張瑞敏要把海爾做成什麼。。。心燈永續William
http://xueqiu.com/9273139325/23592668$青島海爾(SH600690)$ 美國的大片有時能給我們很多投資的啟示，特別是一些科幻片。《鋼鐵俠》裡有一個片段很有意思，它講到一家公司計劃讓每一個家庭使用自己生產的電子產品，這些產品雖然品類不同，但這家公司將這些電子產品「物聯」起來了，家庭成員只要用一個控制板就可以讓他們智能化起來，一個總控就控制了所有的電子產品，他們包括洗衣機、冰箱、電視機、電腦、消毒櫃、熱水器、空調等等你能想到的所有電子產品。最後，公司通過對每個家庭的電子數據的掌控，對你的生活瞭如指掌，並最終控制了你的消費和你的生活！
這不是科幻，是真實的。因為JOBS領導下的蘋果就是來幹這事的。以前我講過， IPHONE和IPAD彼此之間有什麼關聯？ 兩樣配合起來又是什麼關係，有什麼結果？微軟偉大之處在於通過它的入口，利用各種軟件讓人們彼此之間聯繫了起來，也通過軟件讓這個世界聯接了起來。蘋果的出現，顛覆了微軟，也顛覆了世界。通過蘋果的入口，它打破所有軟件的壁壘，它要實現的目標是：「物與物」之間的聯接。「物與物」聯接的結果是什麼？我認為也是蘋果的終級目標：通過物物聯接，實現對人的控制，最終控制世界。還好，JOBS走得早。
聽說，海爾的張瑞敏對蘋果的JOBS還是蠻佩服的，大家可以多看看張瑞敏在不同時期的講話，尤其是近期的講話，他都在說什麼？ 好像更多是在說產品服務的問題，他講到，海爾不是賣產品的，是賣服務的，是賣一攬子解決方案的。他特別講到了要建立不同產品之間的關聯性的問題，這個說白了就是「物聯」的概念。如果他把家用電器都給物聯了，那麼海爾就掌握了大量的用戶數據，這些數據的重要性可不得了，國家能源部需要知道用戶的用電量、用水量、節能環保等數據，都要找海爾了。
這可不是我的想像力有多好，這是真的。問題是海爾的張瑞敏能不能做成，有沒有能力做成。我們看一個企業的實力和它的未來，看什麼？我舉個例子，一個人能不能做成事，先得身體要好要健康。財務分析就如一把手術刀，我剖開企業的身體裡看個究竟。但這只解決了外在的東西，身體再好，這個人的精神內在的品質不好，也沒有用，還得這個人的本質也要好，心身都健康了才具有了做成些事的基礎。最後能不能成，謀事在人，成事在天。還得研究這個企業所處的大環境，行業怎麼回事？時機很重要。要在正確的地方，正確的時間，出現正確的人，才能成事。你看，真正要投資一家企業有多難，就算你看明白了這個企業這個企業家，這還是不夠的，你得超越企業家，看到企業家還沒有看到的，但遲早要看到的事，你的投資才能獲得大利。
海爾現在特別注意研發，這是好事，但對投資者來說，不要以為研發強企業就真的強。人類的大腦還是有限的，至少海爾科研所的工作員工的研發實力是有邊界的，既使投再多的資金，科研人員只能做到那個邊界了，再多投入也是沒有用的。張瑞敏在這點上是看明白了，所以他說海爾將來是賣服務的。因為研發有邊界，服務是無邊界的。這個服務，可不是格力的「我要省電30%」這麼低境界的服務，這個服務的內涵上面說了，它是能控制你的消費和生活的。
@刺蝟偷腥 ;
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@海陽之星 ；
@盧山林
張瑞敏「顛覆」：要麼破壞性創新 要麼你被別人破壞！
http://www.iheima.com/archives/46402.html來源：i黑馬
口述：張瑞敏(海爾集團董事局主席、首席執行官)
整理：王根旺
[i黑馬導讀】「你要麼是破壞性創新，要麼你被別人破壞。」這是海爾CEO張瑞敏在2013年海爾商業模式創新全球論壇上援引「創新之父」克里斯坦森的一句話。面對洶湧而來的互聯網大潮，曾自言「如履薄冰」的張更是如臨深淵，而年逾六十耳順的他毅然開始了在管理和組織上的自我顛覆。張瑞敏為什麼要顛覆海爾？怎麼顛覆？傳統企業又怎麼擁抱互聯網？對創業企業又有何借鑑意義？請看張瑞敏口述。
上篇·為什麼顛覆？
傳統的組織管理應該說是它的企業管理理論的基礎，就是亞當斯密的《國富論》所提出提出的分工理論。亞當斯密是在1776年寫出的《國富論》，到現在為止過去230多年，也就是統治企業管理的基礎理論已經有200多年。
分工理論也衍生了兩個方面，第一個就是流水線。這個是科學管理之父泰勒提出來，他一個非常著名的就是時間動作研究，每一個工序、每一個動作都進行研究。他親自做了一個很有名的案例，火車司爐往裡填煤的時候，這一鍁應該是多麼重。直到今天我們的流水線，我們的工藝基本上還是這一套。
另一個就是組織上的科層制，這一理論是德國的組織理論之父馬克斯·韋伯所提出的，當然也叫做官僚制。一個組織像一個金字塔形狀的，他當時提的大體應該是三層。第一個就是上面的塔尖是高層管理者，中間是中層管理者，下面是基層員工。當然大的企業組織可能不是三層了，可能要十幾層。
到現在為止，這個分工理論受到了互聯網的挑戰。你看美國的企業史學家錢德勒把現代工業資本主義的原動力歸結為規模和範圍，它有很有名的一本書《規模經濟與範圍經濟》。所謂規模經濟簡單來說就是做大，所謂範圍是指我不光做這個行業，相關的都來做，也就是做廣做強。現在有個口號叫「做大做強」，其實差不多就是在這個原動力下，你把規模做到最大，把範圍做到最強。這個做到了之後，等於你把門檻設得很高，我再想進很難再進去。
但是在信息技術時代，「平台」變成了原動力。換句話說，規模和範圍把分工理論推到了極致，那個規模越大的企業它的分工越細，但是平台顛覆了這個分工理論。為什麼呢?一個平台上面是雙邊的和多邊的交易市場。舉個例子來說，像淘寶、京東這樣的電商發展地非常快，因為它們沒有了過去的那種分工理論下的複雜，傳遞速度非常快，在平台上可以使很多的交易非常快地完成。
而這一切都是源於互聯網時代的用戶主導了企業。其實，企業和用戶之間信息永遠是不對稱的，但是傳統企業時代信息不對稱的主導權掌握在企業手裡頭。在傳統經濟時代，信息主動權在企業手裡，哪個企業發聲大就可以得到用戶多，誰的廣告厲害，誰就可以得到更多的用戶。所以，那個時候誰是中央電視台的標王就可以獲得更多的用戶資源。
但是在互聯網時代變過來了，現在是用戶可以知道所有企業的信息，而企業很難知道所有用戶的信息，比如我要買一張機票，我可以知道所有航空公司機票的價格，但是航空公司難以知道到我心裡想的是什麼。如管理大師德魯克所說的，「互聯網消除了距離，這是它最大的影響。」所以，今天企業的商業模式都要變革，因為今天所有企業的商業模式都建立在分工理論上，但是在零距離的時代，你原來那種商業模式都不好用了。
中篇·怎麼顛覆？
海爾對商業模式的探索主要兩方面：戰略和組織架構。戰略上，我們變成了「人單合一雙贏」的模式。所「人」就是員工，「單」就是員工的用戶，「雙贏」就是這個員工為用戶創造的價值以及他所應該得到的價值。在這個理論下，海爾現在的8萬多員工一下子變成了2000多個自主經營體，一般最小的自主經營體只有7個人，把原來的金字塔模式給壓扁了。
同時，組織也改變了，我們叫做平台組織下的自主經營體並聯平台。首先一個平台組織，我們不再是一個正三角式的組織，而是變成了一個可以有很多的群體在上面進行交易，變成一個並聯的了。過去企業的流程是串聯的，先是設計，設計出來之後是製造，製造出來之後是銷售，銷售出來之後是售後服務，它是一個串聯的流程。現在變成一個並聯的，也就是所有的相關人員在每一個環節都是在一起的。比如設計環節，用戶就要在裡面，供應方在裡面，在設計階段已經決定了這個產品能不能賣出去。
此外，因為一個很小的自主經營體都要去創造一個市場，所以它要建立一個生態圈，也就是說它不一定用集團內部原來的資源，它可以去整合外部的資源。
這就像錢德勒所說的，戰略和組織實際上是一個從屬關係，戰略決定組織結構，組織結構從屬於戰略。打一個比方說，戰略就像人的腦袋一樣，組織結構就相當於這個人的身體。一個人如果現在要向右轉，腦袋向右看了，但是身體沒轉過來，那你不可能向右走過去。所以說，這個戰略和組織結構一定是匹配的。
「人單合一」
探索的第一點就是將大單解構為每一個員工負責的單。企業擁有很多的資產，但是你怎麼樣分解到員工身上其實很難，或者根本做不到。這裡講的主要是三塊：資產、用戶和損益表。
第一個資產，企業都有資產負債表，但是這個資產的優劣與員工沒有什麼關係，它很難量化到每個人一起增值。所以西方財務報表有很重要的兩個原則：實現原則和配比原則。所謂實現原則呢，就是權責發生制，也就是說我這個企業的物權轉移了就算結束了。比如，我把一件貨賣給一個商店，商店給我開了發票了，在報表上就實現銷售了，但是實際上錢並沒有回來，我是記到了應收賬款。誰對這個負責呢?沒有人負責。配比原則，簡單來說就是費用攤銷。這裡面產生了多少費用，攤到每一台產品上面就算了。
人單合一的基礎，就是要把這工無償佔有的資產變成有償的負債，這樣他才有增值的驅動力。比如，以前100萬的產品給了商店，商店我這裡記著銷售了，那就沒事了。現在我們這100萬是誰賣的就記到誰身上，這是你的負債，你一定要保證這個產品最後不是賣出去的問題，不是收回錢的問題，而是一定要知道這100萬的產品到底是誰買了去的，我要的是用戶資源，你一定要把用戶資源給我拿回來。所以他如果沒有做到這一點，不他就是對企業是負債的。所以，每個人都驅動起來了，都要對自己的資產負責。
傳統報表是費用攤銷，我們現在推行的是掙夠自己的市場費用，比如我出差，我可以住什麼樣的賓館，我可以報銷多少錢，這些都是和你的損益掛起來。你沒有掙出這個錢就是你的虧損，所以每個人都非常重視投入產出，而不是規定我可以花的錢，我就非常坦然地去花。
在這個前提下就是用戶了，過去企業的用戶由企業創造，這是肯定的。所以，德魯克有一句話說，「每個企業要問自己三個問題，首先是我的用戶是誰，我給用戶創造的價值是什麼，我給用戶創造價值之後我得到的價值是什麼。」很多企業都回答不出來這個問題。我們就要把這一問題變成全員契約，每個人都要有自己的用戶，而不是企業要有用戶。
比如，我們一個銷售最基層的自主經營體一般那是7個人，他們管著一個縣，這一個縣所有的用戶由你來創造，所以我們叫，「我的用戶我創造，我的增值我分享」。就是這一個縣100萬人口應該創造30萬的海爾用戶，所以我的用戶我創造。我的增值我分享，創造出來的增值部分由我來分享。所以，它完全變成自主經營的了，而不是每次來請示。他在市場前沿有三個權，現場決策權、用人權和分配權。而這和一般的獨立公司沒有什麼區別。
最後落腳點就落到損益表上。傳統的損益表很簡單，就是我知道損益是多少，就是「是什麼」，但是他不知道「為什麼」。你說為什麼虧損了呢?可能銷售價格低了，或者成本高了，但是為什麼高了或者低了不知道。
我們搞了一個戰略損益表，戰略損益表就是從創造交互用戶切入，然後創建可持續增值的生態圈，也就是說我的用戶是交互用戶，這個增值變成一個生態圈，而不是原來的層級結構。
具體講一下這個戰略損益表。傳統損益表就是收入減去費用、成本等於利潤。而戰略損益表就變成了四個象限，叫做「宙斯模型」——每個像限的第一個英文字母拿出來變成一個「ZEUS」這個單詞。這四個象限分別是：交互用戶、人力資源、預實零差和閉環優化。
交互用戶是我們的戰略，過去我們對用戶完全是諮詢式的，我們可以發很多的問卷問用戶，你到底喜歡什麼樣的產品，對我們產品有什麼樣的意見，這是作為我們開發的一個基礎。但是現在完全是在網上和用戶進行交互，當然我們現在正在推，對傳統企業來講這個推起來很難。為什麼呢?因為他習慣於去諮詢用戶，而不是讓用戶在這個平台上變成幾個群體來自動交互，再自我增值。如果沒有這個東西，你很難融入互聯網時代。
人力資源就是交互用戶的一個承接，承接這個資源。也就是說有了這個目標之後，你再由誰來承接他，就是這個人力資源。這就是剛才所說的變成了一個生態圈。落地，現在目標有了，承接資源也有了，說這個目標很好，這個人也說我保證完成，也有能力完成，但是每天是不是完成了，我們有個日清體系，每天要保證落地，每天要到人到日。
「三個零原則」
「零」冗員。人單合一就不應該有多餘的人。
「零」庫存。原來，我們是為倉庫製造產品而不是為用戶製造產品。我製造出來的產品到底誰要呢?我不知道，我先放在庫裡再去促銷。我們的零庫存在幾年前受到了一線銷售人員非常強烈的抵制，就是說現在產品不要說零庫存，就是把貨擺在這也不一定能賣出去。
那現在零庫存怎麼做呢?其實，零庫存是讓整個體系都圍著市場轉，都要圍著自己的用戶轉，最後變成不是賣貨的。我這個產品在最後總裝線上走的時候我已經定了，這個產品是給誰的，但是我現在沒有做到這一點，我現在在生產線上只能達到20%可以保證這個產品就是給誰的，直接發到那個地方去，但是還有一些沒有做到，這是正在推的一件事。
「零」簽字。現代企業裡頭簽字是很厲害的，特別大的事要高級領導簽字。你看那個簽字表很多人都簽字，但是沒人負責，真正出了事所有的人都不會負責，因為簽字人看到前面有人簽字了，我怕什麼呢?上面的領導一看你底下人簽字了，你負責吧，都互相推諉，其實真出了事誰都找不著，而且他們希望簽字人越多越好。
零簽字要的是什麼呢?不是說無序的誰都不管，而是一定要事先的預案，就是說全面的預算體系，這個事先一定要做到。另外，一定要有自主經營體，沒有自主經營體的落地保證，你這個零簽字根本也做不到。
「全員契約」
過去，企業組織形式是正三角，內部員工之間的關係就是層級關係，和合作方之間是博弈關係，和用戶之間主導被主導的關係。現在，這個正三角式的結構在互聯網時代肯定是行不通了。
所以，我們探索的就是把它壓扁了，把正三角倒過來變成一個倒三角，再往前走了一步就變成了一個扁平化的網狀組織。這個網狀組織最主要的就是把原來企業的這些部門之間變成一個協同的關係，合作方變成一個合作的關係，用戶也參與我們的設計，這上面變成一個真正的以海爾自經體為基本細胞的並聯平台的生態圈。所謂生態圈是指這個組織不是固定的，人員也不是固定的，是根據需求隨時來改變的。
員工。把員工從原來的一個指令人和執行人，變成一個接口人，也就是說不是要你把這件事做好，而是要你去整合相關的人把這個事做好。舉個例子，過去做尼日利亞市場，可能是10個人來做，現在就變成了1個人，我們俗稱光桿司令。這一個人怎麼樣呢?我把這個項目目標定下來以後整合全球的資源，甚至他們做一個項目的時候，包括思科、微軟他們也參與。他們在這方面非常有能力，但是他不知道那個項目到底是要什麼，所以一下子把它整合到一塊，那就完了。非要自己人去做，沒有這個必要，所以首先把它變成一個接口人。
我們希望員工變成一個創業者，讓他在海爾平台上創業。有一個員工他自己掏錢註冊了一個公司，當然他是在海爾這個平台上，海爾給他提供平台資源，他的盈虧全是他自己負責，招聘員工他自己負責，現在他已經發展得非常快非常好。我覺得這是一個方向，我們希望將來把海爾做成一個風投一樣，我可以給很多員工提供創業的機會。
用戶。過去我們把客戶的評價由企業歸納之後再到員工，往往最後是你是85分，他是86分，都是差不太多，現在直截了當，你聽的指令是用戶的，那你現在接受的考核也是由用戶進行。比方物流，我們實行這個限時送，如果超時免單。對用戶來講，也就是說如果超過時間給你送到，送給你的這些貨全部不要錢，這個比企業考核的力度大得多，因為用戶希望你乾脆給我送晚5分鐘吧，這2塊錢的貨我不要拿錢。我們現在賠了不少，賠的這些錢從體系來講，誰的責任誰來負責，其實本質上並不是讓他掏錢，而是讓整個體系圍著用戶快速轉起來。
合作方。原來合作方的上游就是供應商，下游是零售商，原來上下游之間是博弈的，主要是價格的博弈，現在就是我們說的並聯平台。合作方、交互用戶和企業是以自主經營體為創新單元結合在一起的。然後，從個性化的模塊化設計到模塊化供貨，到智能製造，再到最後營銷線上線下的交互都在一起，都是這些一塊共同來完成。
我們在互聯網時代的追求就是全員契約，每個人都是一個創業者。德魯克有一句話叫「在明日的信息型組織，人們絕大部分必須自我控制。」這是他在90歲的時候寫的書，他預測到信息時代必須是這樣做的。另外就是在信息化時代，企業應該讓每個人都是自己的CEO，所以，這是我們企業的一個目標，讓每個人成為自己的CEO，自主經營體就是他自主經營，自己來做。
下篇·小心你會是下一個被顛覆的
我們建立互聯網時代的企業文化，一個觀念就是「沒有成功的企業，只有時代的企業。」為什麼這麼說呢?所有的企業都不能自認為自己是成功的，因為企業所謂的成功只不過是因為你踏上了時代的節拍。一旦踏準時代的節拍可能表現出來就是成功。但是哪個企業也不可能永遠踏準時代得節拍，因為我們都是人，不是神。時代的發展很難預測，所以一旦踏錯，你就是萬劫不復。
手機發展就是這樣，摩托羅拉先是老大，後來被諾基亞替代，諾基亞還沒有坐穩老大的位置被蘋果替代。為什麼呢?摩托摩拉代表的是模擬時代的技術，諾基亞代表的是數碼時代的技術，取代了摩托摩拉，但是蘋果不是一個通訊工具，而是云計算的終端。這裡說的「小心你會是下一個」也是這個意思。蘋果要麼你是自我戰勝做得更好，要麼你被別人破壞。像美國的「創新之父」克萊頓·克里斯坦森所說的，「你要麼是破壞性創新，要麼你被別人破壞。」
還有一個案例，我們兼併日本三洋的白電，兼併之後的八個月後，它就止虧了。為什麼能做到這一點?我覺得主要是文化的融合。其實我們推到日本去的就是人單合一的文化。其實日本文化我覺得是東亞文化，它裡頭有四個字就是「唯尊是從」，一切聽從領導的，領導說了以後我堅決做到。改革開放初期我們都是學的日本企業的管理，我覺得到今天為止中國的企業從執行上比日本企業差得還遠，日本企業的執行力度非常強，你給他一個任務，他可以晚上不睡覺幹出來，而且幹得非常精細，沒話可說。
但是問題在於你唯尊是從，但用戶到底要的是什麼，換句話說上級的命令是不是符合用戶的要求呢?不一定，上級不一定知道用戶的需求，特別是互聯網時代。所以我們把它改過來一個字，不是唯尊是從，而是唯用戶是從。我們在和日本員工談的時候很難，他原來簽的合同我在這個企業工作就行了，只要聽從領導做到了，我每年除了12個月的工資再加4個月的獎金，所以每個家庭的生活按照這16個月規劃。我們按照人單合一，你可以給用戶做得更好就不是4個月的獎金，可能是8個月、12個月甚至更多，但是做的不好可能是回到連4個月都拿不到，所以他們有很多的顧慮。最後他們還是接受了，做起來了，很快他們的能量就發揮出來。
有個教授問我，國際上80%的併購可能是失敗了，失敗的原因最主要的就是跨文化融合，這個可能非常難。其實我說跨文化融合在某個意義上說應該是個偽命題，為什麼呢?就是說你看到的只是各種文化的不同的表象，但是人的本質都是一樣的，所以就是康德所說的：「人是目的，不是工具。」所以康德所說的不論任何時候任何人，都不能把自己和他人當做工具，而應該當作目的，因為每個人自身就是目的。如果你把他當成目的，而不是工具，這個問題也可以迎刃而解。
最後，用狄更斯在《雙城記》裡的一句話作為結尾，就是「這是最好的時代，這也是最壞的時代。」如果你能適應和駕馭互聯網，現在的時代就是最好的時代;如果你背離它，那麼互聯網對你來說就是災難。
張瑞敏移民互聯網：傳統企業要麼觸網要麼死亡
http://www.iheima.com/archives/48313.html海爾這個千億級體量的「巨鯨」如何脫胎換骨，進行顛覆性的創新?在把自己打散，再聚合的過程中，海爾會遇到哪些問題?張瑞敏提出的「人單合一」 、「用戶全流程體驗」、「自組織」、「開放平台」、「按單聚散」、「產品去商品化」、「價值交互」、「接口人」等思想能否帶領海爾在向互聯網跨界的過程中安全著陸?海爾跨界互聯網的做法能為傳統企業的觸網帶來哪些啟發?
「我對互聯網的關注最早2000年、2001年。感覺企業要麼觸網要麼死亡，不知道未來趨勢到底是怎麼樣。」張瑞敏說。
大海爾拆分成2000多個「小海爾」
這些年，很多製造業都在觀察海爾正在發生的變革，或許海爾會面臨這樣一種挑戰，當一個8萬多人的大企業變為2000多個自組織(自主經營體)以後，一方面它的靈活性增強了，另一方面，傳統上講的企業領導力，或者說領導力背後所代表的那種統一的企業戰略和文化，被分散在許多小組織裡。其實這是很麻煩的事，我們自己也經歷過一段這種混亂，現在不是說做的多麼好，我們永遠是在試錯過程中，這裡核心的東西在哪個地方?就是說你的領導到底是誰?一個傳統的組織，它一級一級有領導，每一個部門和每一個部門，甚至每一個人大家都要追求自己的利益最大化，所以經常會出現的問題，就是部門之間有很多矛盾，這很多矛盾怎麼解決?傳統企業就是靠領導來協調，協調到最後，可能就是妥協，或者說各讓一步等等，我們大家過去都是做這種事的。其實開調度會就是協調，現在，一層一層(的層級)被壓掉了，壓掉過程中也經過很多磨合，問題是壓掉之後你的領導在哪兒?領導就變成了用戶，變成了市場了。
你本來有領導的時候，都有很多摩擦和矛盾，現在把它扁平了，這個矛盾不是更多嗎，會各自為政?現在好了，現在完全可以通過市場來協調。
舉一個例子來說，過去開發新產品，誰給研發部門下這個開發計劃?是領導下的，領導簽字了，就意味這個新產品可以上了，最後上馬花很多錢，研發花很多錢，開發這個產品出來之後鑑定簽字，這時候只要各項指標符合當時的計劃書的要求，這個產品就通過了。
過了之後到生產環節，傳統企業中，研發要轉到工藝，得有工藝師、工藝員，工藝員把它轉化成可以生產的那套東西，生產出來之後轉到哪兒呢?轉到銷售，現在問題是銷售不好，銷不動，或者人家不要，或者嫌貴了，怎麼辦?銷售人員一定會倒過來埋怨研發：你開發的這個產品不行，你這個產品出來太晚了，人家出來早，研發就會說，當時錢給我撥的晚了。而財務就會說，你別找我，你找銷售，是銷售上次給我回款太慢了，這一個圈轉下來誰都沒有責任，大家都知道這個問題。
所以現在怎麼辦?現在就是說好了，我們變成一個自主經營體了，研發自主經營體、製造自主經營體、銷售自主經營體在一起，這個產品上不上不再是領導說了算，過去我經常要去到他們那看新產品開發，你這個產品有多少確定可以上，最後可能以我點頭為準，我現在不看也不管，上不上你們這的人說了算。
這並不是說按你的意見說了算，而是根據用戶的需求，需要事先定下來，如果在某個市場上，我們的市場份額應該至少是100萬，那麼這個利潤率必須超出別人多少，我們叫超利分成，超過的利潤這一塊你們才可以得到，這和過去有什麼不一樣?關鍵是把原來屬於外部資源的分供方都要納進來。分供方的作用是要能夠提供設計方案，參與前端設計，你這個方案如果可以替我這個產品增值的話，那進貨價格可以高些，否則的話是另一種博弈。過去我成天壓價格，你們誰的進貨價格低我進誰的，現在不是這樣，我們叫做利益共同體。這裡面對於傳統企業最大的顛覆在什麼地方呢?過去的生產流程一步步下來相當於是串聯關係，現在一下把它變成並聯。
否則的話，你想一下子那麼多自主經營體，不全都亂了，各吹各的號，各找各的地。現在因為這個市場把他們都連到一起。可能還有別的問題，但至少沒有亂。像加利·哈默(美國管理學大師)，我前年去美國和他交流，他都覺得這是不可能的事，幾萬人的企業肯定會亂，他說，我要再去中國的時候，可能看到你是亂掉的，但他現在過來一看，還行。
讓「用戶」成為一種全流程的體驗
現在的問題在於什麼地方?我們希望，既然你們聯結在一起共同開發市場，帶來一個現在仍然在探索的問題是，我們和用戶之間到底變成了什麼關係?傳統的企業和用戶之間一個很大的問題，也是最頭疼的，就是客戶到底要什麼?你找不到。過去，都是印了很多調查問捲髮出去，叫顧客填，比如冰箱列出十個顏色來，要哪個顏色，讓你打一個勾。企業等於通過這種問卷的方式，或者打電話瞭解，或者通過售後服務來獲得一些意見的彙總，但這並不是真正的用戶需求。現在，我們已經嘗試建立起交互用戶平台，交互型用戶和過去的用戶完全是不一樣的概念，我們還沒有做好。
讓「用戶」成為一種全流程的體驗，實際上在設計階段就應該介入，你怎麼介入呢?我們並沒有解決，還在探索。不能說用戶說哪個產品好，就一定是哪個產品好，當然這個用戶並不指單一的用戶，是一種群體，在這個問題上，我自己想目標應該是三個階段，第一個在你這個交互平台上，用戶如何自願進入。你不能說號召人家進來，進來我給你一百塊錢，而是你這個平台一定有吸引他的興趣點，或者他的訴求點，這個其實很難，這是其一。
第二，進來之後，他應該自動交互。這對傳統企業最難，經常出現的情況是，我們的人變成了用戶群的主持人，像在主持討論一樣。其實在這個平台上各種群體應自動交互，他有他的興趣，當然他的興趣不一定和他的需求完全合拍，但是你可以從他的興趣裡知道，到底這個方向是什麼?
最後一個階段，肯定應該是自我增值。應該是他自我的一個價值得到了體現。如果真做到了自我增值，是又會強化第一步，自願參與，形成一個良性循環。目前還是在探索過程當中，怎麼做還是挺難的，我們很想像有些國外的互聯網企業那樣，就是我帶著做軟件，你可以參與，你做的這個有人要了，馬上上去了，這是你的利益，這是自我增值，所以我的價值在這兒。
海爾移民互聯網，張瑞敏要做定製式產品 心燈永續William
http://xueqiu.com/9273139325/24911778$青島海爾(SH600690)$ $海爾電器(01169)$ 製造業要學習互聯網的不是表象，而是互聯網精神！ 把這種精神用之於產品，就是---定製式產品，將來製造商要生產這樣的產品。 各位雪友，做什麼都不要從事製造業，太苦太累，還不賺錢。張大帥是因為歷史原因，是時代是命運使他走上了這條路，是沒有辦法的辦法。現在，只要是有辦法的，別搞製造業。真的，我相信張大帥內心就是這樣想的。請看他的近期專訪：張瑞敏，海爾移民互聯網。
http://e.weibo.com/mediaprofile/h5/text?aid=4325965&uid=1193725273&from=page_media為什麼製造業的大佬們都在紛紛移民互聯網，互聯網是什麼魔力讓做實體經濟的也玩「虛」的了？製造業是生產具體的產品的。以往，產品都是如何生產的呢？ 都是以「我」為中心生產製造的，這個「我」就是企業本身，企業家們相信以他們的聰明才智是可以引領未來消費趨勢和消費習慣的。是「我」給你消費者什麼，你們就用什麼，好不好不是消費者說了算，是「市場」說了算，這個市場也是製造商們「引導」出來的市場，群眾容易盲從。但現在，這種模式下，製造商們是快看明白了，至少張大帥是看明白了看透徹了，這玩不下去了。
新的模式要如何玩呢？張大帥也給出了標準且準確的答案，就是真正以消費者為根本需求，
向外找答案，消費者需要什麼，「我」就生產什麼，是定製式生產，是這種模式了。不僅定製外觀，連產品功能也定製了。這個認識和轉變就對了。但是，大方向對了，落實到第一步要如何走？ 才是關鍵。 張大帥向互聯網取經、學習，以互聯網做突破口就對了。他要學習互聯網精神----一切以用戶為導向，為目的。把客戶黏住了，再賺錢。
但互聯網是虛擬經濟，實業這個「實」如何與互聯網這個「虛」結合？ 其實是我們自己人為地給實體產業和互聯網設了一道好像不可踰越的「牆」，這個牆就是牢固地認為互聯網它就是虛的，是虛擬經濟。這是不對的，應該說都是實實在在的產業。如果我們把這個看破了，虛實才能融合。本來就沒有實和虛啊。色即是空，空即是色。但為何，人們要強調這個虛與實？因為做互聯網的沒有做實業的經歷，他們不太懂實業家們的思維方式；而做實業的更是不懂互聯網。好像兩個沒有交集。
未來，如果要出偉大的企業，我在這裡先預言一下哈，一定是這個企業找到了融合實業和互聯網的那個完美的點。這個點，我們已經在蘋果上看到了一小部分，可惜JOBS就走了；在特斯拉上也看到一點影子，但它是影子不究竟。現在海爾也來了，也在找這個點，能不能找到？能不能做成功？是張大帥的事。但他的確是開始深度思考了。這篇張大帥的專訪就是講了這一件事情。我提煉出來，供大家思考。因為我們還有蘇寧，將來還會有更多的實業都在找那個完美的點，也有更多的互聯網公司也在找那個完美的點。
最近 $網易(NTES)$和電信合作推出易信，是不是虛實結合，我看是的。易信是不是那個虛實完美結合的點，這個！要再研究再觀察。如果確定是的，那網易將會成為超越 $騰訊控股(00700)$的企業。
海爾集團CEO張瑞敏: 互聯網思維需要冒險精神
http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=22418以下是張瑞敏口述：
非常高興在今天這個論壇上做這個演講，談一下海爾的一些體會。我今天演講的題目是「互聯網時代商業模式創新探索」。為什麼要提這個呢？因為我認為在互聯網時代，對所有的企業都是一個非常大的挑戰，如果大家不能夠在這個互聯網時代進行創新探索，就會被這個時代所拋棄。
演講內容主要有三點：第一個，沒有成功的企業，只有時代的企業。所有的企業都要跟上時代的步伐才能生存，但是時代變遷太快，所以必須不斷的挑戰自我、戰勝自我；第二個，我們海爾在這個過程中，特別在互聯網時代裡，做了哪些創新探索；第三個，直到今天我們也沒有很好解決的問題，因為這個挑戰非常危險，可以自我顛覆，但是自我顛覆不好的話可能會顛倒。我不知道我們企業到底到了什麼程度，雖然我非常有信心，但是這個時代非常難以讓人把握。
【沒有成功的企業，只有時代的企業】
所謂成功的企業，是因為踏准了時代的節拍，但是不可能永遠踏準時代的節拍，因為我們是人，不是神。企業就像衝浪者，今天沖上這個浪尖，並不能保證明天還在浪尖上。舉一個例子說，手機行業，摩托羅拉曾是手機業的老大，但它很快被諾基亞超越，原因就在於時代的變化，摩托羅拉是模擬時代的霸主，而諾基亞是抓住了數碼時代的機遇。但是，諾基亞很快又被蘋果所超越，因為蘋果抓住了互聯網時代的機遇。所以說，如果你跟不上時代，就會被淘汰，這是非常快的。特別是在互聯網時代，我覺得這會是徹底的顛覆。
有200年傳統的管理也會被互聯網所擊碎，因為200年傳統管理理論的基石是亞當斯密的分工理論，論分工裡面談到了小作坊如何變成了現代企業。三位古典管理先驅的思想即源於此：第一位是泰勒，科學管理理論的提出者，生產線就源於科學管理理論；第二位是組織理論之父馬克斯.韋伯，他提出了科層制，也叫做官僚制，現在大家還在用；第三位是法約爾，他提出了一般管理理論，一般管理理論說到家就是企業內部各種職能的應用以適應外部的市場。
現在到了互聯網時代，這些理論我認為都被顛覆了。首先第一個原因是零距離：企業和用戶之間是零距離，從原來企業大規模製造變成大規模定製，所以生產線要改變；第二個是去中心化：互聯網時代每個人都是中心，沒有中心，沒有領導，因此科層制也需要被改變；第三個是分佈式管理，全球的資源我都可以利用，全球就是我的人力資源部。可見，這些原來的一般管理理論，在今天並不適用了，這一切都給我們帶來非常非常大的變化。
古希臘哲學家赫拉克利特曾說「人不能兩次踏入同一條河流」，原因在於這條河流流得太快，而時代就是這麼一條川流不息的河流，這也是為什麼海爾一定要改變的一個很重要的原因。
【海爾在商業模式創新中的探索試錯】
馬歇爾教授在十年以前到海爾去的時候，就聽到我說要進行這種改變，但是他當時說如果你改變成了，你可能是全世界很好的企業，但是我認為你改變不成，因為這個顛覆的力度太大了。其實這也是我們搞了這麼多年但到今天還沒有搞成一個很重要的原因。我們現在正在探索的，由於時間關係，我主要講三點：第一個講戰略的改變，第二個講組織結構的改變，第三個講薪酬的改變。
第一，戰略：
轉型為以用戶為中心的人單合一雙贏模式。過去，所有企業都是以企業自身為中心，但是在互聯網時代現在改變了，而是必須以用戶為中心，我們為了適應以用戶為中心，提出了現在稱為「人單合一雙贏理論」的戰略，人就是員工，單是用戶資源，把每個員工和它的用戶資源連在一起。所謂「雙贏」是為用戶創造價值的同時體現你的自身價值。這個之所以搞了好多年，難在什麼地方？難就難在讓員工找到他的用戶。管理大師德魯克有一句話，所有企業都要問自己幾個問題，第一個問題是你的客戶是誰？第二個問題是為客戶創造的價值是什麼？讓企業裡的每一個員工找到自己的客戶，難度是可想而知，這個我們做了很長時間。
現在我們把原來組織結構顛覆了，原來是金字塔式，最底層的員工上面有很多領導，很難自主做出決策。現在把他們解放了，你只要有創意，只要能找到你的用戶，就可以自己來創業，最底下的員工出來之後可以自己創業。
這裡講了一個例子，我們有三個青年人，二十多歲，他們自己發現在市場裡有一個機遇，就是筆記本中的遊戲本，遊戲本很多是發燒友，他們對遊戲本有很多意見，有很多專業的要求，這個三個年輕人在網上找到了大體有3萬多條意見，然後把這3萬多條意見歸納成13類的問題，由此創造了一個新的遊戲本。其它的資源在社會上就有，包括設計的資源、研發的資源、製造的資源，因為只要你有用戶，那些人都會來給你做製造，所以他自己搞了一個商標叫「雷神」，這是比較遊戲化的一個東西，資源也是社會化的，用半年的時間，從零到了現在成為遊戲本這個行業裡的前列。
就這三個青年人，給他們的權力是什麼？第一個是決策權，第二個是用人權，第三個是分配權，就是薪酬權。這三個權力他們都有，所以他們就可以把這個做起來。現在有一些風投進來給他們投資，我們想把它完全市場化。現在有很多員工也自己出來創辦公司，我們經常召開創客大會，所謂的創客大會是讓社會上的風投進來，看你這個項目可以不可以。這樣就相當於把原來的組織打破了。我們現在的理念叫「我的用戶我創造，我的超值我分享」，如果這個員工自己找到了用戶，那你自己就可以為這個用戶創造價值，而創造出來的價值有你的一部分。
現在我們企業叫「企業即人，人即企業」，每個創業者都可以創造一個新的企業，這和傳統的管理理論完全不一樣。傳統的管理理論它是三個要素，第一是管理的主體，第二個是管理的客體，第三個是管理的手段。管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段是那些管理的模式、工具，被管理者拿來管理被管理者，它是一個封閉性的系統。但是現在我把它變成開放的系統，每個人都可以出來創業，這樣，原來的組織就被顛覆掉了。
第二，組織：
轉型為可實現各方利益最大化的利益共同體。原來的企業組織是串聯式的，現在變成並聯式的。為什麼要這麼改變？美國企業史學者錢德勒有一種說法非常好，他說企業的成長主要是依賴於兩個變量，這兩個變量決定企業的成長，第一個是戰略，第二個是組織。而且他有個「從屬理論」，就是戰略是從屬於時代，戰略是根據時代的變化來設計，但是組織又根據戰略的變化來變化。現在我們的戰略改變了，這個組織也要進行改變，所以現在的組織從原來串聯式的，從企劃到設計、營銷，一直到最後是用戶，企劃與用戶之間有很多傳動輪，但這些傳動輪並不知道用戶在哪裡，這也是企業裡頭的中間層。還有一些社會上的中間層，比如供應商、銷售商，企業也要和它去打交道。所以總而言之，是企業和用戶之間連得很遠，現在把企業和用戶之間連在一塊，其他的資源也變成為創造用戶最佳需求，這就變成一個利益共同體。
利益共同體首先是要求資源可以無障礙進入，如果你可以進來，你必須能夠創造用戶資源，第二個是所有的合作方在裡邊，應該是利益最大化。過去企業和供應方之間是搏弈關係，比如採購材料，誰的材料便宜我用誰的，但是現在是誰能夠參與我的前端設計，我就用誰的。比如鋼鐵廠，它也可以參與前端設計，我對我的產品非常清楚，但是用什麼樣的鋼材我不如他清楚，他參與前端設計，可以給我提出更好的方案，這就是各方利益的最大化。有一句話說的非常好，就是「不管做什麼事，如果不是參與方都得到利益，這件事就不會獲得成功，即便成功也不能持久」。我們把它從搏弈關係變成為合作關係，而且它不是固定的，誰做得好都可以參與過來。
改變之後，我們稱為「外去中間商，內去隔熱牆」，要中間商沒有用了，隔熱牆就是中層管理者。查爾斯.漢迪有一句話說企業裡面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什麼神經，他們不會把市場的情況反映進來。所以去年我們去掉1.6萬人，海爾去年年初是8.6萬人，去年年底變成7萬人，所以去掉了18%。今年預計再去掉1萬人，主要就是中間層，還有是一些業務變成智能化之後，就不需要這麼多人了。
第三，薪酬：
轉型為與本人所創超值相聯的人單酬合一。戰略和組織改變之後，能不能可持續優化，就在於薪酬。每個人薪酬是怎麼來的？過去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬，寬帶薪酬也是一個非常著名的國際化大公司幫我們設計的，設計完之後，我們感到這個有很大的問題，因為寬帶薪酬計算的主要是依據每個人的職位、每個人的工作崗位。換句話說，它是以工作崗位和工作時間來計算勞動報酬。現在我們變成兩維點陣：一個橫軸，一個縱軸，橫軸是企業價值，所謂企業價值就是比較傳統的，比如銷售收入、利潤、市場份額等等。但重要的在縱軸，縱軸我們的依據是梅特卡夫定律（Metcalfe's Law），他的定律提出了「網絡價值」的概念。網絡價值的定義是什麼？就是網絡價值與網絡規模的平方成正比。
網絡規模的內容是什麼？主要是兩個變量，第一個是網絡的節點，第二個是聯網的用戶，所以我們把企業所有員工都變成網絡的一個節點，你這個節點就要接到市場上的用戶，誰連的用戶最多，誰就可以獲得更大的成就。所以在某種意義上，比如說在市場上有銷售收入、利潤，但是沒有聯網的用戶，呢麼這個銷售收入和利潤都不能成立。這一個質的改變，每個人都必須聯到市場的用戶。
更重要的是原來傳統360度考評，這是很多國際化大公司普遍都在用的，你的上級、下級、同事都來考核你，但是我認為這個到了中國是完全沒有用，為什麼？因為中國講關係。比如他跟張三說「我給你打的分是很高的」，那張三肯定給我打很高的分，互相串通起來。360度關係沒有用，現在我們變成用戶直接考核。
過去我們360度考核也有一個很大的班子，但是我覺得這是事倍功半。現在是用戶考核，用戶說你好你就好。比如我們提出來個「按約送達，超時免單」，比如規定7點鐘給你送，如果超過7點給你送的貨，就不要錢了。這個錢誰出？誰造成的責任誰出，這個體系自動的就很好運轉起來了。我們去年送了78萬筆的貨，但索賠的只有58筆，不到萬分之一，整個體系就運作起來了。現在我們提出來，如果用戶有點讚你可以受到加獎，如果用戶對你提出投訴，你就要受到批評。
戰略、組織和薪酬完了之後，目標是什麼呢？就是我們企業的三化：第一個是企業平台化，第二個是員工創客化，第三個是用戶個性化。
第一，企業平台化。企業原來是什麼？原來企業就是管控，管理和控制。現在的企業變成一個平台。對平台的定義非常多，我認同的是「平台是快速配置資源的框架」，所謂的平台是很多的資源可以馬上進到這個平台上來，其實就是變成一個生態圈，可以自循環的生態圈，這個生態圈其實是開放的。說起來企業平台化，就是企業從原來封閉的變成開放的生態圈，你就可以整合全球的資源來完成你的目標。
第二，員工創客化。原來從被動的執行者變成主動的創業者，這個和原來也是完全不一樣的。
第三，用戶個性化。用戶的個性化，因為在移動互聯網時代，所有的用戶不是去購物，而是在購物，不是到商場去購物，而是在任何地方都可以購物。但更重要的是他已經是一個中心了，他可以成為一個發佈者，可以把購物體驗在第一時間為全球直播，那你就必須以他為中心。所以用戶個性化是滿足每個用戶個性化的需求。
最後就是從哲學角度上來講，就像康德所說的，人是目的，不是工具。康德那句話說的非常好，他說無論是誰，不論在任何時候、任何時間，你本人和所有的人，都不能把你本人和所有的人當成工具，因為人自身就是目的。所以其實比方流水線是把人當成工具，現在就要真正以人為目的。
【創新探索中需直面的悖論】
美國《連線》雜誌的創始主編凱文.凱利，前一些日子到海爾去作了一個演講，我和他作了一個探討，他說在互聯網時代，傳統的企業就像到了高峰一樣，你必須拋棄你原來的思路，落到了谷底，然後再爬到互聯網這個新的高峰。但是我認為這個很難，為什麼呢？比如說海爾，如果我落到谷底，現在差不多300億銷售收入，如果我到了谷底，那些工人開工資都沒辦法，我不能這個企業全部不要了，新開張。但我如果不這麼做，只是維持原來的局面，修修補補，我又爬不到互聯網那個高峰。所以我們現在做的叫邊破邊立，破一部分，立一部分，然後整個的企業結構改變。
我們希望變成一個生態系統，就是剛才所講的，比方說每個員工都在創業，他就好像是一棵樹，很多很多樹就變成了森林。這個森林裡頭，可能今天有生的，明天有死的，總體上來看，這個森林是生生不息的。剛才和文森特教務長在交談的時候我說到，中國企業跟美國企業最大的不同，是美國有創業機制，而中國的創業機制有很大的問題，但是美國的創業機制它總歸是有企業生就有企業死，所以我們希望我們的企業也是做到這一步，最後變成一個生態系統。
最後，我用3100年前的中國《易經》裡頭的一句話作為結束語：「傾否，先否後喜。」否的意思就是封閉、閉塞，所謂傾否，就是說自我改變封閉的狀態，變成開放的狀態。傾否，而非否傾。否就是封閉了，封閉到最後就把自己給窒息了，封閉到最後就是死亡。所以說，最好的辦法就是自我顛覆，最後的結果是先否後喜：一開始是封閉的局面、閉塞的局面，但是經過很艱苦的工作，最後達到了欣喜的局面，達到了成功的局面。最後，我也希望我們所有的企業在互聯網時代都能先否後喜，都能自我顛覆成功，謝謝。
來源：海爾
【麻煩大了】張瑞敏深陷「烤鵝困境」
http://www.infzm.com/content/101795又一次站上沃頓商學院全球論壇，又一次以中國管理學大師的名義。2014年6月17日這天，65歲的張瑞敏發表了題為「互聯網時代商業模式創新探索」的演講。演講中，他突然發表了「企業中間層就是一群烤熟的鵝」的觀點，引起輿論軒然大波。
一般情況下，老成持重的張瑞敏並不願公開表達自己的觀點。不同於同輩柳傳志，或者後生馬云，作為三十年前從國營青島電冰箱廠走出的首席執行官，張瑞敏嚴格控制著自己的言論邊界。畢竟，他已是連續三屆的中共中央候補委員，對一家非國家戰略性行業的公司領導人來說，這無疑是最高的政治榮譽。
當然，如果講授管理學，張瑞敏會滔滔如不絕江水。在百度有關詞條中，主要成就一欄寫得滿滿的：創建全球白電的第一品牌、首位登上哈佛講壇的中國企業家、創造了OEC管理模式和市場鏈管理以及人單合一的雙贏模式。中國的傑克·韋爾奇或稻盛和夫，呼之慾出。
於是，在沃頓，大師不改本色。不僅貢獻了「沒有成功的企業，只有時代的企業」這般金句，也有對西方舶來品的360度考評水土不服的反思，更不乏援引「傾否，先否後喜」等易經原文進行哲學點睛。從亞當·斯密、泰勒到馬克思·韋伯、法約爾，從大名鼎鼎的德魯克到美國企業史學家錢德勒，縱橫捭闔指點江山，果然宗師風範。
原本順風順水的又一篇錦繡文章，偏在言及組織體系的扁平化革新，重複了「外去中間商，內去隔熱牆」觀點後，張瑞敏平地起風雷，稱「企業裡面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什麼神經，他們不會把市場的情況反映進來」，進而，張宣佈，海爾方面2013年擁有員工8.6萬人，一年內已裁撤1.6萬，而今年准備再削減1萬人。
這個關於烤鵝的比喻並非其獨創，而是查爾斯·漢迪的出典，這個82歲的愛爾蘭神父後裔，素以「組織與個人關係」和「未來工作形態」的研究享有盛名。也就是說，張瑞敏不過是為印證自己欲將海爾分拆成兩千餘個微型組織體的前瞻性和合理性，吊了一次書袋。
問題是，管理學大師兩年內裁減2.6萬員工——這幾乎佔到海爾員工總數的30.3%，都是如此不堪的公司中間層嗎？對於一家大型家電製造企業，真的會擁有如此龐大的中間層？如果這個中間層確實存在，他們又是如何形成的？更重要的，為何在這個時間節點採取如此激進的動作，僅僅是因為張瑞敏感受到了來自互聯網的衝擊和威脅嗎？
裁員之於家電製造企業，近五六年內早已不是新聞。從2009年開始的3年內，索尼鑑於在全球電視市場上的份額持續下挫和連續赤字，便削減過2.6萬員工；同病相憐的松下，至2013年共砍去了4.6萬員工。今年7月前，松下更將內部信息系統開發部門斬去2/3規模。日系企業關廠裁人的理由如出一轍：節減開支。
中國的同行也在以同樣的行動相呼應，理由卻稍有不同：應對「新勞動法」後急劇攀升的人工成本，為即將消失的人口紅利提前鋪陳，同時，也希望在快速崛起的國產工業機器人產業的背景板下分享最大的技術紅利。
事實上，就在張瑞敏發言的當日，中國機器人產業聯盟發佈了市場統計數據，稱2013年中國已成為全球第一大工業機器人市場，同時，基於國產工業機器人價格年均4%的降價幅度和原本既有的低價優勢，2013年國產工業機器人售出9500台，同比大漲65.6%。特別需要注意的是，此前國家主席習近平在中科院和中國工程院的院士大會上，也專門提出「機器人革命有望成為第三次工業革命的一個切入口和重要增長點，將影響全球製造業格局」。
美的集團董事長方洪波曾明確表示，將機器人應用於生產線的直接原因是工人工資至2015年將提升15%至20%，而格力女掌門董明珠更直白：以機器人上崗為契機，該公司員工未來將控制在6萬人以下，而之前近十萬人。
明白了吧，取消的家電下鄉政策刺激伴隨上升的人工成本，令白電三巨頭中的兩家早已向富士康的郭台銘學習了，格力所在的珠海更有意由此成為機器人製造重鎮。對互聯網都如此敏感的張大師會如此不解風情嗎？
更接近於真相的裁員解釋，便是那消失或即將蒸發的海爾員工中的相當部分，並非是沒有市場感覺的中間層，他們更多是敗給了只消三年即可收回投資的鋼鐵之軀。其實，海爾的變相裁員工作早已開始，由於相當部分海爾人已在企業工作十年之上，受到律條中「無期限合同」的保護，將員工由海爾本部的「在冊身份」轉為勞務派遣公司的「別冊身份」一直在行進中，並引發了部分員工「愛則加諸膝，惡則墜諸淵」的情緒反彈——海爾文化熏陶下，基層員工也像他們的大佬一般喜歡引經據典，要知道同樣被炒魷，美的員工吐槽的卻是「離開美的，原來生活可以更美的」這種改編自原東家廣告的小清新句子。
尤其需要注意的是，儘管早在2004年海爾已跨越千億營收大關。而格力和美的要花八年才趕上這一目標，但是由於作為海爾長項的冰洗業務增長日漸乏力，而後兩家專攻的空調業務卻有著更大的上升空間，海爾的壓力不斷加大。至今年第一財季，其主力上市公司青島海爾營收同比增長8.97%至223.9億、淨利同比增長20.28%至8.67億，相較於同期格力同比增11.62%至246.6億的營收和同比增68.8%至22.54億的淨利，以及美的同比增21.5%至383.5億營收和同比增148.5%至25.39億的淨利，差距一目瞭然！要提升淨利率，裁員不失為一個立竿見影的財務技巧。
張瑞敏一直是一個充滿危機感的人物，從當年他寧願砸掉76台有缺陷的冰箱也不肯送順水人情當作福利處理給本廠員工可見一斑。互聯網時代以來，從他多次在管理論壇上的發言中，就能感到那種焦灼和不安。然而，無論是人單合一、倒三角，還是零庫存、利益共同體，再到抽離中間層、人人皆企業，海爾頻繁的管理變革因口號化、運動化而產生了負作用：員工心領神不會或不變應萬變；業績倒逼機制下，「頭兒們」或主動離職或更換如走馬燈。
就像一家為海爾提供服務的國際諮詢公司感知的那樣，張的戰略思想在日益國企化官僚化的中間層被扭曲和鈍化了，而企業文化也同樣在一輪又一輪的新思想面前蛻變為表面功夫。這一點上，「烤鵝論」倒也成立了。
只是，這一切恐不能以又一輪的管理革命面目一新，哪怕以互聯網的名義，這大概就是大師的困境吧。
張瑞敏：如何做到「管理無領導」？
http://www.yicai.com/news/2014/07/3998274.html7月8日，海爾首席執行官張瑞敏與波士頓諮詢公司首席執行官李瑞麟進行了一場關於如何將強執行力組織變成創業平台的思想交流。張瑞敏提出了組織變革中最根本的問題--文化。這次對話的含金量頗高，不可不讀。
李瑞麟：在過去四十年，美國經濟體最大的一個變化是在公司矩陣的循環速度翻了一倍。我剛才看到貴公司的展覽，看到1984年的洗衣機和現在生產先進的家電的對比。索尼公司也是從最初生產電飯煲到現在生產先進的電子設備，你們成長的速度比他們還要快。所以讓我想到現在世界的確變化非常快。我們今天到這裡來，可以談關於變化中的世界，可以談創新，可以談公司適應能力。
張瑞敏：我們現在正處在變革的關鍵時期。主要有兩個問題，第一個是觀念，第二個是組織。從觀念上來講，我始終認為企業文化是一個雙刃劍。我們原來的文化是執行力非常強，海爾的每一個人都要執行到位。現在的海爾不再是一個強執行力的組織，而變成一個創業的平台。人們的觀念非常難轉過來。本來是對海爾很好的企業文化，現在可能阻礙海爾前進，阻礙海爾變化。
第二個是組織結構的變化。我們原本的組織結構也是科層制，像金字塔一樣，現在的組織必須扁平化和網絡化。你必須帶領一個創業團隊，原來組織中的很多層級管理者要麼離開，要麼重新競爭一個創業崗位。我在美國佛羅里達跟IBM原總裁郭士納談到過這個問題，他說大企業必須這麼做。他在IBM時也非常想這麼做，但始終沒有敢做，因為他認為這可能會涉及到整個系統。我現在也真正體會到了。這麼做了之後，整個組織的方方面面都要變動，一下子波及到企業集團當中的所有人，甚至很多部門都要被取消掉。
要把一個這麼大的企業從管控組織變成生態組織、平台組織，在我們前面沒有樣板。我們自己在動手，很多專家，包括美國專家也來過，都認為這個方案是對的，我們自己也認為這個方案是對的，問題是方案對業績不能有太大影響，如果業績受到太大影響，人們就會質疑。我看世界盃有一個很大的體會，巴西隊在那裡踢，講解員說巴西隊這個隊形不行，戰術不行，肯定要麻煩。結果人家進球了，他馬上說哎呀算我胡說，他們這個踢法是可以的，這就是典型的以成敗論英雄。
李瑞麟：在1990年的時候，我的前任波士頓諮詢集團CEO寫了一篇很小，但是很深刻的文章。他把未來公司的管理比喻成爵士樂和交響樂。他認為那時候的公司就像一個交響樂隊，高管就是這個樂隊的指揮，他要指揮樂隊如何奏出音樂。未來的公司則應該像爵士樂，爵士樂更加注重每一個樂手的個人的演奏以及互相聆聽，在動態過程當中演奏出一場音樂。我覺得海爾是企業向爵士樂方向發展的一個很好的例子。
您提到的這個關於組織扁平化的問題，我們非常同意。層級減少的同時，不僅使成本降低，而且能提升人們的創造，讓文化變得更加富有活力。多年前我們一位合夥人加入通用電器，成為傑克·韋爾奇的首席戰略師。最近我跟他有一次對話，他跟我說他覺得傑克·韋爾奇領導GE這麼多年當中，最有影響的舉措是把組織層級的數量變成了八個，一個層級數量的減少，使得GE變得更有創新力和創業動力。
我來談一談關於適應力的問題，我認為公司要發展，就必須增強自己的適應力。企業如何增強它的適應力，如何成為一個生態系統型的平台企業，我認為有幾點。首先要增強對方向的感知能力。企業適應某樣外部的東西，首先要能夠敏感地抓住這個變化的信號，因為我們沒有辦法對環境進行計劃控制。
第二點是剛才您提到的最難的一點，就是如何從組織結構上面進行改變，使企業變得更有適應力，能夠自由地調配資源。
第三點是如何吸引人加入生態系統。這個生態系統不僅僅是你一家公司，而是由多家公司組成的，他們互相具有不同的優勢。因為我們不能控制也不能擁有其他公司，所以我們互相合作。合作是基於信任，我們要有共同的價值觀促進互相信任，我把這個稱作在生態圈裡面的社交優勢。
最後一點，作為一個組織的領導者，要使組織的各個部分不那麼平均。我們要在有的部分做典型業務，有的部分做能夠應變的業務。這樣會造成各個方面出現矛盾，領導者的藝術是如何協調矛盾，如何平衡。比如說可能會出現創新和效率之間有矛盾，如何解決這個矛盾就非常重要。
張瑞敏：你講的這些我們其實都遇到過。我們現在採取的辦法就是改變，必須要變，用什麼辦法？原來你有上級，現在沒有上級了，用戶就是你的上級，如果能夠找到用戶就找到了你的上級，你必須要給用戶創造價值。舉一個例子說，我們車輛給用戶送貨，過去有一個比較大的考核體系，通過信息瞭解用戶的意見，然後確定他的工作怎麼樣。
現在公開告訴用戶，如果給你把貨送晚的話這些貨就不要錢了，超時免單，這是最大的考核。這就等於把所有人都驅動起來了，用戶驅動力量最大。過去我們靠電話，信息系統，那裡面有很多造假，非常複雜，現在這些系統都不需要了，直接由用戶考核。如果我給用戶創造的價值大，就可以從超值裡面分享利益，如果沒有就不應該在這裡幹了，我們把這個叫做解約驅動。是用戶和你解約，不能創造用戶價值的必須解約。
現在我們所做的探索，沒有什麼可以仿照的樣板，很多東西我不知道到底行不行，我們永遠在試錯和糾錯當中。我現在組織只有三種人，第一種叫做平台主，第二種叫做小微主，第三種是小微成員。已經沒有原來那些層級了。平台主的任務就是快速配置資源。比如你是一個白色家電，一個冰箱平台主，你就要想怎麼能夠配置全球在冰箱研發各方面最的優秀資源，就這一個任務。這個冰箱下邊可能分一些小的團隊，每一個團隊負責一個市場或者負責一個產品，這些小團隊的領導就是小微主，這完全是一個你獨立創業概念。最後就是小微成員。哪些成員可以進到這個團隊裡頭來，我們的原則是四個字：「官兵互選」。官可以選兵，兵可以選官，完全自由搭配。
我們叫做管理無領導，沒有什麼領導，大家都來創造用戶資源。不存在誰是一個管理者，你這個定位做什麼事兒，沒有這一個概念，所有人都是創業者。剛才你說GE韋爾奇的功勞是把層級變成八級。我們這兒現在已經沒有層級了，即便說平台主，小微主，小微成員也不是說誰比誰高，只不過是在互聯網時代所創造各種資源的角色不同而已。
你提出來文化問題對我們來講是最大的一個挑戰。中西文化最大的差別就是西方文化以創新為導向，中國的文化是以穩定和諧為導向。中國幾千年的文明就是所有的落腳點都是和諧，穩定。中國幾千年的文明講的就是服從，所以中國儒家文化有一個三綱五常，三綱是父為子綱，君為臣綱，夫為妻綱。我到美國聽到孩子可以叫父母的名字，在中國這是不可思議的事兒。在西方，文藝復興帶來了宗教改革，而宗教改革的新教，帶給人們就是要彰顯自己，突出個人的價值。
我們現在面對的就是怎麼樣改變，從過去完全服從變成現在每個人都要創新，都要創業，這其實是一個非常非常大的挑戰。因為這一個是幾千年來沉澱下來的思想。黑格爾曾經有一句話，說中國本質上來講沒有歷史，只是朝代的輪換和更迭而已。你要知道，我現在以一己之力、用一個企業的局部變化來倡導和幾千年的中國文化完全不相容、甚至相悖的一種東西，風險真的非常大。
李瑞麟：您說到這個變化非常大，而且充滿風險，我們要知道在其中有哪些元素是必須的。這不是一個一次性完成的變革，也是我們不斷在其中學習和演進的一個過程。
在美國我們講到創新，就會想到加州，想到硅谷。有幾個東西我可以分享。第一點，我們要更加頻繁地以一種非正式的方式來建立起聯繫。因為單靠一個人是很難變得非常有創意和創新精神的。在硅谷，他們經常做的一件事情就是創業家們互相以一種非正式的方式建立起聯繫，互相學習對方的經驗和想法。
另外一點，如果我們失敗的代價成本過高的話，就很難建立起創業的文化。我最近和Facebook網站首席運營官有一個座談，其中我們就談到Facebook這個網站如何從一個桌面式網絡轉換到一個移動式、在手機上可以看到的網站。他們要完成這樣的變化，為此成立了兩個團隊，用兩種不同的技術來實現。他們這個團隊分別用兩種不同的平台，其中一個平台是非常成功的，另外一個就是失敗的。
第二個平台雖然最終失敗了，但是它的團隊領導者在技術上有貢獻，後來還得到了晉陞，成為了這個公司技術方面的負責人。這就在整個企業組織當中向人們發出一個信號，就是鼓勵大家去承擔風險。做正確的事情，使得公司往前進，即便領導者選用這個平台最終失敗，但沒有因此在職業上受挫，反而得到了晉陞。這就是我鼓勵您在進行文化轉變上面可以考慮的幾點。
海爾員工論壇最熱帖：張瑞敏致創客的一封信
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1127/148011.html
i黑馬註：距離明年1月8日“海爾全球創客大會(HGEC)暨海爾創業三十周年慶典”還有42天。值此之際，海爾董事局主席、首席執行官張瑞敏親筆寫下了《致創客的一封信》。文章甫出，即成為海爾員工論壇最火的帖子，張瑞敏在這封信中回顧了海爾過往崢嶸三十年，傳達了海爾希望成為“時代的企業”的決心，與此同時，他也向全球創客發出了邀請，希望每一位創客都參與到海爾的開發與創新中。
致創客的一封信張瑞敏
人類社會的每一次繁榮進步都離不開科技的突破，但人類文明的每一次飛躍發展更離不開思想的解放。當互聯網帶來指數科技的繁榮，我們又一次站在了時代的風口，就在大工業發展正在把每一個個體變成機器部件的最危急關頭，時代列車轉入一個新的軌道，“零距離”、“去中心化”、“分布式”的互聯網思維把我們帶進一個充滿生機與挑戰的人人時代，一個人人創客的時代。
歷經三十年的創新發展，海爾從一個瀕臨倒閉的集體小廠成長為今天的全球白電第一品牌，在全球，海爾擁有數以億計的用戶，每天，十幾萬臺海爾產品進入全球市場。人類工業文明的先進成果成就了海爾的今天，讓海爾得以在短短三十年的時間走過傳統發達國家企業百年的道路。我們追上了曾經奉為經典的榜樣，同時也失去了可資借鑒的標桿。面對新的挑戰，我們剩下唯一沒有被時代拋棄的武器是永遠的兩創精神，永遠創業，永遠創新。
唐太宗曾經問群臣，創業與守成孰難?他心里的答案是，創業難，守業更難。海爾的企業文化對這個問題的回答是，如果把創業和守業割裂來看就永遠沒有正確的答案，唯一的出路是只有創業沒有守業。
創業精神的天敵是自己曾經成功的經驗和思維定勢，《道德經》雲，勝人者有力，自勝者強。海爾文化的基因只有一個密碼，那就是自以為非。
企業如此，每一個人也是如此。因為，在互聯網時代，每一個人都是自己的CEO，每一個人都應該成為創業家。
創業家，與企業家只有一字之差，其內涵和本質卻有天壤之別。企業家還是以企業為中心，而創業家卻是以用戶為中心。企業家以創造完美的產品和服務為使命，而創業家以創造用戶最佳生活體驗為中心。企業家以規模和利潤為成就標尺，而創業家以用戶資源和粉絲為榮耀北鬥。企業家以管理和控制為權力之杖，而創業家以自組織為魔法寶盒。成千上萬人成就一個企業家，而每一個創新的個體都可以成為一個創業家。正所謂“破一微塵出大千經卷”。
創業家。在海爾的創業平臺上，你的名字叫創客。
三十年，既輕如塵芥彈指可揮去，三十年，又重如山丘難以割舍。其區別在於，你是生產產品的企業還是生產創客的平臺。海爾選擇的是，從一個封閉的科層制組織轉型為一個開放的創業平臺，從一個有圍墻的花園變為萬千物種自演進的生態系統。
創客。在你創業激情勃發的視野里，海爾的名字叫做創客公地。
創業初期，我們為社會奉獻的是海爾牌產品，進而，我們以向社會提供海爾牌服務為宗旨，今天，我們向社會開放海爾的資源，為創客們提供的將是海爾牌的創業平臺。
在表層意義上，海爾向社會開放U+智慧生活的API，每一個創客都可以在此基礎上延伸開發產品。
在深層意義上，海爾向社會開放供應鏈資源，每一個供應商和用戶都可以參與海爾全流程用戶體驗的價值創造。
在本質意義上，海爾向社會開放機制創新的土壤，搭建機會均等結果公平的遊戲規則，呼喚利益攸關各方共建共享共贏。
自2005年以來，海爾就已經開始人單合一雙贏模式的探索和試錯，為此，我們不惜放棄對傳統績效的單一追求。在沒有標桿的摸索中，我們寧願承受外界的質疑和批評。但我們沒有輕言放棄。因為鼓勵我們堅持下去的不是成功，而是對時代精神的求索。
1994年，海爾創業十周年之際，我曾寫過一篇文章，文章的名字叫海爾是海。今天，我想說，海爾是一朵雲，海再大，仍有邊際。雲再小，可接萬端。
開放，開放，再開放。今天，在海爾的雲創平臺上，已經孕育和孵化出一百多個創客小微，他們既有海爾的在冊員工離開企業進行的創業，也不乏社會上的創業者來海爾平臺的在線創業者。他們值得贏得尊重，我也要向他們表示感謝。因為，海爾的創業平臺轉型本身也是一種創業，作為平臺的海爾，不是三十年歷史的海爾，而是一個初生的嬰孩，一輪初升的朝日，每一個在海爾平臺創業的創客，你們既是平臺上的創業者，同時也是平臺的建設者。
致敬，創客!致敬，偉大的創客時代!
海爾員工論壇最熱帖：張瑞敏致創客的一封信
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1127/148011.html
i黑馬註：距離明年1月8日“海爾全球創客大會(HGEC)暨海爾創業三十周年慶典”還有42天。值此之際，海爾董事局主席、首席執行官張瑞敏親筆寫下了《致創客的一封信》。文章甫出，即成為海爾員工論壇最火的帖子，張瑞敏在這封信中回顧了海爾過往崢嶸三十年，傳達了海爾希望成為“時代的企業”的決心，與此同時，他也向全球創客發出了邀請，希望每一位創客都參與到海爾的開發與創新中。
致創客的一封信張瑞敏
人類社會的每一次繁榮進步都離不開科技的突破，但人類文明的每一次飛躍發展更離不開思想的解放。當互聯網帶來指數科技的繁榮，我們又一次站在了時代的風口，就在大工業發展正在把每一個個體變成機器部件的最危急關頭，時代列車轉入一個新的軌道，“零距離”、“去中心化”、“分布式”的互聯網思維把我們帶進一個充滿生機與挑戰的人人時代，一個人人創客的時代。
歷經三十年的創新發展，海爾從一個瀕臨倒閉的集體小廠成長為今天的全球白電第一品牌，在全球，海爾擁有數以億計的用戶，每天，十幾萬臺海爾產品進入全球市場。人類工業文明的先進成果成就了海爾的今天，讓海爾得以在短短三十年的時間走過傳統發達國家企業百年的道路。我們追上了曾經奉為經典的榜樣，同時也失去了可資借鑒的標桿。面對新的挑戰，我們剩下唯一沒有被時代拋棄的武器是永遠的兩創精神，永遠創業，永遠創新。
唐太宗曾經問群臣，創業與守成孰難?他心里的答案是，創業難，守業更難。海爾的企業文化對這個問題的回答是，如果把創業和守業割裂來看就永遠沒有正確的答案，唯一的出路是只有創業沒有守業。
創業精神的天敵是自己曾經成功的經驗和思維定勢，《道德經》雲，勝人者有力，自勝者強。海爾文化的基因只有一個密碼，那就是自以為非。
企業如此，每一個人也是如此。因為，在互聯網時代，每一個人都是自己的CEO，每一個人都應該成為創業家。
創業家，與企業家只有一字之差，其內涵和本質卻有天壤之別。企業家還是以企業為中心，而創業家卻是以用戶為中心。企業家以創造完美的產品和服務為使命，而創業家以創造用戶最佳生活體驗為中心。企業家以規模和利潤為成就標尺，而創業家以用戶資源和粉絲為榮耀北鬥。企業家以管理和控制為權力之杖，而創業家以自組織為魔法寶盒。成千上萬人成就一個企業家，而每一個創新的個體都可以成為一個創業家。正所謂“破一微塵出大千經卷”。
創業家。在海爾的創業平臺上，你的名字叫創客。
三十年，既輕如塵芥彈指可揮去，三十年，又重如山丘難以割舍。其區別在於，你是生產產品的企業還是生產創客的平臺。海爾選擇的是，從一個封閉的科層制組織轉型為一個開放的創業平臺，從一個有圍墻的花園變為萬千物種自演進的生態系統。
創客。在你創業激情勃發的視野里，海爾的名字叫做創客公地。
創業初期，我們為社會奉獻的是海爾牌產品，進而，我們以向社會提供海爾牌服務為宗旨，今天，我們向社會開放海爾的資源，為創客們提供的將是海爾牌的創業平臺。
在表層意義上，海爾向社會開放U+智慧生活的API，每一個創客都可以在此基礎上延伸開發產品。
在深層意義上，海爾向社會開放供應鏈資源，每一個供應商和用戶都可以參與海爾全流程用戶體驗的價值創造。
在本質意義上，海爾向社會開放機制創新的土壤，搭建機會均等結果公平的遊戲規則，呼喚利益攸關各方共建共享共贏。
自2005年以來，海爾就已經開始人單合一雙贏模式的探索和試錯，為此，我們不惜放棄對傳統績效的單一追求。在沒有標桿的摸索中，我們寧願承受外界的質疑和批評。但我們沒有輕言放棄。因為鼓勵我們堅持下去的不是成功，而是對時代精神的求索。
1994年，海爾創業十周年之際，我曾寫過一篇文章，文章的名字叫海爾是海。今天，我想說，海爾是一朵雲，海再大，仍有邊際。雲再小，可接萬端。
開放，開放，再開放。今天，在海爾的雲創平臺上，已經孕育和孵化出一百多個創客小微，他們既有海爾的在冊員工離開企業進行的創業，也不乏社會上的創業者來海爾平臺的在線創業者。他們值得贏得尊重，我也要向他們表示感謝。因為，海爾的創業平臺轉型本身也是一種創業，作為平臺的海爾，不是三十年歷史的海爾，而是一個初生的嬰孩，一輪初升的朝日，每一個在海爾平臺創業的創客，你們既是平臺上的創業者，同時也是平臺的建設者。
致敬，創客!致敬，偉大的創客時代!
張瑞敏最新演講：海爾互聯網模式的9年探索
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0109/148810.html
2015年1月8日，海爾董事局主席、首席執行官做了題為《海爾互聯網模式的9年探索》的演講，向外界講述了海爾正在發生的變革。“傾否，而非否傾”，張瑞敏認為企業必須主動顛覆封閉的局面，而不是被封閉的局面所顛覆，就像斯圖爾特•克萊納在《管理百年》中所說的那樣，管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。面對不斷變革的時代，海爾要做的就是永恒地追問、永恒地追求，使海爾真正變成一個時代的企業。以下是演講全文：
2005年9月，我們提出了“人單合一雙贏”模式，對互聯網模式的探索已堅持不懈進行了九年多。那麽，為什麽我們要持續不斷地堅持九年多？目前階段，海爾在做什麽？這兩個問題合起來，其實就是一個因果關系或者來龍去脈，既有海爾互聯網模式的過去時，也有現在進行時，還有未來探索的東西。
為什麽要堅持不懈九年多？
所謂“人單合一雙贏”，“人”就是員工，“單”是是用戶需求。員工和他的用戶需求聯系在一起，非常困難，因為一個企業找到自己的用戶就並不容易，如果變成每個人都要找到自己的用戶，就更加困難。
我們為什麽要在2005年9月份提出“人單合一雙贏”模式？因為當時最困難之處在於內部員工對發生的變化很難理解。為什麽？有人說，我們現在發展得已經很不錯了，很多企業還跑到海爾來學習，我們憑什麽要改變？改變對我們自己有什麽好處？還有人感到了（改變）對自己可能有威脅。
但是，當初我們已經感受到互聯網的挑戰已經到來。什麽挑戰？信息的零距離——原來的信息是不對稱的，而互聯網上用戶得到的信息比企業更多。這個信息零距離帶來的挑戰是什麽？就是用戶個性化，要求企業從大規模制造變成大規模定制。然而，不讓每一個員工都對準他的用戶，大規模定制是沒有辦法進行的。所以，這是應對互聯網時代的挑戰必須要做的選擇。
當初，海爾內部的員工很難接受，為什麽？因為我們過去的文化是執行力文化。我們能從1984年創業時只有幾百人的一個集體所有制街道小工廠發展起來，能夠脫穎而出，主要就是我們當時提煉了一個“日清模式”——“日事日畢，日清日高”，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們提了一個1%的原則——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。之所以我們能夠在大量的企業中脫穎而出，創名牌、多元化擴展、國際化都比較順利，主要的原因就在於，盡管中國很多企業都在學習國外先進管理模式，但當時管理太粗放，沒有辦法落實到位，而日清模式把它落實到位了。直到今天，有許多到海爾學習的企業，聽了海爾現在的轉型說，這個我們不感興趣，你們把日清模式教給我們就行了。
執行到位是整齊劃一，是完全指令性的，到了互聯網時代肯定不行。所以，2005年，我們提出要轉型。但是，觀念上要轉變，思維模式要改變，更重要的是，管理、組織架構全部都要變，這很難被接受。所以，我們進行了這麽長時間的探索，因為一開始老是在糾結，有時候在徘徊，有的時候可能是走兩步退一步，甚至退兩步，也就是一個試錯的過程。
那麽，為什麽又一直堅持下來了呢？就是基於這樣一個理念——“沒有成功的企業，只有時代的企業”。所有的企業都不要說自己成功了，你只要是感到自己成功了，但那只不過是因為你踏準了時代的節拍，而沒有任何企業可以永遠踏準時代的節拍，因為時代變化太快了，沒有辦法預測它；我們是人不是神，沒有辦法永遠踏準，所以唯一要做的就是改變自己，企業不可能改變時代。
怎麽做呢？海爾有一個很重要的理念——自以為非而不是自以為是。“是”是什麽？是時代，是用戶，只有跟著在變的用戶和時代改變。《創新者的基因》（The Innovator's DNA）里有一句話說得好，“即使向著同一方向極目眺望，也不會看到新方向。”為什麽一定要朝同一個方向極目眺望？因為自以為是，覺得朝著這個路走下去就行了。實際上，這是不行的，而是要走另外一條路。克萊頓•克里斯坦森說創新有兩類，一是延續性創新，一是破壞性創新。延續性創新只不過延續過去的路走，而破壞性創新則要找到新的路。破壞性創新對企業來講就是兩個結局，要麽成為破壞者，要麽被破壞。
我們希望海爾成為舊模式的破壞者，要創建兩個平臺：一個是投資驅動平臺，一個是用戶付薪平臺。所謂投資驅動平臺是指，把企業從管控型組織變成一個投資平臺，不再有各種部門和事業部，通通都要變成創業團隊，公司與這些團隊只是股東和創業者的關系。過去的組織架構是一個正三角型，是馬克斯•韋伯提出來的科層制。科層制組織最大的特點就是整齊劃一、指令一直到底，要求所有人都貫徹到位。而每個員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級相關，所以並不關心用戶需求。但是，互聯網時代，用戶個性化、市場碎片化，整齊劃一的組織一定會被顛覆。所以，海爾的整個組織，從一個正三角、金字塔型變成了一個扁平化的結構。之前，“正三角”里充滿了各種層級，現在變成一個個創業團隊。那麽，海爾變成了什麽？一個生態圈。從過去的上下級關系變成了投資人與創業者的關系；當然，這和普通的投資者還不一樣，因為一要負責戰略方向正確，二要有一個平臺，驅動員工在正確的道路上前進。過去的職能部門，人力、財務、戰略、信息等就構成了服務平臺，已經做好的創業小微可以在該平臺上面購買服務。因此，員工原來都是由企業發薪，現在既然沒有（傳統意義上的）上下級了。企業上級是誰？員工上級是誰？就是用戶。所以，給用戶創造了價值，就有薪金；沒有創造用戶價值，就沒有薪金。
我們轉型的目標，就是要從原來制造產品的加速器變成孵化創客的加速器。原來就是為了規模，產品做得越多、做得越快、做得越有競爭力越好，現在要變成孵化創客。簡單地說，企業要從原來的產品制造者變成“創客制造者”。
約瑟夫•熊彼特有一句話說得非常好，創新是生產要素的重新組合，所以創新不等於新產品的開發，更重要的是生產要素的重新組合。怎麽重新組合？外面需要你怎麽組合就要怎麽組合，以適應用戶需求，適應市場需求。打一個通俗的比方，如打撲克一樣，抓到什麽牌沒有辦法控制，但能不能贏要看你能不能把手里的牌組合到最佳，既包括相互之間的協調，也包括對對手之間的判斷。
兩大平臺之投資驅動平臺
現在的海爾，沒有層級，只有三種人——平臺主、小微主、創客，都圍著用戶轉。原來的員工，以前要聽從上級指揮，現在要為用戶創造價值，必須要變成創業者、創客，這些創客組成小微創業企業，創客和小微主共同創造用戶、市場。不過，小微主不是由企業任命的，而是創客共同選舉的。創客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時間被小微成員的創客認為不稱職，可以選掉。實際上，海爾的小微主經常有被選掉的。最重要的是，不局限於內部員工，還可以引進外部的資源。這些小微加上社會的資源，就變成了一個生態圈，共同去創造不同的市場。這就會形成有很多並聯平臺的生態圈，對著不同的市場，對著不同的用戶。
我經常引用《維基經濟學》的作者唐•泰普斯科特先生的兩句話，“世界就是你的研發部”、“要麽協作，要麽消失”。我把前一句話延伸了一下，“世界就是你的人力資源部”，全世界的人力資源都可為我所用。例如，有幾個員工在網上發現，有一些孕婦說懷孕之後看電視比較困難，希望躺在床上看。於是，這幾個人就搞了一個家用投影儀，現在做得還不錯。他們不再有自己的研發部：研發資源是美國矽谷的，主要的核心零部件來自美國德州儀器，生產在武漢光谷。後一句話對傳統企業是一個很大的挑戰。因為過去企業一定是與上下遊之間進行博弈的，供應方、營銷商等等都想讓自己的利益最大化，但是現在大家要和用戶一起共同創造需求，要各方的利益都最大化。
轉型到現在，為什麽時間比較長？很大的一個挑戰就是上萬名中間管理層一定要轉變為創業者，否則就要離開。這里所說的“中間管理層”，並不是傳統的中層領導、中層管理者，而是指企業和用戶之間的那一道隔熱墻，這些人不一定有什麽職位，但所有外面來的資源都要經過他們。比如，供應商要到海爾來必須經過他們，這就衍生出很多的問題；現在，所有的供應商只需要通過網絡就可以進入。之前有點像中國的大學，嚴進寬出，而美國大學是寬進嚴出，只有這樣，網絡才可以整合到最好的資源。
企業文化也要從執行力文化轉變成創業文化。這兩種文化的要求、標準是不一樣的。執行力文化就是要求員工一定是執行指令不走樣，今天要求你做好的事情必須今天完成，哪怕下了班幹到晚上十一點也要完成。過去都是把堅定不移執行公司指令的人樹為公司標兵。但是，創業文化要求你以創業成果為立身發展之本，沒有成果就不應該在這里存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。
2014年諾貝爾經濟學獎得主法國人讓•梯若爾在《公司金融理論》一書中指出，有兩種減輕內部人風險的辦法：一是基於經理績效的激勵機制，二是股東可實行監督，對企業很重要。這兩者加起來就是西方社會所謂的委托—代理激勵機制：股東給代理人、經理人期權，經理人給股東利潤。但是，這種辦法只針對少數人，主要是管理者，而海爾現在要讓每個人都成為創業者，每個人都要做好自己的市場、用戶。而且，委托—代理理論是要控制經營風險，我們不是要控制風險，而是要使企業充滿活力。這樣才可以做到德魯克所說的“每個人成為自己的CEO”。當然，我們也面臨著文化上的挑戰，要改變一個觀念，要從“只要聽領導的就行了”變成聽用戶的，用戶就是我的領導。
互聯網時代的變化和挑戰就是三條：第一，零距離，信息零距離；第二，去中心化，互聯網上所有的人都是中心，每個人都是發布者、評論者，符合用戶要求、需求的就可以購買；第三，分布式，資源都是分布的。現在，海爾面臨最重要一個挑戰就是去中心化的問題：怎麽樣滿足每個人都是中心？怎麽樣把組織從原來緊耦合變成松耦合？就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開放的沙子反而更多。我們要把企業鋪開，打造成創業平臺，每個人都可以在上面創業，海爾會得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣，所有的齒輪都在高速運轉，但每一個齒輪都沒有主動性，一旦外界發生變化可能就會轟然倒塌。柯達是全世界膠卷界老大，但在數碼時代轟然倒塌，因為它是一個緊耦合的結構；它發明了數碼相機，但沒有做下去，現在設想如果是松耦合結構，可以切出一塊業務持續做數碼相機，可能也不是今天這個樣子。
松耦合可以解決什麽問題？市場摩擦力。諾貝爾經濟學獎得主羅納德•科斯提出了一個很有名的理論，企業內部不能有市場。為什麽？因為企業里有非常大的市場摩擦力。為什麽會有市場摩擦力？因為企業是一個科層制組織，搜索成本、協調成本很大。現在，我們把這個組織解構了，市場摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社會》里說，互聯網時代很多邊際成本趨向於零，要實現一個協同共享的經濟，所有人在其中既可以共同協同，又可以共享。比如，他說將來很可能GDP會下降，為什麽？我不需要擁有一輛車，因為可以租車；我不需要有玩具，例如現在美國已經有了玩具網站，大家的玩具可以都放在那里，只要領一張卡就可以玩。將來不是擁有權而是訪問權、使用權，所以國家的GDP可能會下降，但對大家來講有好處。海爾這個並聯平臺就可以實現協同共享的經濟，所有的各方包括用戶都在里面，可以做到各方利益最大化，推動往前發展。
我們的目標是什麽？希望小微成為一個自組織並自演進為能進入邊際收益遞增的通路。過去的組織，從來不是自組織，都是他組織，聽命於別人。自組織，必須有兩個條件：第一，正反饋循環，簡言之就是由更好的人創造更高的目標，再帶來更高的價值，又制定更高的目標，優化進來更好的人，二可以引進負熵，讓更好的人進來。這一種自組織，最主要的目標就是可以做到自演進，不要給他制定亦步亦趨的目標，而是讓他自己向目標演進，成為收益邊際遞增的路徑。傳統經濟時代是收益遞減，互聯網時代做好了一定是邊際收益遞增，為什麽？因為過去是封閉的，就這些資源，最後一定是邊際收益遞減，但是現在開放了，而且是自組織，一定可以邊際收益遞增。
例如，之前，我們在遊戲本行業是零，現在由三個80後創建的雷神在一年之內做到行業第二。怎麽做到的？他們深入挖掘了三萬條用戶數據，發現沒有一個遊戲本能讓用戶滿意，整理出了十多個痛點，然後想一定要讓用戶滿意。因為有用戶交互，所以可以整合代工廠、設計資源等社會資源，並引入了風投。當然，他們自己也要跟投，這樣就從執行者變成了所有者，然後現在正考慮從硬件延伸到軟件等。這不是企業給他制定好必須要怎麽樣走，而是機制驅動他們向正確的路線走。
除了雷神這樣的創客小微，還有一種小微是轉型小微，是指我們在這些行業已經做得比較大，比如說冰箱、洗衣機，有成熟的流程。怎麽改變？最大的改變是什麽？要從原來的串聯流程變成並聯流程——原來企業從研發開始，到制造，再到營銷，現在要變成把所有的資源並聯起來，共同面對用戶。比如，過去設計職能是根據設計完之後下一環節的評價拿薪酬，現在怎麽拿？先不要拿，等這個產品到了市場之後產生了效益再來分享，如果不產生效益就要分擔這個風險。因此，他不會再把自己關在實驗室里，而是要走到用戶當中去。這說起來簡單做起來非常困難，因為涉及到很多人的利益。當然，最重要的是開發要改變，傳統時代的產品開發是瀑布式，現在要變成叠代式，先用戶參與，一代一代往前走。
外界質疑我們的做法不符合科斯定律：企業之所以存在是為了使交易成本最小化。其實應該倒過來想，為什麽有的交易成本高，有的低呢？因為人更優秀。所以，開放所有人力資源都為我所用，就沒有這個問題了。其實，海爾真正要直面的問題是對試錯的承受力。這幾年試錯過程時間這麽長，就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能會出現後面沒有辦法控制；太低，轉型又轉不動。怎麽拿捏這個程度很難，這就像凱文•凱利在《失控》中所說的“進化的代價就是失控”，想發展就必須進化，進入進化的過程就很難控制。
兩大平臺之用戶付薪平臺
投資驅動平臺是整個企業結構的變化。企業的關鍵是人，那麽，員工怎麽辦？我們要建立起用戶付薪平臺。之前，海爾的薪酬像今天很多國際大公司一樣是寬帶薪酬。這樣做帶來的問題就是：員工只盯著職級沒有盯著用戶。
海爾用二維點陣圖來評估。橫軸是“企業價值”，衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標；縱坐標是“網絡價值”，也就是用戶價值。過去，一個人賣十萬臺產品，橫軸所代表的指標很高，就可以拿高薪金；現在不行，還要問你賣十萬臺有多少用戶？顧客和企業只是交易關系，交易完成就兩清了；用戶，則是要從產品還沒有出來就要參與，出來之後還要談體驗並叠代。網絡規模包括兩點，第一網絡節點能不能越來越多，第二連接能不能越來越多。我們定義了一個拐點，過了這個拐點就會自驅動，用戶會越來越多。所有小微如果不能到達引爆點就不應存在。
360度評價說到家是封閉的自我評價。現在，海爾直接讓用戶評價，與用戶交互。之前，我們依靠電話中心打電話詢問用戶來評價，現在電話中心已經去掉了近千人。轉型非常需要ZBB（零基預算）思路，你要裁掉一個部門10%的人非常困難，現在不是裁掉多少人，而是整個部門可能要連根去掉，因為沒有必要存在。
薪酬文化也要改變：原來是企業付薪文化，現在是用戶付薪文化，必須要有用戶好評和用戶超值才可能分享，而且要持續引爆才能分享，要分享利潤，分擔風險。例如，有些小微在推進工作時，企業價值超額不少，但是沒有用戶價值，因此就沒有得到真正的薪酬，但小微主掏錢給員工發工資。這肯定是不可持續的，如果一直沒有真正的薪酬就要解散。
哈耶克曾經說過一句話，市場最關鍵的優勢不在於分配效率，而在於信息的自由流動。過去，信息肯定沒有辦法自由流動，信息都是不對稱的，現在員工和用戶融為一體，首先解決信息的不對稱。第二，員工要相互融為一體，自演進出用戶最佳體驗。英國女學者丹娜•左哈爾提出了量子管理學。她說世界由很多能量球組成，這些能量球相互碰撞，碰撞之後不會離開，而是碰撞之後融合到一起，會衍生出新的事物，這與牛頓思維完全不一樣，因為牛頓思維是碰撞之後就離開了，世界是靜態的，而世界應是動態的。
海爾的“三化”——企業平臺化、員工創客化、用戶個性化，最關鍵是員工能不能成為創客。當時，全世界都在學習豐田管理模式時，我始終想知道德魯克對豐田模式是怎麽評價的，我沒有看到一篇德魯克贊揚豐田的文章。後來，我看到德魯克在《已經發生的未來》，專門講為何沒有高度評價豐田模式。因為他認為豐田模式沒有體現出目標管理和自我控制的精髓。第一，沒有體現出個人尊嚴，第二，沒有體現出機會公平。員工下班也在做技術創新、技術改進，現場也做得很好，但都受指令於領導而不是自發，沒有體現自己的價值。個人自發，其實就是可以要使自己得到別人尊重。有沒有這個機會？沒有。另外，他不接觸用戶，有等級也就沒有機會公平。
海爾的大家電配送是全國最好最大的。我們有九萬輛車，一輛車一個司機一個安裝工，就18萬人。過去配送車是由電話中心指揮，再把信息集中起來評價。現在這些中間層都去掉了，把所有的評價權都交給用戶，“超時免單”，例如約定七點送到，過了七點送到送的貨就不要錢了。還真有用戶故意做實驗，提出淩晨一點給我送，沒想到送到的時候他在家里睡覺。這個比事後再評價好得多，九萬多輛車沒有辦法評價。這個用戶評價出來之後，網上誰的評價最好，這個訂單就自動到這個車了；點贊的高，得到的訂單就多，點贊少就沒有了。所以，“車小微”就不是指一輛車，一輛可以發展成十幾輛幾十輛，而有的可能就被淘汰兼並了。總之，評價員工這個很重要的是權力，一定要放給用戶。
另一個例子是水盒子。起初我們和以色列合作做了一個凈水機，自認為非常好，檢測評價也非常好，因為以色列是非常缺水的國家，所以對水處理有獨到的一套。但是，賣起來就是不行。後來才發現沒有跟用戶交互，於是搞了一個水盒子，直接讓用戶測自己家里的水質，然後根據水質提供解決方案。由此形成的凈水平臺發展很快，也有很多風投投資。
有人質疑，員工只管自己不管別人，協作會更難，其次很可能只管短期，不管長期。一開始的確有這兩個問題。但是，我們用二維點陣解決了這個問題。其實，我們真正面臨的問題是員工適應二維點陣，到目前為止還沒有建立起一套完善的用戶付薪體系。我個人想應該像資產負債表，員工的薪酬和員工創造的價值，也應該和借貸關系一樣。
《易經》否卦有句爻辭“傾否，而非否傾”。主動顛覆封閉的局面，而不是被封閉的局面所顛覆，這是我們現在一直要探索的主要原因。就像克萊納在《管理百年》里面所說的，“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問”。“傾否”不是只傾一次、一勞永逸，而是要根據時代不斷地顛覆，不斷地“傾否”。我們永恒的追求是什麽？就是為了使海爾真正變成一個時代的企業。
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