人工廠,給了我很大的 投資靈感。」劉首信說,自動化設備取代人工,是未來重要趨勢;而上銀主要生產線性滑軌及滾珠螺桿,是工業機器人最關鍵的零組件,品質精良,可取代日貨。

他先向法人圈確認上銀基本面,再透過技術分析,約一百元左右進場,股價最高曾到四百元,目前仍持續持有。「我看好上銀長期投資趨勢,現階段這個價位若在兩 百多元,就有再加碼的空間。」看好低價智慧型手機、中概通路族群劉首信憑藉著精準分析優勢,為自己創造出一筆可觀的財富,現在操作部位已達八位數。

綜觀他的操作心法,主要有三重點:第一,挑選基本面佳,且股價有想像力的公司;第二,個股營收一定要持續成長;第三,看錯市場時,一定要勇於出脫持股,不 跟盤勢作對。

至於開春後的新一年布局,劉首信的投資規畫則聚焦在雙主軸上:即低價智慧型手機及中概通路族群。

劉首信表示,「我之前在網路上有發表一篇文章叫︽九二共識︾,與政治無關,純粹是個人對今年大盤指數目標的想法,就是『加權指數回到九二○○點的共 識』。」劉首信認為,台股對歐債已過度反映,如果像鄰近的韓國「適度」反映就好,那過年前大盤相對位置應該在七八○○點;何況,歐元不太可能垮,實在不用 跟著美國如此唱衰歐元。

他說,去年底很多大企業老闆跳出來,說今年第二季景氣會逐漸好轉,甚至有八十一家公司十二月營收創新高,大環境不如市場預期差;再看技術面,大盤月線季線 已逐漸交叉向上,「講句直接的,現在不買更待何時?」劉首信反問。

他進一步分析,仁寶、華寶、宏碁等公司對今年多有樂觀期待,研判第一季可能就是景氣谷底,第二季緩步復甦,在股價領先景氣三個月到半年下,預料農曆年後將 是進場好時機;尤其,二月中旬季線將扣抵低點,至二月下旬季線可望開始翻揚,全年指數有機會挑戰九二○○點。

至於投資標的部分,中國在持續提升內需經濟下,中概通路族群最具「漲相」;至於低價智慧型手機趨勢,也可望為相關零組件廠帶來豐厚利潤。透過雙主軸布局策 略,劉首信有把握龍年財富再翻一倍。

劉首信

出生:1968年

現職:以撒資產管理執行董事

經歷:群益證券自營部

學歷:中興大學行銷系

劉首信的投資3心法

1. 選股除了看基本面,還要有想像空間及市場期待,才能驅動股價。

2. 透過「檢查表」(各國指數、強弱勢族群、個股及技術指標),提高市場敏感度。

3. 控制情緒、不與市場作對,情勢不對要「敢砍」持股。

註:劉首信的「檢查表」項目包括美歐主要國家指數、美元指數、原物料價格及多空反轉訊號,透過逐一檢視,在操作上自我提醒。

劉首信的春耕布局

1. 中概通路:

益航、潤泰新、潤泰全、

遠百、神腦。

2. 低價智慧型手機概念:華寶、聯發科、大立光。


首信 電視 也能 悟出 分析 麥片 行銷 專員 走上 獲利 千萬 萬的 投資 之路
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連六年虧損 行銷與員工旅費卻增加向民眾拔毛之前 台電應先想辦法節流

2012-4-2  TWM



 

這一波電價調漲 的過程中,台電除了透過調漲電價「開源」外,更應當制定出更多「節流」政策與民「共體時艱」,漲價的合理性與必要性,最終還是必須禁得起社會的檢驗。

撰 文‧張瀞文

新內閣二月上任後,攸關民生經濟的油電價傳出要開始恢復正常調漲機制。根據經濟部初步規畫,電價今年將分兩次調漲,時間預計在五 二○前後及十月份,估計首波漲幅將達到二成以上。

根據經濟部的說法,近四年國際燃煤和天然氣等發電燃料價格持續上漲,而這四年台電並沒有調 漲電價,在不能充分反映成本前提下,台電虧損越來越大,因此經濟部研擬分二階段調漲電價,填補台電龐大的虧損。

換句話說,台電的生產成本持 續增加而電價維持不變,是造成這幾年持續虧損的主因之一。

一般民間企業,如果公司已虧損或是即將面臨虧損,首先一定要做的就是「節流」措 施。

看看龍頭企業

訂定節流措施因應不景氣

比如處理不賺錢甚至龐雜的轉投資、精簡 人力、降低出差費、減少行銷、廣告、甚至公關費等等,以二○○八年金融海嘯來看,當時國內外企業都做了不少節流措施,其中跨國企業如Google、花旗、 DHL,都盡量減少主管出差次數,或是調降飛機艙等。

國內企業如科技業的台積電、傳產業的台塑、金融業的國泰金等也都力行節約,不僅減少主 管出國,業務人員高峰會也都改在國內,機票錢都省了下來。當時最有名的就是國內塑化龍頭台塑集團總裁王文淵親自以身作則,他及公司主管中短程出差一律改搭 經濟艙。而IC設計龍頭聯發科董事長蔡明介甚至帶頭宣布,包括自己在內的公司所有主管全面減薪一成。

反觀台電,從○六年開始虧損以來,今年 邁入第七個年頭,虧損金額卻是越來越大,但台電的營運虧損卻不影響台電員工的績效獎金及考績獎金。

我們從二○一一、一二年台電送交立法院審 查的預算報告發現,台電內部在「節流」方面,其實還有很大的改善空間。

反觀台電

以浮濫預算應對 連年虧損

其中在二○一一年台電營業預算評估報告書當中,立法院預算中心就洋洋灑灑列出一大串台電有待改進的地方,其中最引人注意的就是台電 在過去幾年連續虧損後,公關費、員工旅費以及行銷費用都不見減少。

從最讓外界詬病的人事費用來看,一一年台電編列了三二三億五○八一萬元的 「用人費用」,而這些用人費用包括正式員工薪資、超時工作、津貼、獎金、退休、卹賞金、資遣費、福利費等八項,除了「福利費」外,全數歸為「固定費用」。

預 算中心在評估報告中就明確點出,台電將「加班、獎金、津貼、資遣費」等不固定的費用全數列為「固定費用」這樣的作法,將難以顯現人員調度、管理失當或無效 率等問題,不利台電的成本控管。

其次,一一年台電已面臨連續第六年虧損,不過當年還是編列了三○六六萬元的公共關係費,這一點也遭預算中心 糾正。

因為依照行政院有關預算編列規定,公關費應不超過最近三年度平均數,如果年度預算為虧損者,更應檢討酌予降低,但是過去幾年來,台電 公關費用不僅沒有因為連年虧損而降低,反而與虧損金額一樣「與日遽增」。

另外,在服務費用部分,預算中心認為,台電是獨占的國營事業,廣告 行銷需求應當較低,不過過去幾年行銷費用卻居高不下,甚至年年成長,不曾因為營運虧損而降低。

另外,在台電送立法院的二○一二年預算報告書 當中,則有一筆一.六九億元的兼任司機加給預算遭到預算中心糾正。

根據預算中心評估報告顯示,這項司機加給是從一九八九年開始適用,到現在 已達二十三年。由於當時擁有駕照者少,才會讓工作人員兼公務車駕駛領兼任加給。

不過現在有駕照者已經很普遍,且兼任駕駛多是前往辦理本職業 務所需,加上台電公務車才二千多輛,平均每月支領加給的人卻多達四千多人,且年支付總額達一.五億元,預算中心認為有浮濫之嫌,應當重新檢討。

針 對預算中心指出台電多項缺失,台電表示,經營績效持續成長並無浪費缺失情事,其中關於司機加給問題,台電表示,車輛設置為穩定供電所需,司機兼任節省十倍 費用,公司經營績效持續成長,虧損實乃非戰之罪。

顯然在這一波醞釀漲價過程中,政府及台電除了透過漲價開源外,更應當制定出更多節流政策來 與民「共體時艱」,因為「虧損過巨」,並不代表「漲價有理」,電價上漲的合理性與必要性,必須禁得起專業與社會檢驗。台電只想從民眾身上「拔毛」彌補虧 損,民眾真的很難心服口服!

台電的九大浪費!

——立法院預算中心針對台電近兩年度預算編列提出的質疑1. 調派人力支援經濟部等機關不減反增,徒增公司用人成本2. 依規定提撥職工福利金,員工用電優惠另由營業收入抵減,涉有雙重福利之嫌3. 公益支出用於弱勢團體的補助比率偏低,且部分補助活動性質與公司業務無關4. 各項用人費用除「福利費」外,全數歸為固定費用,不利人事成本控減5. 公共關係費較最近3年平均數超出536萬餘元,有違預算編製規定6. 持續虧損,「行銷費用」卻較上年度增加7. 持續虧損,國內外員工旅費卻較上年度成長8. 連年大幅分攤能源研究發展基金支出,最終仍由全民電費負擔,顯欠妥當9. 編列兼任司機加給1.69億餘元為數頗巨,合理性有待商榷

連六 六年 虧損 行銷 員工 旅費 增加 民眾 拔毛 之前 臺電 電應 先想 辦法 節流
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迎合大眾是最愚蠢的行銷

2012-9-10  TCW



這不是男人與女人的戰爭,不是左派與右派的戰爭。這一代最壯烈的戰爭,是維持現狀的大眾與永不退潮的怪咖之間的戰爭。

要選邊站很難。你要不就把所有的時間精力拿來支持大眾及現狀,要不你就得放棄這趟追尋,明白如果以怪咖為行銷對象並領導他們,你將得到更好的機會並創造更大的成長。

你必須在一小時內做出兩個決定:一、你想要為人數快速成長的怪咖創造市場、對他們行銷並展開雙臂接納他們嗎?換言之,你想要站在哪一邊?為了保持現狀而投入戰場,還是為了挺怪咖而站穩腳跟?

以及,二、你有沒有足夠的信心鼓勵人們去做正確、有用且開心的事,而不是去做體制一直叫他們做的事?我們應不應該做出自己的決定、並讓別人也做他們自己的決定?

鐘型曲線兩端,越變越長

群體的分布圖通常像是一個鐘型。比方說,如果學校裡的孩童照高矮排隊,以每一個身高值的人數畫出來的圖形,就會像是一個典型的吊鐘:你可能會看到四英尺高 (約一二二公分)和六英尺高(約一八三公分)的孩子人數相同,中間五英尺高(約一五二公分)的孩子則比前兩者多更多。

無須訝異,這樣的曲線就叫作常態分布。這種分布曲線極為普遍,幾乎在你檢視的任何現象當中都能看見(網路使用情況、上班通勤里程數、頭髮長短)。

但有些讓人訝異的事情正在發生。捍衛大眾、正常與順從的人士發現,許多描述行為模式的鐘型曲線正在延長。

行銷人既訝異又開心的度過一個世紀,在這個期間,他們非常容易就能從瞄準的銷售市場找出鐘型曲線,而且這些鐘型還非常穩固。幾乎每一個人都喝百事或可口可樂,幾乎每一個人都穿凱德斯(Keds)帆布鞋,幾乎每一個人都說英語。

經營小咖啡店曾經很簡單,因為每一個人都吃同樣的東西。經營旅行社也曾經很簡單,因為每一個人想去的地方都相同。

行為模式的分布曲線還在,但是支撐行為模式的支架已經鬆脫,鐘型也因此開始向外延長,就像正在融化的冰雕一樣。

過去在美國超市,米的第一品牌是卡羅萊納(Carolina),現在則是「其他」。玉米片過去幾乎占滿了穀類食品架,而現在穀類商品架大大加長,空間超過幾十年前超市裡所有包裝食品架加起來的長度。

汽車過去只有黑色,後來多了幾種顏色,現在賽翁車廠(Scion,豐田車廠在美國新設立的品牌)銷售的汽車則經過特別設計,可以重新噴漆、組裝並量身訂做。我們想要我們真正想要的東西。

你可以反對這股趨勢,但後果自負。少有行銷人、政治人物、宗教領袖或是家長能夠成功的把這股湧現的力量推回去。

流行變化快,沒人能長銷

四十年前,暢銷書盤據排行榜長達一年很尋常,電影上映時間也可以長達數月。回顧當時,我們花很多時間努力閱讀每個人都在讀的書,看每個人都在看的電影。

現在,暢銷書僅能紅一、二週,很快就會有另一本書取而代之。造成這個現象的原因是,現在不只有一個排行榜,我們看到一個又一個暢銷排行榜層層疊疊,一個又 一個部落前仆後繼推薦好東西。有饒舌歌,也有民謠。有驚悚片,也有喜劇。有三十歲的天才怪胎讀來暢快淋漓的書,也有專為母親所寫的育兒書。

鐘型很多,不只一個。我們不那麼在乎其他人,我們在乎自己:所謂的我們,指的是我們這些人、我們的部落、我們的利益團體以及我們的奇特之處,而不是匿名的大眾。

我們在假想的大眾當中活了這麼久,甚至沒有注意到「一切都得正常」這個假設是如此根深蒂固。它深植在這位母親心中,她替寶寶購買正常的新生兒用品,好讓母 子都能融入大家。它也深植在被告知不能穿蝙蝠俠裝上學的孩子心中;其他人告訴他,這是因為別的孩子也沒有穿這種衣服上學。

自出生以來,我們就被訓練要設法堅持現狀。我們要偏向多數這一方,要取悅多數這一方,要讓多數接受,要安排好組織以便服務多數。我們對政治人物的尊重,是 基於他們從多數身上獲得選票;我們聽前四十名的電台節目,是為了聽多數人也聽的東西。我們的軍力也由多數集結而成,代表多數去和多數戰鬥。

企業選擇會計師事務所的標準,是以多數為根據。咖啡店服務多數人,就像我們建設的高速公路以及我們投資的醫學一樣。

意外驚喜出現了。現在,怪咖比多數更重要,因為怪咖便是多數。

為何七喜汽水、全美保險(Nationwide Insurance)、我可舒適(Alka Seltzer,美國著名胃藥品牌)以及汰漬(Tide,洗衣精品牌)等品牌價值珍貴不凡?

答案很容易被忽略:四十多年來,電視廣告太便宜了。

電視為行銷人帶來了大眾。只要買下足夠的廣告量,你就能買到信任;信任,再加上貨架空間。這種黃金組合不僅讓你今天有銷量,也能確保你未來的銷路。

三個世代以來,電視創造出來的價值大大高於廣告主投入的成本。廣告不用出色,甚至無須是好廣告,做品牌只需要大量做廣告即可。令人驚訝的是,少有行銷人明 白這一點,也因此超級品牌的數目並不像本來應該有的這麼多。你要有膽量才敢把所有可用現金投入電視廣告,而少有人敢冒此風險。

電視廣告大走低價路線造成的結果是:某些行銷人被大眾勾住了。他們認為為一般人創造一般性產品並大做廣告,就可以成長、獲利,更能讓每一季的財報數字光彩耀眼。這個概念讓他們上了癮。

然後,這一套做法不再發揮功用。幾乎是忽然之間,電視開始分化,電視廣告不再是讓人尖叫的好交易。忽然之間,「盡量花掉每一分錢」的箴言不再有用。這些改變讓成千上萬的電視廣告上癮者以及品牌無處可去,在毫無備用計畫下不知何去何從。

他們對大眾上了癮,現在卻沒了大眾。擁抱怪咖,才能享有藍海

湯姆‧哈瑞森(Tom Harrison)在宏盟集團(Omnicom)負責多元化機構服務(DAS),它是全球第二大的廣告經紀控股公司。湯姆的團隊負責集團裡所有非廣告的部 分,包括公關、推廣與服務。讓人吃驚的是,短短不到十五年之間,他的團隊年營收在集團的占比從一一%增加到將近六○%。

沒錯,在全球第二大的廣告公司裡,有一半的營收來自非大眾廣告的活動。說完了。

大眾取向的行銷人開過最棘手(通常也最沒生產力)的會議,應該是和不合群的顧客或供應商碰面時。

如果你堅持成為每個人的一切,你將會失敗。唯一的替代方案,就是成為對少數人而言重要至極的東西。那要怎麼做到這種境界?想達成目標,你必須讓一些正常的人失望;但說實話,這些人就算沒有你也活得好好的。

美國滑雪勝地傑克森鎮(Jackson Hole)的滑雪場就面臨選擇:他們可以迎合想找專業滑雪道的極限滑雪客,也可以簡化設施、對一般程度的滑雪者敞開大門;後者代表的,是一大群可能會考慮來場滑雪之旅的度假觀光客。

你可能已經在自己的腦子裡聽到正反論證了。「但如果我們不開放更多給初學者使用的緩坡、建造新的滑雪小屋,就得把這些客人拱手讓給艾斯本(Aspen,美 國另一處滑雪勝地)!」要撇下一般人沒那麼簡單,因為一般人代表的是大眾,或是大眾的承諾。有機會成為下一個神奇麵包、百威啤酒或雪佛蘭(Chevy), 這誘惑很動人,但已不切實際。外面的市場早已太過擁擠,在你打造出中間路線的正常品牌之後,已沒有足夠的空間可以讓你成長了。

如果你為正常人服務,你會讓怪咖失望。隨著世界變得越來越怪,走正常路線也變成很愚昧的策略。(本文摘錄自前言、第三部)

迎合 大眾 是最 愚蠢 行銷
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體驗行銷大師 破解台灣品牌困境


2012-10-22  TCW




美國哥倫比亞大學行銷教授伯恩‧ 施密特(Bernd H. Schmitt)是國際知名的行銷與消費者權威,一九九○年代就以《體驗行銷》著作聞名,?近年更應新加坡政府之邀,投身亞洲消費者研究。《商業周刊》特 別邀請他來台在二十五週年慶活動「商周之夜」演講,並在接受獨家專訪,為台灣國際品牌發展提出針砭之言:

找定位:必須觸及人心從情感的觀點出發思索

《商業周刊》問(以下簡稱問):為什麼現在這麼多台灣品牌,似乎都在全球戰場陷入瓶頸?

伯恩‧施密特答(以下簡稱答):建立品牌需要「形象管理(image management)」以及「品牌管理(brand management)」。早年台灣以高品質科技創新定位自己,但卻正陷入,忽然發現自己必須擁有品牌管理能力的處境。

問:那要擁有品牌管理的能力,第一步該怎麼做?

答:第一,你要有流程來建構與管理品牌(branding),這意味著,你要明白這個品牌的核心(core),以及它希望傳遞給消費者的。你必須觸及人 心,從「情感」的觀點出發,從那一群人所擁有的生活方式開始思索,如何建立打動人心的品牌定位。你看,蘋果電腦(Apple)是其中翹楚,他們很清楚科技 不只是為了提供消費者解決方案存在,更是人們表達自我的方式。

在找到不同於其他品牌的差異化定位之後;其次,是確保品牌建立流程中,每一環節的一致性(consistency of execution)。品牌要成功,需要簡單而有力的訊息﹐來傳遞你對消費者的承諾,且你要讓這樣的訊息夠性感。

不管企業用什麼方式與消費者溝通,傳統的電視廣告或是新媒體、店鋪、產品包裝,所有你想得到與消費者接觸的媒介,傳遞的訊息都必須統一。如果你(為了銷售)太常改變你的定位,你溝通的方式,消費者會被搞混,所以最終根本不記得你是誰。

最重要的是,你要有能做好上述事情的人,好的人才、創意的先驅者、設計師、媒體導演……。

做行銷:建立品牌門檻降消費者變便宜的傳播管道

問:一場國際好秀需要大量金錢,但是台灣企業建立國際品牌,因為缺乏足夠規模的國內市場支撐, 第一個兩難就是,要先衝銷量?還是建立品牌形象?如果看宏?痋]Acer)或是看宏達電(HTC),最初始的階段都是從增加銷量做起。

答:這是觀點的問題,如果你把品牌行銷視為成本,而非投資,那就會有這樣的兩難。你如果把錢投資在了解消費者對於產品與品牌的需求上,基於這樣的知識深度,你可以發展出更有競爭力的產品。

問:然而品牌或行銷的投資並不保證成功!台灣企業走向全球品牌許多都由代工製造起家,毛利率往往最低到二%或三%,錢要花在刀口上是這些企業骨子裡的信仰,心態要改變談何容易?

答:是的,品牌投資沒有成功保證,沒有保證成功的生意,生意就是意味著承擔風險。(他指著休息室桌上的星巴克咖啡舉例)三種賣咖啡的方式:一,將咖啡視為 大宗物資;二,你試圖為咖啡做加值,以不同方式烘焙,加上包裝放在超市的貨架上賣;三,你是星巴克,你不只創造品牌,還創造出一套體驗咖啡的生活方式。三 種方式的獲利差異是顯而易見的。

我也想問台灣企業,在建立了科技實力,建立了對全球經營的知識之後,為什麼不突破格局來思考(Think Big)﹐另外一種搭建品牌的途徑?

其實,對今日的企業而言,建立品牌的門檻在下降之中,你看看,新的媒體(指諸如Facebook等網路媒介)﹐今日,消費者不再是局外人(getting involve),如果你有好的創意、好產品,他們會為你做行銷。這是比傳統媒體便宜得多的傳播管道。

找優勢:亞洲主體性興起可將科技強項與文化結合

問:品牌或行銷教科書上講的那一套,是建立於西方企業成功經驗的結果,今天包括宏達電(HTC)或是宏?痋]Acer)等亞洲新興市場品牌要站上全球,這套真的可行?

答:你們當然不需要不帶著疑問的,全盤接受西方企業的成功經驗。

過去,美國市場一向是全球的標竿,在美國市場成功了, 就等於可以將那套成功經驗推行到全球其他地方,然而,情況正在改變,二十一世紀,不僅是中國,亞洲的主體性已然建立,試想﹐亞洲重視家庭的傳統,如果放在科技產品上,去發想銷售的各種形式﹐結果會如何?

你們必須將自己的優勢結合起來,真正的投注在消費者與市場研究上,將你們在科技上的強項,與文化特性結合。

看看新加坡航空吧!講穿了,所有航空公司不過就是提供安全載送的服務罷了,然而,新加坡航空提供的是「亞洲風格的服務」﹐然後,這家企業將這樣的形象帶到全球。

再看三星,它是科技產品的公司,十五年前它不過提供的是低品質、低價,第二流(2nd rank)的產品,但它們現在是第一流的了。如果你問他們,他們會說,我們全力投注在產品設計、品質,更重要的是消費者體驗的改善。

問:韓國有五千萬人口,有足夠國內市場支持國際品牌!

答:等等,那新加坡呢?它才只有數百萬人口!我想關鍵是,你是否真的將國際化當作一回事(The Oritation Toward The World)。新加坡航空在一九九○年代決定走向全球時,新加坡才只有三百萬人口呢!

亞洲的中產階級人口正在不斷增加,這是歐洲或是美國都沒有的,這群人都正渴求可以滿足他們的消費產品與服務。如果,你決定用比較長期,而非兩到三年的期間,來看待這樣的機會的話﹐未來,捉住這樣機遇的企業,甚至可以成長到足以與西方企業抗衡。

問:但如果你看中國大陸市場,消費者還是偏好西方品牌!

答:是這樣沒錯!但我相信未來五到十年情況會有所改變。亞洲對自己越來越有自信,因為全球的政經重新平衡,向亞洲偏移,我認為,文化也會因為重新向亞洲偏 移。你看,韓國的K-POP,還有台灣的電影,在全球的能量,更不用說,企業與政府正有系統的推升這股能量。台灣大可以大聲對外說, 我們不是只會科技製造﹐我們有創意!

想創新:除了比拚功能也要展現對客戶的洞察力

問:你是說,台灣人其實不太知道自己的優勢是什麼嗎?

答:我會說,台灣可能待在舒適圈裡太久了。二十年前, 我決定從美國哥倫比亞大學來了解興起的亞洲,當時台灣是四小龍之首,二十年來,我旅行亞洲各國各城市,台北在這二十年有了一○一,風貌有很大的變化,然 而,世界的轉變非常的快速,香港、新加坡、上海改變得更多,更為快速。

我想說的是,創新不只是「科技」﹐創新也可以是對消費者的洞察力(customer insight),了解技術是不夠的,你須建立一種自信,對消費者的深度了解。你有最好的技術,最好的人才,但沒有對消費者洞察,就不知如何銷售,也就沒有生意可做。

所以你要真正在乎消費者﹐研究他們,不只了解他們想要什麼,還要知道他們想擁有什麼樣的生活方式,問問自己,「我們的產品在他們的生活中要扮演什麼樣的角 色?」而不是,「我有一項產品,它比競爭對手的功能更好。」如果蘋果電腦今天發展產品時說,「嘿,它可以播一千首歌喲!」就不那麼酷了。

問:蘋果電腦創辦人賈伯斯(Steve Jobs)在「商周之夜」上首映的紀錄片﹐可是明白主張不要去做消費者研究的,他說,消費者不會告訴你他們需要什麼。

答:我就知道你會問這個問題!(笑)你知道嗎,賈伯斯不必問是因為他對消費者有令人驚異的深度了解,但坦白的說,賈伯斯絕對是例外,你看看那些成功的品牌企業,像寶僑(P&G)、聯合利華(Unilever)他們做不做消費者研究呢?

問:你對台灣現階段要提升品牌競爭力有何建議?

答:就國家來說,建立一個幫助企業轉型的生態系統(eco system),協助企業來研究消費者的行為,並且協助企業建立轉型戰略所需的知識,就像是新加坡政府所做的,是非常重要的。

體驗 行銷 大師 破解 臺灣 品牌 困境
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傳統行銷已死 有社群才賣得動

2013-03-11  TCW
 
 

 

四百年前,莎士比亞寫道:「世界是個舞台。」(All the world's a stage)這句話於今更顯真實。如果想發表高見,不論透過部落格、研討會、書、歌曲、電影、布道大會或戲劇,你就站在舞台上;如果有東西要賣,無論是一對一銷售、面對群眾或藉由網路,你就站在舞台上。

但如今這座舞台空前擁擠,若聚光燈不是打在你身上,或觀眾席上空空如也,那麼就算站上舞台也沒用。

本書是關於吸引觀眾,找到並打開那盞最亮的燈,打造熱情的忠誠度,讓觀眾在每句台詞、每個場景、每一幕戲中,都緊盯著你。這不是狂妄自大或想成為眾人矚目焦點,而是要為觀眾提供有價值的事物,以最有力的方法讓他們知道這個訊息並從中獲益。

在你拿起這本書之前,可能不曾聽說過我。除非你跟出版業有關係,或者有在關注我的部落格。畢竟,我不是名人,沒有在電視上主持脫口秀,也沒有登上唱片排行榜冠軍,甚至沒有競選過公職。

儘管如此,我卻有你需要的東西。如果要在你的領域成功,最該渴求的東西,就是「平台」(platform)。

建立平台讓人聽到你

很簡單,你必須有平台,才能站上去讓人家聽到你。但這不是戲院裡的舞台,這平台不是用木頭或水泥打造,也不須登上草原高地。今天的平台是以「人」——透過接觸、聯繫與追隨——打造而成的。

平台,是與現有以及潛在粉絲聯繫的工具。可能包括公司網站、部落格、推特與臉書帳戶、網路影片或播客(podcast),也可能包括個人以演講者、音樂家或演藝人員的身分出現,甚至包括傳統媒體,如報紙專欄、雜誌文章或電台節目。平台最好的定義,就是這些媒體管道的綜合體。

找出追隨者強化連結

誰是你的追隨者?

不論過去或現在,成功不在於你知道什麼,而是你認識了誰。平台的作用在於協助你去認識其他人。可能你已有認為很棒的東西,但是必須在這喧囂的世界中被人聽到,必須能夠展現給某些人。我可以協助你找出,並且連結上這些人。

我跟這麼多人有了連結,所以敢肯定說,建立平台不只是挑選守門員,付幾萬塊錢給顧問,或是了解複雜與令人迷惑的科技這些而已。

五年前可能是如此,但如今已不可同日而語。社群媒體技術已經改變一切,有史以來頭一遭,像你、我這樣的普通人,也可以在這越來越嘈雜的世界得到注意,並且收穫豐盈。

幾天前我收到一位作家的電子郵件,她想在數百萬名競爭者中打響知名度。書籍出版的世界是最喧囂的,這是一個很好的例子,她認為她的書可以一鳴驚人。身為湯瑪斯尼爾遜出版公司董事長的我,每星期都會收到類似這樣的信件,她寫道:

有兩位經紀人都跟我說,喜歡我的書與計畫,並願意代理我的作品,但前提是希望我的社群媒體能有數千名粉絲。這令我迷惑不已:一本好書已經無法靠自身成功了嗎?作家如今都必須花很多時間去網羅部落格粉絲嗎?

第一個問題的答案確實是「不行」。如今好的產品已經無法自立自強,產品好只是基本,但遠遠不夠。第二個問題的答案是肯定的。你必須主動創造方程式,關於人的部分。在今天的商業環境中想要成功,需要兩樣東西:令人矚目的產品與很棒的平台。

製造很酷的產品、製作令人佩服的訊息、譜出一段美麗的音樂、寫出動人的小說,或是支持擁護一個重要的理想目標,光這樣是不夠的,而且一日甚於一日。為什麼?有兩個理由:

一、競爭比以前更激烈:你最近有上網購物嗎?我有一天在亞馬遜網站搜尋平板電視,結果跳出一萬九千零六十九個結果。這太荒謬了!但如果想銷售商品,想散播訊息,這就是要面對的真實狀況。

二、大家比以前更容易分心:不僅是因為有更多產品,而且還有各種媒體、更多電影、電視頻道、應用軟體、廣播電台、播客與電玩遊戲,以及更多新聞網站、部落格、臉書與推特。換句話說,群眾的注意力成了有限的資源,你要跟每個媒體競爭,而這些媒體都要來瓜分潛在顧客的注意力。

這真令人氣餒,就跟那位向我求助的作家一樣的感覺,但我卻認為這反而是個機會。如果做法正確,你可以用這麼多方式跟人取得連結,而這是前所未有的事。這就是如今建立平台大行其道的原因。

仔細去建立與維護平台,至少有三個好處:

一、平台提供可見度:平台本身就象徵了前文所提到的舞台,站上這舞台,位置就比觀眾高,每位觀眾都可以看見你。在喧囂的世界中,這點尤其重要,因為越來越多的個人與組織都在大聲吶喊,要吸引群眾的注意力。

二、平台提供擴音器:平台讓你在群眾的喧嚷聲中能被聽到。在現代音響設備出現之前,牧師與政治家為了被聽到,就是站在舞台上。現代音響設備可利用自然音效,在成千上萬人面前演講。當今新媒體,尤其是社群媒體,則提供機會讓你的聲音散播得更廣。

三、平台提供連結:傳統媒體平台能建立單向的親密關係,讓你「認識」脫口秀的主持人、表演藝術家或會議主講者。但社群媒體將更上一層樓,讓雙向的親密交流成為可能。結果是你可以跟粉絲、顧客與支持者,擁有比以前更多的連結。

你可能會奇怪,要學會建立平台,而且是強有力、有許多追隨者的平台,難道不需要行銷?不要請人去做行銷?不用請公關打行銷電話,或是花大錢請廣告公司製作精彩的雜誌廣告?對於經費有限的人來說,不需要自己做廣告傳單?在地方報紙上登小廣告?也偶爾買電台廣告?

創意人大多討厭行銷,只想做有搞頭的事情,創新產品、寫作、演講或是玩耍,就是不喜歡促銷自己或是銷售產品與服務。如果這說的是你,告訴你一個好消息:行銷已死。也許我太誇張了,行銷也許還沒死,但是,社群媒體的行銷已經蛻變了。

建立部落與夥伴對話

新的行銷是建立部落。

行銷不再是到人多的市場上叫賣,而是與志同道合的夥伴對話;不再是做交易,而是建立關係;也不再是為一己之利去開發市場,而是服務志趣相投的朋友,彼此共享。

要成為創意人的關鍵是建立部落。部落是永續經營的必要條件,平台則是你跟部落連結的方式。

要如何建立部落?我建議以下四個方法:

一、發現你的熱情:將熱中的事物分享眾人的行動就是行銷。

例如,蓋瑞‧范納洽(Gary Vaynerchuk)熱愛葡萄酒,二○○六年創辦WineLibraryTV,每天有成千上萬觀眾收看蓋瑞的短片,發現新酒款,也更懂得品味葡萄酒。蓋瑞目前工作重心轉移到更大更好的事業上,但是當初的努力是很好的見證,自己的熱情也可成就大事。

二、跳出來當領導人:沒有領導人,就沒有部落,有的只是群眾;行銷其實就是帶領那些想跟隨的群眾。群眾需要一位領導人,帶他們去想去的地方。「自願當領導人」是社群行銷的關鍵。

三、要慷慨:舊式行銷是向人拿東西,但「施比受更有福」才是聰明的行銷策略。用服務與給予來領導,群眾就會死心塌地跟著你。

四、提供溝通的方法:人群要有好的溝通方法,才能彼此串聯、相互分享。在《部落》一書中,高汀提出領導部落的四種方法。要建立部落,必須提供以下四種溝通方式:

部落領導人對部落成員部落成員對部落領導人部落成員對部落成員部落成員對外人

商品暢銷長紅的關鍵不在於出版社、唱片公司或任何人要行銷你的產品,拓展知名度;真正關鍵在於你是否願意站出來,領導一群跟有相同熱情、志同道合的人。(摘自前言、第四篇)

傳統 行銷 已死 社群 才賣 賣得 得動
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職場老將》軒尼詩台灣行銷企畫總經理蘇慶怡 堅守職場「十戒」 實習生一路作到總經理

2013-06-03  TWM
 
 

 

軒尼詩台灣行銷企畫總經理蘇慶怡從船務祕書助理實習生做起,在競爭激烈的港商精品圈中快速升遷,不到四十歲就坐上總經理的大位。她認為,自己從不拒絕挑戰、做事有效率、堅守職場「十戒」,是她一路受上司提拔晉升的關鍵。

撰文‧林心怡

「我是個從來不跟上司Say No的人!」談起職場生涯,蘇慶怡笑著說自己向來「使命必達」。 六年前,因為上司一句:「想積極在台灣擴展市場。」出生於香港、一句普通話都不會講的她,毅然接下軒尼詩台灣區總經理的職務,也因為這個勇敢的決定,讓她從經理一躍而為總經理,成為公司升遷最快的員工。

在成為公司「亮點」前,也曾坐過冷板凳在蘇慶怡的帶領下,透過強勢的廣告與品牌行銷,不但將軒尼詩在台的品牌知名度大幅提升,也讓旗下的威士忌新品牌「格蘭傑」成功引進台灣、創造五年內一五○%的銷售量成長,同時開發的香檳市場,亦創造二八○%的銷售成長,這些成績,都比公司原先的期望高出許多。

「一路走來,絕大部分的上司都還滿疼我的!」蘇慶怡不諱言,自己一直是長官眼前的「紅人」,但其實在成為公司「亮點」前,她也曾經坐過冷板凳。

一九九一年她自香港大學畢業時,與大多數的年輕人一樣,對於自己的未來並沒有太多想像,「還記得第一份工作是考進太古集團當實習生,當時公司問我要到哪個部門,我回答『都可以』,公司就把我派到船務公司,當經理祕書的助理。」「現在想想,當初應該更精準地說出自己的志向,更能快速累積相關的實力。」「當我踩著高跟鞋、穿著合身套裝,漂漂亮亮地去上班時,馬上招來異樣的眼光,因為大家都穿得很樸素,後來那位祕書每天只叫我數一百個迴紋針裝在一個盒子裡,偶爾拿一些文件讓我Copy(複印),其他的,什麼事都不讓我碰,持續長達兩、三個月。」但是蘇慶怡當時並不覺得自己被「惡整」,反而每天笑臉迎人地完成這些「不起眼」的小事,並且常常主動詢問經理「有什麼可以幫忙?」「這件事是不是可以這樣做?」後來經理見她工作態度積極,就開始交辦她處理船務費用與客戶服務的問題。

曾經每天的工作只是數一百個迴紋針「好不容易有像樣的事可以做,我當然很開心,所以從溝通信件的交代、帳務數字的細節我都非常注重。很快地,我的上司就覺得我很不錯,常常在他的鄰居『洪太太』面前誇獎我。」這位洪太太是當時太古集團的高階主管,沒想到,與蘇慶怡有一面之緣的她,日後竟是蘇慶怡轉型升遷的重要推手。

從專員到破格升任品牌經理 不到三個月原來,熱愛時尚的蘇慶怡曾一度自動請調成衣貿易職務,從疊衣服、找染料、與布商接洽都要一手包辦,雖然一天工作十二小時,但她樂此不疲。

後來太古集團旗下的運動鞋品牌Reebok要找行銷專員,洪太太與負責此事的譚麗文(後為太古集團董事總經理)相熟,不但推薦蘇慶怡擔任,還為她美言了幾句,「讓上司一開始就對我有了好印象。」蘇慶怡說,「哪怕是一件簡單的小事,你都要做到最好,因為平常做好準備,貴人可能隨時都會出現。」那時Reebok想要開發運動配件的新產品線,而蘇慶怡有成衣底子,又積極完成上司交辦的任務,不過三個月就被破格升任品牌經理,那年她才二十五歲,工作資歷只有三年。蘇慶怡笑著說,她歸納自己快速升遷的原因,來自於她做事相當有效率,也很有「point」(重點)。

蘇慶怡分享她的職場成功五心法,首先是做事要有predictable(可預測性),除了讓老闆知道你的工作進度,也不要拒絕老闆交付給你的挑戰,要主動回報工作進度給老闆,不隨便讓老闆surprise(吃驚),「尤其是進度嚴重落後,或事情成效不好時,拖到最後再回報,老闆不抓狂痛罵才怪。」對於交付的任務,不在老闆面前露出難色再來就是要以目標導向(Objective driven),並且有創新的想法(Innovative),透過永不放棄(Never say die)與幫老闆多做一○%(Extra Ten percent)的精神,完成老闆交付的每一項「挑戰」。

「例如五年多前,當老闆交代我要在台灣推動軒尼詩旗下全新的威士忌品牌格蘭傑時,我真的覺得很難,但我從來不會在老闆面前露出難色,反而提出許多不同的提案,在運動行銷(for格蘭傑威士忌)上下了很大的工夫。」蘇慶怡先是策畫贊助英國高爾夫公開賽,將成功人士喝威士忌與打高爾夫的形象完美結合,形塑「格蘭傑」成為英國高球公開賽唯一的指定醇釀,並邀請曾獲英國公開賽冠軍的Tony Jacklin擔任格蘭傑高球大使,巡迴各個城市進行活動推廣,強化品牌形象,此舉奏效後,業績超乎老闆預料,銷售量成長了一五○%。

主動親近上司,分享對工作的想法「所以在歷任老闆眼中,我就擁有能完成高難度挑戰的『鮮明形象』,還有一點最重要的是,我總是會主動親近上司,與他分享我對工作該如何做得更好的想法。」蘇慶怡笑著說。

比起許多同儕僅懂得經營同事間的關係,聊八卦、說長道短,蘇慶怡更注重與上司良好的互動,「你的上司就是你最好的sponsor(後盾),也是最能提拔你的人,你應該要讓他更了解你對工作的企圖心與想法才對,而不是因為畏懼就常常躲開你的上司。」縱橫職場二十多年,蘇慶怡笑著說,自己歸納出一套想要出人頭地的職場「十戒」,而這些規範,在她當了主管後,也成了她檢視員工的「天條」。

其中有一條戒律就是不能看到長官接近就自動「彈」開。蘇慶怡認為,會躲避長官的員工,不但難以出人頭地,也很容易就讓人留下壞印象。「如果你總是能當一個幫老闆解決難題,與他保持良性溝通的人,老闆怎會不疼你?」也正因與上司保持良性溝通,一路有上司的提攜,讓她的升遷之路要比許多人順遂。

蘇慶怡現職:港商酩悅軒尼詩台灣行銷企畫總經理經歷:酩悅軒尼詩帝亞吉歐洋酒資深行銷經理、銳步香港有限公司產品經理

工作年資:22年

第一份工作:香港太古集團實習生

蘇慶怡傳授

職場禁忌與成功法則

1 斤斤計較:只挑容易的事做2 耍小聰明:明明無法做到的事,硬是誇下海口3 開罪不該開罪的人:尤其不要挑戰老闆的修養4 懶:有80分的能力,做60分的事5 貪:通常操守有問題的員工很難被信任6 過度政治化:「甄嬛傳」看看就好,不要學7 沒有鮮明的形象:沒有讓人印象深刻的表現8 平日看到老闆就主動「彈」開,從不與老闆接觸9 急功近利,用不正當的手段得到成功10 向老闆說「不」,當面拒絕老闆的要求


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美即控股二五○億元 嫁入歐萊雅豪門 中國面膜大王「單片行銷」打下江山

2013-09-23  TWM
 
 

 

「中國面膜大王」美即控股,八月中旬被歐萊雅以二五○億元買下,股價暴漲。這家靠著單片銷售策略,十年打下江山的企業,如何博得化妝品龍頭青睞?土洋能否整合?外界等著看!

撰文‧鄧 寧

在中國素有「面膜第一股」之稱的美即控股公司(香港交易所代號一六三三)八月十二日宣布停牌,一時間「收購傳聞」甚囂塵上,三天後答案揭曉,全球最大的化妝品企業歐萊雅(L'Oreal)以六十五.三八億港幣(約二五○億新台幣),買下美即控股一○○%的股權。

消息底定後,美即在十六日復牌的股價單日漲幅逾一九%,迄今一個多月來,美即控股股價皆在六港幣以上高檔橫盤整理,顯示市場對於美即嫁入豪門的前景頗為看好。

單片銷售 搭上屈臣氏快車事實上,美即面膜在美妝市場上出現,僅是十年前之事,當時中國消費者才剛開始認識「面膜」產品,並由寶僑(中國譯為寶潔)集團旗下的Olay品牌率先引進貼片式面膜。外資企業挾著強大的行銷力量,將中國消費者教育得十分成功,時下愛美女性甚至有「婚禮前得連敷五天面膜」的觀念,而嗅到這波美麗商機,美即控股總經理佘雨原便與幾位合夥人共同創辦了美即。

一九七二年次的佘雨原,畢業於華東理工大學食品工程系,一開始,他在保健品公司擔任重慶地區的銷售工作,兩年後即全面掌控該公司在全中國的銷售業務;九七年,他遇到當時苦於「空有配方與產品,但缺乏資金與營銷管理」的可采面膜創辦人馬俊,雙方一拍即合,決定共同經營,成功打開市場。

不過,二○○一年時,可采意外地片面宣布與佘雨原停止合作。為了與可采面膜切割,佘雨原推出許多「急就章」的保養商品,,新商品均非「護膚」之用,銷售情況也不理想,直到○三年成立美即,才重返面膜市場。

但在講究品牌認同感的美妝市場中,中國本土品牌要打贏外資品牌談何容易?美即面膜上市之初,走的是高價、專業路線,採用五片式包裝,每盒售價高達人民幣七、八十元,並選在藥店、百貨公司與超市等處販賣,銷量表現平平,收入甚至無法支撐上架成本。

如此在面膜戰場中廝殺兩年有餘,佘雨原突然意識到「面膜的主流市場不在專業通路,而在大眾消費市場,甚至可以用單片開架銷售!」這個轉念,成了美即殺出紅海的關鍵轉折,一套新的銷售模式就此拍板定案:美即面膜一方面擴大產品線,從四款增為十五款,以此盡量滿足不同消費者的需求;另方面,則由盒裝全面改為「單片銷售」,一片定價人民幣十元,無論哪一款產品,均一價「一片十元」。

這個改變,立刻讓美即有了「你隨時都能輕鬆買到一片最適合自己面膜」的利基。當然,要讓這個利基擴大,也需要通路商的配合,佘雨原鎖定當時在中國據點還不到百家的屈臣氏,因為比起家樂福或沃爾瑪等大型連鎖賣場,屈臣氏能更有效地結合「快速消費與專業護膚」兩大訴求。

隨著屈臣氏在中國迅速展店,美即面膜形同搭上一輛快速列車,從專櫃走向開架的正確決策,讓美即面膜此後一路攻城掠地,借助著屈臣氏的通路力量,一躍成為中國的面膜大王。

土洋聯姻 整合攸關成敗據資料顯示,一二年美即在中國面膜市場的占有率達二六%,當年度營收突破十億人民幣;有趣的是,原本與佘雨原合作的可采,卻在○八年被中國首家化妝品上市公司上海家化收購,而上海家化也在一二年放棄了可采品牌。

負責歐萊雅此宗收購交易案的法國巴黎銀行指出,中國是歐萊雅集團在全球的第三大市場,加強中國業務可說是歐萊雅的首要策略考量。檢視集團目前在各種化妝品中的勢力範圍,「面膜」一類僅可稱是陪榜而已,故選擇收購在中國市占率第一的美即,亦相當合理。

對美即而言,業內人士評論這是一樁「最佳時機」的賣出,現今中國的面膜品牌超過兩百種,競爭異常激烈,美即為了維持龍頭寶座,必須投入更多行銷費用,獲利能力相對下滑,所以選在巔峰時期將營運交棒給歐萊雅集團,未嘗不是明智之舉。根據公告,佘雨原與妻子共持有美即十一.七%股權,透過這筆交易,夫妻倆應能拿到七.七億港幣(約二十九億新台幣)。

雖說歐萊雅與美即雙方目前皆頗滿意此樁收購,但歐萊雅過去十年對中國品牌的兩次收購經驗,也引發部分業內人士的質疑。

○三年與○四年,歐萊雅分別收購中國護膚品牌「小護士」和「羽西」,但這兩個品牌嫁入歐萊雅後,未如預期中風光,小護士在市場上幾乎銷聲匿跡,羽西發展趨於緩慢;歐萊雅對這兩個中國本土品牌的改造,並不成功,也讓人擔憂美即會否成為下一個小護士?

就過往案例分析,土洋品牌整合失敗,往往是肇因於原經營團隊離開,而歐萊雅在這一回的購併中明白表示,將保留美即原本的管理團隊,佘雨原並將繼續擔任美即的首席執行官,以及歐萊雅全資附屬公司美即控股董事。

根據AC尼爾森的資料,中國面膜市場零售額在今年將達七十九億人民幣,估計未來五年還可再成長一倍至一五五億人民幣。面對如此龐大的市場,美即面膜能否借助歐萊雅的研發管理經驗,再造下一次的美麗奇蹟?

美即控股

成立時間:2006年,2010年香港主板上市負責人:董事長鄧紹坤(右)、總經理佘雨原

資本額:1.04億港幣

主要業務:面膜銷售

旗下品牌:美即、Keep Up、ICS 獲利狀況:2012年營收15.4億港幣、獲利2.2億港幣、EPS0.219港幣

美即 控股 二五 億元 嫁入 歐萊雅 豪門 中國 面膜 大王 單片 行銷 打下 江山
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《角色行銷》長榮航多三倍投資成本也要做 凱蒂貓讓載客率增一○%的祕密

2013-10-21  TWM
 
 

 

角色經濟的魅力有多大,長榮航最知道!兩度與三麗鷗合作,用Hello Kitty創造驚人效益的長榮航,不只載客率增一○%,機上相關商品年增率也有兩位數,到底長榮航空是怎麼辦到?

如果要將航空公司與Hello Kitty(以下簡稱凱蒂貓)做連結,跳進腦海裡的不會是別的,正是長榮航空。你一定會疑惑,當航空業遇上凱蒂貓,能有什麼火花?成績出乎意料之外的斐然。

一○%,是在飛機畫上凱蒂貓後,長榮航載客率的增長率;兩位數的成長性,是凱蒂貓機上產品的每年成長力道;這些成績讓長榮航不只加碼投資Kitty機,在今年九月推出最新一架Kitty機,直攻長榮航在美國最大據點洛杉磯,還讓長榮航董事長張國煒直接打電話給宏達電董事長王雪紅,就為設計出專為長榮航打造的凱蒂貓手機。

長榮航能和凱蒂貓的設計廠三麗鷗搭上線,故事得從二○○五年說起,「當時,三麗鷗希望能在我們的飛機上販賣他們的商品。」長榮集團廣報室執行長聶國維回憶,雖是三麗鷗起的頭,但張國煒卻有不一樣的想法,「我們就在想,除了在飛機上賣凱蒂貓產品,是否有更多可能性?」

讓搭飛機變有趣

張國煒親自研究凱蒂貓,做足功課為了三麗鷗的合作案,張國煒還親自做功課,從凱蒂貓的設計理念、目標族群、消費者特性等,逐一做了研究,「能不能在我們的機身上畫Kitty,機艙內部有Kitty,登機證上也印Kitty……。」用凱蒂貓做角色行銷案的雛形,就這麼在他腦海裡形成。

張國煒的想法很簡單,搭飛機是無趣的,如何把搭飛機變得有趣?或許讓機艙內充滿凱蒂貓就是一種方法,長榮航的兩架Kitty機一飛,就是四年的時間,直到○八年合約到期才停飛。

這一停,又是三年過去。為了針對日本羽田、韓國金浦、上海等幾座首都機場做行銷,長榮航又想起了凱蒂貓,「這次,我們一口氣就彩繪了五架Kitty機,直飛羽田、金浦、上海、關島。」聶國維說,由於座落在城市裡的機場,起降的飛機機型不能太大,所以長榮航挑了經濟效益最大的A330飛機做彩繪。

然而,凱蒂貓的目標消費者很明顯,多半以女性為主,當整架飛機從衛生紙、餐具、空姐服裝、到購物袋都是凱蒂貓,熱愛的人瘋了,那不喜愛的人呢?「我們做了這麼大的投資,不可能只抓住一半的顧客。」聶國維不諱言,為了讓每位乘客滿意,他們花盡了心思。

長榮集團創辦人暨總裁張榮發常說:「在長榮,我說一,到了基層還是一,一不會變成○.九或○.八。」就是這種徹底落實的執行力,當張國煒拍板要用凱蒂貓打一場前所未有的行銷戰時,就意味著長榮航要做到最極致,於是,一場針對消費者心理的深度研究,就這麼在長榮航內部展開。

普遍而言,多半男性對凱蒂貓相對無感,他們來搭飛機的目的大致可分成兩種:出差與出遊。出差的是商務客,即使他不喜歡凱蒂貓,但進到滿是凱蒂貓的機艙裡,反而成了這些商務客研究的場域,「這些商務客會很仔細地研究,到底我們如何把凱蒂貓行銷做到最淋漓盡致。」他說。

至於出遊的男性乘客們,反倒正中長榮航設定的目標客群,「很簡單,他們多半與伴侶或家人出遊,消費主導權其實掌握在身邊的女性手上,或者,講得更直接一點,是在孩子的手上。」所以,當這些身為男友、丈夫、爸爸的乘客上了Kitty機,最後都不得不乖乖掏出錢包購買Kitty商品,甚至在選搭班機時,就選了具有Kitty彩繪的班機。

機上枕頭常被「帶走」

打造﹁飛機上才買得到﹂ 創造稀有感可是,如果僅僅在機身彩繪凱蒂貓與機上用品印上凱蒂貓,那麼,乘客只要搭過一次,可能就會喪失新鮮感。「在一開始設計時,五架飛機的故事設定就要有所不同。」聶國維說,從「魔法機」、「蘋果機」到「歡樂機」,五種各自不同的故事設定,就為創造每架Kitty機的獨特感,光是每架飛機的彩繪設計稿,三麗鷗就提了十種設計給長榮航。

「更何況,從登機證、行李吊牌都要印上凱蒂貓,幾乎超過一百多種用品都要換。」這對長榮航與三麗鷗來說都是大工程,三麗鷗甚至還在台灣組了一支設計團隊,專門為長榮航設計各種產品。

以飛機上的靠枕為例,由於枕頭套是重新設計,上頭印有凱蒂貓圖像,因此,在長榮航Kitty機推出初期,乘客順手「帶走」靠枕甚至還﹁蔚為風潮﹂,受歡迎的程度,不只讓長榮航吃不消,只好對乘客喊話:「若真的要帶,請帶走枕頭套就好,不要帶走枕頭。」「因為每個班機都要多準備很多枕頭,枕頭是蓬鬆的,比較占空間,但飛機上的每一寸空間都很重要。」聶國維說,Kitty靠枕的好評,讓長榮航不得不在郵購目錄上推出產品,若真有需求的顧客,可以用郵購,「連在飛機上也不賣,因為飛機真的沒有這麼多空間可以放枕頭。」聽起來又好氣又好笑,卻讓長榮航再次認識到Kitty迷有多狂熱。其實,真正打動乘客的,是那份在飛機上才有的稀有感。「所以,我們很重視,能夠在飛機上賣的Kitty商品,一定要是精品,而且只有飛機上才買得到。」地面上能賣的Kitty商品,長榮航就不在飛機上賣。

說起來容易,實際做起來則很難。受限於機上空間,不是每樣商品都適合上飛機賣,有好幾次,三麗鷗提議要在飛機上賣的商品,就被長榮航打了回票,同樣的,要能在長榮航飛機上銷售的商品,也都是經過三麗鷗嚴格設計與認證。再且,為了讓消費者不斷有新鮮感,每季商品都得不同,一款商品賣完就不再加賣。正是這股飛機上才買得到的稀有感與獨特感,讓長榮航機上的凱蒂貓商品銷售數字,每年都繳出兩位數成長,「這個數字,比所有機上商品的銷售平均成長率還高!」聶國維說。

成本多三倍也要做!

好的航空公司 不能只是賣一張機票今年,張國煒為了讓角色行銷再上一層樓,把腦筋動到了智慧型手機上,希望找宏達電量身訂做一支Kitty手機。「一開始,我們去與宏達電接觸時,老實說,碰了鐵板。」會有這樣的結果並不意外,因為一支智慧型手機的設計開發,還要有凱蒂貓圖像,涉及到開模、經濟規模等因素。

只是,張國煒不死心,一通電話直接打給王雪紅,還找了中華電信一起合作,才促成了Kitty手機誕生。別以為一般人只會在地面上買智慧型手機,長榮航、三麗鷗與宏達電異業合作的Kitty機,在飛機上推出,立刻售罄,跌破一干行銷人員的預估。

聶國維坦言,在角色行銷上,長榮航幾乎卯足了勁,就拿九月直飛洛杉磯的「牽手機」來說,為了讓外頭Kitty圖案更漂亮,彩繪方法從以往的「貼紙」改成噴漆,成本增三倍,但呈現的顏色更鮮豔,足見長榮航對角色行銷的重視。就如同張國煒最常掛在嘴邊的那句話:「航空公司不只是賣一張機票而已,更重要的是要給乘客歡樂,航空業務才能真的做得好!」

長榮航的角色經濟這麼做

角色:Hello Kitty 時間:2005至2008年,2011年再度合作至今內容:機身彩繪、機上相關產品販賣成績:載客率增10%、機上產品銷售成績年增率近20% 撰文‧賴筱凡 圖片提供‧長榮航空

 
角色 行銷 長榮 航多 多三 三倍 投資 成本 也要 要做 凱蒂貓 凱蒂 載客率 載客 增一 的祕 祕密
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三立資深副總張正芬 永遠站在老闆的角度思考問題 夯劇行銷教母 讓張榮華破格拔擢的祕密

2014-03-03  TWM  
 

 

三立製播的偶像劇向來是華戲劇中的收視保證,除了劇情,張正芬犀利的行銷手法更功不可沒。

然而這些行銷大策,幾乎都是由無數的問題中收斂而來的……。

撰文‧洪依婷

還記得二○一一年創下高收視率的戲劇《犀利人妻》嗎?劇中的男女主角溫瑞凡與謝安真,以及「小三」黎薇恩之間錯綜複雜的感情,高潮迭起的橋段總是引人入勝。除了拜劇情所賜之外,電視台為戲劇的行銷包裝,創造無數的話題更是功不可沒;而幕後最重要的推手,就是三立電視行銷公關部資深副總經理張正芬。

養成日後不怕被問倒的好習慣正因為能靠著觸動人心的行銷策略,替戲劇畫龍點睛,張正芬除了讓三立偶像劇總能包裝出好成績外,更成為金鐘獎的常勝軍;○七年、○八年、一一年,分別以《天下第一味》、《命中注定我愛你》、《犀利人妻》勇奪金鐘獎節目行銷獎,並為自己贏得「戲劇行銷教母」的美名。張正芬傑出的表現,讓她得以在三立脫穎而出,是開台以來,唯一一位從經理之職跳過協理,直接被三立總經理張榮華破格拔擢為副總經理。一身典雅裝扮的張正芬,細膩的眼神、有條不紊的談吐,都透露出她過人的敏銳與邏輯。問起她何以能在職場上無往不利?她總是語帶玄機地說:「因為我是在『問題』中成長的!」「《大成報》的新聞是怎麼回事?」張正芬回憶起十多年前在台北之音擔任行銷公關部經理時,有天一早就被當時的上司──台北之音執行董事王偉忠急切的電話聲給吵醒,這突如其來的質疑,讓才剛甦醒的她十足錯愕:「慘了,我根本還沒看報紙……。」機警的張正芬故作鎮靜,按捺住老闆的情緒,「讓我去查清楚!」原來是台內一起不願意公開的人事案,居然被記者曝光了。

別讓自以為是的答案 遺忘了事情的初衷在回王偉忠電話前,張正芬閃過了一個念頭:「不對,老闆要的應該不只是『怎麼回事』,而更應該是『怎麼處理』。」於是她立刻想了幾套危機處理的辦法。張正芬先向記者探出「消息來源」,並擬好了「新聞稿」,聲明公司對人事案的立場,這才向上呈報。仍在盛怒中的王偉忠,雖不免抱怨公關資訊掌握不足,卻也對後來的應變速度予以肯定,最終化險為夷。

自此之後,她養成了每天早上八點前看完報紙的好習慣,也時時準備就緒,隨時問自己:「老闆會問我什麼?我該準備好什麼?」因此,不論她再怎麼忙,也會抽空向上司報告重要專案和危機處理的進度。威名投資執行長蔡致中說:「張正芬被交付的任務,會確保每個環節都能不打折地執行。」早一步弄懂老闆的問題,向來是張正芬做對事情的先決條件。

有一天,張榮華無預警地丟給她一個想法:「我們來辦一本雜誌怎麼樣?」這句話讓遇事習慣先自問的她,起了一連串的疑問:「我們明明是電視台,怎麼會要辦雜誌?」「這將會是怎樣的一本雜誌?」「我們有人可以執行嗎?」在千頭萬緒之際,聰明的張正芬明瞭,問題的核心,其實就是「老闆辦雜誌的目的」。於是,張正芬回問張榮華後,才瞭解,原來老闆一直不想讓韓劇專美於前,因此想在現有的電視頻道之外,多個平面媒介來宣揚華人戲劇,也就是所謂的「華流」(相對於韓流)。

這本雜誌的核心價值就是為本土偶像抬轎,因此雜誌編輯團隊懂明星遠比懂雜誌來得重要。於是,張正芬以自家電視台的行銷成員來主導內容編輯,並將雜誌直接定名為《華流》。果然,《華流》一出刊就對足了張榮華的胃,而通篇都在報導本土戲劇的大小事,也滿足了粉絲的偷窺慾望,並進而對華劇產生宣傳的助益。

「在出刊之前,副總都會耳提面命『原始的初衷』,讓雜誌的調性不偏離軌道。」與張正芬工作超過十年的行銷經理廖翎妃說。最經典的一次是在去年底,三立特別辦了一個偶像劇版的金馬獎,以拉抬華劇的聲勢與價值,由於相關新聞已在各大媒體曝光,因此到了《華流》要出刊時,所有人都認為這是舊聞,主張以兩頁篇幅報導就好;但張正芬反問編輯團隊:「《華流》的核心價值不就是報導戲劇和偶像?服務對象不就是粉絲?粉絲不也最喜歡蒐集偶像照片?何不多登一些漏網鏡頭?」在張正芬的堅持下,硬是把兩頁的報導擴充至十二頁,由於內容中大量秀出偶像活動照,許多粉絲為了收藏這些照片而買雜誌,讓當期鋪貨六萬本的《華流》,第一週就售罄。三立行銷公關部副理王宗彬說:「副總一定會再次詢問粉絲想要的是什麼?」可見懂得向下屬提問,的確能讓團隊少走不少冤枉路。

「學著怎麼問問題」是關鍵即使操盤行銷對張正芬來說易如反掌,但她從不堅持己見,始終歸零思考,緊抓核心架構。對此,張正芬說:「其實,我會這麼懂得質問和自問,除了偉忠哥,最該感謝的是張總(指張榮華);因為和他討論事情時,他只會提問,不會說出最終結果,讓我自己思考!」因此,每年年終部門歲末餐敘時,張正芬也不忘讓基層員工有機會親自與老闆交流。張正芬會藉由這樣的場合,「拋問題給老闆」,例如公司的核心主張,讓老闆親自回答。「這麼做不僅能讓部屬知道我的問題,也能藉此確認老闆與自己提的問題有共識。」張正芬說,這些問題也許是大多數人沒有想到的關鍵點,原來老闆不說,卻可以用這樣的方式讓彼此默默達成協議。

「產品若好賣,就不需要行銷人員了;業務若容易宣傳,有傳真機就夠了。」多年來,張正芬對於職場始終抱持的信念就是:「學做事之前先『學問』,學會問,才有學問。」自己「問」出好成績單的她不吝和大家分享:「只要站在老闆的角度問,思考就會廣了。」

張正芬

出生:1967年

現職:三立電視行銷暨公關部資深副總經理經歷:台北之音行銷公關部經理、蘋果電腦行銷專員學歷:政大傳播學院碩士在職專班張正芬的私房提問單── 5W1H法,以老闆要辦雜誌為例What?

任務是?

老闆要我去辦什麼類型的雜誌?

Who?

讀者是?

這本雜誌到底要

賣給誰?

Why?

目的是?

老闆到底在想什麼?

他的目的是?

Where?

地點是?

未來這本雜誌

主要的通路是?

When?

時間是?

什麼時候出刊?

How?

要怎麼編?

應該是委外還是

內部自組團隊?

三立 資深 副總 張正 正芬 永遠 站在 老闆 角度 思考 問題 夯劇 行銷 教母 讓張 榮華 破格 拔擢 的祕 祕密
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高通高層換血,行銷頭腦缺氧中

2014-03-17  TCW
 
 

 

就在聯發科策略轉向的同時,三月六日,家族色彩濃厚的高通宣佈,董事長雅各布(Paul E. Jacobs)將兼任的執行長一職,委由專業經理人Steve Mollenkopf出任,雅各布則轉為專注車用電子、神經元、腦波感測等更前端的新應用。

雖然核心底定,但在行銷戰場上,高通目前似乎仍是群龍無首。高通前年從英特爾找來了新行銷長Anand Chandrasekher,他曾一手把英特爾的筆電迅馳平台拱上天,去年在高通卻接連惹出麻煩事來。

先是在聯發科推出「真八核」後,他公開對媒體斬釘截鐵的說,「我們不會做這種蠢事(We don't do dumb things.)」;接著在蘋果推出六十四位元架構時,又大肆批評,這只是行銷噱頭。

但內部顯然並不認同,今年二月,高通宣佈了八核心六十四位元的產品計畫,年底前問世。或許是「大砲」性格惹來非議,高通網頁上的管理團隊,早已看不到這位行銷長資料。

高通 高層 換血 行銷 頭腦 缺氧
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拚價格、拚創新、拚行銷 沒有退路 逼出宏達電三大變革

2014-03-31  TWM
 
 

 

三月二十五日,宏達電新機又來了。這幾年,宏達電挫敗過,營運也掉到谷底,智慧型手機全球前五大品牌,早沒了宏達電的位置。一場紐約、倫敦兩地同步的發表會,王雪紅與周永明要如何力挽狂瀾?

撰文‧何佩珊

一個寶貴的教訓,要價多少錢?答案是一三六○億元。這是宏達電去年市值蒸發的數字,也是他們付出的慘痛代價;然而,教訓的代價再高,更可貴的是宏達電從中學到了什麼?

「我們不想再像去年一樣了。」選在新機發表會之前,宏達電行銷長何永生吐出了這句話。

今年宏達電要捲土重來,他們一改往年趕在全球通訊大會(MWC)發表新機的策略,而將新機發表會訂在MWC後一個月,先推出中階新機打出氣勢,還在新上映的電影《美國隊長二》內,埋下置入行銷的伏筆,接下來還請出宏達電董事長王雪紅親上倫敦發表新機,要與人在紐約的宏達電執行長周永明相互輝映。

拚價格

搶市佔 中階市場不能輸一切的一切,都在於一堂動輒千億元的教訓,實在太昂貴。而市佔率只剩二.二%,讓宏達電已經毫無退路。

「今年就是要衝量。」何永生不諱言,「高階拚利潤、中低階搶市佔率,兩個都重要。」過去,中低階市場是宏達電開發積極度較低的一塊領域。但是,過去一年來,聯想、小米、華為、中興,都是靠著中低價手機崛起,尤其是主打高性價比的小米,中低價手機儼然成為小米的奶水,源源不絕的需求,讓小米迅速壯大。

這點教訓,宏達電認知到了。「我們不得不承認,高階市場成長是受限的。」他們必須傾全力打造一支旗艦手機,同時還要有一支足以與小米、中興比拚的中價手機,這也是為什麼趕在旗艦新機發表前,宏達電就先在二月推出中價位的Desire 816,定價人民幣一七九九元︵約新台幣八八六○元︶。

結果如何?在中國網站上開賣十分鐘,五萬支手機全賣光,開賣十天預購量就突破一百萬支,還被冠上「iPhone 5c殺手」的封號。

「宏達電在中國的策略,明顯比以前進步很多。」長期觀察宏達電的Gartner首席分析師呂俊寬,對於宏達電這樣的轉變,表達了認同。就連德意志證券分析師也看好,「高規格中價位產品,將有助宏達電擴大市佔。」市佔率提升,供應商才會願意給宏達電更好的成本。

拚創新

開案量減少 聚焦創新

為了把價格做低,宏達電對於小米的供應鏈名單下足了工夫研究,一名中國零組件供應商就透露,「小米價格的犀利,讓他們都得回去重新看看自己的BOM cost(物料清單成本)。」宏達電甚至依此按圖索驥,「因為他們覺得我們能幫小米做,應該有一定的能力可以幫他們做。」「我們不想像去年一樣,在新機發表會後還要等上好幾週,有些地區甚至等了兩個月才到貨。」何永生太清楚,供應鏈管理的問題,一直是宏達電的痛處,接連兩年都因供應鏈管理的問題,讓宏達電出現供貨不及與品質不穩的問題,這樣的錯誤,宏達電不能再犯。

過去,就曾發生三個月做完一支手機的荒謬事情,不只研發工程師被逼到極致,急就章的結果就是良率出問題,更讓消費者跳腳。「現在這樣的事情,已經沒看到了。」宏達電內部員工透露,開案量減少,讓創新的研發能力更能聚焦。

「過去的經驗告訴我們,先發表是沒有用的,就像三星S5發表到現在,也還沒開始供貨。」何永生說,這些錯誤讓他們學到教訓,他們要做的產品是完全準備好再上路。

延續去年強打照相功能後,今年宏達電的新機也再強化照相功能,後面兩顆鏡頭都採用特殊的UltraPixel相機,甚至在宏達電擅長的使用者介面,也全面進化,推出所謂的「感應中樞(Sensor Hub)」。

這次宏達電要讓這些創新發揮得更淋漓盡致,只要消費者一橫拿手機,手機就會認定你是想要拍照,自動開啟相機功能,連iPhone滑開手機就能拍照的動作都省下來,在宏達電內部被稱之為「第六感」,也就是你的手機更知道你想做什麼。

這也是為什麼宏達電新機發表會都還沒開,Carphone Warehouse等英國通路業者就強打當天開賣。宏達電也針對電信商打強心針,中華電信行動通信分公司總經理林國豐說:「這次,宏達電說得很有信心。」何永生透露,今年新機首發通路數量會比去年更多,不同於去年北美四大電信通路三缺一,Verizon遲了近半年才開賣,今年美國四大電信商都會在第一時間支持,對宏達電收復北美市佔,將是一大利多。

拚行銷

錢要砸 但須砸得更聰明「很會做手機,但不會賣手機」,這是不少人認為宏達電最大的弱點。拚行銷,何永生自然知道他得更用力,就拿最近熱賣的Desire 816,宏達電就首度找上微信、易迅等中國網路業者合作,創造秒殺話題,頗有小米機﹁飢餓行銷﹂的味道。新機發表會前二周,每日一爆產品細節,累積話題能量。搭上好萊塢大片《美國隊長二》,也被認為是一次成功投資。只是,對比三星的行銷成績,宏達電顯然還有很多改進的空間,也讓許多外資抱持觀望態度。

從產品設計、供應鏈管理和行銷來看,宏達電似乎已經成功踩住煞車,不讓市佔率繼續下滑,雖然距離重返榮耀,還有一大段距離;但至少,宏達電已經在對的道路上!

價格 、拚 創新 行銷 沒有 退路 逼出 宏達 三大 變革
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《行銷聖經》服飾、化妝品、手機掀搶購風 書上學不到 台灣品牌必看的韓式行銷

2014-05-12  TWM  
 

 

兩岸三地瘋《來自星星的你》,也帶動劇中出現的產品熱賣,文化立國二十年,韓國的文化創意產業,已發展出一套成功的行銷手法,結合劇本巧妙置入商品,觀眾在耳濡目染下,想要不買單都難。

撰文‧賴若函

「現在網上很時髦的一個韓劇,叫什麼星星?」這是今年三月中國兩會時,中國中央政治局常委王岐山突地給底下官員出了考題,結果一票文化官員你看我、我看你,面面相覷,還是年輕官員偷打暗號,「是《來自星星的你》」。

這個場景真實在中國兩會上演,王岐山冷不防地小測驗,立刻反映出文化產業官員的敏感度。打從去年底《星》劇在韓國上映以來,魅力橫掃亞洲,不只在韓國當地創下二八.一%的收視率,大陸四大視頻網站上的下載流量也高達四十六億人次。

「星星熱」的風潮,超乎想像。《星》劇裡無所不在的置入性行銷,造成戲播完了,裡頭的商品也跟著大賣,從服飾、家電、化妝品到三星手機,無一不熱賣,三星手機貫穿全劇,《星》劇更成了台灣品牌宏碁、華碩等執行長最該學習的一堂課。

其中,劇中貫穿男主角「都敏俊」心境的繪本《愛德華的神奇旅行》,播出兩週內,銷量暴增五倍;女主角「千頌伊」一句台詞「下雪了,怎能沒有啤酒和炸雞?」就造成觀眾在臉書上跟著瘋傳「啤酒加炸雞」的照片。

洗版式行銷

LINE成功敲開中國市場大門創造感動,再把商品帶到消費者面前,是韓劇一貫成功的手法。「韓國置入性行銷的手法不著痕跡,會和劇情結合。」曾留學韓國、研究韓國文化創意產業政策多年的政大韓文系教授郭秋雯說,韓劇總能讓商品適度凸顯,但不顯得突兀。

拿劇中曝光度最高的通訊軟體LINE來說,「千頌伊」與「都敏俊」藉著LINE的對話視窗搞曖昧、傳情意,「千頌伊」家中更擺放著LINE吉祥物「熊大」與「兔兔」的抱枕、馬克杯,成功地在觀眾面前展示了LINE的商品。

其實,在韓國用量最大的即時通訊軟體不是LINE,而是KaKaoTalk,就連在中國最紅的,也是微信,但在《星》劇播出後,刻意置入的LINE商品,讓不得其門而入的LINE,成功敲開市場大門。無所不在的行銷攻勢,讓LINE在中國和韓國的用戶數暴增十倍,全球用戶也從三億四千萬,一舉突破四億大關。

「編劇從一開始寫劇本,就把劇本寫得很詳細,例如走到某場所,女主角會拿一個LV的包包,盆栽的旁邊,又放著某牌的家電。」政大科管所教授蕭瑞麟說,在韓國,名編劇的背後會有一個團隊,研究如何結合劇情與置入商品,但他們也不是全盤照收。

早在二○○○年,美國學者Campbell & Kirmani就研究指出,當置入產品與劇情協調,呈現方式越自然,就越容易達到說服目的。韓劇行銷的成功,不是沒有道理。

《星》劇中,有一幕「都敏俊」到珠寶店買戒指的畫面,他在店中拿不定主意,其實是在為珠寶品牌行銷,畫面配合男主角的心境轉折,卻一點也不突兀。

郭秋雯舉例,韓國曾有一部犯罪偵查劇《幽靈》,就透過一幕卡車追逐戰,安排男主角把手機拿出來使用連拍功能,記錄犯人所在的卡車資訊,巧妙達到手機性能的宣傳效果。

相較於韓國,台灣手法顯得粗糙。郭秋雯指出,台灣曾有偶像劇,為宣傳某品牌手機,安排女主角把手機掉到水裡,透過旁人對白,來解釋手機的功能,方法拙劣,反而引起觀眾反感。

其次,是培養跨領域的行銷人才。「韓國政府很早就把科技業管理引進來,跨領域人才非常厲害。」蕭瑞麟說,以往娛樂產業的管理能力不佳,募資常是最大難題,但一九九八年後,政府居中牽線,讓大企業投入娛樂產業,帶來企管人才,所以投資、研發和行銷方面,都有了更完善的考量、科學化管理。

蕭瑞麟說:「現在的韓劇作法,是從提案就開始做行銷,把廣告商拉進來。」這也是為什麼《星》劇中,「千頌伊」可以在一集內換十三套造形的原因。越晚加入贊助的廠商,可安插空間越少,價碼也就越貴。

版權的洽談與販售,也是早早起步。蕭瑞麟說,如同此次《星》劇和中國優酷網簽約授權,基本上在開播前,就會確認版權、肖像權、後續廣告代言價碼,連金秀賢來台舉辦的粉絲見面會,也是戲劇開拍早期就規畫好,最後成功達到八百萬元的淨利。

放寬的法規

創造文創娛樂與產業的雙贏韓國影視的置入式行銷成了各大品牌爭相學習的手法,然而,韓國也不是一下子造就今日的局面。早年,因應韓國放送通信委員會的規範,商品在電視節目的限制重重,全面禁止置入性廣告,直到一○年,相關法規全面放寬。

香港中文大學全球研究課程講師鍾樂偉曾為文分析,透過置入商品,伴隨韓流影響力,把韓國品牌行銷至海外,韓劇中置入的商品幾乎百分百是韓國製造。

法規的鬆綁,帶給電視台強大收益。根據韓國的媒體監察團體統計,一集六十分鐘的韓劇,平均約有十項置入產品。近三年,韓國三大電視台(KBS、MBC與SBS)的相關收入已超過十億元,足見其收益,也連帶牽動戲劇製作成本及質感的提高。

今日的韓劇不只是戲劇,也像一集六十分鐘的廣告。行銷手法成功,搭上創新題材、優質內容和人才,賺到高收視率的同時,也創造驚人周邊效益。

《星》商品正夯 —— 相關網拍周邊產品激增45萬項LINE敲開中國市場 男女主角使用LINE通訊軟體聊天、傳情,帶動中、韓用戶下載量暴增十倍。

啤酒+炸雞當紅 「下雪了,怎麼能沒有炸雞和啤酒?」「千頌伊」的這句台詞,掀起各地排隊吃炸雞、喝啤酒熱潮。

千頌伊口紅賣到斷貨 為了和「都敏俊」約會,「千頌伊」特別挑選Laneige LED 超誘光精萃唇膏,吸引消費者搶購。

格紋大衣這樣穿 第一集「千頌伊」出場所穿,為CÈLINE2013年秋冬款式,劇中款式已銷售一空。

無所不在的三星手機 三星Galaxy Note 3在劇中強力放送,其中「千頌伊」使用的粉紅色款更造成搶購。

背包銷售增8成 「都敏俊」在劇中的背包Samsonite RED,在戲劇推出後,銷售額較去年成長80%。

都教授的慢跑鞋 「都敏俊」於劇中腳踩運動鞋,也引起觀眾跟風,其中又以NIKE Air Max最熱門。

行銷 聖經 服飾 化妝品 化妝 手機 搶購風 搶購 上學 不到 臺灣 品牌 必看 看的 韓式
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前十年拚研發 後十年拚製造與行銷 藥華林國鐘 明年挑戰兩大目標

2014-06-02  TWM
 
 

 

在未上市新藥股中,目前市值排名第三位的藥華醫藥公司,正式營運至今十一年,歷經許多波折,如今苦盡甘來,預計明年直接挑戰歐美藥證申請及蛋白質藥廠認證等兩大目標,堪稱是國內新藥股中後來居上的新明星。

撰文‧林宏文

在二○一四年未上市一百強排名中,居興櫃市值第三位的藥華醫藥公司,雖然是興櫃的新面孔,卻是國內新藥研發的老牌公司。回國創業十餘年的總經理林國鐘,走過前十年股東爭議與官司不斷,如今苦盡甘來,更為明年設下最高的兩大挑戰目標|| 直接申請歐美兩大市場新藥上市,以及蛋白質藥生產工廠認證。

於○三年正式營運的藥華醫藥,早期由於兩派股東意見不合,為了公司經營權鬧上法院,連大股東國發基金都與經營團隊對簿公堂,甚至一度懷疑他的經營能力。最激烈的一次在○九年七月,爆發官股與民股兩派勢力激烈衝突。林國鍾不僅常跑法院、處理黑函攻擊,還要安撫經營團隊,讓這位畢生都在做研發的科學家無奈地說:「回台灣,真的讓我學習很多。」林國鐘回憶,九七年他在美國Biogen工作時,當時經濟部次長尹啟銘來參觀,接待他的Biogen執行長來自德州儀器,提到Biogen成立十七年,一直呈現虧損狀態,與他過去在半導體業的經驗很不同。

研發腳步不曾鬆懈

林國鐘說,當時尹啟銘告訴他,「台灣如果要投入新藥研發,績效一定不會在他的次長任內看到,但台灣在電子業已有很好的成績,應積極推動長線佈局的生技新藥產業。」後來,隔了一年半,Biogen研發的新藥通過美國FDA︵食品藥物管理局︶核准,隔年一上市,新藥年銷售額就立刻衝到十億美元。

在美國累積開發新藥經驗後,林國鐘為了回台創業,前後回台灣四十幾趟,○三年終於下定決心回國成立藥華醫藥。公司取名「藥華」,就是希望能夠成功打造一家由華人經營的世界級藥廠。

難能可貴的是,一路走來面對這麼多波折,藥華的研發腳步一直不曾鬆懈。藥華董事長詹青柳說,有幾次她遭受不白之冤,真的是心灰意冷,很想辭職回美國,還是靠著團隊彼此鼓勵打氣,讓她得以撐下去。

○九年,藥華開啟了長效型干擾素新藥P1101在歐洲的真性紅血球增生症︵簡稱PV︶臨床實驗,一路做到目前的三期臨床。而且由於成效很好,去年九月,美國FDA也同意藥華可以用歐洲的臨床結果來美國申請藥證,這個重大的成績,不僅讓藥華股價連番大漲,更因為免做美國三期臨床實驗而省下大筆支出,藥華的研發實力終於讓外界看見了。

藥華在歐洲的合作夥伴AOP Orphan Pharmaceuticals︵奧地利專業孤兒藥公司︶,是藥華新藥P1101能夠取得重大進展的關鍵夥伴。

加速其他產品線佈局

孤兒藥雖然全球人數少,開發藥的公司也不多,但歐盟及FDA會比較積極通過。而且,孤兒藥在歐美的保險公司都會給付,價格可以貴一點,新藥研發反而可以佔到優勢。其實,過去很多創投也都不看好一些新藥公司,後來臨床實驗的結果愈來愈好,讓大家刮目相看。

林國鐘坦承,原本藥華把P1101的開發重心放在肝病上,但AOP卻讓藥華轉移方向,在罕病領域走出意外的驚喜。如今,P1101在歐洲的三期臨床預計九月底以前收案完成,預計明年七月向歐盟的歐洲藥物管理局︵EMA︶及美國FDA提出藥證申請。

由於研發成果豐碩,林國鐘也為藥華設定更高難度的目標。除了明年七月藥華要申請歐盟及美國藥證外,明年八月位於中部科學園區的GMP蛋白質新藥藥廠,也會同步啟動歐盟與美國的查廠機制。由於蛋白質藥廠的生產品質與良率難度相當高,這個超高目標,搞得藥華一百多位員工人仰馬翻,每天都要與時間賽跑。

此外,為了擴大研發層面,藥華也加速啟動其他產品線的佈局,除了目前P1101在包括歐洲及美國進行三期臨床外,C型肝炎也將進入臨床三期,另外還有七個進度在臨床二期的實驗同步展開,讓未來新藥開發可以一棒接一棒地展開。

藥華的新藥開發技術,也獲得國際知名生技專家楊育民的肯定。楊育民表示,他很贊成藥華「製造優良有效的治療藥物」的宗旨和願景。因此,願意答應擔任藥華獨立董事,希望可以對藥華的營運和新藥開發做一點點小幫助。

除了研發與製造外,藥華未來也要投入到產品行銷部分,這在拿到藥證後會積極展開。林國鐘說,未來要賣到歐洲十三個國家,五十幾個醫學中心,要讓藥華成為一個具備研發、臨床、製造與行銷等都齊備的公司,朝向華人經營的世界級藥廠目標邁進。

藥華醫藥

正式營運時間:2003年

董事長:詹青柳(右)

總經理:林國鐘(左)

資本額:18.77億元

主要業務:新藥研發、生產與銷售

主要產品線:

P1101已在歐、美進行三期臨床,C型肝炎也將進入臨床三期,另外還有七個新藥進行二期臨床

近三年營收、獲利:

年 營收(萬元) EPS(元)2011 1025 -1.68 2012 215 -2.02 2013 348 -3.4

 
前十 十年 年拚 研發 後十 製造 行銷 華林 國鐘 明年 挑戰 兩大 目標
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《企業人》瘋子行銷術 來思達集團創辦人謝貞德

2014-07-11  TNM  
 

 

一般投資人對借殼上櫃1年多的「來思達」,多半很陌生,這間股本1.7億元的小公司,總部設在美國,為家具貿易商,產品賣給1百多個國家,年營業額60億元。

回台上市,算是謝貞德衣錦還鄉,因為他16年前在台北經營DD堡賣場失利,背債億元黯然離台。他到美國,從老本行家具業重新出發,喊出「賣家具就像賣可樂」,只靠幾款家具品項,以低於市價4成破壞性價格搶單,瘋子式砸大錢的行銷手法,屢破家具銷量世界紀錄,顛覆歐美市場。

在家具界,只有瘋子才會幹這種事。」六月底,設在上海最大家具村裡的來思達(Lifestyle)展示中心「新紫禁城」開幕時,來思達全球執行長James這麼說。

來思達是行銷全球的家具貿易商,旗下品牌有紫禁城、上海、FORBIDDEN CITY等,以B2B(企業對企業)模式供貨給一百多個國家通路商,美國前百大家具通路商,一半是來思達客戶,年營業額六十億元。

砸八千萬 招待買家

為了打入中國市場,資本額一‧七億元的來思達,取得世博中國館設計師授權建造,花費一億元打造一棟中國風的家具展示中心,又為了開幕造勢,再砸八千萬元,招待二十八個國家的三百位國外買家四天三夜行程,每人一台iPad Air,以及一輛價值五百萬元電動車抽獎。如此燒錢的「瘋子」,正是開幕典禮上來思達一群外籍總經理中最搶眼的那一位—個頭不高、一身改良式的金色唐裝配金色球鞋,James的老闆謝貞德。「我就是要你打從心底發出一聲『Wow'!然後覺得如果不跟這家公司做生意會後悔,這個心理建設做起來,你擺什麼、就賣什麼。」典禮後,謝貞德告訴本刊。他的員工則透露說:「這八千萬元,集團財務長原打算在台灣置產,但謝先生說買辦公室只能省下租金,辦一場大秀所能創造的價值是無法想像的。」謝貞德說:「你到德國科隆家具展,共有二千五百個公司在那裡展出,假如每家公司有一個美女,你看到最後已忘了誰是誰;但來我的獨立展場,只看我一個美女,就是買與不買而已,任我宰割啦!」來思達從全球買家中,篩選三百名實力較強的買家,以頂級江南旅遊伺候,換來在來思達展場待「一天」,謝貞德開玩笑說:「我放了一把屠龍刀在廣場,你不下單,我就拔刀砍人。」

打中國牌 在美崛起

謝貞德打中國牌已非頭一遭。二○○四年,他買下美國北卡高點市一間普通的家具店面,拆掉重蓋。「我找了之前曾修復北京故宮的工人到美國來,再偷買故宮的舊瓦片運出。」負責執行的來思達全球行銷總監Barry說:「之前的家具商,一年做不到二千萬美元。改裝成『紫禁城』後,聲名大噪,連續十年,平均每年做二億美元生意,創造出十倍價值。」在全球家具市場闖出一片天的謝貞德,出生於彰化北斗,是土生土長的台灣人,他五歲時喪父,由擔任助產婆的母親謝許英獨自將他扶養長大,「我很崇拜母親,她很有正義感,遇到沒有錢的人,她不但願意幫她們接生,還會張羅奶粉。」謝許英在北斗有「媽祖婆」之稱,曾擔任彰化縣民意代表與監委。

與弟創業 曾當國代

「我愛問問題,讀書常常被老師趕出教室,大學先考上中山醫學院,卻因迷上圍棋被退學,後來在師大中文系畢業。」謝貞德想從政,但因弟弟切入家具業,母親希望他幫弟弟,兄弟倆就合作經營「世通」木業。一九八○年後,謝貞德自己成立「大通」家具。「我相信簡單為大,所以每次只推出一套桌椅。」他曾以一張八角形特殊造型桌椅,打破世界銷售紀錄,椅子賣了七百萬張,桌子一百萬張。業界因而叫他「謝一套」。隨事業規模變大,謝貞德在彰化建立亞洲最大的自動化家具工廠,成了台灣最大的木器家具出口商,每年有二十億元營業額,因為向許多亞洲的木材原料商買貨,他在市場喊水會結凍。登上事業最高峰時,累積數億元身家的謝貞德,仍難忘情政治。一九九○年,他將事業賣給弟弟,自己當選第二屆國大代表。「進入政壇後才知,自己個性太直、太有正義感,我曾頂撞過李登輝總統,有人來關說,只要是不對的事,我也一概拒絕,根本不適合政治圈。」

經營賣場 失利背債

四年後,謝貞德重回商界。他到科隆看家具展,發現一套迪士尼的兒童可升降桌椅,有了新念頭。「我取得迪士尼授權,在台北士林中正路打造綜合賣場DD堡。」DD堡經營非常成功,一年營收上億元,引來一位內湖地主上門,邀謝貞德打造第二座DD堡。「他出土地,我負責出資興建,根本沒發現部分是違建,加上阿扁當台北市長時打擊電玩,生意一落千丈,需要資金,但地主不願再注資,使得我賠光所有錢,還欠親友一億多元。」年過半百生意失敗,急著東山再起的他,決定隻身遠赴美,重拾老本行。一九九八年,他在美國創立來思達。「公司只有我跟會計,我每天拎著一隻皮箱去找以前的老客戶。我沒有本錢,很多亞洲的供貨商,是以前的老朋友,都先讓我出貨,等收到貨款再付錢。」他先向買家收三成的訂金,再下單到東南亞,出貨時再收七成,賺取微薄貿易差價,重起爐灶第一年,生意就做到三百萬美元。但他很快就發現,不斷參展、讓客戶挑產品下單,接著價格殺成一片紅海的模式中,他只能當個團團轉的奴才。「我想顛覆,學可口可樂,讓一種產品風行全球,讓客戶自己來找我。」謝貞德從全球經典款家具中,找到一款賣了三百年之久的床組路易菲利,大盤價一套一千美元,全球一年下單量三千套。「我去工廠下單三萬套,一套成本壓到四百六十美元,然後,我賣給通路商四百九十九美元。」售價一傳出,立刻吸引五十個通路商找上門,當年度就賣出十萬套,迄今仍熱銷。

減法策略 飢餓行銷

從二○○○年開始,來思達每年營業額以五成的速度成長,二○○七年時,營收已破百億元。但隔年發生金融海嘯,營收大幅衰退四成,謝貞德改以「減法策略」應對,「當時平均毛利是七%,我寧可少做,毛利不到一○%的訂單全部砍掉,雖然客戶從一千家減到五百家,營業額下滑,但平均毛利拉到一三%。」此外,「前十年,大量訂單湧入,工廠來不及生產,我們出貨從沒超過六成,客戶反而覺得是產品熱賣,紛紛提早下單。」謝貞德從中悟出「飢餓行銷術」,「到現在,即使工廠可生產,我也都控制在七成以內的出貨量。」難道不怕客戶跑單?「祕訣就是我們的款式與顏色不超過十款,這十款就佔營業額八成,工廠只做一種款式,原料由我們統一採購,客戶只有跟我買才能拿到如此低價。」代工廠百分之百生產來思達產品,等於是命運共同體,都不敢有二心。代工廠商吳勇說:「謝董不像一般業者,只會壓低代工廠的利潤,他很關心我有沒有賺到錢,每次來都只說『謝謝你』『拜託你』。』謝貞德也大方讓旗下外籍經理兵團一起賺。他把公司比喻做教堂,自知自己出馬不會有信徒,因此全球十五家分公司總經理沒有一個台灣人,全部請老外駐守當神父。「美國有種族歧視,我找了在家具界很有江湖地位的James來當CEO,這樣人家才會來朝聖。」

配股分紅 攬外籍兵

謝貞德一時興起,在開幕記者會上,點名陪同受訪的英國及澳洲總經理:「三年來,你們有接到我的電話過?」二位總經理同時搖頭。他得意地說:「因為每個總經理都持股四成九,他們拚死做,分紅不是五五分,有時候我只拿三成,這樣他們才更有動力。」來思達在台灣,僅有供貨給「床的世界」,直到二○一三年,回台灣借殼上市,才稍有知名度。家具業界人士私下說:「當年他不是很風光的離開,現在回台灣上市也算是揚眉吐氣。」與他結識二十多年的詩肯柚木董事長林福勤形容:「謝貞德是一個樂觀進取的人,才能在跌倒後馬上爬起來。」

想念亡妻 晚上偷哭

自稱智商一七八的謝貞德,在偶像賈伯斯過世時,他連登了三個月的紀念廣告,賈伯斯說過:「瘋子才能改變世界。」擅長以破壞性價格搶攻市場的他,打算明年進軍中國以及台灣零售市場,不設店面,只在網路上販售,此事已在台灣家具業投下震撼彈。謝貞德去年辭去董事長一職,近二年來,他減少工作量,為的是陪伴罹癌的太太,但她仍在二個月前離世。一談到剛離世的太太,向來能言善道的他顯得很無助,他說:「她跟著我吃了很多苦,我覺得自己對她不夠好,每天晚上都在想,如果再來一次…我幾乎每個晚上都會偷偷哭。」

謝貞德小檔案

生日: 1948年生婚姻:已婚、育有1子1女學歷:師大中文系畢業經歷:大通家具董事長、國大代表、綜合賣場DD堡創辦人現職:來思達集團創辦人興趣:下圍棋、看書、電影經營哲學:創造需求、簡單、自然、平常心最喜歡:設身處地為別人設想、誠實不喜歡:心存不軌

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找來金秀賢揹背包 開發新客群 他的獨門行銷術 讓百年新秀麗變年輕

2014-09-01  TWM
 
 

 

一九一○年美國科羅拉多州誕生一只堅固耐用的行李箱,以《聖經》中強而有力的聖者Samson命名為Samsonite。一百年後,它成為全球最大的旅行箱集團。如今,新秀麗集團亞洲及中東區總裁徐富錫,要讓這個百年品牌變年輕。

撰文‧黃玉景

與去年同期相比,今年一至五月,旅行箱大廠新秀麗集團旗下品牌Samsonite RED在台銷量整整成長了四.六倍。對於這款品牌你必然有印象,因為今年的代言人之一,正是韓國當紅偶像金秀賢。他主演的《來自星星的你》在台暴紅,自然也刺激了台灣消費者對Samsonite RED的認同感。

對於這樣的成績,「只能說,我們真的很幸運!」新秀麗集團亞洲及中東區總裁徐富錫(Leo Suh)這麼說。

從事過CHANEL、PRADA等精品的行銷業務,徐富錫對精品的基礎行銷術瞭若指掌;○五年加入新秀麗集團擔任行銷高級主管,當時,他才三十七歲,被賦予的任務很明確:要讓新秀麗「變年輕」。

任務明確,但也困難,畢竟這是一九一○年創立的品牌,在徐富錫加入時,新秀麗已經高齡九十五歲了;但到今天,他所主導的回春工程顯然成果不俗,徐富錫兩年前一手打造、主打年輕市場的Samsonite RED,去年營收金額已占新秀麗集團旗下休閒類商品的八三%。這個兩歲的年輕品牌,儼然成為百年新秀麗的成長動力主要來源。

至於回春工程的成功原因,徐富錫先從台灣最夯的「星星效應」開始談起。「就是很幸運啊!」原來,去年九月在挑選年度代言人時,金秀賢雖列入討論名單中,但並非唯一人選。

「當時面臨代言人二擇一的困難,一位是還不算真正走紅的男演員(金秀賢),另一位則是當紅的韓國流行歌手。」徐富錫回憶,經過無數次討論後,他們以「差異化」為由選了金秀賢,「這真的像是在下賭注一樣!」只期待新面孔能創造新氣象,沒想到,締造了出乎他們意料的瘋狂回響。

比利時包品牌Hedgren資深行銷企畫聞曉蓮就表示,Samsonite RED確實隨著明星效應與合理的價位,帶動了後背包的市場,也改變了一般休閒包款的流行風格。

不只好看 還很實用

休憩椅式行李箱 耐重百公斤選中金秀賢或許真有運氣的成分存在,但在一連串的回春工程中,每一步,幾乎都是扎扎實實的挑戰,成功絕非只憑「運氣」兩字。

品牌定位向來是管理者的難題,對徐富錫來說更是困難,「這是百年的行李箱品牌啊!一進公司,發現我的夥伴大多比我資深十幾、二十年。」要改變,就得徹頭徹尾地拋掉過去的成功經驗。「我想了半天,決定從跳脫框架開始,把『賣行李箱』的定位拋開。」接下來,他開始思考新秀麗的新意義,「不是『行李箱』品牌,而是『增添生活品味』的品牌。」徐富錫由此尋找新的拓展空間,「旅遊的時候,不只是需要行李箱,也需要背包吧。」徐富錫回歸消費者的角色思考,「我發現『騰出雙手的自由』對旅客來說是種幸福,你可以拿飲料,你可以簽字……於是,後背包浮出我的腦海。」「什麼樣的後背包能造就不一樣的體驗呢?我回想,我們經常看到別人的背包很塌扁,不美觀也很沒精神,有沒有辦法克服因為擠壓而塌扁的外形問題呢?」想到這,他靈光一閃,「以行李箱的硬殼,取代軟質的帆布,簡潔又堅固的特性不就能實現我們追求細節的生活品味嗎?」徐富錫得意地拿出他的後背包,「保有經典品牌的不敗技術,迎接新的客群變化,這就是Samsonite返老還童的精神。」他說。

此外,掌理各國業務而往來如空中飛人的他,常以機場中穿梭的人群作為靈感來源,「我發現機場中的人們常常等待,等待登機、拿行李、轉機……我何不打造一個座椅,讓等待無須一直罰站?」一個耐重一百公斤的休憩椅式的行李箱Marshmallow如是誕生。「最近我也在思考行李箱的轉盤如果多一點變化,客人等待的時間可能會有趣一些,假若每一個行李都成為藝術品會怎樣?」他笑說。古靈精怪的點子骨碌碌地轉了出來,讓人感受到他燃燒品牌的生命力。

從消費者角度想新招

唯一不變的心法就是「變」老牌子還會遇到一個問題,就是主客群年紀漸長,新客群缺乏連結,「我們需要接觸新的客群,而這群新興消費者不同於過去,他們不完全受控於品牌迷思,而是追求與眾不同、凸顯自我獨特的品味。」徐富錫說。這個想法便成了之後Samsonite RED的開發源頭,鮮明的紅、橙、藍、綠甚至螢光、亮彩,都成了Samsonite RED的品牌識別。

「我只是領導者,我的團隊才是英雄。」採訪過程中,這句話他至少重複了三次。背著自家背包,配上親切的微笑,徐富錫一四年升任新秀麗亞洲及中東區總裁,如今掌管韓國至印度等七個亞洲國家的市場,也肩負起更重的開拓市場責任。

台灣區總經理林福平表示,他印象中的徐富錫相當客氣沒架子,平常與團隊一起用午餐也交流彼此感情,取代下班的喝酒應酬,到台灣機場也不強求台灣代表的親自接送。

接下來,他還有什麼新招?又要押注什麼潛力代言人呢?徐富錫沒有直接回答,倒是從背包裡拿出了筆記本,說明他「永遠不變」的行銷心法。心法只有四個字:易地思之。

「不斷從消費者的角度想,就能想出新招啊!」他說。

徐富錫

出生:1968年,

韓國首爾

現職:新秀麗集團亞洲及中東區總裁經歷:CHANEL行銷業務、韓國COSA LIEBERMANN旗下的Bally行銷業務經理、PRADA資深業務行銷經理等

 
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